Experto en Project
Management
A Distancia
 
 

 
 
 
 
 
 
 
   
  
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ANEXO: Organizaciones de proyectos y sus

problemas de Recursos Humanos

Introducción
La característica común que comparten todas las organizaciones, es que están
compuestas por personas y sin importar su naturaleza o estructura, son
complejas, ambiguas, sorprendentes y engañosas.
La mayoría de los profesionales en Gerencia de Proyectos saben que uno de
los mayores retos que enfrentan, es gestionar el capital intelectual de manera
efectiva.
Los proyectos en todos los sectores e industrias involucran personas con
diferentes estilos, habilidades y expectativas, y determinan el éxito o fracaso de
los mismos.
Si las personas están alineadas con el proyecto y la organización está
adecuadamente diseñada, el desempeño del equipo tenderá a ser
extraordinario.
El mundo globalizado de hoy está lleno de nuevas tendencias y una de ellas es
que las empresas están adoptando sistemas de “gerencia por proyectos” . Los
directores tanto de grandes corporaciones como de compañías modestas, se
están dando cuenta que, en todas aquellas actividades que no sean repetitivas,
la gerencia por proyectos trae consigo un sustancial aumento de productividad
y en general de valor, que impulsa sus organizaciones. Pero algunas de ellas
no están adecuadamente preparadas para ello.
El Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos, regula la profesión
de Gerencia de Proyectos y certifica a profesionales en esta especialidad a
nivel internacional. El PMI impulsa y difunde la importancia de la profesión de
Gerente de Proyectos. Para ello publica y actualiza una norma ANSI conocida
como “The Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) la
cual reglamenta la suma de conocimientos de las prácticas generalmente
aceptadas y probadas que pueden ser aplicadas a una gran variedad de
proyectos. Adicionalmente regula la certificación de PMP (Project Manager
Professional) , afirmando que todos aquellos profesionales de proyectos que
posean este título, son poseedores de las mejores prácticas en gerencia de
proyectos.

PLANTEAMIENTO Y OBJETIVOS
Este trabajo tiene por objetivo describir los problemas que confrontan los
líderes de proyectos en sus organizaciones con la gestión del capital humano
durante el ciclo de vida de sus proyectos, particularmente en el manejo de las
comunicaciones.
Esta investigación documental incluye el análisis del entorno organizacional de
los proyectos, los diferentes tipos de organización, el rol del gerente de
proyectos, las comunicaciones organizacionales, el conflicto y la negociación, y
otros problemas relacionados con recursos humanos.

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El documento está dividido en t res partes. La primera es una descripción del

entorno de los proyectos donde se resumen de forma breve los elementos
importantes que enmarcan la gestión de proyectos. En la segunda parte se
describen los diferentes tipos de organizaciones de empresas que realizan
proyectos, así como sus ventajas y desventajas referentes a la problemática
del recurso humano. La última parte describe el rol del Gerente de Proyectos,
así como sus habilidades y responsabilidades. Al final se presentan las
conclusiones del estudio.

ENTORNO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

A medida que avanzamos en el siglo XXI, los gerentes de proyectos encaran
los retos de interactuar en un entorno de proyectos caracterizado por altos
niveles de incertidumbre, equipos de trabajo multiculturales, y una competencia
global por recursos humanos calificados. Las asociaciones estratégicas
internacionales presentan mayores retos para los gerentes de proyectos debido
a que los elementos del entorno organizacional son muy diversos. Para el líder
de proyecto es fundamental conocer los diferentes elementos que conforman
su entorno. Algunos elementos importantes del entorno organizacional de
proyectos son:

1 . Cultura Organizacional.
La forma de creer, pensar y hacer las cosas en las empresas se conoce como
cultura organizacional. Consiste en un marco de referencia compartido con
valores, normas, creencias y expectativas aceptados por los equipos de trabajo
que indican cual es el modo de pensar y actuar frente a situaciones concretas.

2 . Proyectos y su ciclo de vida

Los proyectos son conjuntos de actividades separadas y definidas con el
objetivo de crear productos o servicios únicos.
Un proyecto debe ser realizado por personas, tiene recursos limitados, un inicio
y fin definidos y debe ser planificado, ejecutado y controlado.
Ejemplos de proyectos son el desarrollo de un nuevo servicio, el diseño de un
nuevo sistema de transporte, el diseño y la construcción de una instalación
petrolera, la introducción de un nuevo producto farmacéutico, la elaboración de
un software interactivo y el diseño de una campaña para un cargo político.
El ciclo de vida de un proyecto está caracterizado por cinco fases principales:
inicio, planificación, ejecución, control y terminación (ver figura 7) . Cada fase
se marca con su finalización y la entrega de uno o más productos y tiene sus
características propias, desde el punto de vista de recursos humanos.

3 . Gerencia de Proyectos
Esta especialidad involucra la aplicación de los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, de forma que satisfagan
las expectativas y necesidades de sus beneficiarios. EL PMBOK describe las

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nueve áreas del conocimiento necesarias para realizar todo proyecto, que son:
contexto e integración de proyectos, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos y procura.

4 . Actores del proyecto

Todos los individuos y organizaciones que están relacionados con o están
impactados por el proyecto, constituyen el grupo de actores o “stakeholders”.
La gerencia del proyecto debe identificar tempranamente a los “stakeholders”,
sus necesidades y expectativas para poder influir sobre ellos y asegurar el éxito
del proyecto. Los clientes que usarán el producto o servicio del proyecto se
encuentran entre los principales actores con los que la gerencia debe
intercambiar información actualizada sobre cambios de alcance, desempeño y
otros. Uno de los actores de gran relevancia en los proyectos es el “sponsor ” o
patrocinador, quien es la persona que apoya al gerente del proyecto en
relaciones con los niveles superiores del Cliente y de la organización propia, en
la confrontación y resolución de conflictos para la asignación de recursos
escasos.

5 . Oficina de Proyectos
La oficina de proyectos integra al equipo de trabajo del proyecto y tiene gran
responsabilidad en el éxito del proyecto. Conocida también como “war room” ,
consiste en un espacio donde está ubicado todo el equipo principal del
proyecto, se manejan crisis, se negocia y que propicia la creación de ideas y es
un área donde las comunicaciones son extremadamente intensas.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Diseñar una organización es seleccionar un tipo de estructura y sistema de
comunicación formal, división de tareas, coordinación, control, autoridad y
responsabilidad necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales. Un
buen diseño organizacional facilita el flujo de información y de toma de
decisiones, clarifica autoridades y responsabilidades, y crea los niveles
deseados de coordinación entre departamentos.
Independientemente del tamaño o la naturaleza del negocio, todo proyecto
debe tener una estructura, la cual es resultado del proceso de diseño
organizacional. Las diferentes organizaciones que describiremos en esta
sección, tienen diferentes tipos de problemas y por tanto presentan diferentes
ventajas y desventajas.
A grandes rasgos, el mayor problema lo constituyen las comunicaciones. Viejas
o clásicas organizaciones de tipo funcional presentan agudos problemas de
comunicación con largas e ineficientes rutas en la organización.
Las organizaciones que se dirigen puramente por proyectos o en un entorno
cercano a la “pureza” , también tienen problemas de productividad. Desde el
punto de vista de gestión del capital humano, estas empresas suelen disponer
de recursos en diferentes proyectos, que aun cuando estén ubicados en zonas

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geográficas alejadas, no dejan de ser redundantes.

Las organizaciones de tipo matricial, aun cuando no son el sueño de un
gerente de proyectos, muestran una mejor eficiencia en la disposición de
personal. Por tanto una matriz fuerte puede llegar a ser lo deseado para una
empresa que realiza o se gerencia por proyectos, tanto desde el punto de vista
del proyecto como de la mejor productividad obtenida.

Estructuras Funcionales
Es la forma más tradicional y común de organización y está compuesta por
diferentes áreas funcionales (por ejemplo finanzas, mercadeo y manufactura) .
En la figura 1 vemos un ejemplo de organización funcional.
El principio detrás de esta “Doctrina de Especialización” es que es más fácil
dirigir especialistas si éstos están agrupados y son supervisados por un
individuo que posee conocimientos y experiencias similares. El arreglo
funcional centraliza recursos similares, provee sopor te mutuo mediante
proximidad física y define claramente las carreras profesionales de los
participantes.
Las dificultades con la estructura de organización funcional comienzan en
ambientes de múltiples proyectos debido a los conflictos que se originan sobre
las prioridades relativas de los diferentes proyectos en competencia por
recursos limitados.

Adicionalmente, los miembros de los proyectos le dan mayor importancia y

énfasis a sus funciones como especialistas, usualmente en detrimento de los
proyectos en general, y no están motivados a hacer lo contrario ya que sus

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desarrollos de carrera yacen en las organizaciones funcionales especializadas.

Facilitador de Proyectos
En esta forma de organización, todavía estructurada funcionalmente, el líder o
facilitador de proyectos actúa primariamente como un asistente de personal y
coordinador de comunicaciones al ejecutivo. El facilitador no puede tomar o
forzar decisiones personalmente. Esta forma de organización se ilustra en la
figura 2.

Los trabajadores para el proyecto permanecen en sus organizaciones

funcionales y proveen asistencia en base a requerimientos. La principal
responsabilidad del facilitador de proyectos es asegurar el arribo de las partes y
materiales y la ejecución de las tareas a tiempo. Su principal rol yace en el área
de las comunicaciones. Debe informar las decisiones hechas por sus
superiores a aquellas personas trabajando en el proyecto, comunicar de vuelta
problemas, y ofrecer sugerencias para su resolución.
Este tipo de estructura organizacional es mayormente utilizada en el ambiente
funcional tradicional, en proyectos de importancia y costos relativamente
modestos.

Coordinador de Proyectos
Esta forma de organización es similar a la del tipo facilitador de proyectos,
excepto que en ésta, el coordinador de proyectos si tiene algún poder para
tomar decisiones y algo de autoridad, reportando a un gerente de alto nivel (ver
figura 3) .
Obviamente, si un proyecto debe ser completado eficientemente y a tiempo,
aquellas personas en control necesitan ser leales al proyecto en oposición a
sus gerencias funcionales. La lealtad a los proyectos de parte de los gerentes
funcionales, sin embargo, puede ser tremendamente difícil de establecer . A
medida que el proyecto toma más importancia para su organización madre, el

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facilitador de proyectos es promovido a otras funciones, reportando a niveles

mucho más altos en el escalafón jerárquico de la organización. Este tipo de
organización conduce a un incremento de autoridad y responsabilidad y a un
nuevo nombre: “Coordinador de Proyectos” . De nuevo, el tamaño del proyecto
en términos de dólares permanece pequeño en comparación a la organización
entera pero los asuntos relacionados con lealtad y autoridad mejoran
notablemente.
El coordinador de proyectos tiene la autoridad para asignar trabajo a individuos
en las organizaciones funcionales. El gerente funcional todavía mantiene la
autoridad para efectuar revisiones por mérito pero no puede forzar
profesionales o estándares organizacionales en el logro de las actividades del
proyecto.
También, los individuos efectuando el trabajo del proyecto deben satisfacer a
ambos, su gerente o coordinador de proyecto y su supervisor funcional. Ambas
características indican una situación de alto nivel de conflicto que la gerencia
debe aprender a minimizar. Kerzner indica tres debilidades de la forma de
organización tipo coordinador de proyectos:
· La gerencia de alto nivel no estaba preparada para afrontar todos los
problemas derivados de la autoridad compartida.
· La gerencia de alto nivel se mostraba renuente a entregar cualquiera de sus
poderes o autoridad a los gerentes de proyecto.
· Gerentes de línea que reportaban a jefes de división no tenían ninguna
autoridad o control sobre esas porciones de proyectos en otras divisiones. Por
ejemplo, el jefe de proyecto en la división de ingeniería no podía dirigir
actividades en la división de manufactura.

Estas debilidades y otras previamente mencionadas tienen que ser

consideradas con relación al tamaño del proyecto (dólares y cantidad de
recursos comprometidos) y la prioridad asignada por la organización madre.
Una estructura tipo “coordinador de proyectos” típicamente maneja proyectos
de menor tamaño con menos importancia para las organizaciones madres.

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Organizaciones Matriciales
Esta forma de organización es un intento por maximizar las fortalezas y
minimizar las debilidades de las organizaciones funcionales y por proyectos,
donde las personas reportan a dos jefes o supervisores, y de mejorar
sustancialmente el proceso de comunicaciones organizacionales. Esta forma
de organización puede lucir como se ilustra en la figura 4.

La organización matricial mantiene las líneas funcionales verticales de

autoridad, mientras establece una estructura horizontal relativamente
permanente, que asume un continuo influjo de proyectos y que está diseñada

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para interactuar con todas las unidades funcionales apoyando los proyectos.

La estructura organizacional matricial fue creada para suplir una necesidad del
mundo real, de dirigir simultáneamente varios proyectos muy grandes y
complejos, sin suficientes recursos para poder atenderlos individualmente
mediante una organización por proyectos.
Un resultado de establecer una estructura matricial, es que aquellos individuos
trabajando en un proyecto, frecuentemente tienen dos supervisores, reportando
al líder del proyecto para su trabajo específico y al gerente funcional con quién
tiene dependencia de tipo “económica” y de sentimiento de residencia. Esto
promueve una situación de alta conflictividad entre las gerencias respectivas.
Para controlar el nivel de conflicto, los roles, responsabilidades, y las
autoridades de todos deben estar claramente definidas y documentadas.
Lamentablemente, éste raramente es el caso. La situación se complica
adicionalmente cuando se manejan varios proyectos, pudiendo existir en
oportunidades hasta cuatro o cinco personas a las que se debe reportar para
diversas actividades. La mayoría de los teóricos organizacionales sienten que
esta falta de clara demarcación de las líneas de responsabilidad y autoridad
resulta en casos obvios de falta de efectividad gerencial.
Aunque esta forma de organización es compleja, las ventajas de la estructura
matricial pueden ir mucho más allá que las de la organización pura por
proyectos.
Dentro de las organizaciones matriciales existen tres tipos a diferenciar:
Organización Matricial Fuerte, donde el balance de poder reside en el
gerente de proyectos.
Organización Matricial Débil, donde el balance de poder reside en el
gerente funcional.

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Organización Matricial Balanceada, donde el poder está equilibrado

entre los gerentes funcionales y el gerente de proyectos.
Los términos “Fuerte” y “Débil” no deben ser interpretados con buenas o malas
connotaciones. Más bien, ellos se refieren a la importancia relativa y al poder
de la función integradora en la matriz. En esencia, la cuestión yace en el
balance de poder entre los gerentes funcionales y de proyectos. Según
Stuckenbruck, en su artículo “La Organización Mat ricial” , este balance de
poder puede ser trasladado en cualquier dirección cambiando cualquier
combinación de los siguientes t res factores:
1. “La función administrativa” , es decir, los niveles a los cuales el
proyecto y los gerentes funcionales reportan, y el soporte que ellos
reciben de la alta gerencia.
2. “La relación física” , esto es, las distancias físicas entre las personas
involucradas en el proyecto.
3. “El tiempo gastado en el proyecto” , o sea, el tiempo que invierten en
el proyecto los gerentes respectivos.
Una organización matricial fuerte tiene el balance del poder desplazado hacia
la dirección de la gerencia por proyectos, mientras la distribución de poder en
una organización matricial débil favorece la gerencia funcional. Mayor el
escalón jerárquico al cual reporta el gerente de proyecto, más separados
físicamente de sus gerencias funcionales están los miembros del equipo, y
mientras más miembros a tiempo completo existen en el proyecto, más fuerte
es su estructura matricial.
La figura 5 combina la escala de autoridad con la escala organizacional,
discutida por Yourker, para desarrollar un mejor entendimiento del tipo de
organización más apropiada para distintos tipos de proyectos. La escala
organizacional está basada en el porcentaje de personal asignado a tiempo
completo al equipo de proyecto. En la organización funcional no hay individuos
asignados al equipo de proyecto.
Consecuentemente, no existe un gerente de proyecto y no hay una autoridad
delegada. La matriz débil se inicia cuando a un individuo se le asigna la
responsabilidad a tiempo parcial de coordinar los esfuerzos del proyecto a
través de líneas departamentales funcionales. A medida que este coordinador a
tiempo parcial le dedica más tiempo al proyecto, se incrementa la autoridad del
mismo y la matriz se vuelve más fuerte.

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Eventualmente, a medida que el proyecto se vuelve más importante, se asigna

un gerente de proyecto a tiempo completo, quizás con unos pocos asistentes
especializados. El establecimiento de una oficina de proyecto significa el inicio
de una matriz fuerte. En la organización matricial pura, esencialmente 100% del
personal requerido para el proyecto es asignado al mismo, y el gerente de
proyecto esencialmente tiene total responsabilidad sobre este.

Organización por Proyectos ( pura)

En este tipo de estructura, toda la organización funciona por proyectos. Los
gerentes de proyectos tienen total control de los mismos. El personal es
asignado y reporta al gerente de proyecto. Ver figura 6.

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La Práctica Organizacional por Proyectos

En la práctica, pocas organizaciones grandes, involucradas en múltiples
proyectos, utilizan una sola forma específica de organización. Más bien, utilizan
una variedad de formas organizacionales, seleccionando la más apropiada
para cada proyecto en particular. Así, es posible, incluso probable, que todas
las formas de organizaciones de proyectos sean utilizadas en grados variables
para diferentes proyectos y en uno mismo a distintos niveles. Organigramas de
grandes compañías con numerosos proyectos pueden volverse realmente
complejos. La organización estructurada por proyectos, realmente puede
trabajar matricialmente a nivel del proyecto mismo.
El tamaño e importancia de un proyecto en particular determina el tipo de
organización seleccionada así como la autoridad y responsabilidad delegada al
gerente del proyecto específico. Es la mezcla de varias estructuras
organizacionales lo que hace que la aplicación práctica de la Gerencia de
Proyectos sea tan compleja de llevar en la mayoría de las grandes empresas.
Como se mencionó previamente, las estructuras organizacionales son tan
particulares como los proyectos, sus gerentes, la organización de origen u
organización madre, y el ambiente en el cual ellos operan. En la Tabla 1 se
presentan doce factores clave que proveen ayuda para decidir que tipo de
estructura organizacional es más apropiada, según el caso.

Ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales:

Desde el punto de vista de realización de proyectos, las organizaciones
clásicas de tipo funcional son anticuadas y producen muchos problemas,
particularmente en las comunicaciones de la empresa.
Tabla 1 Factores Clave de las Estructuras Organizacionales*

Se ha explicado convenientemente la dificultad que hay en requisición de

recursos en otras líneas jerárquicas diferentes a las del proyecto.

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Además el hecho de darle poca importancia al desarrollo del proyecto,

mediante un facilitador o un coordinador de proyectos, incrementa aún más los
problemas.
Normalmente esas estructuras funcionales no están preparadas, al menos hoy
en día, para realizar proyectos de una manera eficiente y la prueba es que
según estadísticas publicadas en el PMI , el 87% de los proyectos en Estados
Unidos fracasan por algún motivo.
a) Ventajas
· Controles más rigurosos son posibles.
· El líder del proyecto puede tener mayor autoridad.
· Los canales de comunicación están bien claros y funcionan
verticalmente.
· Normalmente la organización es capaz de proveer una base de
personal bastante amplia.
· El personal se puede controlar más estrictamente, ya que cada
empleado reporta solamente a una persona.
· Es posible reaccionar rápidamente a una crisis y a problemas pero el
resultado dependerá de las prioridades de los gerentes funcionales
responsables.
b) Desventajas
· El mayor problema es que no existe un individuo en la organización
con la responsabilidad total del proyecto.
· Es muy difícil en fijar responsabilidades concretas a los miembros del
equipo del proyecto
· La coordinación de actividades es muy compleja debido a las largas
rutas de las comunicaciones entre líneas de mando, y la toma de
decisiones requiere mayor tiempo.
· Pueden existir varias sub-organizaciones con diferentes
procedimientos y duplicación innecesaria de recursos, aumentando los
costos indebidamente.
· Las decisiones favorecen mayormente a aquellos grupos funcionales
con mayor fortaleza dentro de la organización.
· Se tarda más en darle una respuesta efectiva al Cliente.
· Los niveles de motivación están disminuidos
· La innovación brilla por su ausencia. De hecho, las ideas son
aprovechadas en las gerencias funcionales, no importando para nada
los proyectos bajo otras líneas de mando.
Es necesario resaltar que a pesar de todas estas desventajas, las empresas
más numerosas que hacen proyectos tienen estructuras funcionales
tradicionales.

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Ventajas y desventajas de las organizaciones matriciales:

Ellas aplican tanto a una matriz fuerte como débil, así como las posibles
variantes intermedias que se pueden dar en el mundo real, con ciertas
diferencias en la intensidad de las virtudes y problemas.
a) Ventajas
· Un mayor control de los recursos por parte del Gerente de Proyecto
· Las comunicaciones son eficientes y rápidas.
· La respuesta al Cliente y las reacciones a los conflictos, contingencias
o desastres son mucho más rápidas.
· Se puede incrementar la eficiencia en el uso de recursos. Especialistas
pueden inclusive participar simultáneamente en diferentes proyectos a
tiempo parcial.
· La coordinación a lo largo de las cadenas de mando de las unidades
funcionales es mucho mejor.
· La distribución de documentos y herramientas de comunicación (léase
estructura de división de trabajos o “work breakdown structure” (WBS) ,
reportes de avance, contratos de procura, etc.) es mucho más eficiente.
· Una vez finalizado el proyecto, el empleado “vuelve a casa” , disponible
para ser solicitado por otro proyecto (o gerente de proyectos) .
· Los conflictos son mínimos pero siguen existiendo especialmente por la
lucha por los recursos.
b) Desventajas
· El mayor problema de todos, es que los empleados suelen tener dos
jefes, el gerente de proyectos y su jefe natural, normalmente un gerente
funcional.
· Los controles son más complejos y el personal administrativo e
inclusive gerencial, es a veces excesivo. De hecho encontramos en
algunas estructuras de empresas de Ingeniería, departamentos de
especializaciones que podrían estar agrupados de una manera más
eficiente.
· Requiere realizar esfuerzos extraordinarios para desarrollar y aplicar
procedimientos particulares.
· La organización matricial, sea débil, balanceada o fuerte, requiere
controles más estrictos y más abundantes que otro tipo de organización.
· Las prioridades de proyectos no son totalmente comprendidas por los
gerentes funcionales, causando problemas muy complejos.
· Aun cuando representa un incremento de eficiencia en la utilización de
recursos, siempre existe el peligro de duplicaciones debido a diferentes
prioridades y la competencia por escasos recursos.
En resumen, las organizaciones matriciales muestran una serie de
patologías exclusivas, que se pueden describir de esta manera:
· Disputas por el poder de los recursos. Son especialmente críticas

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cuando algún personal está compartido por diferentes proyectos.

· Pérdida del control en tiempos de crisis.
· Hundimiento en una crisis económica, donde los recursos necesitan
limitarse.
· Dificultad en la toma de decisiones por exceso de personal
administrativo.
· Los mejores proyectos pueden sufrir a costas de los que no son tan
importantes.
· Gastos generales excesivos causados por duplicación de cargos
administrativos.
· Mucha atención puesta en el funcionamiento interno de la estructura, a
costas de enfocar los problemas del mundo exterior (o sea el
desempeño del proyecto) .
Sin embargo, salvo el problema de conflictos y la fragilidad de la organización
en tiempos de crisis económica, las matrices son estructuras organizativas, en
general muy eficientes para realizar proyectos.

Ventajas y desventajas de las organizaciones orientadas por proyectos

La organización por proyectos es en realidad una estructura funcional que en
vez de tener líneas de mando estructuradas por funciones gerenciales, éstas
están dispuestas para atender productos, programas o proyectos individuales
en forma directa. Son las típicas organizaciones de las empresas de
construcción y montaje, y en ellas se realizan los proyectos más grandes del
mundo entero. La organización por proyectos es la más “pura” en el sentido
teórico, para planificar y ejecutar un proyecto.
a) Ventajas
· Se puede obtener la mejor eficiencia en la planificación, ejecución y
control del proyecto
· El responsable del proyecto, generalmente bajo la figura de gerente de
proyectos, tiene completa autoridad y responsabilidad sobre el proyecto.
· Los miembros del equipo del proyecto tienen una sola persona a quién
reportar, o sea que el gerente del proyecto es el responsable por
reclutar, formar, motivar, controlar, comunicarse y transferir a esa
persona. Es el responsable de evaluarlos, fijar sus aumentos de sueldo y
de sus beneficios.
· Es la organización con tiempos de respuesta más rápidos ante las
crisis y problemas.
· El personal muestra igual lealtad al proyecto que a la organización.
· Los niveles gerenciales de alto nivel se dedican más a sus problemas
ejecutivos, salvo la figura del “sponsor” , quién debe proveer un claro
apoyo al líder del proyecto en materia de relaciones con el Cliente, la
Dirección de la empresa, los recursos financieros necesarios para la
ejecución del proyecto y eventualmente en la resolución de algunos

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conflictos importantes (muy pocos) .

b) Desventajas
· Como en cualquier estructura funcional clásica, los recursos se
duplican o triplican, haciendo muy costosa este tipo de organización.
· La independencia en cada proyecto obliga a veces a mantener
especialistas por más tiempo del necesario, una vez ha terminado sus
funciones en el proyecto, con la idea de que “hay que guardar al talento”
.
· Hay poca comunicación entre los proyectos, perdiéndose muchas
oportunidades tanto técnicas como administrativas.
· Las lecciones aprendidas en uno de los proyectos no siempre son
aprovechadas por otros proyectos simultáneos o futuros.

EL GERENTE DE PROYECTOS
Objetivos, Roles Y Responsabilidades
Independientemente de la denominación oficial que reciban, coordinadores,
líderes de proyectos, etc., los gerentes de proyecto deben tener una alta
propensión al logro, ya que se requiere de ellos que completen sus proyectos
en tiempo, costo y calidad, a “satisfacción del Cliente” . Entre sus metas
adicionales está el desarrollo y crecimiento personal y el de su organización.
En este contexto, objetivos típicos de un gerente de proyecto son:
· Obtener el compromiso de las personas de su equipo del proyecto,
asignadas a diversas tareas.
· Lograr la coordinación y colaboración entre diferentes grupos de
trabajo, cent ros de responsabilidad y organizaciones.
· Mantener un flujo rápido y constante de la información.
· Llevar el proyecto a término, de una forma eficiente, ordenada y
progresiva.
· Asegurar compromisos aceptables entre las variables de alcance,
calidad, costo y tiempo.
· Perpetuar el desarrollo del potencial personal y profesional de los
miembros de su equipo.
Para lograr estos objetivos, su rol es variado y varios los papeles que
debe asumir un gerente de proyecto:
· Rol interpersonal como líder, hábil negociador, enlace o cabeza
figurativa.
· Rol de comunicaciones para ensamblar, seleccionar, monitorear y
diseminar información, además de actuar como vocero del proyecto ¡El
Gerente de proyectos utiliza del orden de 90% de su tiempo para
comunicarse!
· Rol de toma de decisiones para la asignación de recursos, exploración
de oportunidades, manejo de conflictos, asignación de prioridades, etc.

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Muy importante es comprender que a veces, debe jugar el papel de “ líder de

proyecto” y a veces el de “gerente de proyecto” , y que el predominio de estos
papeles al igual que las responsabilidades y habilidades, varía durante las
diversas etapas del proyecto, como se muestra en la figura 7.

El “ líder” se enfoca en la efectividad (hacer las cosas correctas) , mientras que

el “gerente” busca la eficiencia (hacer las cosas correctamente) .
Especialmente durante las etapas de planificación del proyecto debe enfocarse
en el papel de “ líder” , ya que debe establecer una dirección clara y las
estrategias necesarias para lograr los objetivos, con visión de futuro; mientras
que en las etapas de ejecución, donde se busca satisfacer los requerimientos
del cliente usando eficientemente los recursos, debe enfatizar sus virtudes
como “gerente” .
Un gerente de proyectos lleva una pesada carga de responsabilidades:
Durante la etapa de inicio y planificación ( fases 1 y 2 de la fig. 7) , cabe
mencionar:
· Establecer (con el cliente) los objetivos, requerimientos y criterios de
éxito del proyecto.
· Identificar tempranamente a los actores del proyecto o “ stakeholders” .
· Planificar para la integración de interfases e interrelación de tareas,
organización y equipo.
· Identificar áreas de riesgo y diseñar una estrategia para su manejo.
· Relacionar la contribución del proyecto con la estrategia de la
organización.
· Desarrollar una división del trabajo integrada, un programa de trabajo y
un presupuesto detallado.
· Ensamblar recursos provenientes de varias fuentes ( internas y
externas) .

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· Formar el equipo en un “ todo” integrado.

· Delegar tareas y asegurar un control de proyecto y el seguimiento del
plan del proyecto.
· Comunicar a través de las interfases y asegurar una comunicación
efectiva entre los miembros del equipo.
Durante la etapa de producción ( fases 3 y 4 de la Fig. 1) , el gerente de
proyectos es responsable entre otros, de:
· Ejecutar el plan del proyecto, resolver problemas y remover obstáculos.
· Dirigir e influenciar el proyecto de manera que se reconozcan las inter
fases y que las tareas se completen e integren como un todo.
· Monitorear, revisar y actualizar continuamente la planificación del
proyecto.
· Formar un equipo de trabajo y establecer las normas y roles a fin de
crear un ambiente de armonía y mínimo conflicto.
· Motivar y organizar las tareas de forma que construyan esa motivación.
· Resolver conflictos rápida y razonablemente.
· Decidir prioridades y negociar compromisos.
· Pronosticar los resultados finales y realizar prontas correcciones.
· Asegurar una adecuada y oportuna realización de los registros y
documentación del proyecto.
· Identificar los programas de entrenamiento, pruebas y puesta en
servicio necesarios para asegurar una ejecución en el plazo.

Sin embargo, frecuentemente y este es un factor que depende mucho del tipo
de organización, los gerentes de proyecto tienen una autoridad limitada. Para
superar esta limitación, deben negociar recursos con el nivel superior de la
compañía y de gerentes funcionales, tal como hemos visto antes en este
documento.

Habilidades y Competencias
Los gerentes de proyecto, de los cuales muchas veces se espera realicen
milagros, deben de dominar varios tipos de habilidades y competencias para
llevar a buen término un conjunto de actividades que son fundamentalmente
realizadas por ot ros. La literatura cataloga estas actividades de varias
maneras, pero normalmente las agrupan en competencias técnicas,
conceptuales y humanas. Un gerente de proyectos exitoso debe combinar
estas t res habilidades, la proporción depende de la posición de autoridad, el
tipo de estructura, la naturaleza del proyecto, etc.
Habilidades técnicas: se refieren al trabajo con procesos, herramientas u
objetos físicos, al uso del conocimiento y experiencia especializada, relativo a
la Gerencia de Proyectos “per se” , y a la tecnología específica del proyecto.
Estas habilidades se requieren para comunicarse efectivamente con el grupo

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del proyecto a fin de establecer los riesgos y realizar los compromisos o “ trade-
off’s” en costo, tiempo y aspectos técnicos.
Habilidades conceptuales: se refieren a la habilidad de ver “ la gran imagen” .
Los gerentes de proyectos con estas habilidades están claramente conscientes
de como las diversas funciones de la organización se complementan una con
otra. Entienden las relaciones entre proyectos, la organización en su conjunto y
su entorno. Son requeridas con las habilidades humanas para manejar
apropiadamente los aspectos políticos y conseguir un soporte adecuado de la
alta gerencia.
Habilidades humanas: crean cooperación entre los integrantes del grupo del
proyecto, los actores y el gerente del proyecto. Envuelven comunicación,
construcción de trabajo en equipo, liderazgo, “coaching”, interpretación de
percepciones y actitudes, gerencia de interfases, integración, habilidades
interpersonales, etc. Entre las habilidades humanas, es interesante resaltar:
- Las habilidades interpersonales: requieren la comprensión de las personas,
de sus actitudes y de las dinámicas humanas. Incluyen tanto habilidades para
motivar y liderar (dentro del proyecto y la organización) , como habilidades para
relaciones intergrupales (comunicación, formación de equipos o “ team
building”, dinámica de grupo, negociación y resolución de conflictos) .
- Las habilidades de integración e interfase: son la esencia de una efectiva
Gerencia de Proyectos. La integración se refiere a la coordinación de la
gerencia para lograr armonizar los esfuerzos individuales hacia la consecución
de metas grupales.
También se integran recursos (personal, materiales, equipos, información, etc.)
a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El manejo de las interfases consiste en
identificar, documentar, programar y monitorear interfases relacionadas tanto
con el proyecto como con el producto final resultante.

Conclusiones
Hemos recorrido el marco regulador de la dirección de proyectos, haciendo
hincapié en las interrelaciones con personas. Hemos analizado la importancia
de los “actores” del proyecto, los cuales deben ser identificados
tempranamente por el gerente de proyectos para interactuar en un mundo
donde las comunicaciones, los conflictos y la negociación están a la orden del
día. Hemos visto también como están estructuradas las organizaciones que
hacen proyectos en mayor o menor grado, describiendo las personas que
dirigen esos proyectos. Hemos analizado aquellas ventajas y desventajas de
esas organizaciones, mayormente enfocadas hacia los problemas de recursos
humanos y especialmente relacionados con comunicaciones, las cuales
ocurren verticalmente en organizaciones funcionales y en una combinación
horizontal o vertical en estructuras matriciales.
Por último hemos analizado los objetivos, el rol y las responsabilidades del
gerente de proyectos, así como el necesario dominio de unas competencias y
habilidades mínimas para desempeñarse en su cargo.
Las limitaciones de publicación de este trabajo no nos han permitido exponer
dos casos reales de organizaciones venezolanas en la década de los noventa,

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una de la industria de la construcción, estructurada puramente por proyectos, y

la otra matricial del sector proyectos de Ingeniería. Estos casos están a la
orden para el lector que desee consultarlos.

Bibliografía
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· Vijay K. Verma -The Human Aspect s of Project Management Vol I I – Human
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· Christopher Saber, Li Liu, Kim Johnston – Where Project Managers are Kings
– Project Management Journal –Vol. 32 Nr. 4 –December 2001

Autores: Jorge Alsina, PMP; Alejandro de Arizón; Freddy Guerra; Ramón

Rodríguez.
© 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizón - F. Guerra - R. Rodríguez Pág. 2

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