Universidad Católica de Córdoba

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Licenciatura en Administración de Empresas

DIRECCIÓN Y ESTRATEGIA DE EMPRESAS

UNIDAD TEMÁTICA 4
INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS

“Rompiendo esquemas: La Innovación”

Titular de Cátedra: MBA. Rennella Raúl
Profesor Adjunto: Lic. Riaño Mario
Coordinadora: Lic. Ribbert Elsa
Turno: Mañana
Cátedra: D
Integrantes:
 Briñón Ignacio (ignaciobrinon@gmail.com) (351-5727187)
 Brollo Ignacio ( brolloi@hotmail.com) (348-2601870)
 López Matías (reef_cs91@hotmail.com) (351-3436815)
 Murillo Pablo (pmurillo_j@hotmail.com) (351-6784003)
 Vela Pilar (m.vela@ei-montpellier.com) (351-3041059)

11 de Mayo de 2016
Contenido
INTRODUCCIÓN GENERAL................................................................................................................................. 5
PERSPECTIVA I: La Innovación y sus componentes........................................................................................ 7
Innovación.................................................................................................................................................................................... 7
Falsa idea de Innovación.......................................................................................................................................................... 7
Tipos de innovación.................................................................................................................................................................. 8
Las piezas de la innovación.................................................................................................................................................. 10
Globalización............................................................................................................................................................................ 11
Ruptura de paradigmas..................................................................................................................................................... 11
Digitalización: La nueva era........................................................................................................................................... 12
Internet y sus efectos impulsores................................................................................................................................... 13
Conclusión................................................................................................................................................................................. 14
PERSPECTIVA II: Las Personas, el eslabón impulsor.................................................................................... 15
El cerebro y la innovación.................................................................................................................................................... 15
Plasticidad y la relación entre emprendedores e innovadores.................................................................................. 16
El miedo, catalizador o destructor...................................................................................................................................... 17
El hombre, un ser supersocial.............................................................................................................................................. 19
La cultura innovadora: condición necesaria para ganar el futuro.............................................................................19
La función de la educación en una cultura innovadora........................................................................................... 20
El protagonista eres tú....................................................................................................................................................... 21
La administración de la creatividad................................................................................................................................... 22
Conclusión................................................................................................................................................................................. 24
PERSPECTIVA III: La Innovación y el proceso de aplicación....................................................................25
Administración de la innovación y ventaja competitiva.............................................................................................. 25
Estrategias de innovación de carácter interno............................................................................................................ 26
Estrategias de innovación de carácter externo........................................................................................................... 26
Estrategia de innovación disruptiva................................................................................................................................... 28
Cambios producidos por la tecnología.............................................................................................................................. 28
Modelos de Innovación......................................................................................................................................................... 29
Modelos Estáticos............................................................................................................................................................... 29
Modelos Dinámicos........................................................................................................................................................... 29
Como construir una capacidad sistémica......................................................................................................................... 30
Innovación a través de los modelos de negocio............................................................................................................. 34
Objetivos de la innovación en modelos de negocio................................................................................................. 34
Proceso de negocio para la innovación............................................................................................................................. 35

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 Sistema de control de la innovación.................................................................................................................................. 36
Medición del desempeño de la innovación................................................................................................................. 36
Matriz Integral de Estadísticas....................................................................................................................................... 36
Impedimentos para la innovación....................................................................................................................................... 37
Conclusión................................................................................................................................................................................. 37
PERSPECTIVA IV: El ambiente europeo y la Innovación............................................................................. 39
Política de investigación y de innovación........................................................................................................................ 39
La ambición europea “Horizonte 2020”...................................................................................................................... 39
La ambición francesa “Innovación 2030”................................................................................................................... 40
Apertura y visibilidad internacional.................................................................................................................................. 41
Programa NETVA.............................................................................................................................................................. 41
La French Tech.................................................................................................................................................................... 41
Emprendimiento, innovación y universidad.................................................................................................................... 43
Cultura de la innovación y espíritu empresarial........................................................................................................ 43
Las incubadoras universitarias........................................................................................................................................ 43
Cooperación, solidaridad e igualdad de las oportunidades......................................................................................... 44
El lugar de las mujeres en el emprendimiento y la innovación................................................................................. 44
Las mujeres, potencial emprendedor inexplotado en Europa................................................................................44
Innovación y empredendurismo de las mujeres en Francia................................................................................... 45
Responsabilidad social y desarrollo sostenible, ejes fundamentales de la innovación.......................................45
Conclusión................................................................................................................................................................................. 48
PERSPECTIVA V: Argentina en pos del objetivo, Innovar...........................................................................49
Trabas y oportunidades del gobierno................................................................................................................................. 49
Cultura Argentina: El estigma del fracaso....................................................................................................................... 50
El objetivo de las Pymes: exportar..................................................................................................................................... 50
Empresas familiares y la aplicación de la innovación.................................................................................................. 52
Conclusioó n:............................................................................................................................................................................... 53
CONCLUSIÓN GENERAL.................................................................................................................................... 54
GLOSARIO.................................................................................................................................................................. 55
ANEXO.......................................................................................................................................................................... 58
1.-“La vulneración de derechos y la omisión del empleador”................................................................................... 58
2.- Efecto Medici: La innovación surge de zonas de frontera.................................................................................... 59
3.-Heurísticos: Los atajos mentales del pensamiento humano.................................................................................. 61
4.-La teoría del Cerebro Triuno........................................................................................................................................... 63
5.-Por qué la inteligencia emocional es clave en la gestión empresarial................................................................66
6.- Donde nacen las estrellas................................................................................................................................................ 67

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 7.- La Eco-innovación en el corazón de las políticas europeas – Comisión Europea.........................................68
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................................................... 71
Libros.......................................................................................................................................................................................... 71
Artículos y páginas de internet............................................................................................................................................ 72

Gráficos
Gráfico 1. Emprendedores y sus edades......................................................................................................... 17
Gráfico 2: Las Metrópolis French Tech – Fuente Fench Tech.................................................................42
Gráfico 3 : Infografía de la eco-innovación – Comisión Europea..........................................................46

Tablas
Tabla 1: Puntuación de la educación y formación....................................................................................... 21

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INTRODUCCIÓN GENERAL
A lo largo de la historia de la humanidad, se ha dado y se viene dando un fenómeno social llamado
“innovación” que provoca grandes rupturas en los paradigmas sociales. Con esta monografía se
pretende abarcar los principales aspectos de este fenómeno y analizar su impacto en el mundo de los
negocios.

Con la ambición de que este estudio brinde al lector una síntesis global del concepto de innovación,
se abordará la temática desde diferentes perspectivas. Se partirá desde la consolidación de un
concepto base, que englobe las diferentes ideas de los especialistas, para luego seguir con el
análisis de sus características y elementos clave, y finalizar con su impacto en el mundo actual,
tanto en un contexto local como global.

Al desarrollar el tema desde diferentes perspectivas se busca alcanzar un conocimiento pleno e

integrado de lo que es la innovación como fenómeno de creación y aprovechamiento de nuevas

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oportunidades, en un mundo globalizado y dinámico como el actual, partiendo desde la concepción
de la innovación para pasar al estudio de como las personas intervienen en este hasta su correcta
implementación en las organizaciones y finalizar con un estudio del contexto nacional e
internacional en el que se desarrolla, mostrando a la innovación como factor de transición entre el
pasado y el futuro.

Con el siguiente trabajo se procura dar respuesta a interrogantes que se les presentan a altos
gerentes y directivos en la actualidad: ¿Por dónde se empieza a innovar? ¿Cómo descubrir
oportunidades y llevarlas a cabo? ¿Cómo hacer de la innovación una gran inversión redituable?
¿Cuál es la relación entre creatividad e innovación? ¿Cómo transformar un plantel de empleados
comunes en innovadores de primer nivel? ¿Cómo evaluar el desempeño de la innovación? ¿Cómo
convertir a la innovación en una capacidad sostenible de la empresa en cualquier contexto de
negocio?

A continuación se hará una breve descripción de las perspectivas que se van a analizar:

En la primera perspectiva se citan los conceptos de innovación más aceptados en el medio

empresarial, a partir de los cuales se propone un concepto general de lo que es innovación, en un
intento de englobar las ideas y conceptos considerados más relevantes por el presente trabajo, así
como también el impacto que tiene el fenómeno de la globalización con respeto a la misma, ya que
en un mundo tan dinámico, variable y volátil como el actual, hacer caso omiso de la globalización
implica negar la realidad. En este contexto globalizado las empresas y organizaciones que no se
adaptan e innovan pierden competitividad y por ende rentabilidad.

La segunda perspectiva evocará la visión que tiene una persona respecto del concepto de
innovación, los miedos que conlleva y la conformación de modelos mentales que llevan a la
aparición de una nueva cultura.

La tercera perspectiva conllevará un análisis del efecto de la innovación dentro de las empresas, sus
diferentes métodos de aplicación y las ventajas obtenidas en función a la innovación.

La cuarta perspectiva trata acerca de la aplicación de la innovación en Europa, y más

específicamente en Francia, como una herramienta para lograr mantener el equilibrio entre la
satisfacción de las necesidades del hombre, como ente consumidor o extractor de recursos naturales,
y la preservación y cuidado del medio ambiente. Se realizará un análisis de la influencia en la
innovación de factores tales como las Políticas de Estado y la educación, así como también la forma
en que la sociedad y los emprendedores aplican la innovación ecológica y social como precursores
del cambio hacia una nueva realidad.

La quinta perspectiva mostrará una visión general de cómo se trata la innovación dentro de la
Argentina. Adicionalmente, se hará un relevamiento y análisis de las acciones implementadas por el
último gobierno, que abarcará la aceptación o no de la cultura argentina con respecto a la
innovación, además de la aplicación de la innovación por parte de las empresas argentinas, sean
estas PYMES, familiares, grandes, etc.

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PERSPECTIVA I: La Innovación y sus
componentes
La meta de esta perspectiva consistirá en el surgimiento de un concepto integrador de lo que es la
innovación, en función de las diferentes concepciones que se fueron dando a lo largo de las últimas
décadas. Pretende también explicar el por qué se considera a la innovación como fenómeno social,
de manera tal que el lector utilice estos conceptos como plataforma para comprender las posteriores
perspectivas. Con este fin se dará a conocer las diferentes tipologías de la innovación tanto en un
nivel de organización como de elemento que forma parte de la sociedad. Para finalizar se realizará
una concatenación del concepto de innovación con el fenómeno de la globalización, y de cómo éste
ha revolucionado a la innovación.

Innovación
Durante mucho tiempo se ha tratado de alcanzar una definición concreta de lo que es en realidad la
innovación, temática que fue objeto de estudio en numerosas publicaciones, libros, artículos,
ponencias, etc. A raíz de ello y dada la multitud de concepciones, se optó por elegir las más

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representativas y las que más han perdurado a lo largo del paso del tiempo. Entre ellas se destacan
las siguientes:
 Joseph Schumpter (1934).-“Proceso de encontrar aplicaciones económicas para las
invenciones”.
 Martínez (1986).-“Se orienta a crear un valor que satisfaga necesidades y deseos de un
grupo en particular o de la sociedad en general”.
 Tushman y Nadler (1986).-“Es la creación de un proceso, producto o servicio, que sea
nuevo para la unidad de negocios”.
 Bunge (1989).- “Es un término que conceptualmente pertenece a las ciencias sociales y a
otras ciencias formales y fácticas”.
 Drucker (1991).- “Es el instrumento clave de los empresarios, el medio por el cual se
aprovechan las oportunidades. Concebir y realizar algo nuevo, todavía desconocido e
inexistente, con el objeto de establecer relaciones económicas nuevas entre elementos viejos,
conocidos y los existentes, y darles así una dimensión económica nueva”
 O.C.D.E (2005).- “Introducción de un producto o servicio, proceso, de un método de
comercialización, nuevo o significativamente mejorado, aplicados a las prácticas de un
negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas”.

Tomando en cuenta las diferentes concepciones mencionadas anteriormente es que se plantea en

esta perspectiva, concatenar todas ellas en un único concepto de la siguiente manera:
“Innovación es el Fenómeno Social que se inicia en el momento de la concepción de la idea por un
individuo, la cual pasa a ser debatida, contrariada y desarrollada por el grupo que lo rodea y
posteriormente por la sociedad, persiguiendo el objetivo de hacer uso de las oportunidades y
necesidades internas o externas, que influyen en él, de forma que sirva de catalizador para
implementarlo, para crear o modificar productos, procesos de negocio, relaciones con los
proveedores, etc., de manera que permita añadir “Valor” al servicio o producto, el cual debe ser
valorado y aceptado por la sociedad”.

Falsa idea de Innovación

Según decía Mark Twain “Un hombre con una idea es un loco hasta que triunfa”, lo cual es
correcto pero no es posible concebir a la idea en sí misma como innovación, ya que en esas
circunstancias, toda idea creativa podría ser considerada como innovación. El concepto va más allá,
implica aceptación además de la existencia de recursos y tecnología. En palabras de Warren
Bennis.-“La innovación jamás será aceptada de inmediato”; la innovación debe ser aceptada, en
primer lugar, por los colegas del innovador y ejecutivos de la organización y posteriormente por la
sociedad. Sin embargo, este concepto continúa incompleto ya que para que la innovación pueda ser
concebida como tal debe ser plasmada en la realidad, es decir es necesario contar con los recursos y
la tecnología necesarios. Por otra parte “innovar no es necesariamente sinónimo de
invención” de un nuevo producto o servicio. Innovar puede ser adaptar, mejorar, inclusive
reintroducir un producto o proceso que fue aplicado en el pasado, cambiar la manera de hacer las
cosas de forma que genere un mejor resultado o un ahorro de costes en cualquier departamento de
una empresa y que pueda permitir una aplicación inteligente o novedosa por parte del cliente.
“Innovación no es calidad”, según la licenciada Lorena Piazze, quien es la presenta directora de
“E+E”, destaca que la calidad es atributo que hay que buscar pero no es en sí mismo la innovación
ya que calidad es 100% eficiencia, mientras que innovación es 90% error. Sólo se puede innovar
equivocándose, fallando, errando y fracasando en su concepción e implementación. De acuerdo a
esto será posible conocer a fondo las variantes de la innovación desarrolladas por las
organizaciones.

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Tipos de innovación
En esta etapa se pretende categorizar los diferentes tipos de innovación que se dan en la
organización y sobre los cuales es posible que esta llegue a ejercer cierto control en su ejecución:

 Innovación del producto: En esta categoría se hace énfasis en los recursos (tecnología) y en
el marketing (basado este último en un agregado tangible y/o intangible), que son puestos a
disposición para el desarrollo de un producto. Desde el punto de vista de una experta con
Lorena Piazze esta es.-“la manifestación más visible y conocida de la innovación”.

Caso Hoope: Ernesto Rodríguez Leal, emprendedor mexicano, junto con sus dos socias Damel
Mektepbayeva (Kazakhstan) e Irina Rymshina (Rusia / Perú), desarrollaron un producto sumamente
innovador. Hoope, es un dispositivo médico de bajo costo en forma de anillo, el cual, de manera
sencilla, rápida y sin dolor, realiza una prueba de sangre para dar resultados de cuatro de las
enfermedades venéreas de transmisión sexual más comunes y tratables (Sífilis, Gonorrea y
Clamidia).

Los resultados se muestran automáticamente en una aplicación que se puede descargar en el

smartphone. Es un proyecto sumamente innovador y de gran impacto en el sector salud que podría
cambiar los análisis de sangre tal como se conocen en el presente. Esta puede ser la respuesta a la
prevención efectiva de enfermedades como el sida y la diabetes.

 Innovación en el proceso de negocio: Cambio en la conducción de las actividades de la

organización, en la forma en que esta se organiza y ejecuta sus funciones, consecuencia
probablemente de los avances tecnológicos o de la reconfiguración estructural u operacional.
(Se analizará con mayor profundidad en la Perspectiva 2)

Caso Minería: La mina Radomiro Tonic, de Codelco es un yacimiento de cobre ubicado cerca de
Chuquicamata y Calama, Chile en el cual se da una explotación a cielo abierto desde 1995, ha sido
uno de los primeros yacimientos del mundo en incorporar soluciones robóticas en parte de sus
actividades productivas, sobre todo en aquellas que implican un contacto directo con ambientes
potencialmente dañinos, con alto nivel de riesgo para los trabajadores y en aquellas que no generan
gran valor agregado.

 Innovación estratégica: Implica un cambio en el modelo de negocio o en la adopción de uno

nuevo, impulsado por cambios en el entorno externo o cambios en el ámbito interno.

Caso HP: Esta organización se transformó a sí misma, desde ser una compañía de instrumentación
electrónica, hasta convertirse en la década de los 80 en una compañía de computadoras que,
posteriormente, se convirtió en una fábrica de impresoras de las más grandes del mercado.
Recientemente, pasó de ser un fabricante de circuitos de microprocesadores y de computadores
personales a convertirse en un productor de circuitos y equipos y también de redes informáticas.
Actualmente, su actividad también se está desplazando hacia la producción de aparatos electrónicos
para los consumidores.

Se debe tener muy en cuenta que la organización forma parte de un ambiente el cual influye
directamente sobre la necesidad de que surja alguna de las innovaciones anteriormente definidas.
Cabe, asimismo, hacer mención de que el proceso de globalización de una manera u otra ha
provocado cambios en tendencias de consumo e ideológicos en la sociedad de hoy en día. Desde el
punto de vista social es posible distinguir los siguientes tipos de innovaciones:

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  Innovación Social y de tendencias de mercado: Es digno de mencionar los cambios en la
tendencia o cambios en las necesidades y gustos del mercado. Estos cambios son paulatinos,
lentos y pueden abarcar inclusive décadas, los mismos que tienen gran influencia en el modo
de vida y en los modelos mentales sociales que forjan el mundo del futuro. La innovación
debe, en estas circunstancias, ser oportuna, introducirla en un momento inadecuado puede
causar problemas financieros serios.

Caso Ben & Jerry's: Esta empresa dio inicio como un pequeño puesto de helados en Burlington,
Vermont, en 1978, y ha crecido hasta transformarse en una empresa líder en la fabricación de
helados. En la actualidad la compañía está enfocada en mostrarse como protectora del medio
ambiente. Campañas como "Lick Global Warming" se publicitan en los productos y el sitio web de
la empresa para contarle a la gente acerca de la postura de la compañía respecto de los efectos de las
emisiones de dióxido de carbono al ambiente. Ben & Jerry's al mismo tiempo se encarga de realizar
prácticas ambientales responsables, siendo socio de empresas que también tienen una conciencia
ambientalista. Pero esto no se queda aquí ya que es uno de los precursores de las marchas llevadas a
cabo en Washington D.C, con el objetivo de concientizar a la gente y al gobierno. Una de estas fue
el esfuerzo "Baked Alaska" contra la perforación en el refugio ártico.

 Innovaciones políticas: Cambios en el escenario político repercuten en la dirección y el

desarrollo de la sociedad, como así también en las organizaciones como por ejemplo
legislaciones, reformas institucionales, etc.

 Innovación filosófica: Nuevo pensamiento filosófico tiene un efecto significativo en la

sociedad en la sociedad y en la forma en que esta se administra y conduce a sí misma,
llegando a cambiar inclusive la discriminación entre lo bueno y lo malo.

Caso Café Therapy, en la República Checa, es un café ligado al crecimiento de la filosofía zen,
mindfullness, bienestar y salud. Originalmente, este restaurante realizaba talleres enfocados a la
rehabilitación para drogodependientes, sin embargo, con el transcurrir del tiempo, fueron
evolucionando de forma tal, que, en el presente básicamente ofrecen la posibilidad de trabajar el
cuerpo y la mente, obtener relajación, etc. Se trata de ofrecer una experiencia diferente al cliente y
en especial para los hombres de negocios ya que se encuentra cerca de la zona empresarial de Praga.
Su particularidad no es otra que darle la oportunidad a la persona de negocios de sentir una
experiencia de solo tomar una apacible taza de café sino también buscar relajarse del estrés de su
labor cotidiana.

Las piezas de la innovación

La influencia que ejerce la existencia de estos elementos condiciona, indiscutiblemente, la aparición
de innovaciones y con ella el desarrollo y crecimiento de las organizaciones en un determinado
ámbito, con características socio-económicas y culturales únicas. A continuación se hará mención
de la forma en que estas influyen al momento de percibir la innovación, sean desde ópticas realistas
o ideales:

 Las relaciones y círculos sociales (Cultura): La existencia de prejuicios y de una marcada

tendencia hacia una concepción de que el Fracaso (del cual se hablará en específico en la
Perspectiva III) tiene un impacto muy profundo en las personas llevando al extremo de
condenar al empresario y al fracaso de sus iniciativas, por más creativas y prometedoras que
estas sean. Aquel país que tenga una cultura con esa tendencia, tendrá que tener presente
que su gente marcará y estigmatizará a aquellos que han tenido el coraje de innovar o de
emprender y que fracasaron, caracterizándoles como perdedores e ilusos, mandando un
mensaje indirecto a su gente diciéndoles que.- “no lo intenten ya que sus ideas no valen el

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 esfuerzo y que están condenados a ser más del montón”. Por otra parte, la forma en que
interpreten la idea de “correr riesgos” y “confianza” originará una cultura que servirá de
propulsor o barrera hacia la innovación. Una cultura que apueste siempre a lo seguro y que
desconfíe de su prójimo estará condena a estar permanentemente sometida a la rutina y a la
mediocridad. La otra cara de la moneda sería estar frente a una cultura que premie y
glorifique a la innovación, que perciba al fracaso no como un pretexto para la burla, sino
como una cicatriz de batalla que imponga respeto, acercando a la conformación de una
cultura del emprendimiento y la administración colectiva, en la cual sea digno de méritos
arriesgarse para cambiar la realidad de la persona, así como de la sociedad. La no adopción
de este tipo de cultura, significa que cualquier otro esfuerzo por promover la innovación será
inútil, porque la cultura engloba los preceptos de toda una sociedad.

 Educación: La aplicación a rajatabla de la pedagogía cartesiana, sustentada en la

afirmación de que es tan posible predecir el comportamiento de determinadas variables
sociales, como el mismo comportamiento humano, así como es posible predecir la situación
en que se encontrará un planeta en un periodo de tiempo determinado, es una de las
principales razones por las que el ser humano tiende a convertirse en un espectador alejado
del mundo, más ocupado en explicarlo que en transformarlo. Es posible evidenciar esto en la
concepción simplicista de las organizaciones como una máquina a optimizar y a hacerla más
eficiente. De igual forma es concebido como un sistema basado en el método de aprendizaje
de reflexión individual, en el cual el sustento del éxito es el de ser poseedor de información
para alcanzar el éxito.

Siendo la educación un pilar elemental para la formación del capital humano, es necesario e
imprescindible cambiar la idea de que el comportamiento humano es completamente
predecible, cosa que no es y nunca será así (se hará un análisis más profundo en la
Perspectiva II). En la era “antropozoica” no basta con el conocimiento, ya que hacer
excesivo hincapié en este elemento crea la “ceguera cognitiva” (un estado en el cual se
ignora aquello que excede a lo conocido). Además de ser poseedores de información, es
necesario cultivar las competencias pragmáticas mediante prácticas que requieren de
flexibilidad, colaboración e improvisación, es decir fomentar el aprendizaje formando
comunidades y redes sobre las cuales el individuo fomente la confianza mutua, llevando a
una comprensión social del aprendizaje sustentada en la expansión de habilidades de acción
y capacidades de comprensión, forjando la fortaleza emocional.

 Gobierno: ¿Son los gobiernos el motor de la innovación? No es posible ni negarlo ni

afirmarlo, ya que, como lo expresó Peter Nicholson (2000).- “El gobierno puede encerar la
tabla de surf, pero son las organizaciones aquellas que toman la ola”. Los gobiernos se
encuentran en una situación delicada puesto que pueden ser flexibles con los empresarios,
pero al hacer eso dejan muy vulnerable a los empleados, a los que se les quitan beneficios,
como en el caso de Chile (Ver anexo 1), mientras que por el otro lado ser defensores de los
empleados, presionan a los empresarios a ser exitosos, puesto que si fracasan serán más
castigados, y quedarán tan endeudados que muy difícilmente podrán levantarse e intentarlo
de nuevo. Ante esta situación los gobiernos tiene la ardua labor de encontrar el equilibrio
entre emprendedores y empleados. ¿Cómo? Flexibilizando las leyes para que permitan la
creación de emprendimientos, que traten la quiebra de las organizaciones de forma que se
evite el castigo excesivo y que sean rigurosas con la aplicación de leyes dirigidas a respetar
los derechos y beneficios de los empleados, disminuyendo la excesiva burocracia ante la
circulación del personal permitiendo de esta manera que ambas partes puedan crecer y
desarrollarse. Se ha de destacar que la inversión que se realice en la Investigación y
Desarrollo debe ser representativa, al igual que dar incentivos a seguir carreras de ingeniería

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 y de sistemas informáticos para promover la creación de tecnologías de aplicación,
permitiendo el nexo entre universitarios de diferentes carreras, como las tecnológicas,
biológicas, farmacéuticas, etc., con las de especialización de negocios, planteando un
programa de integración y de complemento académico.

 Empresas: Son el escenario de la innovación. Los líderes deben implantar una cultura
innovadora que fomente la generación de ideas y la innovación. Para ello deben adaptar sus
estructuras y procedimientos a la nueva realidad, creando una organización dinámica que se
pueda adaptar a la sociedad actual.

 Personas: Son el centro de la innovación. De ellas surgen las ideas, las motivaciones y las
ambiciones que dan lugar a la innovación. Todo lo demás debe circular en torno a las
personas. Cada persona es distinta. Creativos, líderes, directivos, emprendedores... todos
ellos tienen su rol en la innovación y todos son importantes.

 Responsabilidad social: Posibilita un tipo de innovación que el mercado olvida. La

innovación social puede no ofrecer beneficios económicos a las empresas, pero sí genera
beneficios sociales. Tanto gobiernos como empresas y organizaciones sin ánimo de lucro
deben unirse en un intento por innovar si quieren solventar los grandes problemas del
mundo.

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 Globalización
Ruptura de paradigmas
Se ha de tener presente que en la actualidad los preceptos básicos que permitían a las
organizaciones alcanzar el éxito y conservar una rentabilidad alta, ya forman parte del pasado y de
la historia. Estos fueron quebrantados y destrozados por un fenómeno tan abrumador como es la
Globalización. A continuación se da conocer como este fenómeno hizo estragos con los conceptos
que en un momento se creyeron idóneos.

 Recursos democratizados: En el pasado, poseer un recurso clave e información relevante

del mercado o la posesión de fórmulas o procesos de negocios bajo secreto, era lo que
permitía localizarse en posiciones cómodas en el mercado han terminado. En la actualidad
se vive en un mundo en el cual la tecnología permite el acceso a recursos que en un
momento parecían inaccesibles, debido a la distancia o la imposibilidad de explotación de
recursos naturales. Ante estas circunstancias se optó por la aplicación de un proceso de
interacción con los proveedores, pero ya no locales sino más bien globales especializados.

 Los Clientes: Preceptos ya inservibles:

 Orientarse al cliente ya no basta: Entender el escenario teniendo presente la

investigación, pero ya no para confirmar sus supuestos sino para informarse de un
mercado que sigue tendencias por ciertos lapsos de tiempo y luego, muy
probablemente, se pierdan para dar paso a otras nuevas.

 Era como jugar golf ahora es ajedrez: En un principio las organizaciones proponían y
los mercados respondían. La estrategia no era necesaria, una estructura competitiva
era suficiente. En la actualidad las organizaciones están inmersas en un mundo con
clientes escasos y muchos oferentes, en medio de una “guerra empresarial”, en la
cual de la noche a la mañana un aliado puede convertirse en competencia o viceversa
y surgir del lugar menos esperado.

 Principio N=1: Según C.K Prahalad autor de “La nueva era de la innovación”
(2009), sostiene la existencia de un principio bajo el cual el cliente basa su
comportamiento.- “corazón del producto o servicio es la experiencia”, lo que
significa algo concreto que las experiencias, comportamientos y habilidades de las
personas serán co-creadores de una propuesta de valor para la misma empresa. En
términos simples el cliente dejó de ser observador y pasó a ser el protagonista dentro
del marco empresarial, ya que la forma en que viven sus experiencias se convierten
en representantes de la imagen de la empresa.

Caso Lego: La marca danesa LEGO proveniente del término danés 'leg godt', que significa 'Juega
Bien', que dio el espacio para que sus usuarios creen una multitud de universos, ahora les da la
oportunidad de colaborar y co-crear con la marca, a través de Lego Cuusoo, una plataforma donde
los consumidores pueden compartir un diseño o proyecto de producto Lego y convertirlo en
realidad. Para esto es necesario conseguir el apoyo y voto de 10.000 seguidores y así tu proyecto
será tenido en cuenta por Lego en su revisión cuatrimestral para analizar si se convierte en un
producto oficial Lego. El creador del diseño se llevará el 1% de las ganancias totales. Algunos
diseños que se han convertido en productos Lego son: “Back to the Future” o “Modular Western
Town”.

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 Digitalización: La nueva era
Basándose en los nuevos supuestos, tales como en la experiencia del cliente como factor de
relevancia y en que es necesario el acceso a los recursos y no la posesión de estos, ninguna industria
que quiera sobrevivir en la actualidad podría decirse que es inmune a esta ya que tiene
implicaciones masivas al momento de llevar adelante la creación de valor para una organización.
Esta no es tendencia, es un giro en la forma en que se tiene que observar el contexto, que además se
consolida a una velocidad nunca antes vista en la adaptación de una tecnología. Implica el
desarrollo de una nueva forma de hacer negocios sustentado en una relación fundada en la
transparencia de los procesos de negocios, en el libre acceso de datos y en el entendimiento
compartido de riesgos y beneficios.

El proceso implica que los modelos de negocio tengan en cuenta lo siguiente:

 El valor ha pasado del producto a las soluciones y de estas a las experiencias únicas y
personalizadas.
 Ninguna compañía tiene a su disposición los recursos necesarios para brindar experiencias,
por ende trata de acceder a ellos cueste lo que cueste.
 Debe de presentar un sistema flexible.
 Se deben desarrollar modelos que permitan a la organización a un consumidor de entre
millones.
 Acceso ubicuo a la información.
 Sistema de arquitectura tecnológica, en la cual todos los miembros tengan acceso a la
información.
 Interfaz muy simple con el consumidor.
 Necesidad de escalar y reducir las operaciones es un imperativo estratégico en un mundo
donde se busca que la experiencia del cliente sea idónea.

Caso Apple: La marca ha puesto sus ojos en el mercado de los lápices o lapiceras pero claro de los
virtuales, también conocidos como stylus. La USPTO, ha otorgado una nueva patente que describe
un dispositivo que puede capturar la escritura a mano del usuario sin importar la superficie en la que
escriba y considerando un amplio rango de trazos. El dispositivo utiliza un acelerómetro y otros
sensores de movimiento y se activa automáticamente cuando el usuario lo toma, o bien cuando es
presionado contra el papel u otra superficie. Los datos son transmitidos en tiempo real o en
intervalos de tiempo para preservar la vida útil de la batería.
La idea es poder producir una versión digital de los textos al tiempo en que se produce una versión
analógica en uno de tantos soportes posibles. Esto incluye lapiceras propiamente dichas, lápices y
fibrones, si se escribe, por ejemplo, en un pizarrón.
Internet y sus efectos impulsores
Juan Carlos Lucas en el libro “El arte de Hacer Historia” (2013) hizo la siguiente
aseveración.-“Innovar es cultivar rarezas”,para entender esta idea es necesario comprender lo que
es el “Efecto Medici” (Ver anexo 2), que consiste en la obtención de información mediante la
Fertilización Cruzada, proceso que logra canalizar el descubrimiento de prácticas que pueden ser
desconocidas y extrañas para una determinada cultura pero que para otra, de la que proceden y que
puede estar en el otro extremo del mundo sean completamente normales, pueden tener la cualidad
de satisfacer ciertas preocupaciones o necesidades de aquella cultura que las desconoce. Este efecto
tiene un claro origen, las redes de comunicación. Estas permiten llevar adelante una comunicación
constante y fluida, por ende las conversaciones entre personas de orígenes completamente
diferentes se ha convertido en algo completamente normal y cotidiano. El beneficio que brinda la
Fertilización Cruzada, consiste en que una actividad o proceso de cualquier índole (culinaria,
deportiva, médica, etc.) puede ser adoptada, cambiada y alterada, de tal forma que sea posible
utilizarla en una sociedad muy distinta a la que lo originó. Estas actividades o procesos, deben de
ser originales y desconocidos para los miembros de la sociedad donde se la quiere aplicar. Para ello

64
debe existir cierta armonía al momento de aplicarlo, es decir no debe existir conflicto con las
ideologías, filosofías y principios de la sociedad de origen respecto a las de aquella que intenta
adoptarlos. La competencia que facilita este beneficio, consiste en la detección o identificación de
estas prácticas denominadas “anormales”, por medio de la escucha activa durante toda conversación
con personas pertenecientes a otras culturas.

Otro facilitador para la innovación es el de la recuperación histórica. En la actualidad es posible

conocer prácticas, que eran aplicadas en la antigüedad por una sociedad dada, tan solo con hacer
click en una tecla de la computadora. Por medio de esta recuperación es posible aprovechar los
beneficios olvidados de estas prácticas y adaptarlas al medio y a los gustos actuales.

Otro beneficio es el de la obtención de recursos en forma expedita de cualquier parte del mundo,
considerando la palabra recurso en toda la amplitud de la palabra. Otra ventaja es la posibilidad de
encontrar gente capacitada para cierta actividad, personal que puede ser originario de otro
continente, e inclusive recursos naturales que están en zonas muy lejanas.

En conclusión este nexo informático permite crear nuevas formas de innovar ya sea en los servicios
prestados, cambiando los procesos de negocio, etc.

Caso Open English: Los cursos tradicionales de enseñanza del idioma inglés utilizan un método,
más o menos estandarizado, que, por lo general, se entrega a cada estudiante a través de libros o
CDs. Se ha demostrado que este enfoque no ofrece resultados óptimos al alumno, debido al amplio
espectro de las necesidades individuales insatisfechas y en cierta forma también a las diferentes
capacidades de aprendizaje de las personas. Por ello, la nueva generación de enseñanza de idiomas,
es a distancia y lo que es más importante personalizada, tal como un traje “hecho a la medida”. El
concepto de producto de Open English es innovador, ya que se trata de una empresa educativa y de
entretenimiento que integra programas hechos a la medida para todas las necesidades de aprendizaje
de sus potenciales clientes, ofreciendo una mezcla entre servicios “on line” y una línea de productos
“off line”, adaptados a las necesidades de cada cliente, incluso considerando sus capacidades
tecnológicas.

Se trata de una solución basada en tecnología que responde eficazmente a las necesidades de
aprendizaje, en este caso, del idioma inglés. La enseñanza es impartida a través de una persona
capacitada que se encuentra en otro país y que, por medio de las herramientas que dota internet,
logra una comunicación fluida con el alumno, permitiendo de esta manera el enfoque en las
limitaciones, habilidades y expectativas de cada individuo.

El objetivo de Open English fue desarrollar un modelo de enseñanza revolucionario que

proporcionara interacciones más profundas con el usuario y de esta manera aumentar sus
posibilidades de éxito en el aprendizaje del idioma.

Conclusión
Al momento de haber realizado la definición y conceptualización de la Innovación como un
fenómeno social, se pretendió hacer énfasis en que no es un fenómeno aislado, sino que más bien es
uno de los tantos procesos por los que atravesó, atraviesa y atravesará la evolución del hombre, de
manera tal que mediante las innovaciones, el hombre o la sociedad, en general, logró imponerse
ante la realidad, aprovechando las oportunidades que esta le da, accediendo a productos y servicios
que mejoraron su calidad de vida y a futuro la de sus hijos.

Hoy en día se debe hacer frente a una gran barrera que es la democratización de la información.
Ésta ha roto y quebrantado los paradigmas y principios básicos empresariales del pasado,

64
posicionando a las empresas en una situación de crisis. Es por ello que es inminente y
completamente necesario que las empresas forjen nuevos modelos mentales sustentados en brindar
experiencias inolvidables de vida a la sociedad, aprovechando aquellas características o elementos
que le ofrece la digitalización y la globalización. Un claro ejemplo lo constituye la aplicación de
ideas que fueron exitosas en determinado país, que pudieron ser implementadas con éxito en otros,
a pesar de estar ubicados inclusive en diferentes continentes.

64
PERSPECTIVA II: Las Personas, el eslabón
impulsor
La innovación en sí misma no surge de la nada en la organización, sino más bien tiene su
disparador, el cual es el ser humano. De éste brota la semilla de la innovación, mediante un proceso
completamente convulso, cambiante y dominado por el conflicto entre lo emocional y el factor
racional, es decir es un caos y no es un proceso lineal, predecible y completamente racional. Sin
embargo, de éste surgen las ideas que se convierten en radicales transformaciones que cambian
inclusive la manera de interactuar entre los individuos. Teniendo presente que ese es solo uno de los
factores trascendentales que hacen que se dé la innovación, y tal como se mencionó anteriormente
(Perspectiva I), es imprescindible su implementación, pero para ello tiene que existir aceptación de
su grupo de colegas y de los ejecutivos de la organización, para después pasar a disposición de la
sociedad, surgen la siguientes interrogante: ¿Por qué debe de existir aceptación por sus pares y de
los ejecutivos de la empresa?, ¿Cuán definitiva es la necesidad de aceptación en el hombre? En el
transcurso de la presente perspectiva se realizará el análisis de si el cerebro del ser humano tiende al
éxito o al fracaso, si las emociones disminuyen la posibilidad de desarrollar la creatividad, qué
factores afectan la creatividad, inclusive conocer la relación dual entre el factor racional e
irracional, entre otras muchas cuestiones.

El cerebro y la innovación
Para dar comienzo con este análisis es importante remarcar que el ser humano no rige su
comportamiento hacia lo racional sino, todo lo contrario, es completamente irracional. El hombre
durante la toma de decisiones no busca obtener el máximo éxito o provecho ni tampoco tiende al
fracaso, lo que busca, por naturaleza, es alcanzar un objetivo claro y explícito, sobrevivir. Después
de esta respuesta tan directa solamente cabe explicarla y plantear la pregunta ¿Por qué? La
respuesta a esta cuestión es sencilla, el cerebro es producto de la evolución. En el pasado remoto la
evolución planteaba una serie de desafíos para poder sobrevivir, es por eso que la parte más básica
del cerebro conocido, científicamente, como cerebro reptiliano, está orientada a cumplir aquel
objetivo básico y primordial. Para ello el hombre debía seguir el camino más seguro, ir por las vías
familiares, relacionarse con seres conocidos y, principalmente, no desafiar a lo desconocido.

El psicólogo Daniel Kahneman (2011), Nobel de economía, recalca en su libro ”Pensar rápido,
pensar despacio”, que el cerebro humano utiliza un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que
están activos la mayor parte del tiempo y que trabajan de forma independiente de la voluntad de la
persona, lo que se denomina “Pensamiento Heurístico” (Ver anexo 3) el cual se activa muy a
menudo porque busca respuestas rápidas y no así analíticas, permitiendo que la persona reaccione
instintivamente, y no racionalmente, ante determinados estímulos. Entre los pensamientos
heurísticos más conocidos es posible encontrar a los prejuicios, que, en determinadas ocasiones,
causan la pérdida de oportunidades a la innovación, pues el individuo puede pensar que no es
necesaria la aplicación de esta en ese momento y lo que hizo antes todavía le seguirá funcionando y
le permite permanecer en el ámbito conocido. Esta idea básica, explica el por qué los individuos son
reticentes al cambio ya que tienden a ir a lo más seguro y permanecer en aquel estado de confort.

Innovar consiste en contender contra lo establecido, específicamente contra lo que aquellos

pensamientos sesgados naturales y automatizados, que brindan aquella sensación de falsa seguridad,
los mismos que depositan al hombre en una cárcel de sus percepciones. En definitiva, para llevar
adelante cambios complejos para sobresalir en un mundo dinamizado, es imprescindible “pensar

64
fuera de la caja”, desde la óptica de Luciano Nicora, actual vicepresidente de “Endeavor” dice lo
siguiente referido a los prejuicios de la sociedad.- “No hay que dejar que la opinión de la gente se
interponga al momento de conseguir alcanzar tú sueño”y obtener así nuevas fuentes de ideas
subversivas, que inhiban aquellos sistemas automatizados.

Plasticidad y la relación entre emprendedores e innovadores

Entre los prejuicios que más han perdurado y que más se han usado como excusa es el de “Ya no es
el momento”, que implica una tendencia a no cambiar y permanecer en los hábitos más seguros,
llevando a vivir una vida muy cercana a la mediocridad. Hay que estar conscientes de aquellos
procedimientos mentales naturales que limitan el accionar humano, como raíz de este pensamiento
que busca justificar su falta de ímpetu. Sin embrago, también hay que ser conscientes de uno de los
recursos más increíbles que dota el cerebro al ser humano, la Plasticidad. En términos sencillos es la
capacidad de aprender sin importar la edad o el momento de la vida de la persona, proceso que, si
bien, va aminorando a lo largo de la vida, continúa presente a lo largo de ella. No se está haciendo
alusión a una teoría que busca el consenso de la comunidad científica, todo lo contrario, es un
concepto que es parte de los estudios más significativos de la actualidad en la medicina y que echa
por la borda aquel prejuicio que afirma que estar en la mediana edad es estar presente al ocaso de la
vida y como consecuencia que ya no se puede emprender ni innovar. Solo bastaría remitirse a la
historia y observar que los más grandes emprendedores que revolucionaron el mundo de los
negocios estaban entre los 35 y 65 años de edad, como es posible evidenciar en el gráfico 1 que será
mostrado a continuación. En palabras simples no hay un momento preciso para innovar, hay
muchos y bajo diferentes circunstancias, en palabras de Walter Riso.-“La mejor edad es la que
tenemos. Ni un minuto más, ni un minuto menos”. Desde la óptica de Lorena Piazze, directora de
“E+E” la concepción de edades, géneros, razas, entre otras ya forma parte del pasado, ya que
muchachos de una edad muy temprana comienzan a incursionar en los negocios, rompiendo
esquemas, según sus palabras dadas en su ponencia en la Universidad Católica de Córdoba.- “Está
en uno la capacidad de innovar, solo hay que hacerlo”.
Caso KFC: El Coronel Harland Sanders, precursor y fundador de KFC, no fue a la universidad ni
poseía estudios. Cabe destacar que a principios del siglo 20, no todos tenían la posibilidad de tener
una buena capacitación. Sanders, entre sus 30 y 39 años de edad, trabajó de agricultor, de capitán de
un barco de vapor y de bombero de ferrocarril. A sus 40 años de edad abre su primer restaurante en
el que comenzó a vender su mundialmente conocido pollo frito, en el estado de Kentucky, que fue
de gran éxito durante los primeros años, llegando inclusive a que el gobernador de Kentucky lo
nombrara “Coronel de Kentucky” por su destacada actuación en la sociedad. Pero no fue hasta que
en 1955, a los 65 años de edad, que conoce el fracaso por la llegada de la carretera Interstate 75 y
con ella el arribo de muchos competidores que acapararon la demanda. A pesar de esta situación
adversa, Sanders cobra el dinero de su pensión y explota su receta de pollo frito y comienza un plan
de acción para la expansión del producto alcanzando un rotundo y contundente éxito logrando
vender su franquicia a los 74 años de edad por 2.000.000 de dólares, en el año 1965.

64
Gráfico 1. Emprendedores y sus edades.

(Propiedad intelectual de Vital Anna y Mark, “Funders and Founders”)

El miedo, catalizador o destructor

Es imprescindible conocer qué es el miedo. Para ello se hará mención de las palabras que utilizó el
neurólogo español Francisco Mora en su libro “Es posible una cultura sin miedo” (2015).- “Es una
emoción, por ende es una reacción inconsciente ante algo que sucede en el entorno y que desafía la
supervivencia del individuo. Es en esencia la reacción ante la pérdida de algo que el individuo
valora….”

Si se admite que el miedo es una emoción, y si el objetivo es controlarla es imprescindible conocer

de dónde procede. El doctor Paul D. MacLean, en su libro “A Triune concept of the brain and
behaviour” (1973), “Cerebro Triuno” (Ver anexo 4), plantea la existencia de tres divisiones del
cerebro humano. El denominado “Cerebro Reptiliano”, el cual se define como el más primitivo de
los tres y cuya función habría permitido que el humano sobreviviera cuando vivía en la época de los
orígenes de la historia. Es en esta sección, el Cerebro Reptiliano, donde se encuentra la llamada
“amígdala cerebral”, encargada de emitir los impulsos nerviosos que causan las emociones más
básicas como el miedo, la ira, la alegría, etc., y cuya velocidad de transmisión de impulsos
nerviosos a los músculos supera a los de la razón que surgen de la corteza prefrontal, la cual forma
parte del “Neocortex”, sección cerebral de evolución relativamente más reciente. Es posible
entonces decir que el miedo es algo completamente natural y que se compenetra con el principal
objetivo del cerebro, la supervivencia del hombre. Conociendo qué es el miedo y de dónde surge, es
posible mencionar que el miedo más grande de todos, es el Fracaso.

64
Un claro caso de este temor es el típico comentario: “En otra organización se procede realizando los
procesos de esta forma y han obtenido resultados eficientes, deberíamos copiarlo, dudo mucho que
podamos superar esa innovación”. El miedo a fracasar en la innovación se esconde precisamente en
la anterior frase. Las innovaciones están íntimamente relacionadas a una serie de hechos que hacen
que se conviertan en una mejor solución. Si no se presentan aquellos hechos, en el otro lugar donde
se quiera aplicar, es casi seguro que no se dé.
La innovación en cualquier circunstancia permite la aparición de una mejora o beneficio que
permita alcanzar una posición destacada, pero para ello se ha de pagar un precio muy alto, superar
el riesgo a fracasar. Pero, ¿por qué existe una relación tan íntima con el miedo? Cuando la persona
se siente derrotada o siente el fracaso, según información científica reciente, la intensidad del dolor
provocado por aquella sensación es el doble que la intensidad del placer generada por el éxito. Es
por ello que surge una clase de trauma relacionada con el dolor. Sabiendo esto, uno se puede
preguntar: “¿Valdrá la pena pasar por todo ese dolor y sacrificio?” La respuesta es un rotundo, Sí.
Remitiendo a las palabras del dramaturgo Samuel Beckett (1980).-“El fracaso es la estrategia para
fortalecerte y mejorar”, pero trasladando un contexto actual tenemos a Lorena Piazze, a quien ya se
hizo alusión anteriormente, destacó lo siguiente durante su ponencia en la UCC.-“Es necesario
tropezar para crecer, uno para innovar se tiene que equivocar y cuando ocurra hay que levantarse
con la frente en alto y enorgullecerse de haber errado“. Para crecer y alimentarse del fracaso hay
que hablar de una herramienta que permitirá lograr el objetivo la “Inteligencia emocional” (Ver
anexo 5). En términos simples es ser conscientes de nuestras emociones y usarlas a nuestro favor,
es decir, no se busca luchar contra la naturaleza emocional, lo cual sería imposible y se estaría
deshumanizando al hombre, sino que se trata de apalancarse en ellas para adaptarse al cambio y a
la innovación usando aquel miedo como impulsor, ya que si uno se deja manejar por el temor, el
individuo será invadido por la inseguridad y desconfianza en sí mismo. Por el contrario, si lo usa
como un desafío propio, fomentará el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como
facilitadores del cambio personal. Este instrumento debe de ser la base para poder implementar la
“Edificación de Líderes y Equipos”, herramienta que permitirá alcanzar una sinergia entre las
personas en torno a objetivos, construyendo sobre sus motivaciones personales el edificio del
cambio innovador. Sin embargo todas estas herramientas serán inútiles si no se está inmerso en una
“Cultura organizacional” que incentive la creatividad y predispongan al individuo a realizar
acciones y no permanecer como solo un observador. El éxito del profesional dependerá cada vez
más de su capacidad de gestionar las emociones de forma que permitan a las personas reinventarse
y formarse para encarar entornos y situaciones que aún no existen, pero que vendrán en un futuro.

Caso Inca Kola: Es la marca de una bebida gaseosa originaria del Perú. Aunque es consumida,
principalmente en el Perú, se llega a comercializar también a los Estados Unidos, Ecuador, Chile y
otras partes del mundo, siendo esta una de las únicas que pudieron derrotar a la Coca Cola, antes de
ser vendida en el año 1999. En una entrevista publicada en El Comercio, Johny Lindley (2010)
mencionó lo siguiente.-“El secreto es que el sabor no se puede identificar, es amarillo por el oro
del Perú, pero su sabor no se puede descifrar. Si te gusta o no te gusta, es otro tema”; durante la
misma entrevista se le preguntó cómo fue que vencieron a Coca Cola, a lo que respondió.-
“Nosotros aprendimos de ellos a manejar el mercado, fuimos avanzando con el tiempo y no
podemos negarlo: Coca-Cola fue la escuela. Lo otro fue nuestro sabor. Yo no quiero pavonearme,
pero sí puedo decir que la construcción de la marca a través de la publicidad tuvo un gran
impacto”. El contenido principal es el aroma obtenido del procesamiento a base de la hierba
luisa (Cymbopogon citratus), una planta originaria de Sudamérica, aunque su fórmula se guarda en
absoluta reserva industrial. La empresa a lo largo de décadas de lucha y de liderazgo, llevó a la
decisión de innovar y probar con una nueva variante en el año 2014, “la Morita”, siendo a base a
chicha morada, el resultado… un fracaso absoluto, que tuvieron que retirarlo del mercado en el

64
2015. Resulta que la gente asoció tanto la marca con el particular sabor y color de la bebida original
de la Inca Kola, que no pudieron salir de aquel posicionamiento.

El hombre, un ser supersocial

Después de haber analizado el fracaso y la adaptación de la inteligencia emocional para enfrentar
aquella situación, se analizará el impacto del factor social en la persona, ya que como se definió en
la Perspectiva I, la innovación, en su primera etapa, debe ser aceptada por el grupo de colegas. La
no aceptación de aquella idea puede causar una barrera mental además de que, como ya se hizo
mención, el rechazo o la antipatía de los colaboradores y de los colegas, afecta a la persona y pone
en tela de juicio la confianza que tiene de sí mismo, ya que se ha demostrado que la persona tiende
a segregar opioides que son los mismos que se segrega cuando se presenta un dolor físico. Una vez
más, surge el dolor como catalizador del miedo, ya que una vez que la idea es rechazada de una
forma muy abrupta y antipática, el innovador, que la persona tiene dentro suyo, se esfuma debido a
que el hombre es un ser social y no solo requiere, necesita de aceptación, es decir necesita sentir
aquella sensación de pertenencia a un grupo. Si se reflexiona con respecto a ello, el miedo al
rechazo puede provocar que una innovación sucumba en la mente de la persona, de forma que esta
llega a subestimar su idea y rechazar aquello que cree que “atenta” contra las creencias y
conocimientos implícitos del grupo y se convierte en la mayor barrera al momento de innovar y,
más aún, si se está buscando que esta sea de forma disruptiva.

Las puertas que llevan a la innovación y acercan a la innovación disruptiva serían poner en práctica
ciertos tipos de habilidades personales que favorezcan las relaciones, sobre todo, con quienes
piensan diferente o con experiencia/s diferente/s. Entre estas habilidades se pueden mencionar las
siguientes:
 Asertividad, entendida como la afirmación y el respeto hacia nosotros y, a través de ese
respeto propio, tratar con respeto a los demás. Cuando alguien es ofensivo, a quien
descalifica es a sí mismo y dice muy poco del control que tiene de sí y, mucho menos, del
tipo de argumentación que necesita para exponer sus ideas. Da igual que la ofensa sea
mediante el insulto explícito o mediante la ironía o el sarcasmo o que sea como respuesta al
“ataque” del otro, lo que conlleva a dejar al otro “el control” de mis reacciones y mi
educación.
 Autoestima, entendida como la valoración y aceptación de lo que somos, lo que nos permite
tomar conciencia de todo lo que nos falta por descubrir, experimentar y por saber y, por lo
tanto, nos permite valorar lo diferente como una oportunidad de aprendizaje, mejora o
innovación.
 Empatía, entendida como la comprensión de las motivaciones ajenas, sin perder el foco en
nuestro propio objetivo o motivo.

En ese sentido, se debería aprovechar el potencial del internet, que brinda uno de los movilizadores
de innovación más importantes, la llamada “Fertilización Cruzada” (desarrollado en la Perspectiva
I), utilizando la asertividad, la autoestima y la empatía para observar, practicar y aprender
comportamientos que faciliten nuestra apertura mental y desarrollo óptimo de lo que los expertos
dicen. Son la base de la innovación disruptiva, las conversaciones y el diálogo.

En resumen, se ha de utilizar las redes sociales para algo más que compartir información; se ha de
aprender a conversar, dialogar y relacionarse con la con personas de diversos orígenes de manera
que se tenga una cultura intelectual amplia.

La cultura innovadora: condición necesaria para ganar el futuro

Se puede empezar diciendo que cultura se entiende como el conjunto de experiencias, hábitos,
costumbres, creencias y valores que caracterizan a un grupo humano. Ahora bien, si se adopta este
concepto y se lo aplica en el entorno de las empresas se tiene como resultado lo que identifica la

64
forma de ser de una empresa y se manifiesta a través de sus comportamientos ante el surgimiento
de problemas y oportunidades de gestión y en las formas de adaptación a los cambios. Estos
comportamientos son transmitidos por los superiores en el día a día para que los empleados adopten
una manera de pensar, vivir, y actuar acorde a sus intereses y a los de la organización

En el ámbito de la innovación, la cultura empresarial tiene un papel protagónico toda vez que se
convierte en una suerte de salvaguarda al fracaso al momento de intentar innovar. Para que la
cultura empresarial cumpla con este objetivo, será de vital importancia que los directivos logren
cambiar aquella cultura empresarial que se ha centrado en la eficientización de los recursos y el
vaticinio del comportamiento del cliente, como pilares fundamentales para lograr sus objetivos,
lastimosamente como se recalcó en la Perspectiva I el comportamiento del ser humano es casi
impredecible y aquella cultura queda obsoleta, es necesario plasmar una cultura innovadora en la
organización, de tal forma que la innovación no sea algo eventual, sino más bien recurrente y pueda
mantenerse a lo largo del tiempo a través de la innovación continua. También será responsabilidad
de los ejecutivos construir un ambiente empresarial donde escuchar y tener en cuenta las nuevas
ideas que se proponen, en cualquier sector de la organización, logre hacer sentir que los
profesionales y personal, que la conforman, sientan que son parte de una organización que fomenta
la cultura innovadora.

Empresas como Apple , Toyota y Google son grandes innovadoras no solo por sus métodos
originales, como la flexibilidad horaria o por poner toboganes en sus oficinas, que si bien permiten
crear un entorno propicio para la innovación no generan milagrosamente una cultura innovadora,
sino que son innovadoras por su calidad de recursos humanos en lo que respecta a creatividad,
voluntad y espíritu para emprender sin el temor de asumir riesgos, y capacidad para poner esas
nuevas ideas en práctica . Este entorno de trabajo es un logro de la alta dirección. Que se da
aceptando la imprevisibilidad, centrarse en competencias periféricas, reforzar las redes
organizativas, combinar el conocimiento interno y externo, buscar datos que pongan en jaque los
modelos existentes y se intente medir la innovación.
En conclusión, el factor clave para poder tener una cultura innovadora es la regularidad, es decir,
cada cuánto se proponen nuevas ideas, conceptos y productos, siendo, para ello, fundamental
proponer innovaciones continuamente, entre los miembros de la organización y en cualquier
momento del día, para así contagiar la innovación en la cultura de la empresa y poder tener un
mayor éxito.
La función de la educación en una cultura innovadora
En un mundo en constante cambio , con avances tecnológicos cada vez más frecuentes y tan
globalizado donde el conocimiento está en manos de todos con gran facilidad ,parece que la única
opción de supervivencia por parte de las empresas es la innovación, es decir el estar pensando
constantemente en algo novedoso ya que hasta un nuevo producto lanzado por la organización es
copiado por la competencia y no les queda otra que volver a innovar.

No sólo se debe relacionar la innovación con las empresas sino también con las personas, ya que la
sociedad, debido al cambio de época que se está viviendo, se ha vuelto tan exigente, que obliga, de
cierta forma, a que las personas tengan como requisito la innovación, en otras palabras, se ven
obligadas a proponer una nueva forma de hacer las cosas para probarlas en el mundo real y
encontrar nuevas soluciones a problemas o retos, y así lograr el éxito personal en medio de la
vorágine competitiva del mundo actual. Lo que se quiere decir es que se necesitan esas ganas, ese
hambre de emprender, que “se hace” no “se nace” a través de la educación y la preparación mental,
donde ese deseo de innovar por parte de una familia tiene poco que ver con sus genes, sino que
como mencionamos antes, está más relacionado con la educación sobre emprender, proceso que
necesariamente debe estar complementado con en el constante adiestramiento mental para enfrentar
y sobrellevar los posibles e inevitables fracasos antes de alcanzar el éxito. La persona debe tener

64
claro que el fracaso es parte del proceso para alcanzar el éxito, es decir debe perder el miedo natural
que conlleva el concepto mismo de innovar. Será entonces muy importante que el concepto de
emprendimiento esté presente durante todo el proceso educativo de las personas y no en un
momento único de la vida como ser la universidad, ya que la sociedad en un futuro va necesitar de
gente con capacidades para emprender. Para eso debe cambiarse la forma de educar a través de
políticas planteadas por los gobiernos, que sean innovadoras.

Según palabras de Peter Drucker, (Bankinter informe et al., 2010), el padre del concepto actual de
management: «La mayor parte de lo que se oye acerca del emprendimiento es equivocado. No se
trata de magia, no es algo misterioso y no tiene nada que ver con los genes. Es una disciplina y,
como cualquier disciplina, se puede aprender».

La Tabla 1, que se muestra a continuación, fue obtenida del estudio de la Fundación de la

Innovación, Bankinter del año 2010, proyecta una comparación del estado de la educación
emprendedora en las escuelas de diversos países.

Tabla 1: Puntuación de la educación y formación

Puntuaciones medias según expertos españoles sobre la situación de la educación y de la formación

en materia de espíritu emprendedor en las facultades en una muestra de países GEM durante los
años 2005-2008.
El protagonista eres tú
Cuando se habla de innovación no se puede dejar de lado el rol fundamental que tienen las
personas en este proceso, es tan especial el papel que desempeñan éstas que son ellas quienes
ejecutan e implementan la innovación. Por ende depende de la capacidad de la empresa para
encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desarrollarla, siendo escuchadas
todas sus ideas y permitiendo que se las ponga en práctica para tratar de alcanzar el éxito en la
actividad innovadora y así poder construir una cultura innovadora que identifique a la empresa.

La innovación tiene dos componentes importantes que son la iniciativa y la creatividad. La

iniciativa, es el principio de todo, es el motor que impulsa la acción de innovar, y puede estar en
función de una idea nacida en la organización o que esta sea tomada del pasado o del ambiente
mismo al que pertenece la empresa, lo cual es posible de corroborar ya que Lorena Piazze destaca
que el factor clave es hacerlo y sin iniciativa serán esfuerzos vanos. La creatividad, consiste en
encontrar procedimientos o elementos para desarrollar labores de manera distinta a la tradicional,
con la intención de satisfacer un determinado propósito. La creatividad permite satisfacer
necesidades personales o grupales de forma más veloz, sencilla, eficiente y económica. Este es un

64
elemento que necesita de administración, de control, de manejo, por lo tanto será objeto de un
análisis más profundo en el siguiente acápite.

El objetivo es alentar a que emerja esa alma emprendedora que está dentro de cada persona y eso se
consigue teniendo la motivación necesaria. Las causas más relevantes son dos. La primera se refiere
al hambre o la necesidad de supervivencia, ya que las sacudidas de los mercados en la actualidad y
la incertidumbre que se vive son cada vez más constantes, haciendo que la innovación se convierta
en la herramienta elemental para garantizar que la empresa siga en pie, sea esta grande o pequeña.
La segunda causa, que despierta ese apetito de emprender, es la competitividad, que se define como
la búsqueda de eficacia y efectividad que las diferentes empresas, entidades empresariales y
corporaciones realizan con el objetivo de posicionarse por encima de la competencia

También hay que dejar en claro que estas dos causas motivadoras, antes descritas, no alcanzan por
sí solas para poder innovar, tienen que asociarse con buenas políticas de gobierno que fomenten el
crecimiento económico y que apoyen las nuevas ideas con infraestructuras adecuadas. Teniendo
como ejemplo a China e India que gracias a la globalización y los avances tecnológicos sus
habitantes tienen acceso a infraestructuras tan avanzadas como los países desarrollados, mientras
que la mayor parte de la innovación de las potencias mundiales surge de la competitividad ya que
tienen la infraestructura necesaria para llevarla a cabo.

Caso Pixar: Pixar es uno de los tantos estudios cinematográficos que existen en Estados Unidos
pero lo que lo diferencia de los demás es la innovación, ya que son los pioneros en la animación
por computadora, llegando a tener siderales ingresos de taquilla por sus películas, complementado
por un buen manejo del marketing.

Parte de este éxito se debe al fomento de una cultura innovadora donde la alta dirección asume el
rol de guía, compartiendo sus valores, apoyando las ideas creativas, promoviendo el
emprendedurismo y mostrando un gran compromiso con la innovación. Todas estas medidas hacen
que Pixar se cuestione permanentemente si su presente es el adecuado y el que más le conviene a la
compañía, es decir pelea constantemente contra la satisfacción que se genera en el lugar de trabajo,
examinando objetivamente el ambiente y aceptando la incertidumbre como algo natural en el plano
de la innovación. Se destaca particularmente el incentivo al debate de ideas contrarias entre
diferentes niveles directivos y la inclusión de ideas de afuera para tener otros puntos de vista más
frescos con el fin de apuntar siempre al éxito. Siguiendo este principio, Steve Jobs diseñó las
instalaciones de Pixar de una forma tal que estimulen las ideas novedosas, generen encuentros y así
animen el intercambio de ideas. Otra de las características particulares de la empresa es la
contención de la creatividad y la importancia que se les da a las personas para que elijan los
proyectos de innovación con los cuales se sientan más identificados, queriendo demostrar con esto
lo valioso que son los recursos humanos por sobre las ideas. Estas políticas generan un sentido de
pertenencia y un ambiente de crítica constructiva, corrigiendo los errores a través de la revisión
permanente de trabajos en proceso por medio de un comité que Pixar denomina “Brain Trust”.

La administración de la creatividad
¿Cuál es el precursor más importante de la creatividad? La semilla que da origen a la creatividad, es
el pensamiento divergente, que consiste en la búsqueda de alternativas o posibilidades creativas y
diferentes para la resolución de una problemática. Desde una óptica organizacional, se puede definir
a la creatividad como un “Proceso orientado al desarrollo de ideas originales y útiles, ya sea que se
lo destine a una alteración radical o cambio paulatino, al producto, proceso o modelo de negocios”.
Para que este pueda darse es necesario que las relaciones e interacciones entre las personas se abran
y surjan de forma espontánea, de manera que se cree un ámbito en el cual se pueda desarrollar un
aprendizaje mutuo entre los colegas, fuera de las reglas de la organización creando “zonas

64
vibrantes”, espacios de debate y de interacción dinámica, en los exista una combinación y
recombinación de la gente, donde se glorifique más al talento que al dinero.

Es por ello que es más que imprescindible la presencia de una cultura organizacional como la
mencionada anteriormente, para que permita que la creatividad forme parte de la vida de la
organización. Ya que en palabras de Lorena Piazze.- “El límite lo define la imaginación”.

Se puede caracterizar a una persona creativa como aquella que pueda:

 Producir ideas variadas

 Conjuntar, en distintas combinaciones, las ideas existentes.
 Desglosar la idea, de forma que se permita conocer los elementos que lo componen.
 Hacer conexiones entre el tema a la mano y hechos, observaciones y circunstancias sobre las
que aparentemente no existe un lazo.

Los resultados creativos surgen de conexiones mentales originales y únicas, es decir pensar de
forma divergente, de manera que se pueda concebir pensamientos nuevos y originales gracias a un
proceso de simplificación y representación de imágenes de una manera inusual o poco
convencional.

Joseph Anderson (1992) representa a la creatividad en función de:

 Creación, lo que consiste en hacer algo completamente nuevo y que tenga la posibilidad de
dotar de valor al producto final.
 Modificación, mejoramiento, hallar una nueva función y utilidad para el producto.
 Síntesis, relacionar dos o más funciones anteriormente no relacionadas.

La creatividad está íntimamente relacionada con la innovación, ya que a lo largo de la vida

organizacional se han de presentar problemas y conflictos tanto sencillos, como complejos y
compuestos, siendo en estos últimos en los cuales hay que centrar la atención, puesto que son los
que presentan características más dinámicas, además de patrones y elementos nuevos, en los cuales
la aplicación de las soluciones estandarizas no pueden ser aplicadas. Es en estas condiciones donde
la creatividad surge como un elemento capaz de brindar soluciones, utilizando para ello el
conocimiento y la experiencia de un experto en el área, que permita descubrir dónde está el origen
del problema, ya que la creatividad complementa al conocimiento analítico al poner en juego la
intuición, el conocimiento tácito y el cuestionamiento total de los supuestos básicos, y permite la
anticipación de nuevas tendencias. En la mayoría de los descubrimientos se ha destacado un
elemento que jugó un rol destacable, pero paradójicamente, como en el libro de Pervaiz Ahmed
“Administración de la Innovación” (2012) donde dice.-“La mayoría de las veces tales
presentimientos o perspicacias son complementados por un conocimiento experto o lo que con
frecuencia se llama “estar en un estado de alerta mental”, y ocurren en las fases creativas que
siguen a una preparación y a una incubación extensas”.

La creatividad emerge de la integración de la mente consciente, subconsciente e inconsciente, de

forma que se cambien o se modifiquen los factores que forman parte del conocimiento.

Es necesario mencionar que la creatividad resulta ser el resultado de un proceso que consta de ciclos
de pensamiento divergente, donde aparecen una gran cantidad de ideas originales seguida por la
convergencia de estas en una solución factible.

Según Hesselbein y Johnston (Ahmed et al., 2012) el proceso consta de:

64
  Preparación: Al ser la creatividad proveniente del talento, conocimiento y experiencia, es
menester que se predisponga a la gente a hacer uso de aquellos elementos.
 Oportunidad: Para que todos aquellos esfuerzos no queden en la nebulosa se ha de tener un
punto de partida, ya sea este una oportunidad o un inconveniente donde aplicarlos.
 Divergencia: El cual consiste en la aparición de nuevas ideas y soluciones, convirtiéndose en
la etapa más cambiante y social de todo el proceso, ya que se presentan una gran gama de
ideas y variantes de estas.
 Incubación: Aquellas ideas surgidas se ponen a prueba prestando una rigurosa atención a su
factibilidad y modalidad de aplicación.
 Convergencia: Es la etapa de mayor cuidado ya que en esta es posible perder ideas que
pueden causar o provocar innovaciones de gran impacto. Es por ello que al momento de unir
o fusionar ideas se requiere de una administración efectiva para asegurarse de que el proceso
será eficiente. Este funciona como un filtro óptimo para su posterior implementación.

Se debe recalcar que el pensamiento divergente presenta un rol de gran importancia dado que es en
su etapa donde se forja la síntesis creativa. Es por ello que el desafío para el proceso de innovación,
es el de integrar el uso de un pensamiento divergente de forma que permita su aplicación de forma
constante.

Caso Du Pont: Siendo consciente de esto, es que empresas tan grandes y posicionadas como Du
Pont capacitan a su personal en la adopción e integración de un pensamiento lateral, pensamiento
metafórico, positivo, activador de asociaciones y capacitación e interpretación de sueños.

Conclusión

Una vez que se ha visto de manera general de lo que es el cerebro humano, es posible afirmar que el
hombre concibe al fracaso como la pérdida de la vida y al éxito como la continuidad de esta. En
otras palabras el concepto de éxito o fracaso está definido por una cultura y por un determinado
momento de la historia del hombre. Es por ello que se debe restar importancia a estos conceptos,
para que no condicionen la forma de pensar y de vivir de la gente, de manera que se pueda
aprovechar ese caos interno del cerebro, dado por el conflicto entre la razón y las emociones, para
que surjan nuevas ideas, de la misma manera en que surgen nuevas estrellas de las nebulosas, que
tienen, al igual que el cerebro humano, turbulencias internas pero que, paradójicamente, dan origen
a aquel factor que puede ser el eslabón o catalizador que le den vida a las estrellas por crearse (Ver
anexo 6). Por lo tanto no debemos negar nuestra naturaleza, sino más bien aprovecharla de manera
que canalizando y controlando el caos interno imperante en el cerebro humano, sea posible realizar
el cambio de la realidad.

Ha quedado más que claro, que el hombre es un ser social por naturaleza y que necesita y requiere
de la aceptación de sus congéneres para poder prosperar y progresar. Es por ello que a pesar de la
edad que tenga el individuo o cultura a la que pertenezca, este puede concebir una idea que sea
abrazada por la sociedad, y le permita alcanzar el bienestar y la prosperidad e todo el género
humano dándole una vida digna a todos por igual.

64
PERSPECTIVA III: La Innovación y el
proceso de aplicación
Habiendo dejado en claro el concepto de innovación y el hecho de que su génesis se da en la mente
del ser humano, durante el desarrollo de esta perspectiva se intentará aplicar estos conceptos en el
seno de las organizaciones, bajo el precepto de que las empresas innovan para no perder posiciones
y seguir siendo competitivas en un mercado cada vez más exigente y cambiante.

Se comienza esta perspectiva con la explicación de los tipos de estrategias de innovación que
existen en las empresas, las cuales deben estar alineadas a la visión establecida en la organización.
Se analizarán las condiciones y bases necesarias para estimular y facilitar la innovación en cualquier
organización, para luego lograr llevarla a la práctica. También se hará referencia a los diferentes
tipos de bloqueo que se presentan a la hora de innovar, tanto internos como externos y que traban el
desarrollo y avance de la misma. Más adelante se desarrollará la innovación en los modelos de
negocio, herramienta que agrega un valor incalculable en las organizaciones. Para finalizar se
explicará cómo hacer de la innovación un enfoque sistémico hacia toda la organización; y cómo
hacerla sustentable y sostenible, considerando las diferentes variables que hacen dinámicas a las
organizaciones.

Administración de la innovación y ventaja competitiva

La administración de la innovación es una actividad estratégica y una fuente de ventaja competitiva.
El pensador estratégico responde estas preguntas: ¿Qué posición ocupábamos ayer? ¿Qué posición
ocupamos hoy? ¿Qué posición queremos o podemos obtener? ¿Cómo haremos para conseguirlo? ¿A
quién tendremos que desplazar para lograrlo? La capacidad de predecir el futuro es limitada, pero
es posible anticiparse si se gestiona y se explota los conocimientos que se vayan adquiriendo.

Para el logro de esta manera la planificación estratégica competitiva, las empresas tienen que
aprender a atacar a sus competidores y defender su posición, anticipando y neutralizando los
movimientos de sus competidores. Esto es posible de lograr con una idea diferenciadora bien
gestionada, las empresas deben encontrar la estrategia competitiva más adecuada a sus
circunstancias teniendo en cuenta la posición relativa de su competencia y así lograr instalarse y
permanecer en una posición ventajosa dentro de la mente de los clientes. Poner en marcha un plan
de estrategia competitiva implica readaptar la estructura interna de la empresa para poder
desarrollarlo adecuadamente.

Las empresas deben capacitarse para poder anticiparse a los cambios y adaptarse, por ejemplo,
desarrollando la habilidad de entender las necesidades de los clientes antes que nadie, o la de
detectar oportunidades inéditas, generando una ventaja que no pueda ser contrarrestada por la
competencia.

En cuanto a la administración de la innovación tecnológica es posible definirla como la integración

de la tecnología a través de toda la organización.

La adopción de nuevas tecnologías presenta retos importantes para las empresas, debido a que todos
los agentes implicados sufren directa o indirectamente los efectos de la nueva tecnología. Estos

64
efectos suelen producir cambios en las prácticas de trabajo y en la manera de estructurar las
actividades productivas de las empresas, ya que se debe adaptar al esquema organizativo más
favorable para la implementación de la nueva tecnología. Entonces para que el proceso sea eficiente
las organizaciones deben desarrollar estrategias adaptadas a lo que la circunstancia demande.
Las estrategias de innovación y las estrategias tecnológicas tienden a ser confundidas,
considerándolas equivalentes. Este pensamiento es equivocado y puede inducir a serios errores en
relación con la formulación de estas estrategias por parte de la empresa.
Se puede definir a la estrategia de innovación como aquella que se refiere a las actividades que
llevan a la introducción en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o
mejorados productos, procesos, servicios o técnicas de gestión y organización.
El objetivo principal de la estrategia de innovación es la introducción de nuevos o mejorados
productos en el mercado, por lo que se trata de una estrategia con una clara orientación comercial,
que centra su atención en el mercado y trata de llegar al mismo, respondiendo a la demanda.
Se proponen dos clasificaciones de estrategias de innovación, aquellas de carácter interno y
aquellas de carácter externo.
Estrategias de innovación de carácter interno
Las estrategias de carácter interno hacen referencia a los esfuerzos internos que la empresa realiza
en relación con sus productos y en relación con sus procesos.

 Estrategias de innovación de producto: Se ocupa de los productos que una organización

ofrece al mercado, sus características, atributos, propiedades, sus diferencias con los
productos de la competencia. Las decisiones que afectan a la estrategia de innovación de
producto son las de lanzar productos nuevos, o realizar mejoras en los productos ya
existentes
 Estrategias de innovación de proceso: Se ocupa de la fabricacioó n y de las actividades
relacionadas, incluyendo, las tareas de produccioó n y todas aquellas que sean necesarias
para incorporar al producto calidad, fiabilidad, adaptabilidad, etc. Las decisiones que
afectan a la estrategia de innovacioó n de proceso son aquellas que inciden sobre su
duracioó n, dimensioó n de las instalaciones, naturaleza del flujo de proceso de fabricacioó n,
equipo, nivel de automatizacioó n, meó todos de planificacioó n y control de produccioó n,
entre otras. Es importante destacar que actualmente la aplicacioó n de las nuevas
tecnologíóas a los procesos de fabricacioó n, hace que hoy sea posible integrar y combinar,
las claó sicas estrategias de liderazgo en costos y diversificacioó n de productos.
Estrategias de innovación de carácter externo
Las estrategias de carácter externo son estrategias de oportunidad competitiva que se enfocan en
temas relacionados al liderazgo o seguimiento de la competencia. Permiten determinar el momento
estratégico en que una empresa entrará en el mercado y la forma en que lo hará, si como líder,
seguidora, adaptándose, etc.
En base a esto se distinguen las siguientes estrategias de innovación:

 Estrategia de innovación ofensiva o estrategia del pionero: Estrategia que consiste en que
la empresa entre primera en el mercado con productos novedosos, con esta estrategia la
empresa intenta quedarse con el liderazgo del mercado, para lo cual va a necesitar contar
con tecnología eficiente e innovadora y un equipo que la desarrolle (investigación y
desarrollo) y la gestione (producción y comercialización).

Caso Nespresso: Nespresso transgredió las reglas tradicionales entre los fabricantes de gran
consumo para conseguir un éxito sin precedentes que le ha llevado a ser la división más rentable

64
entre los negocios de Nestlé. Nespresso prescindió de la distribución a través de grandes superficies,
lanzando una cadena de tiendas propias con distribución exclusiva; también se aparta de los
planteamientos tradicionales de especialización en el “core” de cada empresa, abordando el diseño
conjunto de una cafetera original, recurriendo a organizaciones líderes la fabricación de productos
electrónicos.

 Estrategia de innovación de seguidor o ingreso tardío: Con esta estrategia la empresa

“delega” la capacidad creativa a otra empresa dotada de una estrategia más ofensiva, es
decir permiten que otras empresas innoven y luego sin correr riesgos esperan el momento
más oportuno para ingresar al mercado, y mediante la imitación y seguimiento explotan sus
éxitos. Esta estrategia se centra en diferenciarse mediante la producción, finanzas y el
marketing, hacen uso del benchmarking para ser más competitivas y se centran en optimizar
las relaciones con los proveedores, trabajadores y clientes. Tienen como ventaja la
posibilidad de aprender de los errores de los primeros entrantes y de la respuesta al mercado
ante la oferta de los mismos.
Una empresa seguidora puede:

 Ser un seguidor inicial (seguidor rápido)

 Ser un seguidor manteniéndose al ritmo de la mayoría de los competidores
 Ser un seguidor tardío (entrante tardío)

Caso Pepsi: Pepsi aumento su producción y ventas a costa de ofrecer su producto a un precio más
bajo que Coca Cola, construyendo una consciente imagen de “la cola de los pobres”.

 Estrategia de innovación adaptativa: La empresa adapta sus productos a las necesidades

de sus clientes creando nuevos mercados para los productos ya existentes, o analizando
como satisfacer una necesidad nueva con la tecnología que dispone. Se trata de buscar una
oportunidad o nicho, identificando aquella necesidad no satisfecha y que puede ser atendida
con poca actividad de Investigación y desarrollo o de diseño.

Caso Actimel: Actimel es un éxito de ventas mundial, uno de los productos más rentables en
ventas, siendo la línea más eficiente para su fabricante, Danone. Sin embargo, poca gente sabe que
Actimel es una copia “mejorada” de un producto original japonés “Yakult” que ha sido adaptada al
mercado meta.

 Estrategias de innovación dependiente: Con esta estrategia las ventas de la empresa

estaó n concentradas en unos pocos clientes o sino su capital es controlado por otra
empresa. Por lo tanto existe un alto grado de dependencia con dicha empresa, esta
estrategia se puede llegar a ver maó s usualmente en Pymes.
La empresa actuó a sin asumir riesgo tecnoloó gico y tiene como objetivo satisfacer una
demanda establecida. Las ventajas de este tipo de estrategia estaó n relacionadas con los
bajos costos.

 Estrategias de innovación tradicional: Estrategia para empresas con productos que

cambian poco o nada en el tiempo, basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma,
salvo que el mercado o el cliente meta exija los cambios por alguna tendencia o moda.
Suelen ser muy competitivas económicamente, ya sea por tener un monopolio local, por la
falta de desarrollo propio del mercado o por encontrarse en un sistema económico
desactualizado. Las innovaciones en esta estrategia se vinculan más con innovaciones de
procesos.

64
Estrategia de innovación disruptiva
Un tipo de innovación que surge como estratégicamente importante, es la disruptiva, la cual se
considera un medio poderoso para ampliar y desarrollar nuevos mercados y una nueva
funcionalidad.

Es un concepto relativamente nuevo introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard

Business School) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y lo define como.- “Un producto o
servicio que en su nacimiento era algo residual, puede llegar a convertirse en muy poco tiempo en
un producto o servicio que lidere el mercado.”

Se trata de empresas que ofrecen un producto o servicio nuevo, más barato gracias al uso de nuevas
tecnologías o nuevos modelos de negocio, que con el tiempo van mejorando y evolucionando, y
van captando paulatinamente mayor número de seguidores o consumidores hasta llegar a ser líderes
en su mercado, en ese momento es que se da la “Innovación Disruptiva”.

Algunos casos de innovación disruptiva:

 Caó maras digitales en confrontacioó n a las analoó gicas.

 Ipod en relacioó n con el walkman.
 Facebook.
 Skype con su modelo de voz IP cuando las grandes companñ íóas de telecomunicaciones
no se ocupaban de esta tecnologíóa.
 Tablets frente a los ordenadores.
 Motores de gasolina frente a los motores de vapor.

Cambios producidos por la tecnología

La tecnología afecta a una organización o empresa produciendo efectos sobre:
 La estructura de un sector industrial: La tecnología puede producir cambios sobre las
actividades (puede que aparezcan o desaparezcan ciertas actividades) y la evolución (puede
que aparezcan nuevos segmentos estratégicos o nichos de mercado, y puede que
desaparezcan otros) de determinado sector económico, la estrategia a seguir de la empresa
debe adaptarse a estos cambios.
 La estructura de la competencia: Los cambios tecnológicos inciden sobre las 5 fuerzas de
Porter: Competencia en el mercado – Sustitutos – Nuevos entrantes – Proveedores –
Clientes. Dicha incidencia puede provocar cambios en el poder de negociación de los
clientes, en la capacidad de negociación de los proveedores, pueden también repercutir en el
surgimiento de nuevas amenazas por parte de los proveedores por la nueva tecnología, así
como también nuevas amenazas de productos sustitutos.

 La posición competitiva de las empresas: Cada empresa realiza actividades que están
representadas en la cadena de valor. Las posiciones competitivas de la empresa suelen
basarse en estrategias que le proporcionen ventajas en costos o diferenciación, y los cambios
tecnológicos pueden transmitirse a lo largo de la cadena, permitiendo la aparición de
modificaciones en la estructura de costo o introduciendo elementos diferenciadores. En
ambos casos, estas modificaciones producen cambios en la posición competitiva de la
empresa.

La innovación tecnológica es un factor fundamental a tener en cuenta para que una empresa pueda
sobrevivir, ya que en base a cómo se implemente, o en qué condiciones se manifieste, determinará
el grado de rentabilidad, competitividad y crecimiento de la misma.

64
Modelos de Innovación
El debate sobre qué tipo de organización es más proclive a innovar data al menos de los tiempos de
Schumpeter (1934), quien sugirió que las organizaciones pequeñas eran más innovadoras. Más
tarde, Schumpeter cambió de opinión y sugirió que por distintas razones, las organizaciones grandes
con un mayor grado de poder de monopolio eran mejores fuentes de innovación. A pesar de las
ideas de Schumpeter, no hay estudios empíricos que hayan logrado establecer una relación clara
entre el tamaño de la organización y su capacidad innovadora. Sin embargo, se ha logrado
establecer que, dependiendo de si las organizaciones son de reciente creación o están ya
establecidas en el mercado, su capacidad de introducir y explotar innovaciones tiene que ver con
que la innovación sea radical o incremental, es decir, está en función de cuán nuevo es el
conocimiento que soporta la innovación y cuán nuevo es el producto resultante.

Los estudiosos de la administración, interesados en comprender qué tipo de empresa tiene la mayor
probabilidad de realizar una innovación han ido desarrollando diversos modelos, los que han sido
divididos en “modelos estáticos” y “modelos dinámicos”.

Modelos Estáticos
Muestran una perspectiva transversal de las capacidades de una empresa y del incentivo para
invertir en un punto en el tiempo, tan solo visualizan la diferencia entre lo antiguo y lo nuevo. De
entre los modelos estáticos se destacan los siguientes:

Roberts y Berry (1985): Indicaron que la empresa tiene una opción al adoptar una innovación
(desarrollo interno, adquisiciones, concesión de licencia, negocios internos o alianzas estratégicas,
etc.) y que a esta elección se debe su éxito o fracaso.

Liderazgo estratégico: Sostiene que el incentivo estratégico para invertir en una innovación surge
solo luego de que la alta gerencia de una organización reconoce el potencial de la innovación.

Modelo de Teece (2007): Este autor propone un modelo que considera dos factores que son
relevantes al momento de rentabilizar una innovación: (1) Facilidad de ser Imitada y (2) Activos
complementarios. La imitabilidad puede venir de la propiedad intelectual, protección de la
tecnología o del hecho que los imitadores no tienen las competencias para imitar la tecnología. Los
activos complementarios son las capacidades que la empresa necesita para explotar la innovación
(equipos, personal, conocimiento, cadena de valor, marca, etc.).

Este modelo es interesante porque recoge una realidad que muchas veces hemos escuchado, donde
un invento innovador no siempre beneficia a su inventor, ya que dependerá del modelo de negocio
que elija para su difusión, y de los poderes de negociación que tengan los actores de la cadena. Bajo
este esquema resulta importante que el innovador piense no sólo en el producto o proceso, sino que
también en cómo traspasará esta innovación al mercado, para obtener el máximo beneficio posible.
Modelos Dinámicos
Toman una perspectiva longitudinal de la innovación y exploran su evolución luego de su
introducción. De entre los modelos dinámicos se exponen los siguientes:

Abernathy y Utterback (1978): Propusieron tres fases en el ciclo de vida de las innovaciones fluida,
transicional y específica. Mucha de la incertidumbre de mercado y tecnológica se da en la fase
fluida, pero se elimina en la fase transicional donde hay más interacción entre la empresa y el
cliente. Por último la fase específica comienza cuando se impulsa la innovación con base en un
diseño estable y dominante. Entonces una empresa durante la fase fluida necesitará capacidades

64
como ser competencias de innovación, mientras que en la fase específica necesitará más de
competencias de bajo costo.

Tushman y Rosenkopf (1992): Explicaron que la medida en que una compañía puede influir en la
evolución de una innovación se rige por su complejidad, cuanto más compleja sea una innovación,
mayor será el papel de los factores no tecnológicos como los activos y las organizaciones
complementarias.

Modelo de Foster (1986): Este modelo distingue tres fases en la evolución de la tecnología y el
fruto que de ella puede extraer una empresa. En la primera fase, la tecnología es inmadura y las
ventajas obtenibles son menores, en esta etapa los costos de inversión pueden ser elevados y los
beneficios muy bajos. La segunda fase es la de la explosión y crecimiento de la tecnología y la
rentabilidad. La tecnología mejora rápidamente y su efecto en los productos y procesos es evidente,
con resultados positivos. En la última fase, la tecnología ha madurado y el rendimiento de las
inversiones es elevado, se entiende que se ha llegado al límite de la tecnología.

El modelo “S” explicita las posibilidades de agotamiento en la explotación de una tecnología al

madurar, y ayudó a entender la desaparición de algunas empresas que, sumergidas en su tecnología
madura, son desplazadas por nuevas empresas que utilizan tecnologías más avanzadas capaces de
proporcionar niveles de rendimiento y desempeño muy superiores a los existentes. Moverse sobre la
curva significa que se producen mejoras incrementales con la tecnología existente, mientras que un
salto de una curva S a otra significa la adopción de una nueva tecnología. Este modelo propone que
la innovación en una industria se mueve a través de una sucesión de ciclos tecnológicos.

Para Foster, es relevante que las empresas deben “adoptar nuevos modelos mentales” y diseñar
“estrategias flexibles” que se adapten a un mercado en evolución, mientras “las empresas se
construyen con voluntad de durar”, el mercado se alimenta de la creación y la destrucción
constante. Por tanto, el éxito se basa en adoptar esa necesidad de cambio permanente.

Como construir una capacidad sistémica

Las empresas pueden y deben adoptar un enfoque sistémico de la innovación y convertirla en una
capacidad sostenible. Para lograrlo, no existe una sola manera correcta de organizar la empresa y de
administrar la innovación.

Existe un marco teórico-práctico que puede utilizarse como guía para desarrollar, implementar y
sostener una capacidad de innovación sistémica en cualquier contexto de negocio. En toda empresa
se encuentran elementos comunes que se deberán alterar y reforzar para alcanzar una capacidad de
innovación institucionalizada o de “estado-constante”.
Los cuatro elementos interdependientes son:

 Liderazgo y Estructura: Implica que los líderes de la empresa deben estar alineados en
torno a una visión común de la innovación y deben compartir los objetivos que cumplirá la
misma.
Sin dudas la creación de una capacidad de innovación que se sostenga en el tiempo y en
todas partes de la organización requiere fundamentalmente de liderazgo. Pero esto no
significa que la alta gerencia tenga la responsabilidad de la generación de ideas y el
desarrollo de estrategias, sino todo lo contrario. Los líderes de la empresa deben asegurar la
correcta “incorporación de la innovación” y de administrarla en toda la empresa.

Se ven ejemplos en empresas pioneras en innovación como Procter & Gamble, GE, CEMEX
o Whirlpool, donde el impulso innovador provino de sus CEO.

64
 Ahora bien, el esfuerzo por incorporar la innovación requiere de una gran cantidad de
acciones que deben estar sincronizadas con la visión común de la innovación que habían
definido los líderes, a la cual todos los niveles deben poder acceder, y ser factible y flexible
para guiar la toma de decisiones. Esta visión es la que permitirá convertir a la innovación en
una competencia central de la empresa.

Esta visión debe ser comunicada con claridad y facilidad, y para poder alcanzar una visión
de la incorporación de la innovación a gran escala se requiere que la organización cuente
con una infraestructura tangible para la innovación, lo cual se traduce en la creación de un
departamento con jerarquías, vincularlo a otros e incorporado al organigrama general.

Para que la innovación sea una capacidad que genera en toda la empresa, la responsabilidad
de innovar debe trascender las estructuras tradicionales y debe distribuirse en todos los
departamentos, negocios y funciones de la empresa.

Caso P&G: La empresa genera interacciones entre las personas de las diferentes unidades de
negocio creando sinergias y oportunidades que le permite desarrollar nuevos mercados para
negocios existentes. Esta red de interconectividad ha sido el impulsor de crecimiento de P&G. Los
representantes de todas las unidades de negocio de P&G se reúnen regularmente en un “consejo de
tecnología” para abordar oportunidades que trasciendan sus propias fronteras y que requieran
conocimientos técnicos colectivos. A su vez, esto permite que la alta gerencia y los CEO se
conecten constantemente con los innovadores, se eliminen barreras, se asignen recursos, los
proyectos avancen y las ideas se conviertan en negocios.

 Personas y Habilidades: Implica adoptar un enfoque disciplinado para construir y

desarrollar capacidades de innovación en toda la empresa.

En el interior de las organizaciones hay una riqueza oculta denominada “imaginación

latente” que se encuentra todos los días en cada uno de los empleados. Es muy importante
que la empresa cuente con procesos, mecanismos y sistemas correctos para fomentar y
aprovechar la contribución de las personas.

Cada vez es más frecuente que las organizaciones implementen mecanismos como dejar
tiempo libre, capacitación en innovación, reuniones abiertas para las ideas, estructuras para
mentores. Se están dando cuenta que los empleados comunes y corrientes pueden llegar a
ser innovadores extraordinarios, y el hecho de invertir en mejorar la creatividad de sus
empleados puede incrementar los parámetros de calidad y llevar a la empresa a tomar la
delantera en el entorno altamente competitivo de estos días.

Desde hace varios años, Toyota es un claro ejemplo de que es posible llevar la calidad a
niveles sin precedentes mediante la inversión en las habilidades de cada empleado para
resolver problemas.

Una vez que las empresas comprenden que la capacidad de innovar puede enseñarse,
comienzan seriamente a maximizar y aprovechar el potencial latente para la innovación
existente en cada rincón de la organización.

El área de Recursos Humanos (RH) asume un nuevo rol ante la construcción de la capacidad
de una empresa para la innovación. Pasa a ser el centro de la atención.
RH debe ayudar a la organización a liberar todo su potencial para la innovación y la
creación de riqueza latente en todo su personal. El área de RH debe aportar valor creando

64
 una cultura empresarial donde todo el personal de la empresa sea responsable de la
innovación. Incluso debe asegurarse de que el objetivo de que la innovación sea una
competencia central se incluya en la política de reclutamiento.

La revista “Fortune” realizó un estudio en 2005 en el que reveló que las empresas más
admiradas en desarrollo y sostenimiento de la innovación emplean a personas que buscan
tener muchos logros, son curiosas intelectualmente y asumen riesgos. Una de esas empresas
es Procter & Gamble (P&G), que ha desarrollado un perfil de la clase precisa de gente que
necesita, seleccionando a los candidatos más innovadores y creativos a la hora de resolver
una serie de pruebas de resolución de problemas.

 Procesos y Herramientas: Implica la necesidad de implementar herramientas, procesos y

mecanismos para que las personas puedan convertir a la innovación en una realidad
sostenible en la empresa.

De nada sirve un empleado capacitado y creativo si no cuenta en su puesto de trabajo con

una herramienta o un proceso para ponerlo de manifiesto, para llevar registro de los logros o
para medirlos estadísticamente.

No sólo hay que alentar a las personas a que generen nuevas ideas, sino también dotarlas de
herramientas en su estación de trabajo para que amplíen su pensamiento, desarrollen nuevas
perspectivas y tengan incentivos para usarlas una y otra vez.

Una herramienta potente son “los cuatro lentes del descubrimiento o lentes de percepción”,
que permite a los innovadores ver más allá de lo conocido. Ellos son:

 Desafiar las ortodoxias: Cuestionar, contradecir o rechazar paradigmas y dogmas

afianzados como conductores al éxito en las empresas e industrias.
 Aprovechar las tendencias: Detectar patrones que pueden llegar a cambiar las reglas
de juego sustancialmente y que para otros pasan inadvertidos.
 Potenciar competencias y activos estratégicos: Implica dejar de dimensionar a la
empresa como un proveedor de productos o servicios destinados a ciertos mercados,
pasando a concebirla como un portafolio de recursos, habilidades y activos.
 Comprender las necesidades no articuladas de los clientes: Es muy importante
identificar necesidades insatisfechas de los clientes, aprender a interpretarlos,
generar empatía con ellos y descubrir sentimientos desarticulados.

Para Whirlpool, la creación de un compendio de herramientas y procesos para la innovación

abierto a todo el mundo y encabezado por un líder, incluyendo reuniones con consultores y
mentores en innovación, ha permitido que sus empleados logren ver dónde y cuándo aplicar
los cuatro lentes del descubrimiento en su trabajo cotidiano.

A su vez, al acercar a los empleados comunes con mandos medios han logrado una
“democracia en la innovación”, debido a que se elimina el escepticismo con el que se veían
las ideas provenientes de los primeros, en comparación con las provenientes de los
segundos.

En este plano también juegan un rol importante las estadísticas del desempeño de los
empleados y los criterios de recompensa. Los sistemas de medición deben concentrar ahora
la atención de las personas en la innovación y no en la optimización, el cumplimiento de
fechas o en el apego al presupuesto, etc. El desarrollo y adaptación de estas estadísticas es

64
 indispensable para impulsar e incentivar las acciones de los gerentes orientadas a los
proyectos de innovación, pues la experiencia indica que los gerentes no lo toman enserio
hasta que saben que están siendo evaluados y recompensados.

 Cultura y valores: Implica desarrollar una cultura colaborativa que no inhiba la innovación
e incentivos que premien los cuestionamientos al status quo.

Es muy común en las empresas encontrar en la alta gerencia inconsistencia entre lo que se
dice y lo que se hace. Esto significa que los gerentes se jactan y comunican al resto, por
ejemplo, que creen y que alientan la creatividad y el asumir riesgos, pero al mismo tiempo
aplican procedimientos operativos que sancionan a quien hace las cosas de forma diferente a
lo preestablecido. Por lo general los empleados describen una cultura organizacional
diferente a la que predican los gerentes. Es difícil encontrar culturas organizacionales que
alienten la innovación, la mayoría le entorpecen su camino. Cuando los innovadores
atraviesan un campo minado dentro de su propia organización, la innovación no es
considerada como una competencia central dentro de la cultura organizacional.

Hablar de innovación como “valor” no lo convierte en tal, para ello debe institucionalizarse
y volverse tangible para todos los miembros dentro de la organización. Los valores no
refieren tanto a lo que se dice, más bien a lo que se hace. No debe ser tan solo un slogan
vacío.
Cuando se habla de que debe ser interiorizada, se hace alusión a que debe ser respirada en el
trabajo diario de los empleados, se deben reflejar en sus conductas y lenguajes, a lo largo de
toda la organización.

Cuando las organizaciones logran esto y lo mantienen en el tiempo la innovación deja de ser
“lo que hacen las personas” para dar lugar a “lo que son las personas”. Esto sin dudas solo
se llega a visualizar en aquellas empresas que comprenden a la perfección que la innovación
es su esencia, tales como Virgin, Google o Gore.

Caso de Virgin: Una multinacional que comercializa múltiples productos. Basta con hacer dos
clicks en su página web corporativa para encontrase con un gran círculo rojo con la frase: “¿Tiene
una gran idea?” Y al lado dice: “Somos grandes admiradores de grandes ideas, esto es todo lo que
tiene que saber para hacernos llegar sus sugerencias de negocios”. A continuación, en el enunciado
de sus valores corporativos, de cada cinco, cuatro tienen que ver con la innovación y recalcan que:
“Se piense diferente”, “Olvídese de todo y hagámoslo”. No son lemas que provengan de la nada
misma, sino que resumen lo que Virgin es intrínsecamente como organización.

En conclusión, para lograr que la organización conciba a la innovación como parte imprescindible
de su identidad, es necesario que lleve adelante el proceso de innovación como un sistema que
involucre la cultura, valores de las personas, sus habilidades, los procesos que estas utilizan al
interior de la organización, es decir el desarrollo pleno de una capacidad de innovación sistémica:

 Mensajes consistentes, los líderes articulan valores y son modelos de comportamiento.

 Debe existir una puerta abierta al presidente para presentarse nuevas ideas.
 La estrategia de reclutamiento y la estructura de recompensas deben alentar a que las
personas asuman riesgos y actividades emprendedoras.
 Enfoque pleno en la forma de crear valor para los mercados y los clientes.

64
Innovación a través de los modelos de negocio
Hablar de innovación no refiere exclusivamente al desarrollo de nuevos productos o tecnologías.
Algunas de las innovaciones más exitosas han sido en los modelos de negocio:

 Atendiendo grupos de clientes insatisfechos o desatendidos.

 Proporcionando beneficios nuevos o diferentes.
 Obteniendo y/o entregando valor de manera desacostumbrada.

Ejemplos de reingeniería de modelos de negocio son: la plataforma de iPod/iTunes de Apple, los

computadores fabricados ha pedido de Dell, el MINI Cooper personalizado de BMW. Estos
ejemplos generan una cantidad significativa de nuevo valor para el cliente y dejan en claro que van
más allá de la mera innovación en productos o tecnología. El problema de las organizaciones es que
no llegan a pensar en innovación en estas dimensiones.

Ahora bien, desglosando el caso Apple, se descubre que el verdadero éxito no radica en el rediseño
del tamaño, el aspecto y la funcionalidad de un reproductor mp3, sino en la creación de un sistema
de negocio revolucionario, que permite que las personas busquen y descarguen con suma facilidad,
legalmente, archivos de música de calidad y que los transfieran a diferentes dispositivos para
escucharlos, pero que no les permite piratear álbumes satisfaciendo a la industria de la música al
garantizarles a sus miembros que no perderían el control de la propiedad intelectual.

En otro caso, Haier y Lenovo están llevando a cabo un nuevo tipo de innovación en modelos de
negocios enfocado en los costos. Las características principales son:

 Tecnología avanzada de bajo costo.

 Una variedad de productos exagerada en segmentos de mercado masivos estandarizados.
 Productos especializados ofrecidos a precios sumamente bajos convirtiendo los nichos de
mercado en negocios de volumen grande.

El argumento para adoptar una visión holística de la innovación, a nivel del modelo de negocios,
radica en la probabilidad de que esta alternativa sea más redituable a largo plazo para la empresa
que el hecho de innovar a nivel de producto, servicio, tecnología u operaciones.

Objetivos de la innovación en modelos de negocio

Existen dos objetivos claramente diferentes a la hora de innovar a nivel de modelo de negocios:

 Crear modelos de negocio totalmente nuevos que jamás se hayan visto en el mercado en el
que se desarrolle la empresa. Un buen ejemplo de este tipo de innovación proviene de la
Universidad de Phoenix, que puso en marcha medidas como la instrucción de adultos a
mitad o a finales de su carrera universitaria, o la posibilidad de estudiar a distancia a través
de la web en lugar de las aulas físicas tradicionales. Con esto no hizo más que inventar
modelos de negocios que revolucionaron la industria de la educación para adultos.
 Propiciar la evolución y desarrollo del modelo de negocios ya existente en la empresa. Acá
se puede mencionar como ejemplo a Whirlpool, que empleó sus competencias centrales para
desarrollar un nuevo producto (artículos y modulares para cocheras), atendiendo a un
segmento poco atendido por la empresa (hombres que hacen las cosas de la casa solos) y
fomentando “una nueva habitación de la casa” (la cochera).

Ahora bien, conociendo las posibilidades de innovación, muchas empresas cometen el error de
perseguir uno u otro objetivo. Esto las lleva a centrarse en lo que creen que es lo correcto y
terminan descuidando o desaprovechando grandes oportunidades. Por ejemplo, Intel dedicaba

64
mucho esfuerzo persiguiendo suerte en negocios nuevos en otras industrias, y terminó perdiendo de
vista su negocio central de los microprocesadores, perdiendo terreno con sus rivales como AMD. El
descuido del negocio de Intel significó que dejara de innovar y evolucionar su negocio con la
velocidad que lo hacía antes y que la tornaba competitiva.
Otro error es concentrar la atención en evolucionar su negocio central y por ello no aprovechar
grandes oportunidades de negocio que se presentan en otros rubros fuera de lo que es su ADN. La
clave es asegurarse de que la empresa haga continuamente las dos cosas con mucho énfasis.

Proceso de negocio para la innovación

La corporación global puede visualizarse como lo define Parahalad en su libro “La nueva era de la
Innovación” (2009).-“el hilo conductor de las relaciones entre una gran variedad de partes que se
mueven”; ya sean estas ideas, información, conocimiento, capital y/o productos físicos. Estas
relaciones conciben a una organización y a su red extensa de colaboradores, incluyendo
proveedores y consumidores. Para responder a las exigencias de la dinámica del mundo actual, una
organización que pretenda alcanzar el éxito, debe centrar sus habilidades en la capacidad de
articular y regular los lazos existentes entre sus diferentes componentes y que fueron desarrollados
en la Perspectiva I.

En otras palabras Proceso de Negocio, es el enlace entre la estrategia, modelo de negocio y las
actividades de todos los días. Permite definir las relaciones lógicas entre las actividades de la firma,
de manera que tengan una relación con los consumidores. Estos Procesos impactan, y a su vez son
fuertemente impactados por el factor social. Son el conjunto de conocimientos, habilidades y
modelos mentales de los operarios o empleados, y el factor técnico, es decir la información y el
conocimiento, de las organizaciones.

Los procesos de negocio están compuestos por el conjunto de actividades que dan origen al flujo
de trabajo buscando la aparición de resultados específicos, por medio del control e integración
efectiva de aquellas actividades, centrándose en la consolidación de las interfaces entre el
consumidor y los accionistas. Es durante esta integración que aquellas actividades completas
permiten la creación de valor para el cliente.

Es por ello que es posible utilizar estos procesos como una fuente para reflejar la esencia de un
modelo de negocio y convertirse en sí mismo en una ventaja competitiva. Para esto es
imprescindible, no solo, la presencia de una estrategia clara, sino también la existencia de una
comprensión general de que los procesos pueden ser utilizados como fuente de innovación, de
manera que permita explotar los potenciales de estos procesos, deben ser flexibles, ya que se ha de
comprender que deben ser capaces de adaptarse y de modificarse en forma continua y constante, de
manera que pueda ser posible utilizarlos en forma oportuna y astuta. En otras palabras estos
procesos pueden ser transformados de tal forma que permitan alcanzar la personalización para con
los clientes actuando como catalizador de aquella experiencia, tan ambicionada, de disfrute y de
satisfacción. El o los procesos deben de ser visibles, es decir transparentes de forma que puedan ser
medidos por unidades de desempeño como la satisfacción del cliente y el tiempo para resolver el
problema.

Según términos de Parahalad (2009).- “Los procesos de negocio son el torrente sanguíneo de una
organización. Las manifestaciones de las innovaciones pueden variar. Pero debajo de la apariencia
de diferencias están los elementos que permiten todas las innovaciones culturales: procesos de
negocios flexibles y bien desarrollados. Los procesos de negocio son críticos para el apoyo de una
innovación cultural”.

64
Sistema de control de la innovación
Medición del desempeño de la innovación
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”. Una frase totalmente cierta en innovación porque
la necesidad de claridad y disciplina es grande en un proceso fundamentalmente creativo. Son muy
pocas las empresas que logran un sistema efectivo de medición del desempeño global de la
innovación, a pesar de que sus gerentes aseguran que hacerlo les sirve mucho para tomar decisiones
y para alinear tareas y metas de innovación a corto y largo plazo.

Este dato sorprende dada la importancia de la innovación como impulsor de crecimiento en la

organización. Lo que sucede es que no es fácil evaluar el desempeño de la innovación.

Para administrar efectivamente un proceso de proyectos de innovación una empresa debe contar con
estadísticas y mediciones en todas las etapas y éstas deben estar vinculadas a la compensación.
Es muy fácil establecer estadísticas para medir los productos de la innovación; por ejemplo el
número de productos nuevos que la empresa lanzó al mercado el año pasado, las ventajas de costos
o precios que derivaron de la innovación, etc.

Lo más complicado de este proceso y a la vez de vital importancia, es medir tanto los insumos de la
innovación; por ejemplo el porcentaje de horas de trabajo o del presupuesto de capital destinados a
proyectos de innovación, así como también los rendimientos de la innovación, como ejemplo, la
cantidad de ideas presentadas en cierto periodo de tiempo, la cantidad de esas ideas que llegan a
experimentarse, etc.

Matriz Integral de Estadísticas

Para explicarlo se hará referencia al Caso Whirlpool, ya que esta empresa cuenta con estadísticas
detalladas en cada etapa de su proceso de proyectos.

Whirlpool, antes de valorar plenamente a la innovación, la empresa batallaba en muchos sentidos

con un sesgo en contra de esta en toda la estructura. La empresa sabía que limitarse a medir solo el
producto de la innovación no cambiaría la situación y no alcanzaría el ambicioso nivel de
innovación que tenía en mente. Ahora, la empresa no sólo mide insumos, rendimientos y los
productos de la innovación, sino también la implicación de los líderes y sus aportes a la innovación,
y el avance de la capacidad de la innovación en toda la empresa.

Parte del éxito de Whirlpool en incorporar la innovación radica en haber concebido las métricas tan
ampliamente. Es que en las organizaciones se suelen usar menos, y los gerentes tienden a engañar o
eludir fácilmente el sistema. La matriz compleja de Whirlpool no da a sus ejecutivos margen para
escapar de ella.

También se debe a que vinculó aquellas métricas con la compensación. Siendo el desempeño de la
innovación el componente más grande del paquete de compensación de los ejecutivos.

Este planteamiento disciplinado ha funcionado para Whirlpool pero sería un error que cualquier
empresa haga un “copiar y pegar” buscando los mismos resultados para ella misma.

Tal como otros elementos de la innovación, al aplicarlas, las estadísticas deben adaptarse de acuerdo
a las metas de negocios, a las capacidades, a la perspectiva de liderazgo y de su cultura
organizacional para que funcionen correctamente.

64
Impedimentos para la innovación
Para que la organización tenga un panorama claro a la hora de innovar (que abarcaría desde su
espíritu emprendedor hasta poner en marcha la idea), se deben determinar las variables que
imposibilitan y favorezcan la innovación en la empresa, es decir se tiene que analizar todo su
ambiente organizacional. Para poner en practica este análisis se puede empezar cuestionándose si
hay cosas en la empresa que condicionan el ímpetu de innovar, como valores que no fomenten la
iniciativa de emprender, modos de llevar a cabo los negocios que opaquen la creatividad o medidas
poco alentadoras de parte de la alta dirección que hacen que se dejen de lado las nuevas ideas. El
objetivo es localizar toda barrera que impida explotar esos recursos creativos, que reprimen aquella
capacidad para identificar nuevas oportunidades con el fin de saber qué cosas se deben modificar y
así mantener viva la esperanza de innovar de manera continua a lo largo del tiempo y por ende
prolongar los años de vida de la compañía.

Algunos impedimentos que sobresalen en la alta dirección y se dan en los ambientes de trabajo de
gran parte de las empresas son:

 El resistirse al cambio justificando que cuanto lo que viene haciendo les ha resultado.
 El tener un presupuesto tan limitado que no les alcanza para poder gestionar nuevas ideas.
 No interesarles para nada la innovación ya que los sistemas de medición de la empresa no lo
evalúan y tampoco son premiados.
 Al no tener personas que capaciten la creatividad dejan de lado toda iniciativa propuesta por
cualquier nivel de la organización.

Pero además de estos ejemplos clásicos, como cada organización es un mundo distinto, existen
diferentes impedimentos en cada una de ellas según sus hábitos, costumbres y experiencias como
también según la estructura que tengan y la forma de hacer negocios.
Ahora bien, una vez que se hayan identificado todos estos obstáculos, el siguiente paso es llegar a
un acuerdo entre el personal más influyente en la compañía y a partir de ahí establecer diferentes
alternativas para intentar solucionarlos, como ser:

 Darle más apoyo a las personas para que se puedan expresar con creatividad y retribuirlas
por sus iniciativas para generar bienestar en ellas.
 Perder ese miedo al cambio, es decir salir de ese estado de conformidad, pensar con una
visión de futuro planteándose objetivos exigentes pero posibles, obligándose a cuestionar el
día a día pensando que todo cambia constantemente y nada es permanente.

Conclusión

Este bloque arroja la siguiente lección: las organizaciones innovadoras crean ideas que cambian el
juego de sus industrias con cuatro tipos de condiciones estratégicas: los dogmas sin estudiar, las
tendencias sin explotar, las competencias y los activos subutilizados, y las necesidades de los
clientes sin expresar. Las ideas realmente innovadoras son las que provienen de innovación en los
modelos de negocio, y en los modelos existentes las ideas innovadoras producen la creación de
mayor valor mediante una reingeniería total del mismo. Para ello cada componente del negocio
debe estudiarse desde otras perspectivas, y estar sujeto bajo análisis constantemente preguntándose
cómo podría ser rediseñado para generar un nuevo valor para el cliente

Es evidente que innovar no es solo crear algo nuevo o darle nuevas soluciones a un problema
existente. Ahora implica mucho más compromiso y sacrificio por parte de las empresas, ya sea para
integrar a la organización como un todo, partiendo desde lo más básico, que son las personas y sus
valores, hasta la creación permanente de un estilo de trabajo innovador, como así también la

64
dedicación y el compromiso con el medio ambiente y la calidad de vida del ser humano. Éstos son
aspectos que llevan a una nueva forma de plantear el proceso de instalación de una cultura
innovadora en una organización para lograr mejores resultados en todos los aspectos, tantos internos
como externos.
Es fundamental para cualquier empresa la integración de sus estrategias internas y externas. A
través de este proceso de integración, se busca determinar la posición competitiva de los productos
y procesos de la empresa, determinar si tanto producto como proceso requieren de mayor
innovación, determinar el momento y la forma en que la empresa entrará en el mercado, si es
pertinente lanzar un nuevo producto al mercado o no, si es pertinente innovar en algún proceso o
no, y lograr un posicionamiento de la innovación de la empresa respecto de su competencia.

64
PERSPECTIVA IV: El ambiente europeo y la
Innovación
La Unión Europea, con sus 28 miembros, es la primera potencia mundial en función a su PIB,
posicionándose incluso delante de Estados Unidos. Frente a la crisis y sus consecuencias
financieras, económicas y sociales nació en Europa la voluntad de volver a encontrar su estabilidad
pasada y mantener su posicionamiento.

El mercado europeo, en sus inicios, se demarcó por una competitividad de precio y no de

innovación. Pero hoy, frente a la liberalización y a la globalización de la economía, al desarrollo de
las tecnologías y de la información y considerando el periodo actual como la tercera revolución
industrial, se confronta a un cambio de paradigmas. Para adaptarse a las nuevas necesidades del
mercado considera esencial competir por la innovación.

En esa óptica se verá como Europa decidió establecer un marco reglamentario favorable a la
innovación, con el propósito de incentivar a los emprendedores más innovadores, con diferentes
políticas y ayudas financieras para la búsqueda nuevos emprendimientos y la innovación. Esta
estrategia de competitividad, a largo plazo, pasa por diferentes políticas financieras pero también
por la instauración de diferentes eventos permitiéndole destacar en el marco internacional.

Se continuará con el análisis de las medidas implementadas en Europa con respecto a la educación y
a la apertura internacional y cómo adaptó su formación académica, de tal manera que los
estudiantes que quieran emprender tengan a su disposición las diferentes herramientas que
necesitan, privilegiando “la idea” antes que los recursos disponibles permitiendo así una igualdad de
oportunidades. Se desarrollará también cómo la cultura de cooperación y de solidaridad, que
apareció hace algunos años, permitió a los proyectos relevantes un acompañamiento en su
realización. Posteriormente se expondrá el lugar que va tomando poco a poco la mujer en los
emprendimientos y en la creación de empresas innovadoras, facilitando de esta manera alcanzar la
igualdad de género.

Por último se resaltará la existencia de un nuevo tipo de innovación, dirigida a enfrentar y paliar los
problemas medioambientales que se traducen por una notable escasez de los recursos naturales, la
alteración de la biodiversidad y al llamado cambio climático. Frente a esto, se verán las medidas
concretas a instaurar en la innovación de productos, así como en la innovación de estructura de
negocios.

Política de investigación y de innovación

La ambición europea “Horizonte 2020”
Horizonte 2020, es un programa de financiamiento europeo de investigación y de la innovación.
Este se encuentra en la continuidad de los siete PMIDT “Programa Marco de Investigación y
Desarrollo Tecnológico ». Horizonte 2020 fue lanzado el 1 de enero de 2014 para un periodo de
siete años. Este programa se focaliza sobre 3 ejes principales:

 La primacía industrial.
 La excelencia científica.
 Los retos sociales.

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La Unión Europea (UE) pretende financiar una gran parte de proyectos para posicionarse frente a
los retos económicos y sociales. La idea es sostener la cadena de innovación, de la idea hasta el
mercado, acompañando la creatividad de las empresas.

Este programa tiene un apoyo particular para las Pymes que tengan un potencial de crecimiento y de
internacionalización, con el objetivo de motivarlas a la innovación, sea esta tecnológica o no. Un
presupuesto específico de 616 millones de euros es consagrado para que puedan concretamente
pasar de la idea al producto y por ahí reforzar la innovación de las PYMES, facilitarles el acceso al
financiamiento y una inserción en las redes de cooperación.

La ambición francesa “Innovación 2030”

Francia es la quinta potencia mundial por su PBI y representa el 3% de las exportaciones mundiales.
En abril de 2013, el Presidente François Hollande, decidió focalizarse en un a política del futuro que
se apoya en la innovación.- “Innovación 2030” se basa en 7 ejes básicos:

 Almacenamiento de energía.
 Reciclaje de metales.
 Valorización de los recursos marinos.
 Proteínas y químicos vegetales.
 Medicina personalizada.
 Economía plateada.
 Uso del Big Data”.

La creación del programa “Innovación 2030” pretende mostrarle a los emprendedores de Pymes o
grandes empresas que el gobierno está dispuesto a acompañarlos en sus diferentes iniciativas para
crear empleo y riqueza en el país. Para eso, pone en aplicación formaciones adaptadas,
simplificaciones reglamentarias y la creación de concursos de innovación abiertos a todos, para
incitar a la creatividad de aquellos. Esos concursos permitirán a Francia desarrollar nuevas ideas y
mantener una buena posición en el mercado mundial.

El principal concurso organizado por el programa “Innovación 2030” es el denominado “Concurso

Mundial Innovación. Este está abierto tanto a los franceses como a los extranjeros y a las empresas
existentes o en fase de creación. La condición principal proponer un proyecto innovador que
responda a uno de los ocho ejes principales.

El concurso se desarrolla en tres fases de selección:

 Fase inicial: Se selecciona unos diez proyectos innovadores que recibirán un apoyo
financiero máximo de 200.000 euros cada uno.
 Fase de acompañamiento: Se brinda apoyo para el acceso a financiamiento ya sea público
o privado.
 Fase de desarrollo: Se acompañan los proyectos en la industrialización y la
comercialización.

La primera fase fue lanzada en diciembre del 2013. En ésta 110 candidatos fueron elegidos para la
fase siguiente de acompañamiento. La segunda fase, que empezó en septiembre del 2014,
seleccionó dieciséis candidatos para la fase de desarrollo que se hará este año, de la cual quedarán
uno o dos proyectos. En diciembre del 2015, se abrió la segunda edición del concurso.

Caso Streamvision: Streamvision es una de las dieciséis empresas que va a participar en la tercera
fase del “Concurso Mundial Innovación” y se posiciona en el rubro de economía plateada.

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Es durante un viaje al extranjero que el médico Mohamed Rebiai, se dio cuenta de la necesidad de
una tecnología rápida y eficaz para tratar a los pacientes a distancia.

De esa voluntad de traer soluciones a esa cuestión de salud pública, sabiendo que el porcentaje de
enfermedades crónicas aumentó estos últimos años, nació el sillón de salud móvil y conectado.
Éste, permite un chequeo médico integral del paciente en siete minutos. Se puede disponer
regularmente de los resultados y detectar rápidamente enfermedades a distancia, permitiendo una
mejor prevención de los riesgos. Actualmente, acompañada por profesionales, Streamvision sigue
desarrollando su producto con el fin de comercializarlo próximamente.

Apertura y visibilidad internacional

Programa NETVA
El programa New Technology Venture Accelerator (NETVA), ofrece a las startups innovadoras
francesas un acompañamiento en el desarrollo de creaciones tecnológica en Estados Unidos y
Canadá. Este convenio les permite conocer el entorno internacional para analizar las oportunidades
y obtener una mejor adaptación. Está destinado a esas startups que quieren expandirse hacia
América del Norte. Cinco startups francesas son seleccionadas para Estados Unidos y dos para
Canadá. Estas se integrarán a un programa que se desarrolla en 3 fases:

 Un seminario sobre el mercado extranjero.

 Acompañamiento por un guía americano o canadiense.
 Un viaje de inmersión en un ecosistema innovador como por ejemplo en la Silicón Valley.

Desde su creación en 2010, NETVA, con el objetivo de contar con el asesoramiento de expertos
especializados en el emprendedurismo, asesoró a 46 startups acompañadas por 55 mentores
extranjeros.

Caso IdeXlab: En el marco del programa NETVA 2015, el creador de la plataforma IdeXlab fue
seleccionado para descubrir el mercado estadunidense. Esta startup permite a las empresas vía un
motor de búsqueda, encontrar soluciones a los problemas en los cuales se pueden enfrentar
(financieros, técnicos, marketing…). Eso gracias a la posibilidad de conectarse instantáneamente
con expertos de todos lados del mundo dispuestos a ayudar en la resolución de ese tipo de
problemáticas.

EdexLab, creado en 2011, se supo posicionar rápidamente en el mercado dedicándose a la

innovación abierta. Este concepto que viene al origen de Estados Unidos, consiste en una apertura y
una colaboración con el exterior de la empresa, para crear valor agregado al interior de la misma.

La French Tech
En noviembre del 2013, Fleur Pellerin, Ministra Delegada de las PYMES, presentó el programa
“French Tech”, una etiqueta que le permite un importante crecimiento a Francia en el rubro de la
economía digital para posicionarse a nivel mundial. La French Tech es el “ecosistema de las startup
francés” y define la startup.- “Como una empresa joven con una ambición mundial a la búsqueda
de un modelo económico que le asegure un crecimiento fuerte y rápido. Las startup aceleran la
innovación en todos los sectores de actividad. Su valor se apoya, en una parte o en su totalidad,
sobre el digital como en las tecnologías de la salud (medtech), las tecnologías verdes (cleantech),
las biotecnologías (biotech), la finanza (fintech) o en las empresas industriales. Lo que las
caracteriza principalmente es que toman riesgos desarrollando nuevos productos y servicios”. La
etiqueta “French Tech” tiene tres ejes principales definidos por la Ministra, Fleur Pellerin:

64
  Movilización de ecosistemas metropolitanos alrededor de un proyecto unificador y
ambicioso: el objetivo es de etiquetar como “Metrópolis French Tech” a los territorios
franceses con fuerte presencia de empresas digitales que tengan un proyecto “unificador y
ambicioso” de crecimiento y de visibilidad internacional.
 Aceleración del crecimiento de las startups: El Estado pretende incentivar la creación de
patrocinadores privados de emprendedores para acompañar las startups en su desarrollo
como por ejemplo programas de formación, difusión de altas tecnologías o acompañamiento
en la comercialización. Un financiamiento total de 200 millones de euros esta puesto a
disposición.
 Atractivo internacional: Las diferentes “Metrópolis French Tech” tendrán que coadyuvar
para permitir un mejor posicionamiento internacional de Francia. Este tercer eje se concentra
sobre la promoción y marketing. Cuenta con un financiamiento de 15 millones de euros.

Las “Metrópolis French Tech” se desarrollaron muy rápidamente como se puede ver en el gráfico 2.
Las metrópolis grises fueron inauguradas, en noviembre del 2014, las rosas en junio del 2015 y las
verdes son la Metrópolis temáticas que se especializan en un rubro particular, estas formarán
próximamente parte de las “Metrópolis French Tech”.

Gráfico 2: Las Metrópolis French Tech – Fuente Fench Tech

(Gráfico propiedad de la AMFT- 2015)

Caso Buddy: Este año, 190 startups francesas representantes de la French Tech estuvieron
presentes en el Consumer Electronics Show de Las Vegas (CES), el salón de innovación tecnológica

64
más importante del mundo. De esas empresas, 128 estaban presentes en el Eureka Park, el espacio
dedicado a las startups. Eso representa el 30%, posicionándose detrás de los Estados-Unidos. Unas
de las empresas presente fue Blue Frog Robotics con su innovación en el rubro de la inteligencia
artificial: Buddy.

Esta startup francesa creó un robot capaz de reconocer a los individuos, de hablar y de desplazarse
de manera autónoma. Su rostro es una Tablet 45ndroid. Buddy, puede cumplir varias funciones,
tales como detectar un posible problema en la casa, como un incendio, o asistir a las personas de
edad y gracias a su conexión WiFi y Bluetooth prevenir en caso de accidente o inactividad, pero
también proponer juegos para estimular el desarrollo de los niños. Por otra parte, tiene todas las
funcionalidades de los Smartphone (agenda, tiempo, etc.).

Emprendimiento, innovación y universidad

Cultura de la innovación y espíritu empresarial
Durante los últimos años se hizo evidente la voluntad europea de desarrollar un espíritu empresarial
y de la innovación en las universidades. En 2014 se inició en Francia un proyecto, con la
colaboración con las escuelas, las universidades, asociaciones y empresas territoriales, para
desarrollar varios puntos en la educación como el lenguaje informático, la metritis de los contenidos
numéricos y el desarrollo del espíritu empresarial. El objetivo es implementar y desarrollar esos
proyectos en las escuelas, colegios secundarios y en las universidades en una óptica de apoyo a los
jóvenes de cualquier nivel escolar y de cualquiera clase social, en el desarrollo de las cuatro
cualidades principales de la innovación: “autonomía, visión, confianza y toma de riesgos”. El
gobierno francés pretende invertir en la educación, la formación profesional, la investigación y las
Pymes para desarrollar el factor digital y la biotecnología en una óptica de crecimiento para hacer
de Francia “una sociedad del conocimiento”, permitiendo acceder a la innovación.

 Polo Estudiante Para la Innovación, la Transferencia y el Emprendimiento (PEPITE):

La formación para desarrollar el espíritu empresarial y la innovación está abierta a los
estudiantes que lo deseen con PEPITE. Este programa establece una relación entre las
universidades, los actores económicos y las redes asociativas para la creación de ideas, con
el fin de favorecer el desarrollo de los estudiantes emprendedores. Este programa se
desarrolla en la universidad misma y le permite al estudiante tener un diploma reconocido
como “estudiante-emprendedor”, aportándole asesoramiento en su proyecto y en sus futuras
proyecciones. Actualmente existen 29 PEPITE en Francia. El estatuto de “estudiante-
emprendedor” permite ser guiado por un emprendedor y tener un acceso ilimitado al
coworking de PEPITE para encontrarse con otros estudiantes y emprendedores.
Las incubadoras universitarias
A partir de 2010 se empezó a multiplicar la creación de “incubadoras” en las universidades
francesas. Estas se definen como una estructura que pone a disponibilidad instrumentos necesarios
para acompañar al emprendedor en el desarrollo de proyectos innovadores, permitiendo concretizar
sus ideas. Con la expansión de estas incubadoras, se ve la relación entre universidad e innovación
desarrollada, favoreciendo las condiciones técnicas, financieras y humanas para la creación de
empresas innovadoras.

Caso Because Gus: La Incubadora de HEC, escuela internacional de administración de empresas

en París, acompañó en su creación a Because Gus, medio de comunicación online, dedicado a los
celiacos a quienes les propone artículos para vivir mejor con su enfermedad. Esta Startup acompaña
también restaurantes en la creación de recetas sin gluten y organiza eventos dedicados a los
celiacos.

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Cooperación, solidaridad e igualdad de las oportunidades

 Business Angel: En estos tiempos de dificultad económica, la cooperación y la solidaridad

se desarrollaron de una forma particular para acompañar las futuras startups en el desarrollo
de sus proyectos. El Business Angels, que se caracteriza por “las 3 C”, Capital, Contacto y
Competencia, implica la creación de uno o varios proyectos. Este va a invertir sus fondos
propios en algunas empresas pero también va a tener un rol de consejero. Los Business
Angel van a sostener proyectos y en contra parte, aumentar a largo plazo el capital que
invirtieron. En un contexto en el que es más difícil obtener un préstamo de los bancos, este
medio de financiamiento es una alternativa muy interesante.

En Francia se constató un importante crecimiento de los Business Angel durante los últimos
años. En diez años devino un punto de contacto importante entre Business Angel y
emprendedores. Esa asociación hoy tiene 76 redes que permiten promover la inversión,
representar los consejeros y facilitar las relaciones. Actualmente el inversor más importante
de Francia es Xavier Niel que apoyó a 230 empresas por un total de 35 millones de euros.
Niel también participó en la creación de una incubadora de 30.000m 2 que va a inaugurarse
próximamente en París para acompañar a 1000 startups en el marco del proyecto “París
Capital Numérica”.

 Crowfounding: El crowfunding, llamado en Francia “financiamiento participativo”, es el

más utilizado. Este permite la financiación de proyectos con la ayuda de cualquiera que esté
interesado. Este financiamiento no le redituará ganancias económicas al que invirtió, solo le
permitirá recuperar su participación. En Europa se destaca el sitio Ulule, creado en 2010 que
consiste en presentar un proyecto en la plataforma web indicando cuánto se necesita para el
desarrollo del proyecto, sabiendo que se autorizan 90 días para alcanzar el objetivo. Si al
final de ese tiempo, no se consiguió financiar el 100%, no se podrá acceder a la
financiación.

Caso Poetis: La startup Poetis, especializada en la biotecnología de la salud y de la búsqueda de

usos del sistema de crowfunding, necesitaba 600.000 euros para financiar un proyecto de tejidos
biológicos que utiliza la tecnología 4D, cuyo objetivo era el de remplazar el test de productos sobre
los animales. Poetis, tuvo un impacto tan importante en las redes sociales que pudo obtener un
financiamiento de 950.000 euros en vez de los 600.000 euros que necesitaba.

El lugar de las mujeres en el emprendimiento y la innovación

Las mujeres, potencial emprendedor inexplotado en Europa
La Comisión Europea desarrolla un programa que permite sacar las barreras del acceso de las
mujeres al emprendedurismo. En Europa, las mujeres representan la mitad de la población pero solo
un tercio son trabajadoras independientes. Esa cifra muestra un potencial inexplotado causado por
las barreras que existen para las mujeres. De ahí, la voluntad de suprimir esos obstáculos y permitir
que las mujeres que quieren emprender aparezcan como un punto clave en el plan de acción de
Europa para dinamizar el emprendimiento.

Entre los obstáculos en cuestión, se destacan el apoyo mal adaptado para la creación de la empresa,
falta de formación y un inadecuado poyo de las redes profesionales, factores que conducen a un
acceso más difícil a los financiamientos, así como también a la falta de modelo de referencia. Todos
esos puntos se acompañan de las dificultades para conciliar vida profesional y familiar. En esa
óptica, la Unión Europa creó dos redes permitiendo a las mujeres obtener un apoyo y una
motivación a emprender concretos:

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  Mentors fo Women Entrepreneurs: Consejos para las mujeres que crearon o que dirigen
empresas.
 Female Entrepreneurship Ambassadors: Red europea formada pore embajadoras que les
permiten a las mujeres tener modelos de referencia.

Europa también alienta a sus Estados Miembros a intensificar sus esfuerzos para:

 Elaborar estrategias de emprendimiento para las mujeres.

 Establecer ayudas familiares (cuidado de los niños y de ancianos dependientes).
 Efectuar estudios por sexos para poder seguir cada año los avances en materia de igualdad.
Innovación y empredendurismo de las mujeres en Francia
En Francia, sobre 100 creadores de empresas, 36 son mujeres y solo el 12,6% de las emprendedoras
cuentan con más de dos empleados en sus sociedades. Esas cifras muestran que los progresos en la
paridad son todavía necesarios. Francia tiene como objetivo, de acá a 2017, que el 40% de las
mujeres sea creadora de empresa (30% actualmente). La situación francesa, aunque similar a la de
muchos países europeos, se destaca por la edad de las emprendedoras y los rubros en los que se
especializan. Las emprendedoras crean su empresa a cualquier edad, mientras que en otros países de
la UE la edad media es de 40 años, y se encuentran en todo tipo de rubros tales como los servicios e
innovaciones tecnológicas o biotecnológicas, pero también en los sectores de construcción y obras
públicas (hace algunos años sector exclusivamente reservado a los hombres).

En París, varias estructuras están puestas a la disposición de las mujeres para informarlas,
orientarlas y asesorarlas en sus perspectivas de creación. Una estructura dedicada a las mujeres está
presente en la Capital, la cual hace de incubadora y semillero, ya que brinda su ayuda a las mujeres
que tienen una idea innovadora desde el principio y hasta el tercer año de desarrollo. Tiene un rol de
acompañamiento pero también de financiación ayudándolas con los estudios de mercado, depósito
de patentes, etc.

La evolución en las mentalidades se puede ver también con el desarrollo en Francia de una red de
mujeres Business Angels (FBA) creada en 2003. Estas invierten en las startups de todos los rubros,
mientras demuestren un fuerte potencial innovador para acompañar tanto a hombres y mujeres en su
desarrollo.

Caso Talent Inside: Makeba Chamry, fundadora de la startup “Talent Inside” propone una
formación a las nuevas técnicas de management. Gracias al acceso de un programa a distancia, esta
formación puede ser obtenida directamente desde su oficina, destinando solo cinco minutos por día
para ese fin. Este programa está dedicado a las empresas para que puedan desarrollar nuevas
prácticas de gerencia en una óptica de adaptación pero también de desarrollo de las aptitudes
profesionales y personales de los managers.

Responsabilidad social y desarrollo sostenible, ejes fundamentales de la innovación

En noviembre del 2015, en París, tuvo lugar la COP21, conferencia que tiene como objetivo votar
medidas para luchar contra el cambio climático y llegar a un acuerdo sobre el clima en 2020.
Después de las negociaciones, decidieron como objetivo para 2100 que el incremento máximo de la
temperatura debiera ser de 2 grados Celsius, a pesar de que en un principio se pretendía fijarlo en
1,5 grados Celcius, ya que la situación presente es más grave de lo que se esperaba. Actualmente,
las emisiones de gas de la UE representan el 10% de las emisiones mundiales. En una perspectiva
de reducir esa cifra, varias medidas se están desarrollando en Europa. La Comisión Europea tiene
un plan dedicado a la eco-innovación, esta última se la da a conocer como.- “Cualquier innovación
cuyos objetivos se orienten al desarrollo sostenible a través de la reducción del impacto sobre el

64
medioambiente, el aumento de la resiliencia frente a las presiones medioambientales o un uso más
eficiente y responsable de los recursos naturales”.

Un presupuesto total de 430 millones de euros está disponible para estimular a los emprendedores a
invertir en la eco-innovación en cualquier rubro que sea. Este nuevo tipo de innovación que
reagrupa economía, medioambiente, sociedad y política, le permite a Europa explotar un potencial
de crecimiento a largo plazo, implicándose en el cambio climático y los impactos de este sobre el
medio ambiente. El objetivo final es el de optimizar los recursos. Ese punto es también benéfico
para las empresas abriéndoles nuevas puertas en su desarrollo, reduciendo sus costos, pero también
para mejorar su imagen frente a unos consumidores cada vez más exigentes. La estrategia “Europa
2020”, que se desarrolló en la primer parte del bloque, se involucra también en la preservación del
medioambiente con la ambición del desarrollo inteligente. Con su plan “Para una Europa eficaz en
el uso de sus recursos”, propone un acompañamiento para emprender en Europa optimizando los
recursos naturales de manera responsable.

La comisión europea, con la premisa de acelerar el desarrollo en la introducción de la eco-

innovación, a fines de 2011, adoptó el Plan de Acción EcoAp (Ver anexo 7), compuesto por una
serie de medidas tendientes a eliminar las barreras que se pudieran presentar (económicas,
financieras, jurídicas, sociales). El uso más inteligente de los recursos, acompañado del desarrollo
de las energías renovables, va a ayudar a la creación de empleos y de crecimiento económico.

Gráfico 3 : Infografía de la eco-innovación – Comisión Europea.

(Gráfico de la Comisión Europea)

Caso de Desarrollo Sostenible de “Hábito y Humanismo”: La asociación “Hábito y

Humanismo”, que se está desarrollando actualmente en Isla de Francia, provee una casa de 40 m 2,

64
como alojamiento temporal, con capacidad de alojar hasta 4 personas. La particularidad de este
alojamiento, es que está hecha de madera y se puede montar y desmontar en 20 días. Eso permite a
las personas que se encuentran en situación económica difícil compartir un alojamiento temporario
a bajo costo. Esa innovación se está desarrollando partiendo del hecho que varios terrenos están
actualmente vacíos, no explotados y que en paralelo la construcción de una casa toma mucho
tiempo, obstaculizando la oportunidad de ocupación de esos terrenos. La región financió ese
proyecto con 25.000 euros y otros 25.000 euros fueron financiados a través de una campana de
financiamiento participativo (Kisskissbanbank). La fabricación de esas casas cuesta actualmente
1.500 euros por m2 (lo que es poco en Francia), pero se está estudiando cómo se puede reducir más
ese costo.

Caso de Desarrollo Sostenible (DD) y Responsabilidad Social de Empresa (RSE) de “IKEA

Francia”: El sector de la edificación es el que consume la parte más importante de energía en
Francia. IKEA, Francia, fabricante de muebles en kit y objetos de decoración dibujados por
diseñadores pero con precios accesibles, decidió de hecho independizarse energéticamente, es decir
producir la misma cantidad de energía que va a utilizar. Su estrategia “People & Planet Positive”,
apunta a utilizar 100% de energía renovable. Actualmente, un descenso de 76% de las expensas en
consumo energético se ha realizado en sus nuevos negocios. Eso pasa por la innovación en el
aislamiento de sus estructuras pero también por el uso de nuevos sistemas de ventilación: el free
cooling y por el uso de nuevas tecnologías de iluminación.

Destaca el negocio IKEA, de Clermort Ferrand, el mismo que consiste de una pared solar que
permite calentar el local de manera totalmente natural. Los paneles solares se extienden sobre una
superficie de 700m2, los mismos que además de reducir el uso de energías no renovables, la
producen.

IKEA aplica todas las exigencias de la certificación BREEAM que permite evaluar el rendimiento
sustentable de la estructura. Esta certificación tiene 9 ejes:

 Management
 Confort y Salud
 Energía
 Transportes
 Gestión del agua
 Materiales
 Residuos
 Biodiversidad
 Polución

IKEA tiene planificado que, de acá al 2017, todos sus nuevos negocios respondan a la totalidad de
estos puntos. Actualmente se está construyendo otro negocio IKEA en Nice. En este, se están
desarrollando las nuevas innovaciones en término de respeto del entorno, a través de instalaciones
fotovoltaicas, creación de espacios verdes en los techos, postes de luz, desarrollo del aislamiento
térmico y la utilización de luces totalmente LED.

64
Conclusión

La Unión Europea puso estos últimos años, en primer plano, una estrategia de innovación para el
crecimiento y el empleo, con el objetivo principal de mantener su lugar de privilegio en el ámbito
económico mundial y posicionarse tanto a nivel científico como industrial, pero también
adaptándose a los importantes cambios sociales que sugirieron recientemente. La UE decidió
innovarse ella misma para desarrollar la innovación en sus países, con una implicación más presente
y una estrategia a largo plazo en las soluciones para un impacto real y durable.

Para adaptarse de manera eficaz a los cambios que surgieron estos últimos años, se están tomando
varias medidas. Estas aparecen como financieras, pero también afectan a la educación, permitiendo
desarrollar o reforzar el sentido empresarial y las aptitudes de cada persona que así lo desee, para
crear empresas novedosas siempre en una óptica de dinamizar el comercio de la UE.

La Unión Europa se visualiza a sí misma presente en todo éste proceso de innovación y que aparece
en gran parte como una línea conductora para sus diferentes países miembros, permitiéndoles elegir
ellos mismos las medidas concretas a establecer en sus países respectivos. Aquí, se desarrolla el
caso de Francia donde en abril del 2015, el 50% de las personas entre los 18 y 24 años de edad,
declararon tener ganas de emprender y el 13% afirmaron tener un proyecto innovador concreto
(Barómetro Indinvest, abril 2015). El ejemplo de la French Tech, revela esa voluntad compartida de
posicionarse frente a los otros países, pero sobre todo deja aparecer que no solamente el Estado
participa a esa ambición, sino que todos los actores tienen un rol importante. Apareció una voluntad
de cooperación que se ve por los diferentes modos de financiamiento y acompañamiento por parte
de emprendedores o particulares favorecidos por el desarrollo de internet. Se pudo ver igualmente,
que la sociedad europea está cambiando su visión respecto al rol de las mujeres en el desarrollo de
negocios innovadores y que está dispuesta a apoyar el logro de igualdad de oportunidades, al igual
se está desarrollando la voluntad de las empresas en innovar, tanto en lo relacionado a los productos
como en su estructura, teniendo en cuenta, cada vez más, los problemas medioambientales y
posicionándose como empresas responsables.

64
PERSPECTIVA V: Argentina en pos del
objetivo, Innovar
Una vez concluido el anaó lisis del impacto de la innovacioó n dentro del continente europeo y en
forma especíófica en Francia se pasara a realizar este mismo anaó lisis en el entorno argentino. El
cual se ha caracterizado durante los 15 uó ltimos anñ os por la presencia de vaivenes en la
economíóa, provocando cierto grado de incertidumbre con respeto al factor social, impidiendo
de esta manera alcanzar el objetivo fundamental de todo paíós el cual es la auto-sustentacioó n.
Esta situacioó n provoca que se conforme una cultura maó s fríóa y maó s indiferente. Llegando a tal
punto de que se creen modelos mentales que puedan ser contraproducentes ante la
turbulenta actualidad. Propagaó ndose el miedo, la decidíóa, y un rechazo rotundo a todo lo que
conlleve errores, de esta manera se da el rechazo hacia la innovacioó n y hacia todo lo que tenga
que ver con una transformacioó n, ya que es maó s seguro permanecer en el mismo estado que
arriesgaó ndose por cambiar y transformar la realidad. A pesar de esta situacioó n durante esta
perspectiva se haraó en las Pymes y empresas familiares que sabiendo que innovar era un
riesgo, lo hicieron. Sabiendo que los beneficios se iban a ver en el largo plazo.

Trabas y oportunidades del gobierno

Las administraciones públicas y los gobiernos delimitan el entorno regulatorio que influye en como
las empresas aprovechan las nuevas oportunidades de negocio. El Estado, mediante determinadas
políticas tiene el poder de limitar o potenciar la innovación, entonces cabe preguntarse, ¿Cómo
puede el gobierno potenciar la innovación?

En el 2000 se libró una batalla entre el gobierno de Estados Unidos y las principales plataformas de
descargas de música y video, como Napster, Shazam, Limewire y The Pirate Bay. El gobierno
intentó detener estos servicios más de una vez, e incluso amenazó a los usuarios con imponerles
multas y otros castigos si se les descubría descargando su contenido. Sin embargo, aunque logró
imponer ciertas barreras e incluso clausurar algunos sitios, realmente nunca ganó la batalla.
No la ganó porque por cada servicio que cierra abren dos; y es que, cuando cientos de miles de
usuarios encuentran un valor especial en la tecnología y la innovación, sin importar cuán grandes
sean las barreras, encontrarán una solución para sobrepasarlas.

Napster desapareció del mapa, pero hoy tenemos servicios como Netflix, Spotify, Hulu y muchos
otros donde los usuarios tienen un acceso prácticamente ilimitado a los contenidos.

La fuerza de la demanda siempre gana. Lo mismo sucede con Uber. Miles de usuarios encuentran
en este servicio algo que los taxistas no ofrecen. Ahora que tienen una alternativa, se sienten
empoderados y liberados de una industria que se ha caracterizado por ser abusiva con sus clientes.

Se llega a la conclusión de que el gobierno no debería intentar ser un obstáculo para el desarrollo de
la tecnología, que facilita y mejora la vida de los ciudadanos. La fuerza de la demanda es
infinitamente mayor que las limitaciones jurídicas que se pretendan poner. Al final del día, éstos no
son sino intentos vanos e ingenuos de detener una fuerza imparable.

Varios países, como España y Francia, han prohibido el uso de la aplicación y la han expulsado del
país. Sin embargo, en el largo plazo la tecnología y los usuarios encontrarán nuevas maneras de
subsistir.

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Si no pueden ganar la batalla contra la tecnología, a las instituciones les resta adaptarse, darse
cuenta de que el enemigo no es la innovación que facilita nuestras vidas y vuelve nuestras ciudades
mejores lugares para vivir; entender que el verdadero adversario son los viejos modelos a los cuales
suelen aferrarse.

No cabe duda: los avances tecnológicos deben de ser observados muy de cerca, regulados para
garantizar el bien de sus usuarios. Pero bajo ninguna circunstancia la innovación debe ser detenida.

Caso Uber: Uber, es un servicio brindado por una empresa internacional, que consiste en una red
de transporte privado que se sirve del software de aplicación móvil (app) que conecta a los
pasajeros con los conductores de los vehículos registrados en su servicio. El gobierno del Distrito
Federal de Buenos Aires, anunció que los autos que provean el servicio de Uber serán secuestrados
y llevados al corralón. El caso Uber no es el primero en el que los gobiernos nacional y local buscan
limitar los servicios tecnológicos por medio de regulaciones, barreras jurídicas e incluso acciones
penales. No es la primera vez que una institución percibe el desarrollo tecnológico como una
amenaza

Cultura Argentina: El estigma del fracaso

Tal cual como dice el título, Argentina carece de costumbres y valores que fomenten la originalidad
generando preocupaciones a más de uno; tanto es así que el periodista argentino Andrés
Oppenheimer público su libro con el título “Crear o Morir”(2014), en el cual describe la
complicada situación en la que se encuentra América Latina con respecto a la innovación,
dedicándose a proponer diferentes alternativas que apoyen el espíritu emprendedor en la región y
declarando frases como.- “Hace falta una cultura de veneración a los innovadores” dejando en
claro la importancia que tiene el tema en la actualidad o expresándose en temas de gran relevancia
como la fuga de cerebros diciendo que.-“ es un concepto dinosaurio que está completamente
superado y los países que progresan en innovación son los que generan una circulación de
cerebros, como hacen los chinos y los indios”.

En una entrevista que le hacen a Oppenheimer, uno de los temas que se tocó fue la importancia de
las altas tecnologías, respecto a la cual opinó diciendo que América Latina puede tener todos los
parques tecnológicos que quiera, haciendo referencia al famoso Silicon Valley, pero para que esto
suceda se tienen que modificar variables culturales a nivel región, apoyando siempre la creatividad
de manera continua, generando un fanatismo y una simpatía hacia los innovadores como pasa con
los futbolistas en Argentina, de manera tal que puedan surgir innovadores con más facilidad y
también poder tener puntos de vista menos condenadores especialmente en Argentina sobre el
fracaso individual y hacerle saber a la sociedad el valor inmenso que tiene el fracaso en el recurso
humano, ya que es fundamental para poder triunfar. Siguiendo con América Latina, expresa que la
situación es deprimente en el tema patente, ya que todos los países de la región juntos registran
1200 patentes por año ante la Organización Mundial de Propiedad Intelectual, siendo Argentina el
que menos patentes tiene. Pero no todo es negativo, ya que existe un gran potencial de talento en el
país que esta enjaulado y que lo único que necesita es ser explotado a través del fomento a la
cultura novedosa como se mencionó anteriormente.

El objetivo de las Pymes: exportar

La realidad de la problemática actual de la Pymes está centrada en el análisis de sus oportunidades
de exportación, que es hoy a la vez una decisión ofensiva y defensiva cuya instrumentación
requiere de una magnitud y calidad de recursos humanos y materiales que en la mayoría de los
casos no poseen ni podrán adquirir en el corto plazo, pero que con paciencia y a largo plazo lo
podrán hacer efectivo. Estas y otras temáticas tuvieron lugar en el encuentro de "Pymes, el Motor
del Desarrollo", organizado por el matutino “La Nación”, llevado adelante en Agosto del 2015.
Justamente, para profundizar en sus fortalezas y debilidades, se abrió la jornada con un panel

64
integrado por Silvia Torres Carbonell, directora del Global Entrepreneurship Monitor y directora del
Centro de Entrepreneurship del IAE; Marcelo Elizondo, director de la consultora DNI, y Dante
Sica, titular de la consultora Abeceb.

En una sociedad sustentada por la tecnología y la innovación, a estas empresas se les presenta una
oportunidad enorme, según Torres Carbonell (2015).-"Hoy, los cambios disruptivos están mutando
la forma en que hacemos todo. Y en ese contexto, son justamente las pymes argentinas las que
tienen la posibilidad de ganar nuevos lugares, siempre y cuando les prenda el bichito emprendedor
e innovador", destacó la académica.

El negocio internacional representa una parte sustancial de su actividad en cuanto a ventas totales y
beneficios. En un principio las Pymes rehuían a participar en negocios internacionales, debido
principalmente, a la falta de experiencia e ignorancia de los beneficios que podría generar este tipo
de negocio. Sin embargo, con el transcurso del tiempo y con mayor experiencia en el mercado han
obtenido información fiable que les asegura que vendiendo internacionalmente, pueden mejorar sus
economías de escala en producción, marketing y distribución. El mejor modo de obtener aquellos
beneficios de participar en el mercado internacional es con innovación, subrayó Torres
Carbonell.-"Las empresas que lo único que quieren es sobrevivir, en un entorno mundial y local
como el que vivimos, van hacia la decadencia. Las que quieren enfrentar las amenazas, tienen que
tener una visión de que el concepto es estar permanentemente alerta para capturar las
oportunidades", opinó la experta, a lo que añadió, “será importante también impulsar una mejora
continua, de manera que los productos fabricados domésticamente puedan competir en los
mercados internacionales, responder a las preferencias de estos clientes y hacer frente a las
innovaciones de los competidores extranjeros”.

Se están dando importantes avances en la manufactura internacional que pueden amenazar la

posición de los productos en el exterior. Su compañía puede lograr inteligencia de avanzada sobre
estos nuevos desarrollos, en lugar de quedarse atrapada sin estar suficientemente preparada y
enfrentar una posible pérdida en el mercado a manos de empresas del exterior.

Es imprescindible que estas empresas se prepararen para transitar el paso de la incertidumbre al

riesgo y para ellos sería adecuado plantearse las siguientes interrogantes. ¿Cómo lo pueden hacer?
Con información, con capacitación, con acceso a un capital social y a otras personas con
experiencia, y con la incorporación de lo mejor de la tecnología en el mundo, y no esperando a ser
protegidos.-"Uno de los problemas que tenemos en nuestro país es que la competitividad está
degradada y las pymes tienen todas las capacidades para ser competitivas, porque no tienen todo
el bagaje burocrático de procesos y metodologías que las compliquen. Pero eso no quiere decir que
no deban ser buenas empresas. Para eso tienen que planificar, incorporar nuevas tecnologías,
retener sus mejores talentos y animarse a mirar al mundo", agrego Torres Carvonell.

En tanto, Elizondo dijo que las pymes pueden y deben de hacer mucho, sobre todo en el desarrollo
de atributos competitivos. Elizondo sostuvo que.-"Una estrategia comercial adecuada, innovación
(que no es hacer lo que otros hicieron pero mejor, sino que es hacer lo que otros no hicieron), y
desarrollo de reputación", contestó el ex director de la Fundación ExportAr. Para el titular de
Abeceb hay que poner la mira en la competitividad. En este sentido, este hizo alusión a una serie de
factores a tener en cuenta: la macroeconomía, que el factor a tener cuidado es el tipo de cambio; la
propia empresa, que tiene que invertir, tener buenos recursos humanos y estructuras organizativas
profesionales para poder enfrentar las vicisitudes del mercado; y la sintética, que implica a los
costos de logística, la estructura financiera y la tributaria.

64
Caso Monochrome: Natan Burta, al momento de volver al país durante el año 2009, y luego de
haber realizado trabajos en diferentes estudios de arquitectura a lo largo y ancho de Australia,
mientras buscaba entre muchas bicicleterías del país información de calidad para darle forma a un
emprendimiento mediante el cual reciclaría las bicicletas viejas o abandonadas para luego ser
utilizadas como relleno sanitario en muchos basureros, recordó sus momentos de infancia subido a
la bici y decidió torcer el destino de lo que ahora era considerado un desecho. Con su socio
diagramaron un proyecto que se denominó Monochrome, cuyo objetivo final era el de reciclar
bicicletas en desuso, dotarles de diseño y de valor sustentable. Con este proyecto ganaron varios
premios como Buenos Aires Emprende, Innovar, Embajadores Nokia y el concurso BID Challenge
en la categoría "Empresa innovadora con alto potencial de crecimiento", entre otros. Pero no
conforme con esto, Burta prestó atención al crecimiento que está viviendo la bicicleta a nivel
mundial y redobló la apuesta con la apertura de una fábrica de bicicletas a pedido. "Todos nuestros
productos son artesanales y hechos en la Argentina. Un cliente puede venir a nuestro local y definir
cómo quiere que sea su bicicleta, eligiendo no solo el color, sino la forma del asiento, los
accesorios y el cuadro", explica Burta. Montado sobre su segundo emprendimiento, se ha centrado
en prestar atención a dos aspectos básicos que caracterizan a sus productos y que no están presentes
en el mercado: la identidad de marca y el concepto de sustentabilidad. "Reemplazamos el proceso
de cromado por la utilización de acero inoxidable, que dura de por vida; utilizamos cuero vegetal
para los asientos; y en el caso de bicicletas recicladas, utilizamos el proceso de blastinado, que les
quita el óxido y es mucho más ecológico que el tradicional arenado. Además, iniciamos un ciclo
productivo sustentable al dar trabajo a varios artesanos para la realización de los cuadros de las
bicicletas nuevas", apunta Burta. La idea fue aceptada y comenzó el proceso de armar y vender una
flota corporativa para Google Argentina y alquila sus bicicletas a los pasajeros de hoteles
boutique. También es digno destacar que ya exportó a países como Brasil, Colombia, Chile e
incluso ha llegado a países lejanos pero con tradición en el uso de bicicletas como Bélgica y
Holanda.

Empresas familiares y la aplicación de la innovación

Las empresas familiares son parte de la realidad de la Argentina y son un engrane importante dentro
de la industria pues aproximadamente el 80% son empresas familiares, pero de cada 100 solo 30
llegan a la segunda generación, mientras que solo 13 de aquellas a la tercera y 3 a la cuarta
generación. Teniendo presente esta estadística tan crítica se le añade los desafíos que debe de
enfrentar para poder perdurar en la era actual y para ello es necesario que este en constante
transformación, para ello ha de servirse de los beneficios que conlleva el uso de la innovación, es en
este punto en el que es imprescindible que las Empresas familiares se pregunten; ¿Cuándo es
apropiado usar la innovación dentro de la empresa? Este cuestionamiento fue planteado a Lorena
Piazze, una ejecutiva experta en el tema y esto fue lo que respondió.-"La empresa familiar nace con
la innovación, surge y se nutre de esta, es necesario buscar la forma de cómo aplicarla en la oferta
de modo que se implemente en la rutina diaria de la sociedad, es por ello que es una prioridad que
la innovación se aplique de manera continua”. Entonces es con el objetivo de crecer en el mercado
actual, hay que innovar teniendo presente que la Argentina tiene muchos emprendedores e
innovadores, aunque la mayoría actúa en mercados conocidos y donde hay mucha competencia es
por ello que se necesita innovar para crear valor en nuevos mercados, es decir salir de la zona de
confort e innovar. Pero como lo asevera Juan Quintana, director de relaciones públicas de Kreab y
miembro del Instituto de la Empresa Familiar en España, con base en la innovación, hay que ser
cuidadoso: “Primero: No invertir en innovación es una opción válida, pero, al contrario de lo que
suele pensarse, es la vía más arriesgada. En la sociedad del conocimiento mantener una estrategia
estática implica darle ventajas a la competencia. Segundo: Innovar por innovar no sirve. La
empresa familiar que desee tener éxito a la hora de trabajar en esta actividad debe planificar y
realizar un ejercicio en el que alcanzar la solución correcta no es sencillo”.

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Es en función a esta aseveración que la capacidad de innovación depende de las condiciones con las
que cuente la empresa familiar. Para afrontar este tema, tal capacidad es un reflejo de las siguientes
definiciones generadas por los autores franceses Mahmoud y Mignon (2010):

 Una visión clara de largo plazo, combinada con una cohesión familiar en el sentido de
desarrollar una diferenciación en el mercado y generar valor a través de las generaciones.
 Los valores están a menudo basados en una sólida ética personal de liderazgo, marcada por
la dedicación, responsabilidad, capacidad de trabajo y el significado del éxito.
 Interrelaciones empresa/familia fuertes y sólidas, la empresa familiar es vista como un
sistema compuesto de:
 Un subsistema consistente de la historia familiar, tradiciones, ciclo de vida familiar.
 Un subsistema, incluidas las estrategias de empresa y estructuras establecidas para
crear valor.
 Un subsistema integrado por personas, miembros de la familia caracterizado por sus
intereses, sus habilidades y su nivel de participación en el control de procesos y
gestión.
 Administración, la implicación emocional de la familia en la dirección. Esta gestión se
caracteriza por la identificación con la organización y sus objetivos, el compromiso personal
del líder para el éxito de su empresa, el sacrificio personal, la motivación para actuar por el
bien y para el interés colectivo, accionistas y empleados.
 Asignación de recursos, de manera prudente y control de riesgos. La toma de decisiones de
largo plazo, la participación y la lealtad del personal y cierta paciencia en términos de
retorno sobre la inversión; son todos los componentes de familiares que fortalecen su
reputación y evitan tener riesgos. Además, si éstos van acompañados de estrategias
financieras prudentes y una correcta evaluación de proyectos.

Caso Ledesma: Siendo una empresa agroindustrial líder en los mercados de azúcar, bioetanol,
papel, cuadernos repuestos escolares, etc., deben de ser precavidos con el uso de los recursos de los
campo, es por ello que se prestó atención a las hojas que quedan luego de la zafra las cuales
anteriormente eran quemadas, generando carbonilla, pero hoy son recogidas por grandes máquinas
que las empaqueta en fardos y son, luego, aprovechadas como biomasa para la generación de
energía. Esta práctica además favorece a la cama de siembra, manteniendo la humedad del suelo y
retardando el crecimiento de malezas. Esto también ayuda a mejorar la calidad del aire en los
alrededores.

Conclusión:

Es necesario remarcar que a pesar de que la cultura Argentina no sea muy propensa a los cambios,
es posible evidenciar síntomas de cambio en la mentalidad del empresario argentino hacia
introducir nuevos métodos de producción, nueva tecnología, a adoptar nuevos conceptos y hacer
propios nuevos modelos mentales que si se aplican de forma integral tendrá resultados beneficiosos,
propagando a la innovación como un concepto viable y factible capaz de acercar a la diferenciación
y con esto a alcanzar un posicionamiento en el mercado. El proceso de aceptación a la innovación
será complicado y conllevara un proceso largo pero es imprescindible que se lo sigua para alcanzar
la prosperidad como país, atesorando los buenos resultados que tuvo la integración del concepto de
innovación por parte de algunas Pymes y Empresas familiares, que decidieron a desafiar sus miedos
y al modelo establecido, en vías de ser superarse como entidad.

64
CONCLUSIÓN GENERAL
Al comenzar la monografía se plantearon una serie de interrogantes para ser analizadas a lo largo
del presente trabajo. Luego del desarrollo de las 5 perspectivas, se han logrado las condiciones
necesarias para responder dichas interrogantes.

Teniendo en cuenta que la innovación es un fenómeno social y que los deseos, demandas y
necesidades de las personas se van renovando continuamente, es de suma importancia estar
“abierto” a la captación de nuevas ideas y no encerrarse en los modelos mentales y paradigmas
tradicionales, siendo conscientes de los riesgos que conllevará, estando predispuestos a aceptar la
probabilidad de fracaso, pero no asimilándola como barrera sino como catalizador para continuar
persistiendo, con mayor experiencia y carácter. La fuente principal de generación de buenas ideas es
la creatividad, por lo tanto es necesario fomentarla tomando una actitud dispuesta al cambio
constante.

Mediante ideas novedosas que se sirvan de los dogmas sin estudiar, las tendencias sin explotar, las
competencias y los activos subutilizados, y las necesidades de los clientes sin expresar, surgen
oportunidades que deben ser aprovechadas adaptando la cultura interna de una organización a la
innovación, a través de valores y costumbres diseñados de tal forma que funcionen como un
incentivo al espíritu emprendedor e innovador. Utilizar las estrategias óptimas adecuadas a la
competencia y al entorno en que se desarrolla la organización es un factor determinante a la hora de
llevar a cabo la innovación.

La gestión de la innovación debe acompañar a la visión de la empresa. Para que la innovación se

convierta en una ventaja competitiva para la empresa, debe implementarse la estrategia adecuada
bajo una visión sistémica de modelo de negocio, es decir, integrar la innovación en todas las áreas,
procesos y niveles de la organización, de forma que se haga partícipe del proceso de innovación a
los empleados, clientes y proveedores. Dicha ventaja competitiva puede llegar a diferenciar a la
empresa de su competencia y alcanzar un buen posicionamiento en la mente de los clientes.

En un mundo cada vez más dinámico y globalizado, para la supervivencia y crecimiento de las
organizaciones es fundamental innovar y adaptarse a la nueva tecnología. Esto permite el desarrollo
de mejoras que puedan solucionar problemas tanto económicos, para la organización, como
sociales, para mejorar la calidad de vida de las personas. En este contexto es que la UE se ha
enfocado en el desarrollo de planes y programas, que tratan de inculcar e incentivar la innovación
en la cultura de sus países miembros. La realidad argentina, es completamente diferente al enfoque
adoptado por la UE, dado que todavía existen prejuicios en la cultura argentina que hacen énfasis
en la resistencia al cambio. Esta concepción de innovación pone trabas ya que la vincula más con el
fracaso que con el éxito. Sin embargo, se está generando una tendencia que provoca que dichos
prejuicios se vayan superando a medida que las grandes empresas, Pymes y empresas familiares,
van concientizándose de los grandes beneficios aparejados a la innovación y se animan a enfrentar
el desafío.

64
GLOSARIO
-Benchmarketing: Es el proceso continuo que de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores reconocidos como líderes en su sector

-Cerebro Reptiliano: Es el cerebro instintivo en el ser humano que actúa cuando nos ocupamos de
cosas puntuales.

-Competencias periféricas: Se refiere al conocimiento de los aspectos sociolingüísticos, culturales,

psicolingüísticos y textuales que intervienen en la producción de los textos.

-Crear un valor: Generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período
de tiempo.

-Co-creador: Persona o ente que colabora con la elaboración de una obra.

-Cultura: Hace alusión al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre.
En general es un tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad
determinada.

-Cultura organizacional: Es la unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son
compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos.

-Desarrollo sostenible: El desarrollo sostenible es un patrón de uso de los recursos, que tiene como
objetivo satisfacer las necesidades humanas, preservando el medio ambiente para que estas
necesidades puedan ser satisfechas, no sólo en el presente, sino también para las futuras
generaciones.

-Disruptiva: Que causa una interrupción súbita de algo.

-Economía plateada: Trata sobre el consumo en general en las personas mayores, pero además se
centra en los patrones de consumo que éste segmento de la sociedad tiene, creando nichos de
mercado específicos con mucho potencial.

-Edificación de Equipos: Crear una imagen, confianza y credibilidad del equipo, construyendo
seguridad en la persona, sabiendo que más allá de cada uno hay una organización que lo ayudará y
lo apoyará.

-Edificación de Líderes: Crear una imagen y una autoridad para los líderes, convirtiéndolos en un
modelo de integridad y del sistema para que cuando se quiera mover gente a escucharlos sea más
fácil el proceso.

-Emprendedurismo: proceso en el que una persona lleva su idea a convertirse en un proyecto

concreto, sea esta con fines de lucro o beneficencia social generando innovación y empleo.

-Estado de confort: es aquella zona en la que nos encontramos seguros, en la que controlamos, nada
se nos escapa y que conocemos de principio a fin.

64
-Fenómeno Social: Son aquellos comportamientos dentro de una sociedad que pueden afectar a
parte de sus individuos o a todos ellos.

-Fracaso: Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.

-GEM: Hace alusión al Global Entrepeneurship Monitor, organización que mide la actividad
emprendedora, las actitudes y las aspiraciones de los individuos. Por medio de encuestas de forma
que se generen datos para la conformación de indicadores de los informes anuales.

-Holística: Indica que un sistema y sus propiedades se analizan como un todo, de una manera global
e integrada.

-Innovación: Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado

-Instalaciones fotovoltaicas: La energía solar fotovoltaica es una fuente de energía que

produce electricidad de origen renovable, obtenida directamente a partir de la radiación
solar mediante un dispositivo semiconductor denominado célula fotovoltaica, o bien mediante una
deposición de metales sobre un sustrato denominada célula solar de película fina.

-Instintivo: Que es obra, efecto o resultado del instinto, y no del juicio o de la reflexión.

-Kisskissbankbank: Es el líder europeo en financiación participativa dedicada la creación y a la

innovación internacional

-Lego Cuusoo: Cuussoo en japonés significa “deseo”. Es una plataforma crowdsourcing que
permite a los usuarios registrados proponer sus ideas para desarrollar posibles productos.

-Neocórtex: Es el cerebro racional, la parte consciente de la persona, tanto a nivel fisiológico como
emocional que permite tener conciencia y controla las emociones, a la vez que desarrolla
las capacidades cognitivas como la memorización, concentración, autorreflexión, resolución de
problemas y las habilidades de escoger el comportamiento adecuado.

-Paradigma: Es un modelo o patrón sostenido en una disciplina científica o epistemológica o, a

diversa escala, en otros contextos de una sociedad.

-Pedagogía cartesiana: Tendencia de la pedagogía actual que se fundamenta sobre presupuestos

similares a los cartesianos. Dicha tendencia, entre otras cosas, insiste en que los docentes estén
convencidos de que es necesario poseer una metodología de validez universal para ‘aprender a
enseñar’, lo mismo que los alumnos, antes de ejercer su oficio de aprendices, deben ‘aprender a
aprender’.

-Pensamiento divergente: proceso en el cual surgen diferentes ideas a partir de un mismo estímulo,
que puede ser una pregunta o un problema

-Perspectiva: Es un punto de vista concreto, particular y subjetivo que tiene una persona sobre
un tema en concreto.

-Prejuicios: Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que se conoce mal.

-Procesos de negocio: es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr
un resultado de negocio definido.

64
-RSE : Es un concepto de gestioó n seguó n el cual las empresas integran cuestiones sociales y
medioambientales en sus actividades de negocio y las interacciones con sus clientes

-Sistémico: Relativo a la totalidad del sistema. Visión integradora.

-Status Quo: Estado de una o más cosas en un determinado momento.

-Subversiva: Capaz de subvertir, o que tiende a subvertir, especialmente el orden público.

-USPTO: Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (conocida en inglés como la United
States Patent and Trademark Office) es una agencia en el Departamento de Comercio de Estados
Unidos que expide patentes a los inventores y las empresas para sus inventos, y de marcas para la
identificación de productos y propiedades intelectuales.

64
ANEXO
1.-“La vulneración de derechos y la omisión del empleador”

Uno de los grandes avances de nuestra legislación laboral lo ha constituido el procedimiento de

Tutela Laboral establecido en los artículos 485 y siguientes del Código del Trabajo, normativa que,
en resumen, protege al trabajador cuando sufre vulneraciones en sus derechos fundamentales a la
vida, integridad física y psíquica, honra y vida privada, inviolabilidad de toda forma de
comunicación privada, libertad de conciencia y de culto, libertad de opinión e información sin
censura previa, libertad de trabajo y no discriminación.

Habiendo transcurrido más de cuatro años de la entrada en vigencia de este procedimiento, se ha

podido constatar que una de las conductas más denunciadas ha sido la vulneración de la integridad
síquica del trabajador, conducta comúnmente denominada “acoso laboral” o “mobbing”. Asimismo,
se ha constatado que estas conductas en la mayoría de los casos no son realizadas directamente por
el empleador propietario de la empresa o quien lo represente, sino que son generadas por un
superior jerárquico del vulnerado (que no es representante del empleador) o por un dependiente del
mismo nivel jerárquico del afectado. A lo anterior, debemos agregar que las conductas de acoso
laboral generalmente no se desarrollan en un solo acto, sino que son una serie de acciones,
expresiones o manifestaciones que, luego de un permanente ataque, culminan en la afectación a la
integridad psíquica del vulnerado, manifestada a través de estrés, depresión u otra dolencia similar.

Por lo anterior, no resulta posible dar una fecha exacta de inicio de las conductas vulneradoras.
Atendida la situación indicada, nos encontramos frente a la ocurrencia de acciones vulneratorias de
dependientes contra sus pares que son permanentes en el tiempo, en que el empleador, sin ser el
actor directo de las mismas, a través de su omisión tolera o a lo menos no impide la ocurrencia de
las mismas. Así, cuando el trabajador verifica que el empleador no va a tomar ninguna acción
concreta en defensa de sus derechos, y decide dirigirse a denunciar estas conductas, ni la autoridad
administrativa ni la judicial dan curso a su acción por considerar que ésta se encuentra caduca, al
excederse el plazo de 60 días hábiles establecido para formular su denuncia (artículo 486 del
Código del Trabajo), viéndose el trabajador impedido de obtener la protección de sus derechos y el
debido resarcimiento de los perjuicios. Esto se produce por el equivocado criterio de sostener que
no se trata de una conducta permanente de vulneración y porque se estima que no siendo el
empleador o sus representantes el autor de ellas, no le cabría responsabilidad en tales acciones.

En este escenario, por razones estrictamente formales y ante una mala aplicación normativa, alejada
del espíritu de la ley, un trabajador queda en la absoluta indefensión si el empleador, sabedor de los
plazos que la legislación establece para que el afectado formule su denuncia, deliberadamente deja
transcurrir el tiempo sin generar ningún mecanismo de protección del trabajador.

Si bien podría sostenerse que la exigencia de un plazo para denunciar busca dar certeza jurídica, las
evidencias dan la razón en que las conductas de acoso laboral son sucesivas y reiteradas, por lo que
exigir una fecha concreta de la vulneración simplemente tornaría inaplicable la normativa. Por otra
parte, si se quiere postular que el empleador no debe responder por conductas que no realiza
directamente, basta mencionar que la protección del empleador de sus dependientes no sólo emana
del procedimiento de Tutela Laboral sino que también surge de la obligación del empleador de
proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, establecida en el artículo 184 del Código
del Trabajo.
En conclusión, las vulneraciones de esta naturaleza requieren necesariamente que sus garantes
(administrativos y judiciales) comprendan a cabalidad la realidad de las relaciones laborales y el

64
acoso permanente que puede surgir en su interior y, además, hagan una lectura apropiada de las
figuras de vulneración, comprendiendo que no sólo se genera con la acción directa e inmediata del
empleador, sino también por su silencio u omisión ante las conductas generadas en la empresa,
única forma de dar la efectiva protección que buscó el legislador al incorporar este procedimiento
en la normativa del trabajo, puesto que, en caso contrario, nos encontraremos en una especie de
“fuero” del empleador conferido por el solo transcurso del tiempo y su decisión de “mirar
para el lado” ante las conductas que desarrollen sus dependientes.
2.- Efecto Medici: La innovación surge de zonas de frontera

Si la mente está bloqueada y las ideas no aparecen, tal vez lo mejor sea hacer una pausa y tomarse
un café. Eso sí, no en un bar cualquiera. Preferentemente, en el Café de Peter, el punto de encuentro
más popular en la isla de Faial, en las Azores portuguesas. Allí convergen, a diario, navegantes de
todo el mundo que se regalan un descanso entre sus viajes de ultramar. Si hay que imaginarse un
espacio-metáfora de cruces, el Café de Peter se lleva todos los premios, y no por nada es el lugar al
que recurre el académico sueco-norteamericano Franz Johansson para hablar de lo que
denominó Efecto Medici, por el cual, sostiene, las mayores explosiones de innovación y creatividad
se dan en contextos de frontera, ya sea de ciencias o de culturas.

"Cuando uno se para en la intersección de campos científicos o de culturas se pueden combinar

conceptos ya existentes para que surja un número mayor de ideas extraordinarias”.-cuenta
Johansson a “La Nación”. Abrirse a mezclas de disciplinas y de experiencias implica darle la
bienvenida a lo inesperado, a lo azaroso, y el cerebro ya no descansa sobre una lógica automática."

Johansson escribió el best seller El Efecto Medici, en alusión al boom de creatividad que ocurrió en
Italia en el siglo XV. Los Medici, una poderosa familia de banqueros, financiaron a investigadores,
pensadores, artistas, arquitectos y científicos que amalgamaron sus conocimientos y dieron lugar al
Renacimiento, una explosión de ideas creativas que llegaron más lejos de lo esperado para las
distintas disciplinas. Johansson mismo hace honor a esto de las convergencias culturales: es hijo de
una madre cherokee y de un padre sueco, y en su vida laboral es profesor, consultor, autor de libros
yentrepreneur . Además fundó una empresa de software y una compañía de servicios de salud con
operaciones en Estados Unidos y Suecia. Va y viene entre la conexión del evolucionismo genético y
cultural que hizo el genetista Richard Dawkins y la construcción de un edificio en Harare,
Zimbabwe, que utiliza un sistema de refrigeración natural copiado de los hormigueros de las
termitas africanas, pasando por éxitos híbridos como el de la música rock-pop-latina-arábiga de la
cantante colombiana Shakira, de padre libanés.

Martín Zabaleta dirige Insitum, una agencia donde trabajan diseñadores, matemáticos, antropólogos
y economistas.

"La creatividad, para develarse, necesita de la fusión y la mezcla de paradigmas y saberes", marca
el experto en innovación Álvaro Rolón, director de Neelus, autor de “La creatividad develada” y
compañero de estudios de Johansson. "La diversidad de mentes, de disciplinas y de conocimientos
potencian el florecimiento de ideas."

La ecuación de Black-Scholes (en honor a los dos economistas que la propusieron y que luego
ganaron el Nobel), que calcula el valor de las opciones y dio origen a la industria de los derivados
financieros, está basada en la ecuación de difusión del calor. Es uno de los ejemplos favoritos
de Efecto Medici que menciona a “La Nación” el físico ruso Andrei Vazhnov.- "Yo creo que tal vez
la historia más fulgurante de innovación del último siglo sea la de los laboratorios Bell, de donde
surgieron el transistor, que forma la base de todas las tecnologías digitales; los paneles solares, el

64
láser, los satélites de telecomunicación, el primer celular; la tecnología CCD que es la base de la
fotografía digital, los cables de fibra óptica; el sistema UNIX, que es el precursor de todos los
sistemas operativos, y más".

En Bell se promovían los equipos multiculturales y multidisciplinarios, y sus edificios estaban

construidos, a propósito, con largos pasillos para fomentar la interacción entre personas de campos
muy distintos.

En el mundo del marketing y del consumo masivo, la diversidad es el mantra de las boutiques de
innovación. "Nuestra oficina es una suerte de campo de refugiados, un lugar donde viene gente de
distintas disciplinas en la búsqueda de algo que no encontraron en su propia profesión” -cuenta
Nicolás Pimentel, director de la agencia Castro-. “La innovación es un concepto tan amplio que
cuanto más eclécticos sean los perfiles que llegan, más posibilidades tenemos de estar a la altura
de los desafíos."

En la planta abierta de Palermo Viejo de Castro conviven creativos, ingenieros, arquitectos,

productores culturales y músicos.

A pocas cuadras, sobre Ravignani, la sede porteña de Insitum, una de las principales agencias de
innovación y diseño de América latina, también muestra un ambiente con salas llenas de mapas,
maquetas, computadoras Mac y paredes repletas de papeles pegados, donde trabajan a la par
diseñadores, matemáticos, antropólogos, economistas y gente que estudió otras carreras.
"Recurrimos a expertos de diversas áreas para inspirarnos o para tener una perspectiva diferente en
proyectos puntuales -explica el diseñador Martín Zabaleta, director de Insitum Argentina-.
“También investigamos casos análogos para encontrar ideas. Por ejemplo, diseñando una mejor
experiencia para clientes de un banco fuimos a investigar cómo los hoteles de lujo lo hacen para
sus huéspedes, una técnica que se conoce como polinización cruzada ( cross-pollination )."

Los casos de productos que emergen de bases híbridas abundan. Carlos Pérez, director de la agencia
BBDO, aporta dos ejemplos más. "Cuando al publicista Jorge Heyman lo llaman para trabajar la
comunicación de la Corporación Puerto Madero, en vez de presentarles una campaña les hace notar
que al lugar le falta algo. Y así nació el “Puente de la Mujer, de Calatrava". Y el otro caso: "La
sopa Vitina surge del descarte de los cortes de fideos que producían las líneas de la planta de
Matarazzo”; la idea fue de un operario de la fábrica.

Pero el Efecto Medici va más allá de los procesos que desembocan en nuevos productos, servicios y
tecnologías: está presente en la dinámica evolutiva de las ciencias. "La multidisciplinariedad” suele
dar aire al pensamiento académico, propenso a las convenciones y la auto referencia. “El cruce de
economía y psicología, o de literatura y artes, son ejemplos de cómo esta fertilización cruzada
empuja la frontera creativa".- plantea Eduardo Levy Yeyati.

El economista es, a su vez, otro caso de cruces: estudió Psicología e Ingeniería en la UBA, luego
posgrados en Economía, trabajó en Wall Street, en el Banco Central; está rankeado en el puesto
número uno de los economistas argentinos que arma, en base a trabajos académicos y citas, el
instituto Ideas, y en la actualidad tiene la libido puesta en el lanzamiento de su tercera
novela, “Culebrón”, que editará Mondadori en noviembre. Cuando la nación lo contactó para
opinar para esta nota, se encontraba trabajando en el guion para una película.

"Todos creemos que tenemos la mente muy abierta, pero en realidad no es así” -dice Johansson-.
“En la estructura más básica de nuestro cerebro subyace una pulsión permanente a buscar
patrones, regularidades, estructuras basadas en conceptos pre-adquiridos y que nos marcan un

64
camino lógico y predecible a seguir. Es en las esquinas del pensamiento interseccional donde
podemos evitar lo repetido y encontrar la verdadera innovación y la creatividad."

3.-Heurísticos: Los atajos mentales del pensamiento humano

• Una respuesta rápida y cómoda a una pregunta compleja.

Los animales vertebrados nos caracterizamos por afrontar docenas de decisiones cruciales en
nuestro día a día. Cuándo descansar, con quien relacionarnos, cuándo debemos huir y cuándo no,
qué significado tiene un estímulo visual... todo esto entra dentro del repertorio de pequeños dilemas
cotidianos cuya resolución es una consecuencia inevitable de vivir en entornos complejos.

Además, cuando el animal vertebrado en cuestión es el Homo sapiens de las sociedades modernas,
estas decisiones se multiplican para transformarse en oleadas masivas de cuestiones que requieren
nuestra atención: a quién votar, dónde buscar trabajo, a qué gestores delegar tareas, etc. Son muchas
preguntas y no todas son fáciles de contestar y, sin embargo, salvo en algunas excepciones, las
resolvemos con una facilidad pasmosa y sin necesidad de entrar en una crisis nerviosa. ¿Cómo se
explica esto? La respuesta es que, en parte, no resolvemos estas cuestiones tal y como se nos
presentan, sino que tomamos unos atajos mentales llamados heurísticos.

• ¿Qué es un heurístico?

En psicología, un heurístico es una regla que se sigue de manera inconsciente para reformular un
problema planteado y transformarlo en uno más simple que pueda ser resuelto fácilmente y de
manera casi automática. En definitiva, es una especie de truco mental para guiar la toma de
decisiones por senderos del pensamiento más fáciles. Pensemos, por ejemplo, en el siguiente
dilema, al cual llamaremos "problema original":

¿A quién debería votar en las próximas elecciones generales?

Para cualquier persona que crea en la democracia representativa, esta es una decisión relativamente
importante, que requiere una profunda reflexión en varios temas (gestión medioambiental, política
de género, propuestas contra la corrupción, etc.) y ante lo cual existe un abanico muy limitado de
respuestas posibles (abstención, voto en blanco, voto nulo o voto válido a una de las candidaturas).
A todas luces, llegar a la decisión de a quién votar según los diferentes criterios y parámetros que
figuran en los programas electorales es una difícil tarea. Tan difícil que nadie lo hace. En vez de
responder a la pregunta inicial, es posible que un heurístico especialmente seductor se perfile en la
mente de algunos votantes:

¿Qué partido está formado por la mayor cantidad de políticos que no me caigan mal?

Esta es una problemática muy distinta a la primera. Tan distinta, de hecho, que merece un nombre
diferenciado: por ejemplo, "problema simplificado". Es aquí donde influye el pensamiento
heurístico. El problema simplificado sólo incluye una dimensión que debe ser considerada, una
escala valorativa que puede expresarse del 0 (me caen todos muy mal) al 10 (este partido no está
mal) y cuya respuesta se apoyará sólo sobre impresiones subjetivas. Sin embargo, esta segunda
pregunta guarda una relación de equivalencia con la anterior: le damos una respuesta para usarla
para responder a la primera. En este caso, la opción ganadora resultante del proceso heurístico, que
en este caso es el nombre de un partido político, será transportada de nuevo al mundo de las
reflexiones sesudas y tomará asiento al final de la pregunta original como si nada hubiera pasado.

64
  La decisión fácil es la decisión automática

Todo lo anterior ocurre sin que el votante que utilizamos para este ejemplo advierta lo que ha
pasado. En tanto que este proceso psicológico se guía por la lógica de los heurísticos involuntarios,
ni siquiera hace falta que el votante se proponga transformar el problema original en un problema
simplificado: esto ocurrirá automáticamente, porque decidir si seguir o no esta estrategia es en sí un
contratiempo añadido con el que la atareada mente consciente no quiere lidiar.

La existencia de este heurístico hará posible una respuesta rápida y cómoda a una pregunta
compleja y, por ello, renunciará a la pretensión de dedicar tiempo y recursos a buscar la respuesta
más exacta. Estos atajos mentales son una especie de mal menor que se utiliza ante la imposibilidad
de atender a todos y cada uno de los problemas que deben ser afrontados, teóricamente, por un
estilo de pensamiento despierto y racional. Por ello, las consecuencias de dejarse guiar por ellos no
siempre son positivas.

 Un ejemplo de pensamiento por heurístico

A finales de los ochenta se realizó uno de los experimentos que mejor ejemplifican un caso de
pensamiento guiado por un heurístico. Un equipo de psicólogos planteó a una serie de jóvenes
alemanes dos preguntas muy concretas:

¿Te sientes feliz estos días?

¿Cuántas citas tuviste el mes pasado?

El interés de este experimento estaba en estudiar la posible existencia de correlación entre las
respuestas a estas dos preguntas, es decir, si existía alguna relación entre la respuesta que se le daba
a una de las preguntas y la que se le daba a la otra. Los resultados fueron negativos. Ambas parecían
ofrecer resultados independientemente de lo que se respondía a la otra. Sin embargo, al invertir el
orden de las preguntas y plantearlas de este modo a otro grupo de jóvenes, sí apareció una
correlación muy significativa. Las personas que respondían que habían tenido un número de citas
cercano a 0 se mostraban también más pesimistas a la hora de valorar su nivel de felicidad. ¿Qué
había pasado?

Según las reglas del heurístico, la explicación más probable es que las personas del segundo grupo
habían extendido la respuesta de la primera pregunta, la más fácil de contestar, a la segunda, cuya
resolución implicaría reflexionar durante un rato. Así, mientras que los jóvenes del primer grupo no
habían tenido más remedio que buscar una respuesta a la pregunta "¿te sientes feliz estos días?", los
del segundo grupo sustituyeron inconscientemente esta pregunta por la que habían respondido
segundos antes, la de las citas. Así, para ellos la felicidad por la que se preguntaba en el
experimento había pasado a ser un tipo de felicidad muy concreto, más fácil de valorar. El de la
felicidad relacionada con la vida amorosa.

El caso de los jóvenes alemanes no es un caso aislado. La pregunta sobre la felicidad también es
sustituida cuando viene precedida de una cuestión relativa a la situación económica o las relaciones
familiares del sujeto experimental. En todos estos casos, la pregunta que es planteada en primer
lugar facilita el seguimiento del heurístico a la hora de responder a la segunda gracias a un efecto
de priming.

 ¿Es común el uso de heurísticos?

64
Todo parece indicar que sí, es muy común. El hecho de que la heurística responda a criterios
pragmáticos hace pensar que, allí donde hay una toma de decisiones a la que no dedicamos el
esfuerzo que se merece, hay un rastro de heurísticos. Esto significa, básicamente, que una
grandísima parte de nuestros procesos mentales se guían discretamente por esta lógica. Los
prejuicios, por ejemplo, son una de las formas que pueden tomar los atajos mentales a la hora de
lidiar con una realidad sobre la que nos faltan datos (¿cómo es este japonés en concreto?).
Ahora bien, deberíamos preguntarnos también si es deseable el uso del recurso heurístico. En este
tema hay posturas opuestas incluso entre los expertos. Uno de los grandes especialistas en toma de
decisiones, el psicólogo Daniel Kahneman, cree que merece la pena reducir en cuanto podamos el
uso de estos atajos cognitivos, ya que llevan a conclusiones sesgadas. Gerd Gigerenzer, sin
embargo, encarna una postura algo más moderada, y sostiene que los heurísticos pueden ser una
forma útil y relativamente eficaz de resolver problemas en los que de otra forma nos quedaríamos
atascados.

Desde luego, hay motivos para ser cautos. Desde una perspectiva racional, no se puede justificar
que nuestras actitudes ante ciertas personas y opciones políticas esté condicionada por prejuicios y
formas ligeras de pensar. Además, resulta preocupante pensar lo que puede ocurrir si las mentes que
hay detrás de grandes proyectos y movimientos empresariales obedecen al poder del heurístico.
Resulta creíble, teniendo en cuenta que se ha visto cómo las cotizaciones de las acciones de Wall
Street pueden verse influidas por la presencia o no de nubes que tapen el sol.

En cualquier caso, resulta claro que el imperio del heurístico es basto y está aún por explorar. La
diversidad de situaciones en las que puede ser aplicado un atajo mental es prácticamente infinita, y
las consecuencias de seguir o no un heurístico también parecen ser importantes. Lo que es seguro es
que, aunque nuestro cerebro esté diseñado como un laberinto en el cual nuestra mente consciente
acostumbra a perderse en mil operaciones minuciosas, nuestro inconsciente ha aprendido
a descubrir y recorrer muchos de los pasadizos secretos que siguen siendo un misterio para
nosotros.

4.-La teoría del Cerebro Triuno

Después de haberte explicado en qué consiste la neuroplasticidad cerebral y haberte contado cómo
se forman las redes hebbianas –redes neuronales- que conforman el soporte físico del aprendizaje,
debería pasar a contarte cómo funciona cerebralmente el proceso del aprendizaje. Sin embargo,
antes de ello, creo que debo contarte cómo está estructurado nuestro cerebro desde el punto de vista
evolutivo ya que este conocimiento es básico para entender el resto de funciones cerebrales en
relación con nuestro comportamiento.

En la década de 1950, el neurocientífico norteamericano Paul MacLean desarrolló “La teoría del
cerebro triuno”. Las investigaciones de MacLean sugieren que nuestro cerebro se desarrolló
incorporando cada vez funciones más complejas, sin embargo en lugar de integrar las funciones
más primitivas en el resto del cerebro, estas funciones continuaron siendo gestionadas por la
estructura más antigua ya que era la que estaba altamente especializada en gestionar dichas
funciones. Algunos detractores de esta teoría afirman que no se puede simplificar el funcionamiento
del cerebro a esta estructuración, debido a que, por ejemplo, no se puede entender un cerebro
cognitivo sin su aspecto emocional y viceversa. Sin embargo, la teoría en ningún momento afirma
que una parte del cerebro actúa independientemente de la otra, sino que es una forma de estructurar
el cerebro para poder entender su funcionamiento, basada en su desarrollo evolutivo y en la
complejidad de sus funciones y que para nada excluye que el cerebro funcione en red mediante la
interacción de todas y cada una de sus estructuras.

64
La teoría de MacLean dice que el cerebro se puede dividir en tres estructuras principales, según la
complejidad de sus funciones:

1. El cerebro instintivo o reptiliano, que compartimos básicamente con el resto de los reptiles.
2. El cerebro límbico o mamífero, que compartimos con la mayoría de los mamíferos.
3. El cerebro cognitivo-ejecutivo o cerebro humano que, aunque lo poseen otros animales de
forma poco evolucionada, se puede decir que es el que nos hace humanos por el desarrollo
que alcanzó en el homo sapiens-sapiens, hace unos 150.000 años, según los antropólogos.

Los tres cerebros se desarrollaron en forma de capa uno por encima del otro.

El cerebro instintivo o reptiliano

Está compuesto por el tallo cerebral, los ganglios basales y el sistema reticular y ocupa el 5% de la
masa cerebral. Su función principal, al igual que en el resto de las especies, es asegurar nuestra
supervivencia y la de la especie. Esta área cerebral no entiende de pasado o futuro, sólo vive el
presente y así reacciona. Actúa como primer filtro de la información que percibimos del medio
ambiente. Su función es actuar y ante posibles amenazas sólo tiene dos tipos de respuesta: ataque o
huida. Es el responsable de nuestra resistencia al cambio ya que evalúa a lo conocido como seguro
y a lo desconocido como peligroso para la supervivencia.

El cerebro límbico o mamífero

Está constituido por 6 estructuras y ocupa el 10% de la masa cerebral:

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 1. El tálamo
2. La amígdala (emociones)
3. El hipotálamo
4. Los bulbos olfatorios
5. La región septal
6. Hipocampo (memoria)

Con la aparición de este cerebro, aparece la capacidad de aprender y modelar las respuestas
automáticas pro-supervivencia y por lo tanto memorizar nuevas respuestas para poder utilizarlas en
situaciones futuras semejantes. Es decir procesa experiencias presentes y pasadas.

Un reptil nace con todo lo necesario para sobrevivir y su capacidad de aprendizaje es muy limitada.
Sin embargo un gatito nace sin saber cazar y es el aprendizaje lo que le permitirá sobrevivir.

Funciona como segundo filtro de la información que ingresa a nuestro cerebro evaluando los
estímulos en dos grupos: Dolor o placer, el dolor lo considera malo para la supervivencia y el
placer como bueno para la misma. A diferencia del cerebro instintivo, el cerebro emocional es
adaptable y por lo tanto acepta situaciones o estímulos nuevos, a los que evalúa como placer o
dolor. Cada vez que experimentemos dolor o placer, nuestro cerebro límbico buscará la causa y la
guardará en la memoria. Estos aprendizajes no son nunca fijos o indelebles, aunque cuando se
asocian a dolores o placeres muy intensos son muy difíciles de modificar y nos llevará a lo que
llamamos conductas de acercamiento cuando los estímulos estén relacionados con el placer y de
alejamiento o lucha cuando estén relacionados con el dolor. En todos los casos, en términos de esta
codificación en la memoria, cuando hablamos de placer no hablamos de felicidad, sino de si es
garantía de supervivencia y en el caso del dolor, peligroso para la supervivencia. La información
percibida por nuestros sentidos tarda 125 milisegundos en llegar a este sistema, recuerda este dato
porque será muy importante para comprender nuestras reacciones emocionales.

El cerebro cognitivo-ejecutivo o cerebro humano

Es la parte más desarrollada del cerebro y en los seres humanos es la que nos diferencia del resto de
los animales. Su función cognitiva-ejecutiva hace referencia a la capacidad de procesar la
información de forma consciente. Ocupa el 85% de la masa cerebral, no obstante el cerebro

64
instintivo y el cerebro límbico, a pesar de ocupar sólo un 15% de nuestro cerebro tienen una
influencia enorme en nuestra actividad cerebral debido a que son los primeros en evaluar los
estímulos percibidos –¿recuerdas los 125 milisegundos?-. El cerebro cognitivo, se enciende
siempre después de los cerebros anteriores, la información tarda 375 milisegundos más en llegar a
esta estructura cerebral, y es de acción lenta ya que consume mucha energía.

Es donde se llevan a cabo los procesos intelectuales superiores, el desarrollo social, el proceso
racional de entendimiento y análisis, la planificación y la habilidad de procesar experiencias futuras
y la creatividad mediante la imaginación.

En él se encuentra la parte que nos hace realmente humanos y ésta son los lóbulos pre-frontales y
está estructurado en dos hemisferios, el hemisferio izquierdo está asociado con el razonamiento
lógico, el análisis, la descomposición de un todo en partes y el lenguaje y el hemisferio derecho está
asociado a la creatividad, la imaginación, los procesos asociativos globales, las relaciones
espaciales y al proceso de las emociones

Esta vez ha habido más información que en las ocasiones anteriores, pero creo que era necesario
para redondear el tema.

5.-Por qué la inteligencia emocional es clave en la gestión empresarial

El manejo de la inteligencia emocional es muy importante para destacar como líder. Saber
comunicar y escuchar, interpretar la comunicación no verbal, prestar atención a las necesidades de
los miembros de tu equipo…Si gestionas bien tu inteligencia emocional tendrás mucho terreno
ganado.

Daniel Goleman, el gurú de la inteligencia emocional

El psicólogo estadounidense Daniel Goleman fue quién popularizó el concepto de inteligencia
emocional gracias a su libro Inteligencia emocional. En la obra, que se publicó en 1995 y ha sido un
auténtico éxito de ventas, Goleman plantea la inteligencia emocional como.-“Un sinónimo de
carácter, personalidad o habilidades blandas que tiene su traducción en conductas manifestadas,
tanto a nivel de pensamientos, reacciones fisiológicas y conductas observables, aprendidas y con
posibilidades de ser aprendidas, que facilitan la gestión de las relaciones humanas de las
personas”.
Así pues, la inteligencia emocional se puede concretar en un amplio abanico de habilidades y rasgos
de personalidad como la empatía, la expresión y comprensión de los sentimientos (propios y
ajenos), la capacidad de adaptación, la simpatía, las habilidades sociales, la amabilidad o el respeto
entre muchas otras.

Inteligencia emocional en la empresa

Las aplicaciones de la inteligencia emocional en el mundo de la empresa son múltiples y muy
variadas. Con la nueva manera de hacer negocios en mercados cada vez más competitivos y
globalizados, las empresas buscan gente que no sólo esté preparada técnicamente para desarrollar
las tareas diarias de la empresa, sino que al mismo tiempo sea adaptable, empática, resolutiva, etc.
Se valora la capacidad de los empleados en el uso de las habilidades propias de la inteligencia
emocional. En este mismo sentido, los propios directivos y gerentes de las empresas también han de
potenciar sus habilidades emocionales y sociales para empatizar con el resto del equipo y poder
transmitir los mensajes y la información básica para que el funcionamiento del equipo sea eficiente
y eficaz.

64
Cómo desarrollar la inteligencia emocional
Tal y como apunta el propio Goleman, la inteligencia emocional se puede desarrollar y aprender.
Algunas de las herramientas que te ayudarán a potenciar tus capacidades emocionales son:

 Autoconocimiento: cambiando la forma de pensar se consigue cambiar los sentimientos, las

emociones y también los comportamientos. No obstante, hay que saber diferenciar entre los
valores y las creencias racionales para fomentarlas y las irracionales para dejarlas a un lado.
 Autocontrol: es muy importante mantener y saber gestionar el control de uno mismo. Para
ello debes mantener una actitud positiva, comunicarte con frecuencia con el resto de tus
compañeros, programar actividades con eficacia, no abarcar más de lo que puedes y
abandonar los pensamientos que te causan estrés.
 Asertividad: es la conducta que permite que una persona actúe basándose en sus intereses o
necesidades, expresar cómodamente sus sentimientos, defenderse sin ansiedad o ejercer sus
propios derechos sin negar los de los demás.
 Empatía: la empatía consiste en la participación efectiva y emotiva de una persona en una
realidad ajena. Para potenciar la empatía, escucha con interés a tu interlocutor, analiza la
situación y valora las implicaciones personales.

6.- Donde nacen las estrellas

El término nebulosa se deriva de niebla, por el aspecto que las nebulosas ofrecen al mirarse a través
de un telescopio. Cuando miramos el cielo estrellado vemos miríadas de estrellas, si observamos
con unos binoculares, o un telescopio veremos millones de ellas. ¿De dónde vinieron?, ¿Cómo se
formaron? Las estrellas se forman en nubes de gas hidrógeno, que se encuentran en las partes
frontales de los brazos galácticos, allí se da el proceso de formación estelar. Los brazos espirales de
las galaxias actúan como surcos gravitacionales, que permiten el paso de las estrellas, pero atrapan
al gas. Cuando tenemos una gran nebulosa, allí se empiezan a formar estrellas. El proceso es, de una
manera sencilla, como sigue. Por explosión de una estrella se producen ondas de choque que
golpean la nebulosa y causan turbulencias, que hacen que el hidrógeno empiece a acumularse en
ciertas áreas. Aquí comienza a actuar la gravedad, la que hace que más material sea atraído. El gas
acumulado en ciertas regiones empieza a colapsar formando unas esferas muy densas de hidrógeno,
llamadas glóbulos de Bok. En ellos el colapso sigue y la presión calienta el centro del glóbulo, al
alcanzar el millón de grados centígrados, se encienden los hornos nucleares de la estrella. El
hidrógeno empieza a disiparse, y las regiones densas forman discos de acreción, donde comienzan a
formarse planetas. Si la estrella que explotó formó materiales pesados como los silicatos, y el
hierro, contaminando el hidrógeno con elementos pesados, pueden formarse planetas rocosos. Si
por el contrario la estrella que explota no formo muchos de estos elementos, entonces tendremos
planetas gaseosos. Existen dos tipos de nebulosas, las primeras son nubes moleculares relativamente
frías y puras, compuestas casi exclusivamente de hidrógeno. Las segundas son nebulosas formadas
tras la explosión de una estrella, a estas se les llama nebulosas planetarias. Estas últimas son
residuos estelares, que eventualmente pueden contaminar una nebulosa molecular.

64
7.- La Eco-innovación en el corazón de las políticas europeas – Comisión Europea

“El Plan de Acción sobre Eco-innovación (EcoAP), puesto en marcha por la Comisión Europea en
diciembre de 2011, es la continuación lógica del Plan de Actuación a favor de las Tecnologías
Ambientales (ETAP) de la UE.
El EcoAP se apoyará en la valiosa experiencia adquirida hasta el momento para seguir avanzando
en el ámbito de las tecnologías ecológicas en la UE y promover una amplia variedad de procesos,
productos y servicios de eco-innovadores.

¿Cómo funcionará este nuevo plan de acción en combinación con otras iniciativas de la UE?

La transición a una economía eficiente en el uso de recursos y baja en carbono es uno de los pilares
centrales de la estrategia Europa 2020, la cual marcará el rumbo de la economía de la UE durante la
próxima década y posteriormente. Una de las siete iniciativas emblemáticas de la estrategia Europa
2020 es Unión por la innovación. El EcoAP se combinará con la iniciativa Unión por la innovación
con el objetivo de abordar barreras y oportunidades específicas en el ámbito de la innovación
ecológica.

¿Por qué es necesario fomentar los procesos, productos y servicios eco-innovadores?

La eco-innovación permite reducir los costes y aumentar las oportunidades de acceder a nuevos
mercados, lo que potencia nuestra capacidad de crecimiento económico. Además, aumenta el
prestigio de las empresas ante los clientes, los inversores y los consumidores. Se estima que este
sector supone un volumen de negocios de unos 227 000 millones de euros, lo que equivale al 2,2 %
del PIB de la UE, y ha permitido la creación directa de 3,4 millones de puestos de trabajo.

¿Qué se busca conseguir con el EcoAP?

Este plan de acción, diseñado para promover la penetración de la eco-innovación en el mercado,

aportará beneficios para el medio ambiente, generará crecimiento y puestos de trabajo y garantizará
un uso más eficiente de nuestros recursos, cada vez más escasos. El plan se centrará en escollos,
retos y oportunidades específicos a la hora de lograr objetivos medioambientales mediante la
innovación tecnológica y no tecnológica.

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¿Cuáles son las prioridades del EcoAP?

Excepto en el caso de la energía renovable, los productos eco-innovadores presentan un acceso a los
mercados limitado. Para cambiar esta situación, EcoAP se centrará en la eliminación de las
principales barreras en este sentido, con las siguientes medidas:

- Intensificación de las acciones actuales

- Optimización del uso de los recursos existentes
- Movilización de recursos financieros adicionales

¿Cuáles son sus actividades clave?

Siete acciones facilitarán la consolidación del mercado para la eco-innovación, buscando el

encuentro de las partes interesadas, los sectores público y privado y la Comisión Europea.
Las actividades clave incluyen:
- Transformación de la eco-innovación en un elemento central en la revisión de la legislación
de la UE.
- Financiación de proyectos de demostración eco-innovadores para fomentar la confianza del
sector industrial y trasladar los conceptos del laboratorio al mercado.
- Identificación de las normas internacionales relevantes en ámbitos como el tratamiento de
residuos, el agua potable y otras áreas.
- Financiación de PYME mediante la creación de una red de financiadores para la eco-
innovación.
- Fomento de la cooperación internacional más allá de las fronteras de la UE mediante centros
empresariales y tecnológicos europeos.
- Dotación de la futura población activa con las cualificaciones necesarias en una economía
ecológica.
- Cooperaciones de innovación con el objetivo de lograr la colaboración de agentes públicos y
privados en ámbitos clave como la agricultura sostenible y la gestión del agua.

¿Quién paga o financia las actividades del EcoAP?

Las fuentes de financiación dependen de la actividad:

- investigación y desarrollo: puede solicitarse financiación para los proyectos de I+D
mediante el Séptimo Programa Marco (7PM) de Investigación de la UE. Pueden obtenerse
ayudas específicas para el desarrollo y la aplicación de la política medioambiental a través
del instrumento de financiación Life+ de la UE.
- proyectos e iniciativas de nueva creación eco-innovadores: pueden solicitarse ayudas
mediante el Programa marco para la competitividad y la innovación (CIP).

Además, la promoción del uso de tecnologías medioambientales y las inversiones en eco-

innovación pueden contar asimismo con el apoyo de los Fondos Estructurales y el Fondo de
Cohesión .

¿Cómo se aplica y supervisa el EcoAP?

Un grupo de trabajo de alto nivel, compuesto por representantes de los Estados miembros de la UE
y los servicios de la Comisión Europea, se encarga de facilitar la implementación. Se estimula la
participación de todas las partes interesadas, con la movilización de los agentes empresariales y
financieros y los desarrolladores de tecnología relevantes, mediante los Foros Europeos de la eco-
innovación. Estos foros son una plataforma para el análisis, el debate y la interacción continuos.

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¿Dónde puedo encontrar más información?

Dispone de maó s informacioó n y noticias sobre políóticas de la UE y los Estados miembros, las
propias tecnologíóas medioambientales y proyectos innovadores en este mismo sitio web.
Ademaó s, puede suscribirse a nuestro servicio de noticias para que le mantengamos informado
con regularidad.”

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