Ciência da Administração II

2. A DECISÃO NA AP

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2. A DECISÃO NA AP
• Decisão e gestão
• O processo racional de tomada de decisão
• Tipos de decisão
– Decisão programada (rotineira, incremental)
– Decisão não programada (não rotineira, estratégica)
• Modelos de decisão
– Modelo racional ou clássico (critério de decisão: maximização do resultado final)
– Modelo organizacional ou neoclássico (critério de decisão: resultado final satisfatório)
– Modelo político ou adaptativo (critério de decisão: resultado final aceitável)
– Modelo de processo ou managerialista (critério de decisão: orientação para os objetivos)
• Decisão individual e de grupo – vantagens e desvantagens
• Métodos de decisão no sector público
– Método incremental
– Método conceptual
– Método do desempenho
– Método da reavaliação

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 Partindo dos conceitos gerais…
A TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL

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 DECIDIR É GERIR
• Tomar decisões é parte integrante da gestão de qualquer
organização, pública ou privada
• O planeamento e a tomada de decisões são duas atividades
de gestão que não podem ser separadas
– Cada fase de planeamento implica a tomada de decisões
– A qualidade das decisões de gestão determina grandemente a eficácia
dos planos
• Os gestores são avaliados e recompensados com base na
importância, no número e nos resultados das suas decisões
• Na opinião de muitos, a tomada de decisão é a aptidão mais
valiosa de um gestor

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TEORIA CLÁSSICA DA DECISÃO
Herbert Simon (1960): Tomada de decisão como processo de
gestão

1. Identificação de
2. Descoberta de cursos 3. Escolha do curso de
situações que exigem
de ação disponíveis ação mais adequado
tomada de decisão

A tomada de decisão resulta de um processo racional

e maximizador  os decisores escolhem a melhor
alternativa (entre as existentes), para atingir os
objetivos pretendidos (metas específicas)

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Tomada de decisão – Um processo dinâmico
E. Frank Harrison (1999)

1 2 3

6 5 4

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 PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
PRESSUPOSTOS: 1. Definição de objetivos LIMITAÇÕES:

• Objetivos claros e • Os objetivos são,

2. Identificação de
previamente definidos alternativas geralmente, conflituais e
pouco precisos
• Todas as alternativas
são consideradas 3. Comparação e avaliação • As alternativas não são
das alternativas todas consideradas
• Todos os resultados
possíveis são tidos em 4. Escolha da alternativa
• Nem todos os resultados
conta DECISÃO são considerados
• A informação disponível • É impossível deter toda a
é completa e gratuita informação e tem custos
5. Implementação
• Os decisores são • Os decisores não são
racionais e maximizadores racionais
maximizadores 6. Avaliação e controlo

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• A tomada de decisão é, pois, um processo:
– Genérico (tem lugar em toda a atividade organizada)
– Dinâmico (ocorre em todos os níveis da hierarquia e tipos de
organização)
– Tão antigo como a própria gestão (está intimamente ligado com as
funções de planeamento, organização, direção e controlo)

A decisão não é um fim em si mesma; há que relevar, sobretudo,

o processo que conduz à escolha de um determinado
resultado (desejado) e à concretização dos objetivos

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 As decisões são tomadas nos diferentes níveis de
gestão em respostas a diferentes tipos de problemas
DECISÕES + + PROBLEMAS
Não rotineiras Nível Complexos
Únicas e criativas Estratégico Não frequentes
De impacto elevado Não estruturados

Nível
Tático

Rotineiras Nível Simples

Rápidas Operacional Frequentes
Genéricas Estruturados
- -
N.º DE DECISÕES
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 TIPOS DE DECISÃO
• Os diferentes tipos de decisão variam em função dos autores
– Herbert Simon: Decisões programadas e não programadas
– Andre Delbecq: Decisão rotineira, criativa e negociada
– Henry Mintzberg: Decisão empreendedora, adaptativa e planeada
– James Thompson: Decisão computacional, de juízo (ou julgamento),
de compromisso e de inspiração
→ E. Frank Harrison: Decisão rotineira (ou de Tipo I) e decisão não
rotineira (ou de Tipo II)

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 Tipologias da Decisão
DECISÃO TIPO I
Rotineira / Programada / Incremental
Rotineiras, frequentes, repetitivas, certas,
precisas, simples
Utilizadas para resolver problemas quotidianos
Características
e repetitivos
São respostas padronizadas a problemas
comuns
• Baseadas em dados completos e repetitivos
• Tomadas em condições estáticas e imutáveis
• Sob condições de previsibilidade
Estrutura • Baseadas na certeza
• Relação certa entre causa/efeito
• Resultado previsível e sem risco
• Existem critérios definidos de decisão
A organização desenvolve processos específicos
para este tipo de decisão (regras, procedimentos
Estratégia
padronizados, políticas)
Processo uniforme
Negócios: Processamento de pagamentos
Faculdade: Inscrição dos alunos no NetPA
Exemplos
Hospital: Preparação de doente para cirurgia
AP: Utilização de um veículo do Estado
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DECISÃO TIPO II
Não Rotineira / Não Programada / Estratégica
Não rotineiras, não frequentes, não repetitivas,
incertas, imprecisas, complexas
Utilizadas para resolver problemas excecionais,
complexos ou importantes
São respostas criativas e inovadoras a situações
concretas
• Baseadas em dados incompletos, únicos e novos
• Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis
• Sob condições de imprevisibilidade
• Baseadas na incerteza
• Relação incerta entre causa/efeito
• Resultado imprevisível e de risco elevado
• Os critérios de decisão são desconhecidos
Quando se verifica serem necessárias, estas
baseiam-se em julgamentos pessoais e na
capacidade criativa
Processo individualizado
Negócios: Lançamento de novo produto
Faculdade: Construção de novas salas
Hospital: Resposta a uma epidemia de Gripe A
AP: Resolução do problema de défice > 3,5%
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 DECISÕES TIPO II
+ + + + NÃO PROGRAMADAS

Nível
Estratégico

Complexidade dos Problemas

Competência e formação

Nível de Incerteza
Nível
Tático

Decisão
Nível
Operacional

- - - - DECISÕES TIPO I
PROGRAMADAS

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 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO

TÉCNICAS TRADICIONAIS TÉCNICAS MODERNAS

• Hábito e costume • Programas computacionais (investigação
DECISÕES • Sistema de objetivos e sub-objetivos operacional, análise matemática, modelos
PROGRAMADAS / • Rotina administrativa (regras e e simulações)
procedimentos, padronização das • Objetivos e sub-objetivos negociados
ROTINEIRAS operações) • Desenvolvimento Organizacional, para
(TIPO I) • Organização estruturada, com canais de apoiar o funcionamento de redes livres de
comunicação definidos comunicação
• Julgamento, intuição e criatividade • Técnicas heurísticas de resolução de
DECISÕES aplicadas a situações novas e específicas problemas aplicadas a situações novas
NÃO PROGRAMADAS / • Seleção e formação de executivos • Formação específica de indivíduos
NÃO ROTINEIRAS • Estrutura organizacional de recursos e • Criação de redes organizacionais
(TIPO II) de órgão, através da divisão de trabalho capazes de lidar com tarefas novas e
organizacional soluções inovadoras
Fonte: Adaptado de Simon (1964: 8)

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 Tomar Decisões  Resolver Problemas

Tomar decisões Resolver problemas

• É compreensivo, por • Foco na ultrapassagem de
pressupor várias obstáculos. É uma parte de
alternativas decisão
• É uma ação que requer um • Pode, ou não, exigir
julgamento, traduzido em empreender uma ação
ação

NOTA: sobre a diferença entre tomar decisões e resolver problemas vide Akanbi, 2011: 46

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• A imagem anterior, em jeito provocatório, procura evidenciar
a lógica racional geralmente associada à tomada de decisão
• Porque se tomam decisões nas organizações?
– Para resolver problemas
– Para alcançar os objetivos planeados
– Para melhorar os níveis de eficácia e eficiência
– Para inovar/mudar e aproveitar oportunidades
– Para melhorar os níveis de desempenho

O que explica a criação de mecanismos internos potenciadores

da racionalidade organizacional

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• Porém:
– O processo de tomada de decisão é dinâmico e genérico (ocorre em
todos os níveis da organização)
– A organização, como sistema aberto, é influenciada e influencia o
meio envolvente
– A racionalidade dos decisores é limitada (a multiplicidade de variáveis
e os seus diferentes níveis de complexidade e importância são
impossíveis de ser abarcados pela mente humana)

Por isso, recorre-se a modelos teóricos, de cariz multidisciplinar,

potenciadores do encontro da melhor alternativa para uma
determinada situação, de acordo com o critério de decisão
adotado

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 TIPOLOGIA DOS
MODELOS DE DECISÃO (I)
Critério da
Modelo Características / Pressupostos
decisão
• Normativo: prescreve o que o gestor deve fazer para ser um decisor eficaz
• Disciplinas científicas de suporte: Economia, Matemática e Estatística
• Não considera a influência da envolvente externa
RACIONAL • Aplicável para decisões de curto-prazo, repetitivas e rotineiras
Maximização do • Apenas um decisor com objetivos fixos
(CLÁSSICO / DO resultado final • Todas as alternativas podem (devem) ser quantificadas
ATOR ÚNICO) • As alternativas são finitas, logo, identificáveis na sua totalidade
• O decisor não tem limitações cognitivas e controla todas as variáveis
• A organização é um sistema fechado
• O resultado final será “a melhor alternativa”
• Disciplinas científicas de suporte: Psicologia, Sociologia, Filosofia + disciplinas quantitativas
• A organização é um sistema aberto, logo, sofre a influência da envolvente externa
• Aplicável para decisões de curto-prazo, visando mudanças rápidas
• O decisor tem objetivos que podem ser redefinidos em função das alternativas que vão sendo
encontradas e que são, por isso, infinitas
ORGANIZACIONAL Resultado
• O decisor tem limitações cognitivas, de informação, de tempo e de custos, por isso, não controla
(NEOCLÁSSICO) satisfatório
todas as variáveis
• As decisões baseiam-se na prática e nos procedimentos regulamentares e são de curto-prazo
• Tem orientação tática
• Quando uma alternativa não resulta, busca-se outra que potencie o objetivo pretendido
• O resultado final será o que aparentar ser o “suficientemente bom”
Fonte: Adaptado de Bilhim (2008: 196-201) e Akanbi (2011: 40-44)
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 TIPOLOGIA DOS
MODELOS DE DECISÃO (II)
Critério da
Modelo Características / Pressupostos
decisão
• Disciplinas científicas de suporte: Ciência Política, Filosofia, Psicologia e Sociologia
• Modelo comportamental: a decisão resulta de um processo de negociação e compromisso para
que a decisão final seja aceite por diversos grupos (internos e externos) e venha a beneficiar a
organização como um todo
POLÍTICO Resultado
• Abordagem incremental: fixam-se objetivos e, sequencialmente, buscam-se alternativas sem,
(ADAPTATIVO) aceitável
contudo, considerar todas as existentes
• O foco da decisão está nas políticas e, por isso, a decisão tende a aliviar a situação presente mais
do que encontrar a decisão correta no longo prazo
• O resultado final será uma decisão “aceitável”, i.e., aquela que gere menos reações negativas
• Disciplinas científicas de suporte: Quantitativas (na tentativa de reduzir a incerteza, para comparar
e avaliar alternativas) e Sociais (negociação e compromisso para tornar mais aceitável uma escolha
por um grupo de pressão)
DE PROCESSO • A organização é um sistema aberto
Resultado
• Orientação estratégica, de longo prazo
(MANAGERIALISTA orientado para os
• Adequado à inovação e voltado para as decisões de futuro e crescimento
/ ECLÉTICO) objetivos
• Considera a importância das políticas organizacionais, mas vê-as apenas como um meio que
potencia o encontro com os objetivos definidos
• Este modelo está mais próximo do modelo organizacional
• Critério de decisão: orientação para os objetivos
Fonte: Adaptado de Bilhim (2008: 196-201) e Akanbi (2011: 40-44)

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• A teoria da decisão é interdisciplinar
• Os modelos anteriores de decisão são, pois, ilustrativos
• Os modelos não são mutuamente exclusivos e partilham, mais
ou menos, elementos uns dos outros
• Os modelos são simplificações e, por isso, deixam de fora,
forçosamente, certas caraterísticas da realidade

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 Quadro Interdisciplinar da Decisão
• Economia
• Filosofia • Estatística

Valores e Utilidade e
Ética probabilidade

Processo • Sociologia
• Psicologia Comporta- Comporta- • Psicologia Social
mento de mento
individual Tomada de Decisão grupal

Modelos e
simulações Ambiente

• Direito
• Matemática • Antropologia
• Ciência Política
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 DECISÃO INDIVIDUAL E DE GRUPO
• Tomar decisões é, como vimos, empreender ações
• As ações decorrem das alternativas escolhidas
• Nessa escolha existem, fundamentalmente, duas opções:
– Tomam-se decisões coletivas (em grupo)
– Tomam-se decisões individuais
• Cada uma destas opções de tomada de decisão acarreta
vantagens e desvantagens e está, geralmente, associada a um
determinado tipo de decisão
– Decisões de Tipo I (rotineiras, frequentes, repetitivas)  decisões
individuais
– Decisões de Tipo II (não rotineiras, complexas, estratégicas) 
decisões de grupo

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• Como decidir, então?... É melhor decidir individualmente, ou
em grupo?...
• Depende:
– Da situação, da urgência, da importância do resultado pretendido, ...

• O que é certo, porém, é que em todo o processo de tomada

de decisão:
– Há ação de indivíduos, quer estes hajam sozinhos ou em grupo
– Fazem-se escolhas que conduzam ao cumprimento de objetivos
– Existem forças psicológicas que condicionam o comportamento do(s)
decisor(es) e infuenciam-no(s), consciente e inconscientemente, razão
pela qual são, geralmente, apontadas algumas vantagens e
desvantagens

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 O que é que influencia o indivíduo na tomada de
decisão?
• Valores
• Personalidade
• Perceções pessoais da realidade
• Vontade de concretização
• Propensão para o risco / habilidade para lidar com a incerteza
• Dissonância cognitiva (ansiedade pós-decisão) / Influência do
inconsciente (autocontrolo e conhecimento das suas próprias
qualidades e limitações)

Mesmo que a decisão seja em grupo, na geração do consenso sobre a

decisão do grupo, há sempre influência, nas diversas
argumentações, da esfera individual

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 Decisão Individual e De Grupo:
– Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS
• Decide o mais competente
DECISÃO • A decisão (escolha da alternativa) e a assunção
do risco da decisão é individual
INDIVIDUAL • O mérito do resultado alcançado é individual
• Mérito da decisão coletiva
• Aceitação do risco (porque a decisão é
partilhada)
• > grau de conhecimento e abrangência
DECISÃO • > probabilidade de aceitação
DE GRUPO • Diminui as “preferências” individuais
• É melhor do que a média das decisões
individuais (nem sempre demonstrável)
• É superior à decisão individual (nem sempre
demonstrável)
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DESVANTAGENS
• Pode conduzir as decisões “déspotas”
• Não se contemplam todas as alternativas
• Tende-se para escolhas de baixo risco, de
incerteza reduzida, ou com grande certeza de
resultados
• Requer coesão
• Despende-se mais tempo (até gerar o consenso
necessário)
• A qualidade da decisão tende a diminuir (porque
a decisão não é a dos mais competentes, mas do
grupo) e depende da competência dos membros
• Pode obstar à inovação, por se tender para o
consenso grupal
• Nem sempre a decisão do grupo é melhor que a
decisão do “melhor” indivíduo
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 O ponto fundamental da teoria da decisão é, pois, a
participação no processo de decisão (i.e., o
envolvimento ativo dos indivíduos diretamente
afetados pela decisão):
Vantagens Desvantagens

• Fomenta atitudes positivas para com • Pode ser encarada como perda de
a administração tempo
• Potencia a relação • A participação pressupõe o encontro
chefia/subordinado de consenso, o que exige tempo
• Impulsiona a comunicação (escasso)
ascendente • “Força” a quebra de
• Melhora o grau de aceitação dos confidencialidade por vezes exigível
superiores • Exige conhecimentos especializados e
• Motiva os trabalhadores complexos, o que exclui, desde logo,
• Favorece a aceitação da decisão pelos os menos qualificados ou com menos
subordinados competências técnicas

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 A TOMADA DE DECISÃO NA AP

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 MÉTODOS DE DECISÃO NO SECTOR PÚBLICO
• Falar em decisão na Administração Pública é, em parte, falar
de Políticas Públicas (PP)

• Formas de resolução de problemas

com expressão significativa no espaço temático e tutelar da
instância com poder para as definir e determinar
• Afirmações sobre o que se deve fazer ou não fazer
veiculadas através de leis, regulamentos, regulações, decisões,
orientações ou determinações

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• A necessidade de avaliar o impacto de uma PP, ou de um
serviço prestado pela AP, tem origem na crença de que o
resultado dessas ações acarretará benefícios mensuráveis
• Tal pressupõe a existência de metas e objetivos explícitos para
que o sucesso ou fracasso possam vir a ser medidos
empiricamente
• Existem, assim, métodos científicos que ajudam os decisores
públicos e avaliar e a determinar prioridades programáticas,
atendendo, sobretudo, aos constrangimentos financeiros:
→ Método incremental
→ Método conceptual
→ Método do desempenho
→ Método da reavaliação

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 BENEFÍCIOS PROBLEMAS
• Admite a politização do processo de • Ausência de revisão periódica da política
determinação de prioridades adotada
MÉTODO
• Acentua a estabilidade e assenta na • Resposta mínima às mudanças na envolvente
INCREMENTAL
rotinização de procedimentos (procurando
minimizar a incerteza) (Pouco ou nada adaptado ao presente instável)
• Força a análise do papel que o governo deve • Não conduz a uma participação alargada, em
ter, tendo em conta os atuais valores da especial por parte dos cidadãos
MÉTODO comunidade
CONCEPTUAL Ex.: Rendimento Social de Inserção – visa criar
condições de acesso ao emprego, ou reforça o
desemprego e a dependência?...
• Identifica os resultados desejados ( • De difícil desenvolvimento uniforme
planeamento e gestão estratégica) • A quantificação, ainda que objetiva, exige o
MÉTODO DO
• Permite a hierarquização de múltiplas desenvolvimento de conjuntos múltiplos de
DESEMPENHO
alternativas medidas para múltiplos utilizadores
• Minimiza o papel do processo político
• Estabelece prioridades, com base numa visão • Carência de recursos humanos com formação no
sistémica e abrangente da questão política pelos levantamento de necessidades e técnicas de
MÉTODO DA múltiplos stakeholders avaliação do impacto das medidas
REAVALIAÇÃO • Realça três elementos: a) Necessidade do
serviço a prestar; b) Alternativas de
financiamento; c) Alcance dos objetivos
Fonte: Adaptado de Bilhim (2008: 205-209) e Hale e Franklin (1997: 394)

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 • Assumindo-se que as PP compreendem o produto dos
governos (Bilhim 2008: 210), deixa-se a indicação de alguns
estudos sobre as fases do processo decisório na análise de PP:
Estudos Fases definidas
HA Simon – Administrative
Inteligência, Desenho, Escolha.
Behaviour, 1947
HD Lasswell – The Policy
Informação, Promoção, Prescrição, Invocação, Aplicação, Término e Avaliação.
Orientation, 1951
R Mack – Planning and Uncertainty,
Reconhecimento do problema, Formulação de alternativas, Decisão, Efetivação, Correção/Ajuste.
1971

Reconhecimento público das necessidades existentes, Como os temas são colocados na agenda,
R Rose – Comparing public policy, Como as demandas avançam, Como o governo se envolve no processo decisório, Recursos e
1973 constrangimentos, Decisões políticas, O que determina as escolhas de governo, A escolha no
contexto, Implementação, Resultados, Avaliação da política e Feedback.

G Brewer – The policy sciences

Invenção, Estimativa, Seleção, Implementação, Avaliação e Término.
emerge, 1974
W Jenkins – Policy Analysis: a
political and organizational Iniciação, Informação, Consideração, Decisão, Implementação, Avaliação e Término.
perspective, 1978
Definição de temas, Filtro de temas, Definição de temas, Prognóstico, Definição de objetivos e
BW Hogwood and LA Gunn – Policy
prioridades, Análise de opções, Implementação da política, monitoramento e controle, Avaliação e
analysis for the Real World, 1984
revisão, Manutenção da política, Sucessão e Término.
Howlett e Ramesh, Studying Public
Montagem da agenda, formulação da política, tomada de decisão, implementação e avaliação.
Policy, 1993
Fonte: Baptista e Rezende (2011: 141)
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• A ampliação do volume de ações do governo, nomeadamente
na área social, acarretou um aumento da tecnicidade das
decisões na forma de lidar com novos problemas
• Por este razão, tem sido acrescida a necessidade de formar e
selecionar profissionais detentores de competências e
qualificações na área do desenho das PP e da avaliação dos
seus impactos

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 Referências bibliográficas
Akanbi, Paul Ayobami (2011), “Managerial decision making in na organization: A theoretical
Framework”. Journal of Management and Corporate Governance, 3 (March), 38-52
Baptista, Tatiana W. F.; Mônica de Rezende (2011), “A ideia de ciclo na análise de políticas
públicas”, in Mattos, R. A.; Tatiana W. F. Baptista. Caminhos para a análise das políticas de
saúde, 138-172. Disponível em www.ims.uerj.br/ccaps
Bilhim, João (2008), Ciência da Administração. 2.ª edição. Lisboa: Universidade Aberta
Hale, Mary M.; Aimee L. Franklin (1997), “Reevaluating methods of establishing priorities for
governmental services”. Public Productivity & Management Review, 20(4), 384-396
Harrison, E. Frank (1996), “A process perspective on strategic decision making”. Management
Decision, 34(1), 46-53
Harrison, E. Frank (1999), The Managerial Decision-Making Process. 5th edition. Boston:
Houghton Mifflin Company
Harrison, E. Frank; Monique A. Pelletier (1998), “Foundations of strategic decision effectiveness”.
Management Decision, 36(3), 147-159
Simon, Herbert (1960), The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row
Simon, Herbert (1964), The Shape of the Automation for Men and Management. New York:
Harper & Row

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 A análise destes apontamentos NÃO dispensa o
estudo do “Manual” adotado para a unidade
curricular de Ciência da Administração II.
Recomenda-se, conjuntamente, a leitura das
obras referenciadas na Bibliografia.

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