PRESUPUESTO MAESTRO

INTRODUCCION

Este trabajo sobre el presupuesto maestro es de importancia para proyectar o estimar los gastos e
ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años
anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener menos gastos y mayor ingreso para la compañía.

Si hacemos un buen presupuesto, consultando a las diferentes áreas de la compañía, tales como ventas,
cobranzas, compras, etc., comparando nuestros estados financieros con los de otras empresas de nuestro
mercado y tenemos en cuenta las tendencias económicas y financieras, además de las normas vigentes,
podremos generar una poderosa herramienta de gestión empresarial.

Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia, como economistas,
administradores, etc., y luego, para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la
empresa.

PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un

proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas,
producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

EFECTIVIDAD

Para que sea efectivo debe de estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Por
ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique las
responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto.
Otro requisito es un sistema de costos estándares, que consiste en costos por unidad que se espera
lograr en un determinado proceso de producción, mientras que los costos presupuestados son los costos
totales en los que se esperan incurrir.
Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la empresa deben comprender a cabalidad sus
responsabilidades en la elaboración del trabajo presupuestal, bien sea que participen o no en la
planeación.

CONSIDERACIONES

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones
cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios,
líneas de productos, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de
un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchas interrogantes y decisiones gerenciales que
conducen a borradores adicionales antes de la aprobación final.

1
SISTEMA CONVENCIONAL DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto

incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales
que se lograron en el periodo anterior más la expectativa del periodo próximo determinan si se
incrementará o disminuirá cada ítem en el presupuesto maestro.
En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace énfasis en el costo de entradas
especificas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de
responsabilidad.
Los ítems ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores)
no requieren justificación de sus necesidades actuales. Sin embargo, los ítems que van a incluirse por
primera vez en el presupuesto maestro requieren documentación de soporte y aprobación de la alta
gerencia.

PRESUPUESTO DE BASE CERO (PBC)

En un sistema de presupuesto de base cero, el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar

cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El
PBC comienza con una enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes
de decisión de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación
con base en la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones
idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisión con relación a las
metas y los objetivos de la organización. Toda solicitud del presupuesto de un centro de responsabilidad
clasificada por paquetes de decisión se somete a consideración de la alta gerencia. Se designa un comité
de presupuesto para que dé un análisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones
o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organización. Las asignaciones de
presupuesto a cada centro de responsabilidad se harán con base en el sistema de clasificación central

2
del comité de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC se repite en cada
periodo presupuestal.

PLANEACION DEL PROGRAMA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO (PPSP)

A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero igual que un PBC, una planeación del
programa y sistema presupuestario se centra en el resultado (programas y actividades) de la organización.
La fuerza del PPSP está en la asignación de los recursos (efectivo) limitados de la organización a aquellas
actividades o programas que prometen el mayor rendimiento. Usualmente, los siguientes cuatro pasos
son suficientes para construir un PPSP:
1. La alta gerencia debe planear estratégicamente las metas y los objetivos a corto y largo plazo de la
organización.
2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organización
deben identificarse.
3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa alternativos deben
pronosticarse.
4. Se elabora un presupuesto que indique cuáles actividades o programas se han seleccionados bien sea
con una asignación en dólares de una suma global (menos eficiente) o con un plan detallado de gastos
de ítem por ítem (más efectivo).

PRESUPUESTO DE VENTA

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro
es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables. Por ejemplo, el pronóstico de
ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de gastos, de venta y
administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, os presupuestos relacionados serán menos
confiables.
En muchas compañías el pronóstico de ventas empieza con la preparación de estimaciones de ventas
realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas estimaciones se remiten a los respectivos
gerentes de distrito. Aquí, los procedimientos de pronóstico varían mucho. Por lo general, los gerentes de
distrito revisan las estimaciones y realizan los ajustes con base en la información adicional o en su propia
experiencia. Después las estimaciones se consolidan y se remiten al gerente general de mercadeo para
su revisión y aprobación.
Información necesaria:
 Presupuesto de ventas, unidades.
 Precio de venta, por unidad.
FÓRMULA:

Presupuesto de ventas= Presupuesto de ventas (unidades) * Precio de venta por

unidad.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION.
3
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del
presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseados. Básicamente el presupuesto de producción
es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en el
presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimada en el
presupuesto de ventas. La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya
grandes fluctuaciones en la contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de
empleados también es necesario mantener el inventario a un nivel eficiente. Si los inventarios son
demasiado bajos, la producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos de manejo pueden ser
excesivos.
Información necesaria:
 Presupuesto de ventas, unidades.
 Inventario final, unidades.
 Inventario inicial, unidades.

FÓRMULA:

Presupuesto de producción (unidades) = Presupuesto de ventas (unidades) +

Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial (unidades).

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS.

Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por
comprar y los programas de entrega deben establecerse rápidamente para que los materiales directos
estén disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificaciones o
fórmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de
producción.
Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compra y entrega, que
deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de producción y con los programas de
entrega del proveedor. El presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general,
en el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Información necesaria:
 Presupuesto de producción, unidades.
 Inventario final, unidades.
 Inventario inicial, unidades.
 Precio de compra, por unidad.
FÓRMULA:

Compra de materiales directos requeridos = Presupuesto de producción (unidades)

* Materiales directos para producir una unidad + Inventario final deseado (unidades)
– Inventario inicial (unidades)

4
 Costo de compra de materiales directos = Compra de materiales directos
requeridos (unidades) * Precio de compra por unidad

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales
directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para
propósitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades
operacionales.
Información necesaria:
 Presupuesto de materiales directos de producción, unidades.
 Precio de compra, unidades.

FÓRMULA:

Presupuesto de consumo de materiales directos = Materiales directos requeridos

(unidades) * Costo unitario de materiales directos.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base en los estudios de
tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de producción, de compras
y con las demás partes del presupuesto maestros. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto
de costos indirectos de fabricación. El departamento de personal deberá expresar en los presupuestos
de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuando se necesitan.
Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el
departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el
presupuesto para el año siguiente requiere menos trabajadores de los que actualmente están empleados,
el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después
de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la
política de la compañía o el convenio colectivo entre el sindicato y la empresa.
Información requerida:
 Presupuesto de producción, unidades.
 Horas de mano de obra directa, unidades.
 Tasa por hora de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa= Unidades de producción requeridas *

Horas de mano de obra directa por unidad * Tarifa por hora de mano de obra
directa.
FÓRMULA:

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

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Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos
departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de
los que los jefes de departamento son directamente responsables. Por lo general, el jefe de departamento
preparará los presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado. Después de la
revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe del departamento se le solicita verificar y comentar
cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se
separan como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en soles en tanto que los costos
variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa. A
continuación, se presentan los presupuestos para los tres primeros meses del año
Información necesaria:
 Presupuesto de horas de mano de obra directa.
 Costos fijos.
 Costos Variables
FÓRMULA:

Presupuesto de costos indirectos de fabricación= Costos indirectos fijos totales +

(Total de horas presupuestadas de mano de obra directa * tasa de costos variables
por hora de mano de obra directa)

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales
directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de artículos vendidos y el balance general
presupuestado.
FÓRMULA:

Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) * Costo

estándar por unidad

PRESUPUESTO DEL COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS

Las partes que constituyen el presupuesto de costo de artículos vendidos pueden tomarse de los
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.
Información necesaria:
 Presupuesto de consumo de materiales directos.
 Presupuesto de mano de obra directa.
 Presupuesto de CIF.
 Inventario inicial de artículos terminados.
 Inventario final de artículos terminados.

FÓRMULA:

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 Presupuesto de costo de artículos vendidos = Presupuesto de consumo de
materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de CIF
+ Inventario inicial de artículos terminados – Inventario final de artículos
terminados.

PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTA

Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales
gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables se basan en las cifras en soles
por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con las ventas.
Información necesaria:
 Ventas en dólares.
 Gastos fijos.
 Gastos variables.

FÓRMULA:

Presupuesto de gasto de venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en soles *
tasa de gastos variables (%) por ítem].

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organización
encargados de su incurrimiento y control de gastos específicos se les cargue la responsabilidad. En
algunos casos, una parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigación.
Información necesaria:
 Gastos fijos.
FÓRMULA:

Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADOS

El resultado final de todos los presupuestos operativos como ventas, costo de los artículos vendidos,
gastos de ventas y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestados. Allí se presenta
el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado.

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ESTADO DE CAJA

Se reconoce como una herramienta gerencial básica y la cuidados planeación del efectivo se considera
un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Por lo general, los presupuestos de caja ayudan a evitar
cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la
compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.
Las entradas de caja por lo general vienen de lo recaudado en las cuentas por cobrar y de las ventas de
contado. Un estudio de recaudación para unos pocos meses indicara el patrón general de cobros.
Información necesaria:

 Saldo en caja, inicial.

 Entradas presupuestadas de caja para el periodo
 Salidas presupuestadas de caja para el periodo.

FÓRMULA:

Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para
el periodo – Salidas presupuestadas de caja para el periodo.

ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA

Presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja. Las entradas y pagos en
efectivos se clasifican en un estado de flujos de cajas según las actividades operacionales (producción y
despacho de artículos y suministro de servicios), de inversión (concesión y cobro de préstamos y la
adquisición y traspaso de deudas o instrumentos de valor líquido y bienes, planta y equipos y otros activos
productivos) y financieras (Obtención de recursos por parte del propietario y el suministro a estos de un
rendimiento sobre su inversión y un rendimiento de ella).

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 PRESUPUESTO DE VENTAS.
IMPORTANCIA.

El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo
el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa.
Deben soportar los Costos y Gastos.

Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y específico el primero y
en forma general el segundo.

COMPONENTES O ETAPAS BASICAS.

El Presupuesto total de ventas está compuesto por las siguientes partes:

1.- Pronóstico de Ventas.

2.- Plan de Mercadotecnia.
3.- Presupuesto de Publicidad y Promoción.

4.- Presupuesto de Gastos de Ventas.

PRONÓSTICO DE VENTAS.

Los pronósticos de ventas constituyen el punto de partida de la presupuestación de la empresa en su parte de

cálculos. El pronóstico de ventas lo define Welsch, Glenn A. en su libro: "Presupuestos: planificación y control de
utilidades", como la "proyección técnica de la demanda potencial de los clientes durante un horizonte de tiempo
especificado y con suposiciones fundamentales especificadas". Continúa diciendo Welsch "Un pronóstico se
convierte en un plan de ventas cuando la administración incorpora en él juicios, estrategias planeadas,
compromiso de recursos y la dedicación administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas".
Hacer la diferencia entre un pronóstico y un presupuesto o plan de ventas es mostrar el pronóstico como solo un
paso necesario en la presupuestación de las ventas. Un pronóstico nunca se puede considerar por si solo como
un presupuesto de ventas, sin embargo es de suma importancia en la elaboración de los planes de ventas.

Para los pronósticos de ventas se emplean numerosos análisis tales como modelos matemáticos,
técnicas de investigación de operaciones, ajustes de tendencia, análisis de correlación, suavización
exponencial y otros. Hoy en día se hace más fácil ésta tarea debido a la amplia aplicación de los
computadores para suministrar los más variados y sofisticados análisis.

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 Los pasos a seguir en la proyección de la demanda son tres5:
a.- Recolección de Datos e información.
b.- Análisis de los datos recolectados.
c.- Utilización de los métodos para proyectar la demanda.

 Recolección de Datos e información.

Sin la obtención de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o en ventas, o un

formulador de proyectos no podrá saber exactamente lo que es el producto, ni definir al consumidor, ni
mucho menos proyectar la demanda en una forma técnica o al menos aceptable.

Solo después de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la recolección de datos e
informaciones cuantitativos para así poder definir la demanda actual y proyectar la futura.

Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los relativos al consumo
histórico, los relativos a la población consumidora potencial, los relativos a la producción, a las
preferencias del consumidor, al consumo según los precios, al consumo según el ingreso per-capita.

 Análisis de los datos recolectados.

Después de la obtención de la información y de los datos necesarios para la proyección, se clasifican y

se analizan estos, para entrar a definir los criterios y los parámetros con los cuales se van a llevar a
cabo las proyecciones.

Estos análisis se efectúan casi siempre en forma estadística buscando principalmente las tendencias
históricas y los puntos fuertes y débiles que permitan la proyección más exacta y confiable posible.

 Utilización de los métodos para proyectar la demanda.

Los Métodos de proyección se pueden clasificar en las siguientes categorías:

Métodos Estadísticos:
- Análisis de tendencia.- Mínimos cuadrados.
- Análisis de correlación.
- Analogía histórica específica.
- Método de la sección transversal.

Métodos no estadísticos: Son todos aquellos basados criterios personales.

- Criterio de los vendedores.

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 - Criterio de los supervisores de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de la empresa.

Métodos de propósito específico:

- Análisis de la industria.
- Análisis de las líneas de productos.
- Análisis del uso final del producto.

Combinación de métodos.

 Métodos Estadísticos

a).- Análisis de tendencia:

Conocido también como el "método del ritmo económico" y se basa en la proyección de las
tendencias. Esto se logra por medio de series cronológicas de los datos que interesa estudiar.
Los métodos más usuales para obtener las tendencias son:

- El método gráfico.
- El método de semipromedios.
- El método de promedios móviles.
- El método de mínimos cuadrados.
- Los métodos de incrementos porcentuales.
- Otros.

A partir de un análisis de tendencia solamente se explicaran cuatro (4) de ellos,

a saber: Mínimos cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento porcentual absoluto y
análisis de correlación simple,
Método de Mínimos cuadrados

Este método se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una tendencia con
características de línea recta, cuya ecuación es:

ƒ(x) = Y = a + bX

11
Específicamente la ecuación de los mínimos cuadrados se establece de la siguiente manera:

12
 y = a + bt y: demanda.

a y bt t: Período de tiempo.

ty
a y b: constantes.
t2

n: número de datos.

Ejemplo: Se tienen los siguientes datos históricos de las ventas del producto "A".

VENTAS
AÑO (En Miles de Unid.)
2003 500.
2004 530.
2005 570.
2006 610.
2007 620.
2008 680.

Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010 al 2013

Solución:
Año t Yi Yiti t2
2003 1 500 500 1
2004 2 530 1.060 4
2005 3 570 1.710 9
2006 4 610 2.440 16
2007 5 620 3.100 25

2008 6 680 4.080 36

21 3.510 12.890 91

yi
y 3.510 21 = 3.5
y = 585. t t
n 6 n 6

Y = a + bt.

13
a= a = 585 - 3.5b (1)

y bt

14
 ty a t 12.890 21a (2) Reemplazando 1 en 2:
b= 2
b=
t
91

12.890 3.5 b)
b= 21(5
85
91

91b = 12.890 - 21x585 + 21x3.5b

91b - 73.5b = 12.890 - 12.285

17.5b = 605

b = 605/17.5 = 34.57143

Reemplazando en (1).

a = 585 - (3.5)x(34.57143)

a = 585 - 121 = 464

Reemplazando en la formula de Mínimos cuadrados, Y = a + bt tenemos:

Si para el año 2008 t = 6,

Para 2010 t=8 Y = 464 + 34.57143x8 = 741.
Para 2011 t=9 Y = 464 + 34.57143x9 = 775.
Para 2012 t = 10 Y = 464 + 34.57143x10 = 810.
Para 2013 t = 11 Y = 464 + 34.57143x11 = 844.

Método del Incremento porcentual relativo.

Se determina el incremento de la demanda de cada período con respecto al anterior, tanto en

valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritmético de los incrementos
porcentuales y se aplica dicho incremento al último valor real conocido y así sucesivamente. La
formula a aplicar es:

y = y0 (1+∆%)n y: Demanda

y0: Primer dato de demanda conocido.

∆%: Incremento porcentual promedio
15
 n: Período

El ∆% promedio = ∆% = (∑ ∆%)/n
Veámoslo con el ejemplo del método anterior.

16
 Variación
Año n Ventas V/r. %
2003 0 500 - -
2004 1 530 30 6.00%
2005 2 570 40 7.55%
2006 3 610 40 7.02%
2007 4 620 10 1.64%
2008 5 680 60 9.68%
Suma 31.89%

∆% promedio = 31.89% / 5 = 6.378% anual.

y = y0 (1+∆%)n

y0 = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003)

n = Período a proyectar.

n = 0 para el año 2003, y así sucesivamente.

Para 2010 n=7 Y = 500(1+0.06378)7 = 770.8

Para 2011 n=8 Y = 500(1+0.06378)8 = 819.9
Para 2012 n=9 Y = 500(1+0.06378)9 = 872.2
Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06378)10 = 927.9

Método del Incremento porcentual absoluto.

Se determina el incremento de la demanda del último período conocido con respecto al primero,
tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio geométrico para
determinar el incremento porcentual promedio periódico y se aplica dicho incremento al último
valor real conocido y así sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero varía en la
determinación del incremento porcentual promedio:

y = y0 (1+∆%)n y: Demanda
y0: Primer dato de demanda conocido.
∆%: Incremento porcentual promedio
n: Período

∆% promedio = (1 + ∆%)1/n – 1

Apliquémoslo al ejemplo anterior.

17
Año Ventas
2003 500
2004 530 Variación entre el primero y el último dato: 680 – 500 = 180
2005 570 Variación porcentual = 180/500 = 0.36 = 36%.
2006 610 ∆% promedio = (1 + ∆%)1/n – 1
2007 620 = (1 + 0.36)1/5 – 1 = 0.0634% = 6.343%
2008 680

y = y0(1+∆%)n

yn = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003)

n = Período a proyectar.

n = 0 para el año 2003, y así sucesivamente.

Para 2010 n=7 Y = 500(1+0.06343)7 = 769.0

Para 2011 n=8 Y = 500(1+0.06343)8 = 817.8
Para 2012 n=9 Y = 500(1+0.06343)9 = 869.6
Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06343)10 = 924.8

b).- Análisis de Correlación:

Es uno de los temas más importantes de la estadística y consiste en el estudio de la relación

entre dos variables. Ej.: Ver como varían las ventas de acuerdo con diferentes volúmenes de
gastos en campañas publicitarias.

El objetivo consiste en expresar la relación entre dos variables en forma tal que, conocido el valor
de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera podemos proyectar la
demanda con base en la relación existente entre dos o más variables.

Existen cuatro relaciones que se pueden presentar entre dos variables, a saber:
1. Que una variable afecte a la otra, es decir que exista dependencia para una de ellas. Ej.: La
irrigación de un campo de arroz, en este caso la cosecha depende de la humedad y no al
contrario.

2. Que las dos variables tengan una dependencia recíproca. Ej.: La generación de empleo con la
creación de nuevas empresas.

18
 3. Que la relación de las variables sea condicionada por factores exógenos. Es el caso de una finca
donde se cultivan diferentes productos y que debido a la época se produzcan cosechas
considerables de cada cultivo.

4. Que la relación entre las dos se deba a una coincidencia especial. Tal puede ser el caso de que el
aumento en la demanda de gaseosas ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso.

El grado de correlación o de dependencia (φ) de una variable con respecto a otra, se calcula
mediante la siguiente fórmula:

φ= φ: Grado de dependencia de la demanda (y) con relación a x.

Donde:

y: Variable dependiente o demanda del bien. x: Variable independiente (puede ser co-
dependiente) que afecta a y.

δx: Desviación típica de x δy: Desviación típica de y

Así mismo,

2 2
xi x y
δx = δy =
n 1 n 1

Es de anotar que el valor de φ fluctúa entre -1 y 1. Cuando φ = -1, se dice que hay una variación
perfecta negativa. Y cuando φ = 1, se dice que hay una variación perfecta positiva.

El grado de correlación elevado al cuadrado, φ2 nos da el porcentaje de dependencia de Y con

relación a la variable X. En el caso de la demanda de un producto con relación a otra variable, φ2
nos diría que porcentaje (%) de la demanda total del producto depende de la otra variable.

Si el porcentaje de la demanda de un producto con relación a otra variable es superior al 50% se

puede estimar que la relación es aceptable y se pasa a determinar la proyección de la demanda.

19
La proyección de la demanda normalmente se hace por la fórmula de regresión de mínimos
cuadrados, a saber:

y = a + bx y: demanda.

a= y bx x: Variable independiente (puede ser co-dependiente) que afecta

a
xy a x
b= a y b: constantes.
x2

Nota: Para poder proyectar por este método, es necesario conocer previamente el valor
esperado de la variable independiente (x) para los años que se vaya a proyectar.

Ejemplo:

"La Cía. Eléctrica S.A." es una compañía dedicada a la fabricación y venta de artículos eléctricos
y tiene un proyecto para fabricar teléfonos, en MercaImagen Ltda, asesores en la investigación
del mercado, encontraron que la demanda de este producto dependía en alto grado de la creación
de nuevas sociedades. Los datos recolectados fueron los siguientes:

Año Demanda Total Nuevas Sociedades

(000)
2002 500 9.
2003 530 10.
2004 570 11.
2005 610 12.
2006 620 12.
2007 680 13.
2008 760 15.

Con base en los datos presentados se debe calcular:

1) El grado de correlación de las dos variables.

20
 2) El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades.
3) La demanda total para los próximos cinco años 2009 a 2013. La creación de nuevas sociedades
establecida según un estudio de la Cámara de Comercio de la ciudad, será de 16, 18, 20, 22 y 25
para esos años respectivamente.

Solución:

1o.- Cálculo del grado de correlación

A B
Año Y X AxB 2 2
i i yi xi x yi y xi x
2002 500 9 -110 -2.7143 298.57 12.100 7,367
2003 530 10 -80 -1.7143 137.14 6.400 2,939
2004 570 11 -40 -0.7143 28.57 1.600 0,510
2005 610 12 0 0.2857 0 0 0,082
2006 620 12 10 0.2857 2.86 100 0,082
2007 680 13 70 1.2857 90.00 4.900 1,653
2008 760 15 150 3.2857 492.86 22.500 10,796
Total 4.270 82 1.050.00 47.600 23,429

φ=

yi 4.270 xi
y = 82
= 610 x = = 11.7143
n 7
n 7

∑ (yi - y) (xi - x) = 1.050 (ver cuadro anterior)

2
y
δy = = = 89.07
n 1

2
xi x
δx = = = 1.98
n 1

φ = = 1.050 = 0.85
7(89.07)(1.98)

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 Grado de Correlación (φ) = 0.85 = 85%.

2o.- Porcentaje de Demanda que se atribuye a las nuevas sociedades:

22
 φ2 = (0.85)2 = 0.7225 = 72.25%

Significa que el 72.25% de la demanda se puede atribuir a la variable independiente.

3o.- Proyección de la demanda total, próximos 5 años:

Utilizando la formula de la línea recta, por tendencia, se tiene el siguiente resultado:

y = a + bx y: demanda.

a= (1)
y bx

xy a x
b= (2)
x2

Reemplazando (1) en (2), tendríamos la siguiente ecuación para despejar a b:

xy y bx
b=
x2

Con los datos del problema se construye la tabla siguiente para reemplazar en las ecuaciones y
determinar el valor de las constantes a y b.

Elaboramos la siguiente tabla, que nos ayudara a resolver el problema

2
Año Y X YX X
i i
2002 500 9 4.500 81
2003 530 10 5.300 100
2004 570 11 6.270 121
2005 610 12 7.320 144
2006 620 12 7.440 144
2007 680 13 8.840 169
2008 760 15 11.400 225
Total 4.270 82 51.070 984

Reemplazando:

b = 51.070 - (610 - 11.7143b)82

984

984b = 51.070 - 50.020 + 960.5726b

De donde b = 1.050 = 44.82

23.4274

23
Reemplazando en (1):

a = 610 - (44.82)(11.7143) = 84.97

Proyectando:

y = a + bx

y = 84.97 + 44.82X

De acuerdo con la ecuación anterior los resultados de serían:

Año xi yi
2009 16 802.
10 18 892.
11 20 981.
12 22 1.071.
13 25 1.205.

 Métodos No Estadísticos.

Son todos aquellos métodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro de
ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas.
- Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa.

Las empresas que utilizan estos métodos piden a cada persona componente del grupo, que
calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona específica o para la empresa. Cada persona
elabora sus cálculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los
superiores y en consenso se determina en el presupuesto global.

 Métodos De Propósito Específico.

Dentro de éstos tenemos:

 El método de Análisis de la industria: Este procedimiento determina la relación que existe entre,
las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un país o en una región determinada
y, la participación porcentual del mercado que se espera en la empresa específica.

 El Método de Análisis de la línea del producto: El procedimiento se basa en un análisis

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 separado para cada producto y su proyección respectiva. La suma de
todas las proyecciones individuales constituyen la proyección total de
ventas de la empresa.

 El Método de Análisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el uso

final de cada producto a vender y si su demanda está relacionada con la venta
o fabricación de otros artículos de empresas diferentes, ya sea porque lo
utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para el mercado de
reposición o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricación y venta de
radiadores de automóviles esta relacionada con la fabricación de autos.

 Combinación de Métodos.

Realmente para la proyección de la demanda no se sigue un solo método ya

que los diferentes artículos de una empresa pueden suponer métodos diferentes
para cada producto. Generalmente los métodos de criterios personales y los de
propósito específico se ayudan de métodos estadísticos, por lo cual es muy
usual que al pronosticar o proyectar la demanda total de una empresa se utilicen
en sus cálculos varios métodos o que se combinen dos o más de los métodos
nombrados.

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