GECASU 2 - Diapositivas de Clase

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EDUCACIÓN
PARA ADULTOS
_____
Gestión de la Cadena de Suministro

Sesión 2
L u c y Va l e r y C l a r o s C a m p o s
2018
Capacidades a alcanzar
Analiza la complejidad de
una red global de cadena de
suministro y comprende los
aspectos que deben
entenderse apara que estas
sean competitivas.
Comprende los tipos de
relaciones que se
establecen en la cadena de
suministro y su importancia.
¿Qué actividades podemos listar dentro de la
Cadena de Suministros de Backus?
https://www.youtube.com/watch?v=tBqGtyTg_Fo
Considera que estas actividades dentro de la
Cadena de suministros de Backus son iguales,
parecidas o diferentes según su experiencia laboral.
¿Cuál sería el impacto si estas actividades no
se planean correctamente?
La cadena de suministro….
Inicia en los proveedores de tus proveedores y termina en los
clientes de tus clientes.
Ballou (2004)
Sistema integrado de la cadena de
suministro
Bowersox, Closs & Cooper (2007)

La Logística y la cadena de suministros
son importantes en la estrategia
Las empresas están constantemente buscando formas de
diferenciar sus productos de sus competidores.
Ballou (2004)
Planeación estratégica
Para tener éxito, una organización debe enfocar la planeación
estratégica a nivel:
 Corporativo
 Unidad de negocios
 Función
Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Corporativo: Son las decisiones y los planes que responden a las
siguientes preguntas: ¿En qué negocio nos encontramos?, y
¿cómo aplicaremos nuestros recursos entre estos negocios?

Unidad de negocios: Estas decisiones moldean los planes de una
unidad de negocios en particular, a medida que sea necesario,
para contribuir a la estrategia corporativa.

Función: Estos planes se relacionan con la manera en la que
contribuye cada área funcional a la estrategia de la empresa y
con la aplicación de los recursos internos.

Planeación estratégica en la administración
del suministro
1. Estrategias para asegurar
el suministro:
Sirven para asegurar que se
satisfagan las necesidades
futuras del suministro con
hincapié en la calidad y la
cantidad. En ellas se deben
considerar los cambios tanto
en la oferta como en la
demanda. Gran parte del
trabajo relacionado con la
investigación de compras se
concentra en el suministro de
la información relevante.

del suministro
2. Estrategias para reducir costos:
Estas se diseñan para reducir el
costo de entrega de lo que se
adquiere o el costo total de
adquisición y del uso, esto es, el
costo del ciclo de vida. Debido a los
cambios en el medio ambiente y en
la tecnología, se puede disponer de
alternativas para reducir los costos
operativos generales de una
organización a través de cambios en
los materiales, en las fuentes, en los
métodos y en las relaciones
comprador-proveedor.

del suministro
3. Estrategias para apoyar la cadena de suministro:
Se diseñan para maximizar la probabilidad de que los
conocimientos y las capacidades de los miembros de la cadena
de suministro estén disponibles para la organización compradora.

del suministro
4. Estrategias para prever los cambios ambientales Se
diseñan para anticipar y reconocer los cambios en el medio
ambiente total (económicos, organizacionales, recursos humanos,
legales, regulaciones y controles del gobierno y disponibilidad de
los sistemas), de tal modo que los pueda utilizar en aras de lograr
una ventaja a largo plazo para la organización compradora.

del suministro
5. Estrategias para lograr ventajas competitivas: Se diseñan
para explotar las oportunidades de mercado y las capacidades
organizacionales para darle a la organización compradora una
ventaja competitiva considerable.

del suministro
6. Estrategias para administrar el riesgo: Aunque los diversos
aspectos de los cinco tipos anteriores de estrategias se cubrieron
antes en este texto, el tema relacionado con la administración del
riesgo todavía no se ha expuesto. Por tanto, esta sección se
ampliará aquí, pero no para implicar mayor importancia, sino
para asegurar una cobertura adecuada.

Administración del riesgo
Toda decisión de negocios implica un riesgo y el suministro no es
la excepción. En la cadena de suministro los riesgos se pueden
clasificar en tres categorías principales:
 Operativos
 Financieros
 De reputación

Estos tres riesgos
afectan la
supervivencia, la
Y pueden
competitividad y la
ocurrir de
rentabilidad de la
manera
organización.
simultánea.

Riesgo operativo: interrupciones y demoras
del suministro
Todo plan de continuidad

empresarial reconoce que
pueden ocurrir interrupciones
y demoras del suministro.
Ciertos eventos catastróficos
como sismos, ciclones,
huracanes, guerras,
inundaciones o incendios
pueden incapacitar
completamente a un
proveedor vital.

Riesgo operativo: interrupciones y demoras
del suministro
La duración de las huelgas pueden variar e incluso las
interrupciones breves relacionadas con el clima, los accidentes
en carreteras importantes, o cualquier otro factor a corto plazo
que afecte al suministro y/o al transporte de los suministros
puede deteriorar la capacidad de compra de una organización
para prestar un buen servicio al cliente.

Riesgo financiero: cambios de precio
En un ámbito totalmente
distinto al de las
interrupciones del
suministro se encuentran
los riesgos asociados de
forma directa con los
cambios de precio de los
bienes o servicios
comprados; un ejemplo
sencillo proviene de los
mercados de
satisfactores.

Riesgo financiero: cambios de precio
Los aumentos del precio del petróleo afectan a los precios que se
pagan por el combustible, por la energía y los de aquellos
productos o servicios que requieren de los hidrocarburos como
componentes o materias primas clave.

Riesgo de reputación
El riesgo de la reputación puede
incluso ser más serio que el
operativo o que el del precio,
dado que la pérdida del buen
nombre suele ser catastrófica
para una compañía; además, los
aspectos tanto legales como
éticos del suministro pueden
afectar a la reputación de una
compañía. “Usted se da a
conocer por el tipo de compañía
que representa” es un adagio
que no sólo se aplica a la vida
personal, sino también a la vida
corporativa.

Ejemplo: supermercados peruanos
Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Mass y Vivanda) 36.3%
Cencosud (Wong y Metro) 35.7%
Falabella (Tottus) 26.5%
www.peruretail.com
Administración de los riesgos del suministro
La administración de los riesgos de suministro requiere:
La
identificación Una
La
y la estrategia
evaluación
clasificación para
del efecto.
de los enfrentarlos.
riesgos

Transferencia del riesgo al proveedor
Si la mayoría de los compradores pudieran satisfacer sus
necesidades a su manera, les gustaría transferir todo el riesgo ¡a
sus proveedores! Sin embargo, el supuesto del riesgo tiene precio,
y se debe pedir a un proveedor que soporte la inseguridad si ello
resulta ventajoso tanto para él como para el comprador.
Contratos a precio fijo y a largo plazo.

Cláusulas contractuales de protección.

Proceso de la planeación estratégica del suministro

Preguntas sobre la estrategia del suministro

Estrategia de ubicación de instalaciones
El establecimiento de número, ubicación y tamaño de las
instalaciones, acorde a la demanda del mercado determinará las
rutas por las cuales se entregaran los productos al mercado.
Ballou (2004)
Estrategia de inventarios
Se refiere al manejo de inventario, como se asigna el inventario de
entrada a los puntos de almacenamiento contra la salida hacia los
puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento
de inventario, son las 2 estrategias a revisar en este punto.
• La ubicación
selectiva de los
artículos dentro de
los almacenes de
planta.
• La administración
del nivel de
inventario.
Ballou (2004)
Estrategia de transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo
de transporte, el tamaño del envío y el establecimiento de rutas.
Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes
a los clientes y a las plantas
Ballou (2004)
Servicio al cliente
Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados
en solo unas cuantas ubicaciones, y permiten el uso de formas de
transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio
requieren lo contrario. Se presionan los límites al máximo y los
costos logísticos se elevan.
Ballou (2004)
Servicio al cliente - Objetivos
Ballou (2004)
Frase para reflexionar:
Michael Porter dijo:
«En el futuro, la competencia no

se dará de empresa a empresa,
sino más bien de cadena de
suministros a cadena de
suministros»
Es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Tras graduarse con honores en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton en 1969,
obtuvo un MBA con distinción por la Harvard Business School, seguido por un Ph.D. en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973).
Fuente: Wikipedia
Taller 1: Elaboración de un Mapa conceptual sobre
Planeación Estratégica en la Cadena de Suministro
Elabore un mapa conceptual incluyendo: Planeación Estratégica

en la Cadena de Suministros, Riesgos, Estrategias, etc.
Presentación: Entregar el mapa conceptual en una hoja

indicando los integrantes del grupo.
Taller 1: Elaboración de un Mapa conceptual
Por Mejorar Regular Bueno Muy Bueno
Criterios 0 2 4 6
El concepto principal no tiene relación El concepto principal pertenece al El concepto principal es relevante El concepto principal es adecuado y
Concepto
con el tema ni presenta pregunta de tema, pero no se fundamenta ni dentro del tema pero no presenta pertinente con el tema y la pregunta de
principal
enfoque. responde a la pregunta de enfoque. pregunta de enfoque. enfoque.
El mapa conceptual incluye solo algunos
de los conceptos importantes que
representan la información principal Faltan la mayoría de los conceptos El mapa conceptual incluye todos los
El mapa conceptual incluye la mayoría
del tema o pregunta de enfoque, pero importantes que representan la conceptos importantes que representa
Conceptos de los conceptos importantes que
faltan los más significativos. Coexisten información principal del tema o la información principal del tema o
secundarios representan la información principal
conceptos con varios enunciados pregunta de enfoque. Repite algún pregunta de enfoque. No repite
del tema o pregunta de enfoque.
completos. Repite varios conceptos y/o concepto conceptos
aparecen varios conceptos ajenos o
irrelevantes.
Presenta menos de 3 niveles, El mapa conceptual presenta enlaces El mapa conceptual muestra enlaces
Enlaces redundantes, o erróneos tanto cruzados adecuados gramaticalmente cruzados adecuados gramaticalmente , El mapa conceptual integra enlaces
cruzados gramaticalmente como en términos de pero un tanto irrelevantes en términos pertinentes y relevantes en términos creativos y novedosos.
la información principal del tema. de la información principal del tema. de la información principal del tema.
Por Mejorar Regular Bueno Muy bueno
Criterios 0 1 1.5 2
El trabajo tiene mas de tres errores El trabajo tiene tres o cuatro errores El trabajo tiene uno a dos errores El trabajo no presenta errores
Ortografía
ortográficos ortográficos ortográficos orográficos
¿Cómo se mide el desempeño de una empresa?

Ahora ¿Cómo cree que se medirá el desempeño
de la Cadena de Suministro?

¿Por qué es importante medir el desempeño de la
Cadena de suministro?

Medición de Desempeño operativo y financiero
La creación de una ventaja competitiva mediante una logística
de alto rendimiento requiere sistemas de medición integrados.

El antiguo refrán “si no lo

mides, no lo puedes
administrar” es muy cierto
para las actividades
logísticas internas de una
organización y externas
con los socios de una
cadena de suministro. Por
esta razón, se debe
establecer un sistema
para evaluar el
desempeño.

Para lograr los tres objetivos de monitorear, controlar y dirigir las
operaciones logísticas deben desarrollarse sistemas de
medición eficaces.

El monitoreo se consigue mediante el establecimiento de la
métrica adecuada para seguir el desempeño del sistema y
comunicarlo a la administración.

Por ejemplo, se suele desarrollar una métrica y recopilar datos
para informar el desempeño básico del servicio relacionado con
las entregas a tiempo, los costos logísticos como el transporte y
el almacenamiento.

El control se establece mediante los estándares adecuados del
desempeño en relación con la métrica establecida para indicar
cuándo requiere el sistema logístico una modificación o
atención.

Por ejemplo, si las tasas de atención caen por debajo de los
estándares, los administradores de la logística deben identificar
las causas y hacer ajustes para que el proceso vuelva a los
estándares.

La dirección se
relaciona con la
motivación de los
empleados y la
recompensa por el
desempeño.

Por ejemplo, algunas

compañías estimulan al
personal del almacén para
lograr altos niveles de
productividad. Reciben un
pago por ocho horas de
trabajo con base en las
medidas estándar de
recolección o carga. Si
terminan las tareas en menos
de esas horas, obtienen
tiempo libre personal.

Un objetivo primordial del desempeño logístico superior es
mejorar el valor para el accionista. Por lo tanto, un sistema de
medición pormenorizado debe abordar los puntos fundamentales
del impacto en el valor para el accionista.

En la dimensión de la excelencia operativa, la métrica importante

se concentra en una mejor atención al cliente mediante un mayor
éxito de éste y el costo total de servicio más bajo.

La utilización del activo

refleja la eficacia en
administrar el activo fijo
y el capital de trabajo
de la empresa.

El activo fijo de capital incluye las plantas de fabricación y de
almacenamiento, el equipo de transporte y de manejo de
materiales, así como el hardware de la tecnología de la
información.

El capital de trabajo representa el efectivo, la inversión en el
inventario y el diferencial en las inversiones relacionadas con las
cuentas por cobrar en contra de las cuentas por pagar.

En particular, con una administración más eficiente del activo en
relación con las operaciones logísticas, la empresa puede liberar
el activo de la base existente.

Este capital liberado se

conoce como rotación
del efectivo y se utiliza
para reinvertir en otros
aspectos de la
organización.

Evaluación operativa
Las medidas funcionales

del desempeño logístico se
clasifican en estas
categorías:
1) El costo.
2) El servicio al cliente.
3) La calidad.
4) La productividad.
5) La administración del
activo.

Costo
El reflejo más directo del desempeño logístico es el costo real

realizado para obtener operaciones específicas. El desempeño
del costo se suele medir en términos del dinero total gastado en
cada función.

Costo
Por lo tanto, es común monitorear y reportar los datos del costo
para funciones logísticas específicas como el almacenamiento, el
transporte hacia el exterior y hacia el interior y el procesamiento
de pedidos.

Costo
También es común
monitorear y comunicar
los datos del costo como
un porcentaje de las
ventas o como un costo
por unidad de volumen.
Por ejemplo, el costo del
transporte se considera
como un porcentaje del
volumen de ventas en
dólares y como el número
de dólares gastados por
unidad entregada.

Costo
El costo del almacén también se reporta como un porcentaje de
las ventas y los costos de las actividades individuales se definen
como el costo de la recolección por artículo o el costo de la carga
por pedido.

Servicio al cliente
Una plataforma eficaz del servicio básico requiere una métrica
específica para evaluar el desempeño en cada dimensión.

Servicio al cliente
La disponibilidad se suele medir de diversas maneras:
Tasa de entrega de artículos = Número de artículos entregados a los clientes

Número de artículos pedidos por los clientes
Tasa de atención de pedidos = Número de pedidos entregados completos

Número de pedidos de los clientes

Calidad
El desempeño en relación
con la confiabilidad del
servicio se suele reflejar en
la medición de la calidad
logística de la organización.
Muchas de las métricas de
la calidad se diseñan para
monitorear la eficacia de las
actividades individuales,
mientras que otras se
concentran en el
funcionamiento logístico
general.

Calidad
La precisión del desempeño del trabajo en actividades como la
introducción de pedidos, la recolección en el almacén y la
preparación de documentos, se suele detectar al hacer el cálculo
de la proporción del número total de veces que se realiza
correctamente la actividad entre el número total de veces que se
realiza.

Calidad
El desempeño general
de la calidad también
puede ser medido de
diversas maneras. Las
medidas normales son la
frecuencia del daño, la
cual se calcula como la
proporción del número
de unidades dañadas
entre el número total de
unidades.

Calidad
Aunque la frecuencia del

daño se puede medir en
varios puntos del proceso
logístico, como el daño en
el almacén, el daño en la
carga y el daño en el
transporte, no suele
detectarse hasta que el
cliente recibe los
embarques o incluso
algún tiempo después de
la recepción.

Calidad
Por lo tanto, muchas organizaciones también vigilan el número de
artículos dañados o defectuosos devueltos por el cliente.

Calidad
También es común
medir las reclamaciones
del cliente y los
reembolsos a causa de
los ajustes.

Productividad
La productividad es la relación existente entre la producción de
artículos, el trabajo completado, y/o los servicios producidos y las
cantidades de recursos utilizadas para generar la producción.

Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en

bienes y servicios. La productividades el cociente entre la producción
(bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el
trabajo o el capital).
PRODUCTIVIDAD de un solo factor = Unidades producidas

Cantidad de Factores productivos empleados
PRODUCTIVIDAD de múltiples factores = Unidades producidas

Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Heizer & Render (2007)

Productividad
Algunas medidas parciales de productividad
Chase & Jacobs (2014)

Productividad
Si un sistema tiene una producción que se mide con facilidad y
recursos que se pueden identificar y medir para que coincidan con
la producción adecuada, la medición de la productividad es una
simple rutina.

Productividad
A los gerentes les interesa mucho medir la productividad de la
mano de obra. Aunque los recursos del trabajo humano se
cuantifican de muchas maneras, la más común es mediante el
gasto en mano de obra, las horas de la mano de obra o el
número de empleados individuales.

Administración del activo
El interés de la administración del activo se centra en la
utilización de las inversiones de capital en las plantas y el equipo,
al igual que el capital de trabajo invertido en el inventario.

Las plantas logísticas,

el equipo y el
inventario pueden
representar un
segmento sustancial
del activo de una
empresa. Por ejemplo,
en el caso de los
mayoristas, el
inventario suele ser
más de 80% del capital
total.

La métrica de la administración del activo se concentra en qué
tan bien los administradores de la logística utilizan el capital
invertido en las operaciones.

Frecuentemente las plantas y el equipo se miden en términos de
la utilización de la capacidad o el porcentaje de capacidad total
utilizada.

Por ejemplo, si un almacén puede embarcar 10 000 envases al
día, pero sólo embarca 8 000, la utilización de la capacidad es de
sólo 80%. También es común medir la utilización del equipo en
términos de tiempo.

La práctica de medir la administración del activo también se
concentra en el inventario. La medición más común del
desempeño es la velocidad de rotación del inventario. Es
importante comprender cómo miden específicamente las
empresas la velocidad de la rotación.

De hecho, existen tres métricas específicas, cada una de las
cuales es utilizada por diferentes tipos de empresas:
Rotación del inventario = Costo de los artículos vendidos durante un tiempo

Inventario promedio valorado al costo durante el periodo
Rotación del inventario = Unidades vendidas durante un periodo

Inventario promedio de unidades durante el periodo
Rotación del inventario = Ingresos por ventas durante un periodo

Inventario promedio valorado al precio de venta durante el periodo

Casi todas las

empresas emplean la
primera para calcular la
velocidad de rotación
del inventario. Sin
embargo, algunas
organizaciones de
menudeo emplean la
tercera.

El segundo método, el cual utiliza unidades en vez de dólares, se
aplica muy bien a los productos cuyo costo o precio de venta
cambia significativamente durante un tiempo relativamente breve.
Por ejemplo, la rotación del inventario de la gasolina, cuyo costo y
precio cambian casi a diario, se mediría mejor al calcular las
unidades de gasolina vendidas y las unidades del inventario, en
vez de su valor económico.

Al calcular la rotación, es fundamental determinar el inventario
promedio con la mayor cantidad posible de puntos de datos.
Por ejemplo, suponga que una compañía no tenía inventario al inicio
del año, compró y mantuvo una cantidad grande durante 11 meses y
después vendió todo el inventario antes de terminar el año. Si sólo
se utilizan las posiciones inicial y final, el inventario promedio sería
cero y la rotación infinita. Es evidente que esto confundiría a la
administración.

La inversión del inventario también se detecta en términos de la
cantidad disponible para cumplir con el volumen de ventas
previsto y se expresa como los días de suministro. Por ejemplo,
si se prevén ventas de 100 unidades diarias y el inventario tiene
5000 unidades, la empresa tiene 50 días de suministro.

Taller 2: Tranquilo y Remolino
https://www.youtube.com/watch?v=lVst9VMhkGI
1. Calcule la productividad en Tranquilo y Remolino. Según:

 Productividad por insumos: Mida la cantidad de latas producidas
versus la cantidad de naranjas ingresadas.
 Productividad en RRHH: Según las latas producidas versus la
cantidad de personas que laboran en la planta.
2. Identifique el Nivel del Servicio al Cliente en Tranquilo y Remolino.
Según:
 Tasa de atención de los clientes: Según los pedidos atendidos a
los clientes versus los pedidos realizados por los clientes.
3. Analice: ¿Quién es mas productivo Tranquilo o Remolino?. ¿Quién
atiende mejor a sus clientes?. En ambos calcule el porcentaje en el
cual uno es mejor que el otro
Criterios 0- 1 2- 3 4- 5 6
La explicación responde La explicación responde
La explicación responde
La explicación no a lo solicitado, y se a lo solicitado, y se
Pregunta 1 a lo solicitado, y se
responde a lo solicitado. sustenta medianamente sustenta claramente la
sustenta poco.
la misma. misma.
sustenta poco.
la misma. misma.
sustenta poco.
la misma. misma.
Criterios 0 1 1.5 2
El trabajo tiene tres a El trabajo tiene dos El trabajo tiene un error El trabajo no presenta
Ortografía
mas errores ortográficos errores ortográficos ortográfico errores orográficos

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Gestión de la Cadena de Suministro

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Todo plan de continuidad

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Contratos a precio fijo y a largo plazo.

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Johnson, Leenders & Flynn (2012)

Michael Porter dijo:

«En el futuro, la competencia no

Elabore un mapa conceptual incluyendo: Planeación Estratégica

Presentación: Entregar el mapa conceptual en una hoja

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

El antiguo refrán “si no lo

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Por ejemplo, algunas

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

En la dimensión de la excelencia operativa, la métrica importante

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

La utilización del activo

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Este capital liberado se

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Las medidas funcionales

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

El reﬂejo más directo del desempeño logístico es el costo real

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

Bowersox, Closs & Cooper (2007)

La disponibilidad se suele medir de diversas maneras:

Tasa de entrega de artículos = Número de artículos entregados a los clientes