EB

W
TO
EN
M
U
C
O

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

D

DE SATENA
2015 – 2018
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ESTRATÉGICO DE SATENA VERSIÓN: 08
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CONTROL DE CAMBIOS
FECHA DEL NOMBRE DEL
CAMBIO
CAMBIO CAMBIO REALIZADO PÁG. RESPONSABLE DE LA
NÚMERO
DIA MES AÑO INSERCIÓN
01 12 12 2005 Plan de Desarrollo Estratégico 2006-2010 Gral. Héctor Campo Plata

TC. Giovanny Arturo

02 14 12 2011 Plan de Desarrollo Estratégico 2011-2014 48
Poveda
Actualización de todo el documento de
acuerdo a las Políticas del Plan Nacional
de Desarrollo.
03 15 06 2011 Ajuste a las Metas para la medición del 39 Madelen Astrid Rodríguez
Plan de Desarrollo Estratégico SATENA
2011-2014.
Actualización de codificación.

EB
1.1. Supresión del Parágrafo.
1.2. Naturaleza jurídica de SATENA.
1.6. Fundamento jurídico.
2.1. Actualización Reseña Histórica.
2.2.1. Cambio de Gráfico.

W
2.3. Naturaleza jurídica de SATENA.
2.4. Objeto Social.
2.6. Actualización Mapa de Procesos
2.7. Composición Junta Directiva.
TO
2.8. Actualización Tabla de Planta de
Personal.
2.9. Actualización Tabla Flota Aérea y de
Tabla de Flota Actual.
46
EN

04 20 02 2012 4.2. Adición Gráfico Cadena de Desarrollo. Madelen Astrid Rodríguez

4.6. Adición Gráfico DOFA.
4.7. Adición Gráfico Implementación
Estrategias Corporativas.
5.1. Actualización del Mapa Estratégico y
M

Metas.
6. Adición Gráfico Proceso de Seguimiento
U

y Evaluación del Planeamiento.

7. Adición Gráfico Elaboración y
Seguimiento de Gestión.
C

8. Adición del Plan de Negocios.

Actualización del Glosario.
O

Actualización de logro y metas de Anexo

No. 1.
1.2. Objetivos Plan Nacional de Desarrollo
D

“Prosperidad Para Todos” 8

2.1. Ajuste de reseña histórica de
SATENA. 12-18
2.8. Ajuste Planta de Personal. 22-23
05 02 07 2013 2.9. Ajuste Equipo Aéreo. 23-24 Madelen Astrid Rodríguez
4.4. Ajuste Políticas Institucionales. 28-29
4.6. Ajuste Análisis DOFA. 31
5. Ajuste Metas y Logros Plan Estratégico. 33-36
Ajuste Logros Plan de Negocios 41
Ajuste Anexo No. 1 44
Actualización del documento con el
nombre del Presidente de la Empresa.
Incorporación del quinto objetivo
específico. 8
2.1. Ajuste de la reseña histórica de
06 03 07 2014 Madelen Astrid Rodríguez
SATENA. 19
2.8. Ajuste Planta de Personal. 23
2.9. Ajuste Equipo Aéreo. 24-26
Ajuste del gráfico 6 – Cadena de
Desarrollo. 28
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2015 – 2018
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4.4. Ajuste Políticas Institucionales. 29-30

4.6. Ajuste Análisis DOFA. 32-33
5. Ajuste Metas y Logros Plan Estratégico. 34-37
Ajuste Logros Plan de Negocios 42
Ajuste Anexo No. 1
1.2 Ajuste Objetivos Plan Nacional de
Desarrollo “Todos por un Nuevo País” 9
1.3 Ajuste Alineación con Políticas
Sectoriales 12
2.1. Actualización Reseña Histórica de
SATENA. 14-21
2.6. Actualización de Mapa de Procesos.
2.8. Actualización de la Plan de Personal. 24
2.9. Actualización de la Flota Aérea. 25
07 09 10 2015 4.1. Actualización Misión 26 Madelen Astrid Rodríguez
4.2. Actualización Visión 30
4.3. Actualización Principios y Valores 30

EB
4.6. Actualización Análisis DOFA 30
5.1. Actualización del Mapa Estratégico 35
6. Ajuste Evaluación y Seguimiento 2015 – 37
2018. 41

W
7. Elaboración y Seguimiento de los
Planes de Acción por Proceso de SATENA 42
8. Ajuste Proyectos. 43
Se adiciona numeral 1.3 Subvención 11
TO
2.1. Actualización Reseña Histórica de 15
SATENA.
08 16 09 2016 2.8 Actualización Planta de Personal 26 Jorge Iván Miranda
2.9 Actualización Equipo Aéreo 28
EN

5.1. Actualización del Mapa Estratégico 39

M
U
C
O
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ÍNDICE
Pág.

PRESENTACIÓN 6
OBJETIVO Y ALCANCE 7

CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES

EB
1.1. Fundamento Legal 9

W
1.2. Objetivos Plan Nacional de Desarrollo “Todos por un nuevo país” 10
1.3 Subvención
TO
1.4. Alineación con Políticas Sectoriales 11
1.5. Fundamento Jurídico 12
EN

CAPÍTULO 2
ASPECTOS ORGANIZACIONALES
M
U

2.1. Reseña Histórica de SATENA 14

C

2.2. Objetivos del Plan de Desarrollo SATENA 17

2.3. Naturaleza Jurídica de SATENA 18
O

2.4. Objeto Social de SATENA 18

D

2.5. Aporte Social de SATENA 18

2.6. Procesos Organizacionales 19
2.7 Estructura Organizacional 20
2.8. Planta de Personal 21
2.9. Equipo Aéreo 21

CAPÍTULO 3
REVISIÓN ESTRATÉGICA

CAPÍTULO 4
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE SATENA

4.1. Misión 24
4.2. Visión 24
4.3. Principios y Valores Institucionales 24
4.4. Políticas Institucionales 25
4.5. Políticas de Buen Gobierno para la Administración de SATENA 26
4.6. Análisis DOFA de SATENA 26
4.7. Estrategias Corporativas 29

EB
CAPÍTULO 5

W
PLAN ESTRATÉGICO DE SATENA
TO
5.1. Mapa estratégico 33

CAPÍTULO 6
EN

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 2015 – 2018

M

CAPÍTULO 7
U

ELABORACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN POR

C

PROCESOS DE SATENA
O
D

CAPÍTULO 8
PROYECTOS
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GRÁFICOS

Pág.
1. Alineación con Políticas Sectoriales. 12
2 Proceso de Diseño y Evaluación de la Planeación Estratégica 17
3. Mapa de Procesos de SATENA. 19
4. Estructura Organizacional de SATENA. 20
5. Metodología de Planeación estratégico 23

EB
6. Cadena de Desarrollo
7. Principios y Valores Institucionales

W
8. Políticas Institucionales TO
9. DOFA
10. Implementación de Estrategias Corporativas. 29
EN

11. Mapa Estratégico. 30

.12. Proceso de Seguimiento y Evaluación del Planeamiento
13. Elaboración y Seguimiento de Gestión
M
U
C

TABLAS
O

Pág.
D

1. Planta de Personal SATENA 2014 - 2018 21

2 Flota Aérea (2014 – 2018) 22
3 Flota Aérea Actual
4 Proyectos
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PRESENTACIÓN

SATENA ha orientado sus esfuerzos en posicionar la Empresa como una aerolínea líder
en la conexión de destinos sociales en Colombia y cumpliendo con la misión de prestar el

EB
servicio de transporte aéreo integrando las regiones del País.

SATENA, Empresa de todos los colombianos, cumple primordialmente con la función

W
social de interconectar por vía aérea las regiones más apartadas del territorio nacional.
Con este enfoque, SATENA cuenta con la responsabilidad y compromiso de todos y cada
uno de sus miembros, garantizando el desarrollo organizacional, humano y tecnológico
TO
que contribuyen a la puesta en marcha de programas, proyectos y actividades
encaminadas a tal fin, elementos fundamentales en el desarrollo de la Empresa, donde
siempre estará preocupada por la búsqueda de la excelencia con posibilidades de
EN

competir con cobertura, calidad y con capacidad para ayudar a transformar las
condiciones sociales del País.
M

Este documento titulado “Plan de Desarrollo de SATENA, 2015 - 2018”, se ajusta a los
lineamientos del Plan de Desarrollo Cuatrienal del Sector Defensa y el Plan Nacional de
U

Desarrollo “Todos por un Nuevo País”. Dadas estas condiciones, SATENA trabaja y
proyecta sus esfuerzos en brindar un servicio con calidad y seguridad, lo que permite
C

recuperar la confianza en nuestros usuarios, y por ende, mantener el progreso de la

Empresa y su fortalecimiento financiero.
O
D

“ORIGINAL FIRMADO”
CR. OSCAR ZULUAGA CASTAÑO
Vicepresidente
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OBJETIVO

Este documento es una herramienta en la que se consolida líneas de acción para que la
Empresa identifique los objetivos, metas, seguimiento y resultados de las acciones
correspondientes, para alcanzar la visión de SATENA; de igual forma, es un instrumento
de carácter evolutivo, dentro de un proceso permanente de planificación, que se irá
transformando en las diversas etapas de planificación, ejecución, evaluación y

EB
actualización.

W
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos que concretan el objetivo general son:

TO
• Analizar y diagnosticar la situación actual de la Empresa.
• Detectar las fortalezas y las debilidades de la misma.
EN

• Adecuar los planes y programas de acuerdo a las estrategias proyectadas.

• Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen de la Empresa.
• Dar a conocer al cliente interno la estrategia de la Empresa.
M
U
C

ALCANCE
O
D

El Plan de Desarrollo es el resultado de un proceso de planificación que abarca el impulso

de las necesidades y prioridades definidas por SATENA, para el cumplimiento de
nuestros objetivos y metas.
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CAPÍTULO1

ANTECEDENTES

1.1. FUNDAMENTO LEGAL

El plan de desarrollo tiene su origen en la ley 152 de 1994: Ley orgánica del plan de
desarrollo que establece los procedimientos y mecanismos para la elaboración,
aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control del Plan. El plan de desarrollo
está conformado por una parte general de carácter estratégico y por un plan de

EB
inversiones de carácter operativo a mediano y corto plazo.

El Decreto 2145 de 1999, Artículo 12, define la planeación como una herramienta

W
gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, para el logro de los objetivos
institucionales en cumplimiento de su misión particular y los fines del Estado en general;
TO
es el principal referente de la gestión y marco de las actividades del control interno puesto
que a través de ella se definen y articulan las estrategias, objetivos y metas aplicables de
manera flexible en los diferentes sectores y niveles de la administración pública, de
acuerdo con la naturaleza y necesidades corporativas y en ejercicio de la autonomía
EN

administrativa se enmarcan en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones,

Planes de Desarrollo Territorial, Plan Indicativo y los Planes de Acción Anuales.
M

1.2. OBJETIVOS PLAN NACIONAL DE DESARROLLO “TODOS POR UN

U

NUEVO PAÍS”.
C

El Objetivo principal del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo
O

país” es construir una Colombia en paz, equitativa y educada al final del cuatrienio, a la
par con un gran salto de progreso social que traduzca el dinamismo económico en
D

crecimiento sostenido y sostenible, y el crecimiento en más empleo formal, menor

pobreza y, en definitiva, mayor prosperidad para toda la población en pro de un nuevo
país.

En primer lugar, Colombia requiere incorporar unos ejes transversales que deben estar
presentes en todas las esferas del quehacer Nacional que le apuntan a los tres pilares: la
paz, la equidad y la educación:
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EB
W
TO
EN
M

Con base en los anteriores ejes transversales, el camino a la Prosperidad Democrática,

U

“Todos por un Nuevo País”, debe basarse en dos enfoques relevantes:

C

1. La orientación hacia resultados, basada en ejecución presupuestal que incluyan

O

metas concretas que faciliten el seguimiento y la evaluación.

D

2. Una estrategia hacia la orientación territorial, enfocada hacia una estructura

territorial que implica explicitar las estrategias nacionales en lineamientos y cursos de
acción para cada una de las regiones de la geografía nacional.

Uno de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo es: “Proveer Seguridad y Defensa
en el Territorio Nacional”; el cual tiene previsto que en su conjunto, los lineamientos y
arreglos institucionales contenidos en las estrategias desarrolladas serán condiciones
indispensables para el goce efectivo de los derechos de los ciudadanos en el territorio
nacional y aportarán al crecimiento económico sostenible y equitativo del país. Lo
anterior, contará como soporte con la modernización y fortalecimiento de las instituciones
del sector seguridad y defensa, el bienestar de la fuerza pública y la consolidación del
sector inteligencia y contrainteligencia.
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1.3. SUBVENCIÓN

En la búsqueda de regular y reglamentar el apoyo al desarrollo y la conectividad de las

regiones más apartadas del país, el Gobierno emitió el Decreto 942 del 10 de junio de
2016, “Por el cual se adiciona un Capitulo al Decreto 1070 de 2015 - Decreto Único
Reglamentario del Sector Administrativo de Defensa, en lo que se refiere al otorgamiento
de subvenciones a SATENA S.A.”, cuyo propósito es determinar las Rutas Sociales
sujetas a subvención para la vigencia 2016, de las que trata el Articulo 240 de la Ley 1753
de 2015, así como su mecanismo de liquidación y su desembolso a través del
presupuesto del Ministerio de Defensa Nacional.

El monto de la subvención es determinado basándose en el déficit generado por la

EB
operación de las “Rutas Sociales Únicas”, es decir, el diferencial entre los ingresos y
costos tanto variables como fijos de las rutas en las que SATENA sea operador único y
que cumpla con la condición de ser social. Dicho listado de rutas será validado

W
anteriormente por la Aeronáutica Civil mediante una Resolución por la cual quedarán
certificadas como “Rutas Sociales Únicas”. En caso de que otro operador aéreo acceda a
las rutas del listado, SATENA perdería su condición de operador único y la subvención
TO
solo se otorgaría hasta la fecha en la que tuvo exclusividad. De igual forma, se debe tener
en consideración que en caso de que las Rutas Sociales con Competencia y las Rutas
Comerciales arrojen utilidades, estas serán empleadas para compensar las pérdidas
EN

ocasionadas por las Rutas Sociales Únicas, reduciendo el monto de la subvención.

La proyección del valor fue modelada bajo los datos obtenidos estadísticamente del año
2015 y 2016, teniendo en cuenta los ingresos de cada ruta contemplada en el decreto 942
M

del 2016, así como los costos operacionales que se proyectan para la flota que tendrá
SATENA para el año 2017, con los respectivos incrementos de las variables externas
U

(IPC, inflación, TRM, etc). El mecanismo de subvención para cada vigencia, está sujeto a
C

disponibilidad presupuestal del Ministerio de Defensa Nacional y será liquidado teniendo

en cuenta la diferencia entre los egresos y los ingresos relacionados a la prestación del
O

servicio aéreo en las rutas sociales que componen el listado del Decreto. Será la
Gerencia de SATENA S.A. la encargada de certificar y aprobar los valores estimados de
D

cada rubro, para que posteriormente pueda presentar solicitudes de anticipos o

desembolsos al Ministerio de Defensa Nacional. Dicho desembolso deberá ser certificado
por la Aeronáutica Civil, determinando que cada una de las rutas sujetas a subvención,
fueron operadas exclusivamente por SATENA S.A. y en ningún caso podrá ser superior al
déficit que registre la empresa como resultado de atender las denominadas rutas
sociales.
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1.4. ALINEACIÓN CON POLÍTICAS SECTORIALES

El Plan Estratégico de SATENA se alinea con los planes y objetivos sectoriales así:

EB
W
TO
EN
M
U
C

Gráfico No. 1 - Alineación con Políticas Sectoriales

O

El éxito en el cumplimiento del Plan Estratégico Sectorial está atado directamente a la

existencia de una institucionalidad fuerte y dinámica que responda a todos los
D

requerimientos que hacen posible el cumplimiento de las metas operacionales.

En este contexto, SATENA se alinea mediante la Política de Defensa y Seguridad para la

Paz en donde el Objetivo Estratégico es “Transformar y Desarrollar el Sector Defensa”,
mediante la estrategia de “Modernizar y fortalecer las instituciones de Seguridad y
Defensa”, la cual busca construir el futuro del sector de seguridad y defensa y a las
instituciones prepararse adecuadamente para asumir nuevas y mayores
responsabilidades.

Dentro de los planes e iniciativas de la estrategia sectorial se encuentran la Gestión

Financiera y Contractual la cual implementa en materia contractual, la política de
transparencia en la contratación en donde se imparten lineamientos internos en materia
anticorrupción, tales como la utilización de herramientas electrónicas, modelos dinámicos
financieros y de contratación y la implementación de acuerdos marco con Colombia
Compra Eficiente. Adicional a lo anterior, SATENA también se alinea a la iniciativa del
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Grupo Social y Empresarial de la Defensa (GSED) más competitivo, el cual apoya

adecuadamente a la Fuerza pública a través del fortalecimiento del modelo estratégico y
de gobierno de las entidades que conforman el grupo y su centro corporativo.

Dado lo anterior y teniendo en cuenta la estrategia del GSED “Contribuir al desarrollo de

la paz en Colombia a través de la producción de bienes y servicios que apoyen a las
Fuerzas Militares y Policía Nacional a garantizar la defensa nacional y la seguridad”;
SATENA mantiene su alineación mediante la proyección y cumplimiento de MEGA para el
año 2018, donde establece: SATENA transportará más de 3.600.000 de pasajeros
(acumulado 2015-2018) en rutas sociales, manteniendo la responsabilidad social y
seguridad” la cual busca continuar cumpliendo con su misión para la cual fue creada,
“Prestar el servicio de transporte aéreo de pasajeros, correo y carga integrando las

EB
regiones del país, proporcionando a nuestros clientes la mejor experiencia de vuelo;
llevando desarrollo a las comunidades con un trabajo altamente seguro y calificado,
apoyando las políticas del Alto Gobierno”.

W
1.5. FUNDAMENTO JURÍDICO
TO
El diseño, desarrollo y seguimiento de los Planes indicativos cuatrienales y anuales, se
sustentan en leyes, decretos y las directrices formuladas por el Plan Nacional de
EN

Desarrollo, la política sectorial del Ministerio de Defensa Nacional, así:

• Ley No. 152 de 1994 y Decreto No. 111 de 1996, establece los requisitos para
preparar, presentar, aprobar, modificar y realizar el seguimiento, evaluación y
M

ejecución del presupuesto y del Plan Nacional de Desarrollo.

U

• Ley 87 de 1993, determina como elementos para el Sistema de Control Interno, que
C

toda entidad debe establecer objetivos y metas tanto generales como especificas, así
como la formulación de los Planes Operativos que sean necesarios.
O

• Decreto 2145 de 1999, por el dicta normas sobre el Sistema Nacional de Control
D

Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública.

• Decreto 4109 de 2004, por el cual se modifica parcialmente el Decreto 841 de 1990 en
lo que respecta al Banco de Proyectos de Inversión Nacional.

• Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un Nuevo País”, Departamento

Nacional de Planeación.

• Documento Visión Colombia II Centenario: 2019, Departamento Nacional de

Planeación. Agosto de 2005.

• Política Integral de Seguridad y Defensa para la Prosperidad, Ministerio de

Defensa Nacional.
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• Ley 1427 de 2010, por la cual se modifica la naturaleza jurídica de la Empresa Servicio
Aéreo a Territorios Nacionales – SATENA.

• Decreto 2482 de 2012, por el cual se establecen los lineamientos generales para la
integración de la planeación y la gestión.

EB
W
TO
EN
M
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D
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CAPÍTULO 2

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE SATENA

En 1943 operaba en la Base de Madrid el "Correo Aéreo del Sur y Transporte de

Pasajeros", cuya misión era prestar el servicio de transporte de pasajeros, correo y carga
hacia los Llanos Orientales, la Costa Pacífica y las regiones del sur del País.

EB
SATENA nace en el año 1962, cuando el ejecutivo nacional encargó al Comando de la
Fuerza Aérea de organizar un servicio especial de transporte aéreo en beneficio de las
regiones apartadas del País, había absoluta conciencia en el Gobierno y en todos los

W
sectores de la actividad privada el ineludible compromiso de crear medios de
comunicación hacia las regiones marginadas del territorio nacional, siendo el sistema
aéreo el más importante de todos.
TO
Con la firma del Decreto 940 del 12 de
abril de 1962 por parte del señor
EN

Presidente de la República, Doctor

Alberto Lleras Camargo, se da vida
institucional al “Servicio Aéreo a
M

Territorios Nacionales SATENA” con el

propósito de “ser un servicio de
U

transporte aéreo en beneficio de las

regiones subdesarrolladas del País, con
C

el objeto de colaborar en las campañas

O

asistenciales, docentes, de incremento

Douglas C-54 Skymaster agrícola y pecuario, de colonización y en
D

el fomento económico y social de tales

territorios”.

En cumplimiento con la disposición emanada por el Gobierno central, la Fuerza Aérea en

cabeza de un oficial inquieto, visionario y emprendedor como el Mayor General Alberto
Pauwles Rodríguez, organizó y reglamentó sus funciones, dotando a la aerolínea,
mediante la figura de cesión de un equipo aéreo conformado por un (1) avión Douglas C-
54 Skymaster, dos (2) Douglas C-47 Skytrain y dos (2) Beaver L-20, a los cuales
posteriormente se agregaron dos (2) PBY Catalina, de tipo anfibio. Ya conformada la
estructura orgánica de SATENA, inició sus primeras operaciones en el mes de Abril,
cumpliendo itinerarios quincenales en la ruta Bogotá – Leticia y entre Leticia – Tarapacá –
El Encanto – Puerto Leguízamo, incorporando de hecho estas localidades a la vida
regular de la nación.
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Acorde con la misión que la institución iba a cumplir, el nombre que inicialmente se le
asignó fue el de “Servicio Aéreo a Territorios Nacionales” al que posteriormente y en
gracia de simplificarlo se le aplicó como en toda entidad comercial, la fusión de sus letras
iniciales para formar la sigla SATENA, designación con la cual se le conoce desde
entonces a nivel nacional.

El primer Director, como se le denominó

en la estructura orgánica, designado
para dirigir y orientar a la naciente
Empresa fue el Coronel Álvaro Baquero
Calderón, hombre de gran dinamismo y
propulsor de iniciativas y especial

EB
talento, fue reemplazado interinamente
en calidad de Director Encargado, por el
Mayor Ángel María Gómez, quien tuvo la

W
oportunidad de dirigir con acierto la
institución en sus primeras operaciones,
mientras el titular se encontraba
Douglas C-47 Skytrain
TO
adelantando un curso de especialización
en el exterior.

A comienzos del año 1964, el “Servicio Aéreo a Territorios Nacionales SATENA”,

EN

incrementó su flota de aviones con tres (3) aeronaves del tipo C-47 y dos (2) C-54,
donados por la Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional, dentro del
programa de la Alianza para el Progreso; con este nuevo equipo SATENA pudo atender
M

la demanda en el servicio de transporte aéreo a las regiones marginadas del país.

U

En 1965, SATENA en coordinación con el Banco de Bogotá ofreció un novedoso servicio,

el cual fue bautizado bajo el nombre de “Aero-banco”, que consistía en facilitar a todas las
C

personas residentes en las zonas apartadas del país la realización de gestiones bancarias
O

en iguales condiciones que en el sector urbano.

D

Como consecuencia de la gran acogida que tuvo los servicios prestados por SATENA,
bajo la Presidencia del Doctor Carlos Lleras Restrepo, se expide la Ley 80 del 12 de
diciembre de 1968 por la cual se estableció que SATENA funcionaría como
establecimiento público, con personería jurídica y patrimonio propio, adscrita al Ministerio
de Defensa Nacional.

Para 1969 ya SATENA tenía una sólida estructura organizacional, jurídica, económica y
operacional perfectamente definida, que le daba los instrumentos necesarios para cumplir
sus compromisos institucionales y apoyar en forma eficaz las demás compañías
aeronáuticas que servían las rutas nacionales.
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Para seguir cumpliendo con las

exigencias del mercado aeronáutico, el
Gobierno Nacional expidió el Decreto
2344 de 1971, en donde declaró a
SATENA como una Empresa Comercial
del Estado, vinculada al Ministerio de
Defensa, esto quiere decir, con
personería jurídica propia, autonomía
administrativa y capital independiente.

En 1972 SATENA realiza el cambio de

Avro HS-748 aviones accionados a pistón, por cuatro

EB
(4) aviones modernos AVRO HS-748
turbo hélice, de fabricación inglesa, con capacidad para transportar 48 pasajeros;
recibiendo de esta forma un alentador impulso que la llevó a competir en igualdad de

W
condiciones con otras empresas nacionales de transporte aéreo. Esto le permitió ampliar
los servicios, introducir tarifas cómodas para los usuarios y ofrecer un mayor beneficio a
la comunidad.
TO
EN
M
U
C
O

Pilatos Porter PC-6 Casa Aviocar C-212-200

D

En 1983 se incrementó la flota aérea, incorporando seis (6) aviones “Pilatos Porter PC-6”,
de procedencia Suiza, con capacidad para nueve pasajeros. Construido para operar en
regiones de recia topografía y adquirida para seguir sirviendo aquellos puntos donde no
volaba ninguna aerolínea comercial.

Un año más tarde, se adquieren seis (6) aviones “Casa Aviocar C-212-200”, fabricados
por Construcciones Aeronáuticas de España, con capacidad para transportar 26
pasajeros. Esto permitió que se ofreciera una cobertura mucho más amplia.

En 1984 y 1985 se incorpora a su flota dos (2) aviones Fokker F-28 de fabricación
holandesa, con capacidad para transportar 65 pasajeros; siendo este un acontecimiento
que colmó las expectativas de todos los usuarios de SATENA en el país y de las
directivas de la Empresa. Las dos (2) aeronaves fueron bautizadas con los nombre de “El
llanero” y “Marandúa”.
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Desde su creación, han sido muchos los

servicios que la aerolínea ha prestado a
los colombianos ofreciendo asistencia en
los momentos más difíciles del país
como fue el caso del terremoto del Huila
y Cauca el 6 de junio de 1994, cuando
SATENA utilizando sus aviones Casa C-
212-200 cumplió operaciones de
búsqueda, rescate de víctimas,
transporte de indígenas y campesinos
damnificados, así como el traslado de
medicamentos, alimentos y auxilios en Fokker F-28

EB
general hasta el sitio de la tragedia.

En 1995 SATENA inició el proceso de

W
renovación de la flota, la cual permitiría
en diciembre de 1996 reemplazar los
tradicionales Avro HS-748 y Casa C-212-
TO
200 por tres (3) aviones Dornier DO-328-
120, con capacidad para transportar 32
pasajeros. Estas aeronaves
representaron la nueva generación para
EN

el cubrimiento de rutas regionales. Se

trató sin duda del avión más rápido,
silencioso y eficiente en su categoría
M

Dornier DO-328 turbo-hélice con cabina presurizada,

dotados con la última tecnología en
U

aeronavegación: Pantallas de cristal líquido, motores Pratt & Whitney y Hélices Hartzel,
fabricados por la compañía alemana Daimler Benz Aerospace. En 1998, SATENA
C

adquiere tres (3) aeronaves adicionales Dornier DO-328 completando una flota de seis (6)
O

aviones de este tipo y se da inicio a una nueva era de SATENA, junto con la renovación y
cambio de imagen de la aerolínea.
D

En 2002 y 2003, SATENA en desarrollo del proyecto denominado “Reposición Equipo

Fokker F-28”, el cual buscaba reemplazar este equipo que a diciembre de 2001 debió
suspender operaciones, SATENA adquiere temporalmente un (1) avión jet ERJ-145-LR
de fabricación brasilera, con capacidad para 50 pasajeros. Este equipo demostró, en su
momento histórico, debido a la transformación de la aviación en Colombia, su gran
eficiencia, rendimiento y adaptabilidad plena al tipo de operación de la Empresa, dando
origen a la adquisición de dos (2) aeronaves nuevas, Embraer ERJ-145-LR: el primero al
finalizar la vigencia 2003 y el segundo al inicio de 2004, convirtiendo a SATENA, en la
aerolínea con el equipo más moderno de Colombia.
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En 2004 y comienzos del 2005, SATENA

desarrolló acciones de fortalecimiento
institucional como: mejorar las
comunicaciones vía satelital o vía
Internet en el 90% de bases comerciales
donde se opera. Por mandato del
CONPES se adquirió el avión
Presidencial B-737-700 BBJ y una
tercera aeronave jet Embraer ERJ-145-
LR con endeudamiento interno y se
implementó el Sistema de Información
Gerencial Integrado que permitió la Embraer ERJ-145

EB
modernización informática de la
Empresa.

W
En 2005, SATENA en desarrollo de su programa de modernización y ampliación de la
flota aérea, compró una tercera aeronave Embraer ERJ-145-LR, mediante crédito interno
con la banca local. Durante ésta vigencia, SATENA continúo el proceso de modernización
TO
de su sistema de información comercial e implementó el tiquete forma continua OPTAT,
amplió el número de agencias con acceso al sistema de reservas e incrementó el número
de canales de distribución, lo cual le permitió un crecimiento en ventas superior al 4% en
pasajeros y del 15% en ingresos.
EN

Para el 11 de diciembre de 2006 y enero

de 2007, recopilando aproximadamente
M

45 años de servicio a la comunidad,

SATENA recibe dos (2) EMBRAER EMB-
U

170, convirtiéndose así, no sólo en la

aerolínea con la flota más moderna de
C

Latinoamérica, sino también, en la

O

Empresa de aviación que más presencia

realiza en el Territorio Nacional.
D

En el cierre de 2008, SATENA reportó

EMBRAER EMB-170 crecimiento en pasajeros transportando
1.000.149 pasajeros y carga movilizada
con rentabilidad operacional positiva. Los ingresos por ventas, ascendieron a más de
$235.000 millones, con un incremento del 10% por ciento, frente al año anterior.

Entre los proyectos desarrollados por la Empresa, en el año 2009 se inicia el servicio de
Courier "SATENA Express", que permite el transporte de correo a domicilio, inicialmente
desde las regiones apartadas a las principales ciudades, y en una segunda fase se
cubrirán ambos sentidos.

En el año 2009 preocupados por la situación financiera de la Empresa, debido a los

cambios de la industria aeronáutica y a la salida al mercado en Colombia del concepto
“low cost”, bajo costo, que impacta las tarifas, lleva a la Empresa a realizar una revisión
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de su estructura financiera y plataforma estratégica, es así que a mediados del 2009 se

lanza el plan de negocios que contiene entre otros temas: 1. Reestructuración financiera
(capitalización), 2. Renovación de flota y 3. Cambios en la estructura organizacional.

En cuanto a su estructura de capital, que es lo más débil y más aún en cumplimiento de

su misión social, la Empresa ha operado más de 10 años atrás sin ningún subsidio por
parte del estado, generando pérdidas reflejadas en las variaciones del flujo de caja, esto
sumado al endeudamiento por el arrendamiento de los ERJ-145 y EMB-170, motivó la
solicitud al Gobierno Nacional de la capitalización, es así que este expide con su
respectiva aprobación la Ley 1427 del 29 de diciembre de 2010 “Por la cual se modifica la
naturaleza jurídica de la Empresa”, cambiando así de ser una Empresa Comercial del
Estado a una Sociedad de Economía Mixta por acciones del orden nacional, de carácter

EB
anónimo, vinculada al Ministerio de Defensa Nacional y logrando su capitalización.

En los meses de Octubre y Noviembre de

W
2010, SATENA despide a dos (2) de sus
aeronaves Embraer ERJ-145 EP. En el mes de
Diciembre del año 2010 llegan dos (2)
TO
aeronaves ATR 42-500 con capacidad para 46
pasajeros, amigables con el ambiente,
confortables, con mayor espacio interior y los
que mejor se ajustan a la geografía
EN

Colombiana.

En el mes de Agosto de 2011 fue dada la ATR 42-500

M

capitalización, permitiendo la venta del 49% de la Empresa. El 51% restante es propiedad

del Gobierno Nacional con una inyección de 98 mil millones de pesos, como se acordó
U

inicialmente con la aprobación de la Ley que además le permite buscar un socio

estratégico. Siendo el objetivo de la capitalización consolidar a SATENA como la Empresa
C

líder en destinos sociales, mejorar el servicio que ofrece a los colombianos y hacerla más
O

competitiva y eficiente en sus procesos, para que siga siendo una Empresa de orgullo
Nacional.
D

Continuando con el desarrollo del Plan de Negocios, SATENA buscó reemplazar

paulatinamente las cinco (5) aeronaves Embraer ERJ-145 con aviones turbohélice y
terminó la primera fase de estandarización de flota. De igual forma, a partir del año 2010,
dejó de operar dos (2) aviones Dornier DO-328 (FAC-1165/HK-4534 y FAC-1163/HK-
4532) para ser remplazados por unidades ATR, proceso que hace parte de la tercera fase
de estandarización.

En el mes de Noviembre de 2011, llega a las instalaciones de la Empresa una (1)

aeronave ATR 42-500 con capacidad para 46 pasajeros, la idea de renovar la flota es
hacer más eficiente la operación de la Empresa en términos económicos, ya que con la
operación de estos equipos se genera un importante ahorro en el consumo de
combustible. SATENA a comienzos del mes de enero de 2012, deja de operar el Embraer
EMB-170 con matrícula FAC-1181 para 76 pasajeros, pero a finales del mes de febrero
se incorpora a la flota de la Empresa un (1) ATR 72-212A, y el cuarto ATR 42-500.
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Posteriormente, en la primera quincena

del mes de julio de 2012, arribó al
hangar de SATENA, el quinto ATR 42-
500, matriculado FAC-1187 y el segundo
ATR 72-212A con matrícula FAC-1188.

Con estas aeronaves, la Empresa

culminó el año con una flota de quince
(15) aeronaves: Un (1) Jet Embraer
EMB-170 de fabricación Brasilera, con
capacidad de 76 pasajeros, dos (2) Jet

EB
Embraer ERJ-145 de fabricación
Brasilera con capacidad de 50
pasajeros, dos (2) ATR-72-212A de

W
fabricación Francesa con capacidad de 70 pasajeros, cinco (5) turbohélice ATR 42-500 de
fabricación Francesa de 46 pasajeros y cuatro (4) turbohélice Dornier DO-328 de
fabricación Alemana con capacidad de 32 pasajeros. Adicionalmente, cuenta con el
TO
servicio de un (1) LET-410 de 19 pasajeros en la modalidad de fletamento.

Dentro de los planes de actualización y modernización para la Empresa, durante la

vigencia 2012, se trasladó una parte administrativa a un nuevo espacio y se continuó
EN

adelantando obras de remodelación y ampliación de la parte operativa y de hangar.

Durante el 2013, se establecieron negociaciones bilaterales entre el gobierno Colombiano

M

y el gobierno Chino con el fin de realizar la donación de tres aviones Harbin Y-12
similares a los reconocidos “Twin Otter” con una envergadura de 17,24 metros, un largo
U

de 18,86 metros y una altura de 5,68 metros, con capacidad de transporte en cabina de
17 pasajeros a una velocidad máxima de 328 km/h y hasta 23.000 pies de altura.
C
O

Durante el mes de abril de 2014,

SATENA recibe dos (2) aviones Y-12 por
D

parte del gobierno Chino, los cuales son

utilizados para despegues y aterrizajes
cortos. La base de operación de estas
aeronaves se encuentran en Florencia,
cubriendo la demanda de zonas como:
Puerto Leguízamo, Puerto Asís, vuelta a
la Selva, entre otros y Medellín,
cubriendo los destinos de Quibdó, Montelivano y Bahía Solano.

Este hecho importante y fundamental permite a SATENA continuar con su misión para la
cual fue creada, integrando las regiones más apartadas de nuestro país generalmente
destinos de interés social y turístico muy necesitados del transporte y la conectividad
aérea.
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Continuando con el plan de renovación y

sustitución de la flota con el fin de hacer
más eficiente la operación de la
Empresa en términos de mantenimiento
y rentabilidad, durante los meses de
Junio y Septiembre de 2015 llegan dos
(2) aeronaves ATR 42-600 con matrícula
FAC-1192 y FAC-1193 con capacidad
para 46 pasajeros.

Con estos nuevos aviones, la Empresa

finalizó el mes de septiembre de 2015

EB
con una flota de quince (15) aeronaves: ATR 42 – 600
un (1) Jet Embraer EMB-170 de
fabricación Brasilera, con capacidad de 76 pasajeros, dos (2) Jet Embraer ERJ-145 de

W
fabricación Brasilera con capacidad de 50 pasajeros, diez (10) turbohélice ATR 42 de
fabricación Francesa de 46 pasajeros y dos (2) Harbin Y-12 E de fabricación China con
capacidad para 19 pasajeros.
TO
Para el año 2016 SATENA centra todos sus esfuerzos administrativos y operativos para
la reducción de costos buscando la eficiencia en sus procesos y optimizando al máximo
sus aeronaves. Por tal motivo se empieza a operar de noche en destinos como: Florencia,
EN

Quibdó, Puerto Asís, Corozal, Apartadó, Mitú y Puerto Carreño lo cual ha sido bastante
importante para el incremento de frecuencias y el recaudo de recursos para aliviar un
poco la situación financiera.
M

Otro hecho importante a resaltar fue que durante el segundo semestre del 2016 debido al
U

incremento de la afluencia de tráfico en el Aeropuerto Internacional El Dorado, se han

generado demoras que afectan considerablemente el cumplimiento de los itinerarios
C

afectando directamente los costos de las operaciones e impactando negativamente en la

O

imagen de SATENA. Por tal razón, la Fuerza Aérea Colombiana, la Aeronáutica Civil de
Colombia, el concesionario del aeropuerto El Dorado OPAIN y SATENA, establecieron en
D

mutuo acuerdo en una zona exclusiva para el parqueo de las aeronaves de SATENA
ubicada en la plataforma de la Base Aérea de CATAM. Lo anterior ha impactado
directamente en la reducción de tiempos en la operación en tierra, en un mejor servicio y
en la satisfacción de nuestros clientes.

SATENA en la continua búsqueda de la eficiencia operacional realiza la devolución de

tres aeronaves ATR 42-500, un ATR 42-600 y un ATR 72-600, para lo cual finaliza la
vigencia 2016 con 12 aeronaves un (1) Jet Embraer EMB-170, dos (2) Jet Embraer ERJ-
145, siete (7) turbohélice ATR 42 y (2) Harbin Y-12 E.
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2.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE DESARROLLO SATENA

2.2.1. OBJETIVO GENERAL

Con base en las prioridades del rol del Estado Colombiano y del Sector Defensa y
Seguridad, el proceso de planificación estratégica busca determinar la pertinencia de la
Empresa dentro del sector, en cuanto a los servicios o funciones que debe proveer la
Entidad, el alcance de sus prioridades, los niveles de desempeño y las condiciones
requeridas tanto estructurales como funcionales para proveer un servicio de transporte
aéreo eficaz, eficiente y económico, y que impacte positivamente en la comunidad.

EB
Plan Nacional de Desarrollo
2014-2018

W
TO
Planes de Acción Táctico Plan Sectorial de
Presupuesto
<presupuesto
EN

y Operativos Desarrollo
M
U

Plan de Desarrollo
C

SATENA
O

Gráfico No. 2 - Proceso de Diseño y Evaluación de la Planeación Estratégica

D

2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

El diseño, ejecución y seguimiento del “Plan de Desarrollo Estratégico 2015- 2018”, busca
alcanzar los siguientes objetivos específicos:

1. Alcanzar una posición competitiva óptima, mediante la obtención de ventajas

comparativas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia.

2. Planificar el desarrollo de la Empresa en un horizonte de mediano y largo plazo.

3. Lograr una mayor productividad en términos de calidad, economía, eficacia y

eficiencia, en todas y cada una de las Dependencias de la Empresa.
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4. Efectuar un análisis integral sobre el servicio de la Empresa y su pertinencia, y la

responsabilidad de prestación ante la comunidad y el Estado.

5. Desarrollar herramientas de cambio al interior, mediante programas de mejoramiento

continuo, autoevaluación y autocontrol en cada proceso de la Empresa.

6. Servir como instrumento de guía y comunicación de los objetivos y metas propuestas,

incrementando la motivación de los integrantes de la Empresa, con información
oportuna para la correcta toma de decisiones.

7. Integrar el territorio y sus comunidades, para contribuir al cierre de brechas

poblacionales y sociales, potenciando la conectividad para el desarrollo de las

EB
regiones.

W
2.3. NATURALEZA JURÍDICA DE SATENA

SATENA, es una sociedad de economía mixta por acciones del orden nacional, de
TO
carácter anónimo, vinculada al Ministerio de Defensa Nacional, autorizada por la Ley 1427
de 2010 dotada de personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonial y capital
independiente.
EN

De conformidad con lo establecido en el artículo 5 de la Ley 1427 de 2010, la sociedad

ejerce sus actividades exclusivamente por las reglas del derecho privado, sin atender el
porcentaje del aporte estatal dentro del capital social.
M
U

2.4. OBJETO SOCIAL DE SATENA

C

La sociedad tiene como objeto principal la prestación del servicio de transporte aéreo de
O

pasajeros, correo y carga en el territorio nacional y en el exterior y por ende la celebración

de contratos de transporte aéreo de pasajeros, correo y carga de cualquier naturaleza y
D

desarrollar la política y planes generales que en materia de transporte aéreo para las
regiones menos desarrolladas del país, adopte el Gobierno Nacional.

SATENA S.A. seguirá cumpliendo con su aporte social, con el fin de integrar las regiones
más apartadas con los centros económicos del país, para coadyuvar al desarrollo
económico, social y cultural de éstas regiones y contribuir al ejercicio de la soberanía
nacional de las zonas apartadas del país.

2.5. APORTE SOCIAL DE SATENA

• Integrar las regiones más apartadas con los centros económicos del País.
• Coadyuvar al Desarrollo Económico, Social y Cultural de estas Regiones.
• Ejercer soberanía Nacional en zonas fronterizas.
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2.6. PROCESOS ORGANIZACIONALES

Los procesos según la NTCGP 1000:2009, son un “conjunto de actividades relacionadas

mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”. Verificar el Mapa de procesos en el Manual de Calidad.

EB
W
TO
EN
M
U
C

Gráfico No. 3 - Mapa de Procesos de SATENA

O

2.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

D

La estructura organizacional de SATENA y las funciones de las Dependencias, fueron

establecidas mediante el Decreto No. 2163 del 18 de junio de 2008.
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JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

OFICINA DE OFICINA ASESORA DE

CONTROL INTERNO JURIDICA

OFICINA ASESORA DE DEPARTAMENTO DE

PLANEACION SEGURIDAD

VICEPRESIDENCIA

DEPARTAMENTO ADMON.
DE LA CALIDAD TÉCNICA

EB
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
OPERACIONES ADMINISTRATIVA Y
TECNICA COMERCIAL
AÉREAS FINANCIERA

W
ÓRGANOS DE ASESORÍA Y COORDINACIÓN
•Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno
•Comité de Personal
•Comité de Seguridad y Prevención de Accidentes

Gráfico No. 4 - Estructura Organizacional de SATENA

TO
El Junta Directiva de SATENA está conformada por:
EN

1. La Nación – Ministerio de Defensa en cabeza del Ministro de Defensa o su delegado.

2. Comandante de la Fuerza Aérea Colombiana o su delegado.
3. La Nación – Ministerio de Hacienda y Crédito Público en cabeza del Ministro de
M

Hacienda y Crédito Público o su delegado.

4. Delegado de la Presidencia de la República.
U

5. La Nación - Ministerio de Hacienda y Crédito Público.

C
O

2.8. PLANTA DE PERSONAL

D

SATENA cuenta con un talento humano conformado por funcionarios, Oficiales y

Suboficiales de la FAC en comisión del servicio, empleados de Agencias Comerciales de
SATENA y funcionarios en tercerización de servicios (insourcing / outsourcing).
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Tabla No. 1 - Planta de Personal SATENA 2014 – 2018

RECURSO HUMANO 2014 2015 2016* 2017* 2018*

PERSONAL DIRECTO

FUNCIONARIOS 330 336 350 350 350

APRENDICES 14 16 15 15 15

TOTAL PERSONAL DIRECTO 344 352 365 365 365

PERSONAL MILITAR

EB
OFICIALES 45 40 40 42 45

SUBOFICIALES 34 38 32 34 35

W
SUBTOTAL PERSONAL
79 78 72 76 80
MILITAR
PERSONAL INDIRECTO
TO
OUTSOURCING 175 180 140 130 120

TERCERIZACIÓN SERVICIOS 350 350 340 340 340

EN

AGENCIAS COMERCIALES 350 350 340 340 340

SUBTOTAL PERSONAL
M

875 880 820 810 800

INDIRECTO
U

TOTAL RECURSO HUMANO 1.288 1.310 1.257 1.251 1.245

C

* Datos estimados.
O

Agencias Comerciales: Contratan personal directamente y con destinación exclusiva

para SATENA en la mayoría de las bases comerciales, por tanto, son de tiempo
D

completo.

Tercerización: Servicios de comunicación y contact center, aseo, transporte de

tripulaciones, transporte personal rampa, personal de rampa, cafetería y outsourcing
financiero.
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2.9. EQUIPO AÉREO

Tabla 2. Flota Aérea (2014 – 2018)

EQUIPO AÉREO PAX 2014 2015 2016* 2017* 2018*

JET - EMBRAER EMB-

76 1 1 1 1 1
170
JET - EMBRAER ERJ-
50 2 2 2 2 2
145 LR

EB
TH - ATR 72-500 70 2 0 0 0 0

W
TH - ATR 42-500-600 46 7 10 7 7 7

Y-12 17 2 2 2 2 2
TO
Total Flota 14 15 12 12 12
EN

Capacidad Instalada 672 670 532 532 532

M

En desarrollo del “Programa de Modernización y Reposición de Flota Aérea”, SATENA

adquirió en reemplazo de los antiguos Avro y Casa, en 1996 bajo la modalidad de leasing
U

financiero a siete años, prorrogado por dos años más (1996-2005), dos (2) aeronaves
DO-328 y una tercera aeronave en Leasing Operativo a cinco años prorrogada por cinco
C

más (1996-2006). En 1998, SATENA adquiere en leasing financiero a 10 años (1998-

O

2008), tres (3) aeronaves DO-328 adicionales. En 2002, adquiere un (1) Jet Embraer
ERJ-145 en reemplazo del Fokker F-28; éste fue devuelto en Diciembre de 2003, para
D

adquirir dos (2) nuevos Embraer ERJ-145 en leasing financiero de infraestructura a doce
años (2003-2015).

En 2005, SATENA adquiere en compra su tercer Embraer ERJ-145, con un empréstito

interno a 10 años (2005-2015), con la banca local. A julio de 2006 y enero de 2007, se
adquiere mediante leasing operativo dos (2) Embraer ERJ-145 y un (1) Embraer EMB170,
y para diciembre de 2006, mediante leasing financiero se adquiere un (1) Embraer EMB-
170 a 10 años (2006-2016). En los meses de Octubre y Noviembre de 2010, SATENA
despide a dos de sus aeronaves ERJ-145 EP. En los meses de Octubre y Noviembre de
2010, SATENA despide a dos (2) de sus aeronaves Embraer ERJ-145 EP. En el mes de
Diciembre del año 2010 llegan dos (2) aeronaves ATR 42-500 con capacidad para 46
pasajeros, amigables con el ambiente, confortables, con mayor espacio interior y los que
mejor se ajustan a la geografía Colombiana.
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En el mes de Noviembre de 2011, llega a las instalaciones de SATENA una (1) aeronave
ATR 42-500 con capacidad para 46 pasajeros, la idea de renovar la flota es hacer más
eficiente la operación de la Empresa en términos económicos, ya que con la operación de
estos equipos se genera un importante ahorro en el consumo de combustible. SATENA a
comienzos del mes de enero de 2012, deja de operar el Embraer EMB-170 con matrícula
FAC-1181 para 76 pasajeros, pero durante el primer semestre incorpora a la flota de la
Empresa un (1) ATR 72-212A, y el cuarto ATR 42-500, y durante el segundo semestre
arribó al hangar de SATENA, el quinto ATR 42-500, matriculado FAC-1187 y el segundo
ATR 72-212A, matriculado FAC-1188.

Durante los meses de octubre y noviembre 2013, SATENA incorpora dos (2) aeronaves
ATR 42-500 matriculadas FAC-1189 y FAC-1191 con capacidad para 46 pasajeros. Estas

EB
nuevas aeronaves permiten continuar el plan de eficiencia operacional a un bajo costo
previsto por la Alta Dirección de la Empresa.

W
A mediados del mes de Abril de 2014, SATENA recibe por parte del gobierno Chino dos
(2) aeronaves Harbin – Y12 con capacidad para 17 pasajeros. Los conocedores de este
tipo de aeronaves afirman que estos aviones se caracterizan tanto por su excelente
TO
desempeño en despegues y aterrizajes cortos, como por su bajo costo. En países
emergentes, los Y-12 se comparan con el avión DeHavillant DH& Twin Otfer empleado
por la Fuerza Aérea Argentina en la Antártida y LADE dado su excelente rendimiento en
tierra y aire.
EN

Para el año 2015, SATENA sustituyó dos (2) ATR 72-500 y dos (2) ATR 42-500 por
cuatro (4) ATR 42-600 buscando reducir costos, mejorar la comunalidad de las
M

aeronaves, eficiencia en el servicio y mejoría en la sostenibilidad financiera. La serie ATR

42- 600 posee un avance significativo en tecnología simplificada, seguridad, costos de
U

mantenimiento y peso más liviano en comparación a las demás flota ATR 42-500. Se
espera con este cambio, una mejoría significativa en los aspectos operacionales, técnicos
C

y financieros que busquen optimizar el servicio y continuar integrando las regiones más
O

apartadas del territorio Colombiano.

D

Durante el año 2016 SATENA realiza la devolución de tres aeronaves ATR 42-500, un
ATR 42-600 y un ATR 72-600, para lo cual finaliza la vigencia 2016 con 12 aeronaves un
(1) Jet Embraer EMB-170, dos (2) Jet Embraer ERJ-145, siete (7) turbohélice ATR 42 y
(2) Harbin Y-12 E. Se espera para el año 2017 realizar la adquisición de nuevas
aeronaves para seguir cubriendo destinos sociales designados por el Gobierno Nacional.
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Tabla No. 3 - Flota Aérea Actual

TIPO DE
PASAJEROS FLOTA
AERONAVE

ATR 42-500-600
Fabricación 46 7
Francesa

EMBRAER ERJ-
145

EB
50 2
Fabricación
Brasilera

W
EMBRAER EMB-
170
76 1
Fabricación
TO
Brasilera

Harbin Y-12
EN

Fabricación 17 2
China
M

FLOTA TOTAL 12
U

CAPACIDAD INSTALADA (SILLAS) 532

C
O
D
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CAPÍTULO 3

REVISIÓN ESTRATÉGICA

SATENA basa sus lineamientos de acuerdo a lo planteado en la Guía de Planeamiento

Estratégico del Ministerio de Defensa Nacional y las Directivas del Grupo Social y
Empresarial de la Defensa y la Oficina de Coordinación de Entidades Descentralizadas,
que le permite redefinir el direccionamiento, revisar los objetivos y estrategias, fijar metas
y políticas, y asignar recursos a través de los planes de acción.

EB
W
DIAGNÓSTICO Análisis del Análisis de Análisis Análisis de Análisis de
ESTRATÉGICO Sector Competencia
TO DOFA Estrategias Perspectivas

Misión,
PLANEANCIÓN Visión,
Políticas Objetivos Indicadores Iniciativas Planes de
EN

ESTRATÉGICA Institucional. Estratégicos Estratégicos Estratégicos Acción

Valores
M

GESTIÓN
Metas Tiempos Responsables Recursos
U

ESTRATÉGICA
C
O

EVALUACIÓN Acciones
D

Desempeño Desviaciones Causas

ESTRATÉGICA Correctivas

Gráfico No. 5 - Metodología de Planeamiento Estratégico

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CAPÍTULO 4

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE SATENA

4.1. MISIÓN

“Prestar el servicio de transporte aéreo de pasajeros, correo y carga integrando las

regiones del país, proporcionando a nuestros clientes la mejor experiencia de vuelo;
llevando desarrollo a las comunidades con un trabajo altamente seguro y calificado,
apoyando las políticas del Alto Gobierno”.

EB
4.2. VISIÓN

W
“Para el año 2018, SATENA será líder en la conexión de destinos sociales en el territorio
TO
colombiano, trabajando en equipo para alcanzar el mayor cumplimiento, seguridad y
satisfacción de nuestros clientes”.
EN

Satisfacción del
Plan de Desarrollo Procesos
Gobierno Nacional y
Estratégico Internos
Ciudadanía
M

Gráfico No. 6 – Cadena de Desarrollo

U
C

4.3. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES

O

PRINCIPIOS
D

VALORES

Gráfico No. 7 – Principios y Valores Institucionales

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Los funcionarios de SATENA, concertaron la definición de cuatro principios y cinco

valores institucionales con base en la misión y la visión de la Entidad, los cuales buscan
orientar y estimular en el personal un comportamiento unificado, dando siempre lo mejor
de sí en todas sus actuaciones tanto para sus funcionarios como para sus usuarios:

PRINCIPIOS:

• Dignidad: Atributo motivado por la autoestima que caracteriza sus relaciones de

consideración y respeto hacia sí mismo y hacia los demás.

• Eficiencia: Constituye un requisito de las acciones cuyo fin es alcanzar la más alta

EB
competencia profesional y los resultados concretos de la labor desempeñada.

• Justicia: Brindar a cada persona o grupo de la sociedad lo que corresponde, merece

W
y pertenece, procediendo por el bien común.

• Rectitud: Conocer práctico de lo que debemos hacer o decir, es el material con el

TO
que se forja el cumplimiento de las reglas establecidas por la ética y acciones.
EN

VALORES:

• Lealtad: Es un corresponder, una obligación que se tiene con los demás. Es un

M

compromiso a defender lo que queremos y en quien creemos. Los que son leales
poseen un alto sentido del compromiso y ello permite ser constantes en sus afectos y
U

cumplidores de su palabra.
C

• Respeto: Tratar a otra persona con dignidad. Valorar y aceptar a cada individuo tal
como es, teniendo en cuenta sus ideas, principios, comportamientos y actitudes;
O

favorece la comunicación y el desarrollo de las actividades armónicamente,

D

permitiéndonos mejorar nuestro medio familiar, laboral, social y crecer como

personas.

• Responsabilidad: Cumplimiento de los deberes asignados con conocimiento,

seguridad, eficiencia y orden en la vida personal familiar y laboral.

• Servicio: Es tener la actitud favorable para entregar un bien o una acción que
satisfaga las necesidades de la población objetivo, en forma efectiva, amable y con
calidad.

• Transparencia: Consiste en comunicar pensamientos, sentimientos, propuestas y

acciones de forma clara, concisa, simple y directa.
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4.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES

El Presidente de SATENA, establece las Políticas de Compromiso de la familia SATENA

para fortalecer la imagen de nuestra Empresa como una aerolínea 100% colombiana y
orgullo de los colombianos. Así mismo, se busca mantener y fortalecer las buenas
prácticas de los Representantes de la Empresa que siempre encaminaron sus esfuerzos
en beneficio de SATENA y la comunidad.

EB
W
TO
EN
M
U
C
O

Gráfico No. 8 – Políticas Institucionales

D

• Seguridad Integral:

La Seguridad integral en SATENA no es negociable y ocupa el lugar número uno en

nuestras mentes y en nuestro compromiso. Creamos acciones que nos permitan prevenir
o mitigar los riesgos en el cumplimiento y desarrollo de nuestras actividades.

• Buen Ambiente de Trabajo:

Generar un clima organizacional basado en el respeto, compañerismo, trabajo en equipo,

ambientes limpios y condiciones acordes a todas las necesidades de nuestros
colaboradores.

• Justicia:
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SATENA administra sus políticas, programas y prácticas de personal de manera no

discriminatoria en todos los aspectos de la relación laboral, primando valores como
igualdad, equidad, honestidad, responsabilidad y respeto para todos.

• Calidad:

Desempeñar las labores con compromiso y mejora continua con el fin de dar
cumplimiento con las normas y procedimientos existentes con el fin de fortalecer el
crecimiento de la Empresa.

Velar por el servicio, puntualidad, agilidad, innovación y efectividad en el desarrollo de las

actividades realizadas con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes

EB
internos y externos.

• Transparencia:

W
Promover actividades que generen confianza y estén encaminadas al bien común de
nuestros clientes internos y externos; así mismo, generar los espacios como la rendición
TO
de cuentas que nos permitan brindar la información de gestión de la Empresa a los
diferentes grupos de interés.
EN

4.5. POLÍTICAS DE BUEN GOBIERNO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

SATENA
M

El Presidente, Vicepresidente y colaboradores de SATENA, se manifiestan y se

U

comprometen a través de sus políticas a destacarse por su competencia, integridad,

transparencia y responsabilidad, mediante el actuar con profesionalismo en el ejercicio de
C

sus cargos, guiando las acciones de SATENA hacía el cumplimiento de su misión en el

contexto de los fines del Estado, según el documento pactado en el encuentro de buen
O

gobierno y gestión pública efectiva, PROTOCOLO DE ÉTICA SUPERIOR Y BUEN

GOBIERNO (Presidente Juan Manuel Santos 2010 ‐ 2018), formulando y evaluando
D

periódicamente su estrategia, siendo responsables por su ejecución y gestión,

cumpliendo cabalmente la normatividad vigente, el mantenimiento de la confidencialidad
de la información que lo requiera y al cumplimiento efectivo de la rendición de cuentas
ante la ciudadanía sobre su gestión y resultados. Para tal fin, se relacionan las diferentes
políticas para su adopción en el Código de Buen Gobierno de SATENA y Anexo No. 1 –
Políticas publicado en el sitio web de la Empresa.

4.6. ANÁLISIS DOFA DE SATENA

Permite identificar y evaluar los factores del entorno con los que interactúa, tanto los que
son favorables (oportunidades) para el cumplimiento de la misión de la Empresa, como
los que son desfavorables (amenazas), con el propósito de diseñar y desarrollar
estrategias competitivas para mejorar el posicionamiento en el mercado.
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FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS. Se utilizan OPORTUNIDADES. Se aprovechan

EB
(+) (+)

W
DEBILIDADES. Se eliminan AMENAZAS. Se evitan
TO
(-) (-)
EN

Gráfico No. 9 - DOFA

M
U
C
O
D
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OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

Oportunidad de SATENA con el alto Gobierno para ser vista

como una herramienta de progreso y desarrollo en las Estructura de capital de la competencia.
regiones del país

Impulso a nuevos destinos turísticos de interés nacional con

Competencia tarifaria del mercado sin restricción de piso
el apoyo del Gobierno Nacional y entidades privadas.

Cambios repentinos dentro de los procesos de contratación

Aeropuertos de destinos comerciales con infraestructura y
de las entidades para el modelo de negocio: contratos
operación nocturna.
interadministrativos

Mercado ATR con aeronaves modernas con adaptabilidad a Incorporación al mercado de nuevas aerolíneas de bajo
la geografía colombiana. costo

EB
Amplia gama de tecnologías de la información para la Aumento de los costos de operación en aeropuertos
aviación comercial. concesionados

Deficientes condiciones de radioayudas e infraestructura en

W
Consultoría a ejecutarse durante la vigencia 2015 los terminales aéreos donde opera SATENA para la
operación diurna y nocturna
Ventajas competitivas para clientes frecuentes y potenciales
Fluctuación del dólar y aumento del costo de combustible de
del transporte de pasajeros, correo, carga y vuelos
aviación.
especiales.
TO
Problemas de orden público en algunos destinos que
actualmente se tiene operación
EN

MATRIZ FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

DOFA

Escala salarial por debajo de la competencia, implicando

M

SATENA representa un activo estratégico para la Nación

alta rotación en posiciones vitales
U

Bajo desarrollo de la infraestructura de información

Condición de aeronaves Militares
Tecnológica
C

SATENA percibida por el mercado como una aerolínea de

bajo nivel de cumplimiento / puntualidad, altas tarifas, débil
Aerolínea con la mayor cobertura en el territorio colombiano
O

en el manejo de la calidad del servicio al cliente (EN

TIERRA),
D

Estrategia de negocio comercial con el producto turístico Bajo nivel de aprovechamiento de los aviones después de
SATENA TOURS las 18 horas

Tarifas competitivas en el mercado de pasajeros, correo, Capacidad de la bodega de las aeronaves para el transporte
carga y vuelos especiales de carga

Venta de nuestras rutas de operación en la modalidad de Altos costos operacionales por la antigüedad y baja
contratos interadministrativos con descuentos directos comunalidad de las aeronaves

Implementación de sistemas de información ALKYM para la Disponibilidad sujeta a Itinerarios y aviones para el
eficiencia y control del mantenimiento aeronáutico transporte de pasajeros, correo, carga y vuelos especiales

Tiempos de respuesta a las solicitudes sobre los servicios

prestados o procedimientos para el modelo de negocio:
contratos interadministrativos

Deudas contraídas en años anteriores que impactan los

resultados financieros.
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4.7. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

1. Mejorar y fortalecer el Sistema de Información Gerencial y el Aplicativo de

Comercialización para facilitar el acceso a la información comercial por los
funcionarios, usuarios y canales de distribución.

2. Fortalecer la operación aérea, incrementando frecuencias en rutas de gran

rendimiento operacional y económico, generando mayor cubrimiento en las rutas
sociales y comerciales.

3. Establecer alianzas estratégicas con operadores turísticos, diversificar productos

EB
para mejorar el servicio y ampliar los canales de distribución.

4. Generar el mayor número de ventas a través de Internet o los puntos de directos de

W
SATENA.
TO
EN

ESTRUCTURA Y
FUNCIONAMIENTO
M
U

POLÍTICAS DE
DESARROLLO
C
O

CUMPLIMIENTO
ACTIVIDADES
D

PLANES DE ACCIÓN

ACCIONES DE
MEJORA

Gráfico No. 10 - Implementación de Estrategias Corporativas

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CAPÍTULO 5

PLAN ESTRATÉGICO DE SATENA

5.1. MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico de SATENA, está compuesto por cuatro (4) Perspectivas y siete (7)
Objetivos Estratégicos, los cuales buscan la productividad, el crecimiento y la
sostenibilidad de la Empresa. Los objetivos de Calidad de SATENA, están identificados

EB
en el Mapa Estratégico de la Empresa.

W
TO
EN
M
U
C
O

Gráfico No. 11 - Mapa Estratégico

D

1. Fortalecer el Apoyo Social y Económico a las Regiones: Fortalecer la presencia

estatal, el servicio social y el desarrollo económico a la comunidad a través del
transporte aéreo a las regiones estratégicas.

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 - METAS (Largo Plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
2018
1. FORTALECER EL
1. Lograr una participación de pasajeros
APOYO SOCIAL Y
en rutas sociales del 88,0% frente al 86,8% 87,2% 43,1% 43,1% 43,1%
ECONÓMICO DE LAS
total de pasajeros.
REGIONES.
*Datos proyectados
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2. Mantener la Sostenibilidad Financiera: Garantizar la gestión de la Empresa, que

este en capacidad de cumplir con sus obligaciones contractuales, laborales, y de
diferente índole, asimismo, presentar resultados positivos en su gestión que permitan
incrementar su patrimonio y garantizar los recursos para el cumplimiento de la misión
de la aerolínea.

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 - METAS (Largo Plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
2018

1. Alcanzar el 100% de las ventas

77,4% 85,5% 100,0% 100,0% 100,0%
proyectadas.

EB
2. Alcanzar el 100% de las ventas por
100,0% 100,0% 100,0%
carga proyectadas.

W
2. MANTENER LA
3. Alcanzar un cumplimiento del 4,8%
SOSTENIBILIDAD 11,1% 2,7% 4,8% 12,0% 16,1%
en el manejo de los recursos.
FINANCIERA.
TO
4. Alcanzar un cumplimiento del (-
-10,7% -18,9% -15,5% -9,4% -6,4%
15,5%) en el manejo de los recursos
EN

5. Superar el cumplimiento del (-18,3%)

-10,3% -23,8% -18,3% -13,8% -11,4%
en el manejo de los recursos
M

*Datos proyectados

3. Mejorar el Servicio al Cliente: Brindar la mejor experiencia de vuelo con un servicio

U

de alta calidad que satisfaga verdaderamente las necesidades y expectativas de los

C

Clientes. La Experiencia de vuelo SATENA inicia desde el primer contacto del Cliente
con nuestra Empresa (contact center, agencia de viajes, agencia comercial),
O

incluyendo Aeropuertos de origen y en vuelo; hasta la entrega del equipaje en el

aeropuerto destino y una posible actividad de pos venta.
D

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 - METAS (Largo Plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
2018

1. Alcanzar un cumplimiento del 93% en

84,5% 84,2% 93,0% 94,0% 95,0%
la operación de la Empresa.

3. MEJORAR EL SERVICIO 2. Lograr un Nivel de Calificación de

AL CLIENTE Satisfacción de los Usuarios de 4,2 4,1 4,2 4,2 4,2 4,3
para la vigencia.
3. Reducir o mantener el tiempo en
rampa, cumpliendo los servicios de 100,0% 100,0% 100,0%
alistamiento y abordaje en el tiempo
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estipulado o menor de los ATR42 Y

EMB145.
4. Reducir o mantener el tiempo en
rampa, cumpliendo los servicios de
100,0% 100,0% 100,0%
alistamiento y abordaje en el tiempo
estipulado o menor de MB170.
*Datos proyectados

4. Mantener el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional: Garantizar que los

niveles de seguridad en la Empresa mejoren a través de procesos sistemáticos de
gestión de riesgos.

OBJETIVOS

EB
ESTRATÉGICOS 2014 METAS (Largo Plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
– 2018
4. MANTENER EL
5. Mantener un Índice de ocurrencia que

W
SISTEMA DE GESTIÓN
afectan el Nivel Aceptable de 4,2 11,4 12,5 12,5 6,9
DE SEGURIDAD
Seguridad Operacional inferior a 12,5
OPERACIONAL
*Datos proyectados
TO
5. Optimizar los Procesos de la Empresa: Mejorar e innovar continuamente los
Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo con el fin de incrementar la
EN

productividad y competitividad de la Empresa para así reducir los costos operativos y

gastos de funcionamiento mediante la mejora continua de estos Procesos.
M

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 METAS (Largo plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
U

– 2018
C

1. Alcanzar un cumplimiento de
86,0% 86,7% 87,7% 88,7% 89,5%
Itinerarios del 90,0%.
O
D

5. OPTIMIZAR LOS
2. Aumentar un Índice de Alistamiento al
PROCESOS DE LA 84,8% 85,3% 90,0% 91,0% 91,5%
90,0%
EMPRESA

3. Reducir en un 10% las perdidas,

retrasos y saqueos de equipajes para el -10% -10% -11%
2016

*Datos proyectados
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6. Fortalecer el Clima, la Cultura Organizacional y el Desarrollo del Talento

Humano: Afianzar el conjunto de valores, principios y creencias que deben tener los
integrantes de una organización; ofreciendo formas definidas de pensamiento que
guían la toma de decisiones y otras actividades para el desarrollo del talento humano.

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 - METAS (Largo plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
2018
1. Alcanzar una Calificación Promedio
en la Encuesta de Clima
3,4 3,4 4,0 4,0 4,0
Organizacional de 4,0 sobre 4,0

EB
puntos.
6. FOTELECER EL CLIMA
2. Alcanzar una Calificación Promedio
Y CULTURA
en la Encuesta de Cultura
ORGANIZACIONAL, 3,6 3,6 4,0 4,0 4,0
Organizacional de 3,8 sobre 4,0
DESARROLLO DEL

W
puntos.
TALENTO HUMANO
3. Lograr una Calificación en la
Evaluación de Desempeño de 3,8 3,6 3,8 4,0 4,0 4,1
TO
sobre 5,0 puntos.
*Datos proyectados
EN

7. Garantizar la Infraestructura Tecnológica y los Sistemas de Información:

Robustecer y unificar los sistemas de información y de gestión, a través de
herramientas tecnológicas de última generación, que constituyan resultados visibles
M

en términos de Servicio al Usuario, Comercialización, Administración y Control.

U

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS 2014 - METAS (Largo plazo) 2014 2015 2016* 2017* 2018*
C

2018
O

7. GARANTIZAR LA
INFRAESTRUCTURA
1. Implementar al 100% el Sistema de
D

TECNOLÓGICA Y LOS 94,3% 96,7% 100,0% 100,0% 100,0%

Información Integrado SATENA.
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
*Datos proyectados
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CAPÍTULO 6

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 2015 - 2018

El Plan de Desarrollo 2015 – 2018 nace con un Mapa Estratégico que cuenta con siete (7)
objetivos corporativos dentro de cuatro (4) perspectivas, acompañados de sus
indicadores, metas e iniciativas.

El seguimiento y evaluación del planeamiento se lleva a cabo trimestralmente y se

EB
encuentra a cargo de los Líderes de Proceso acompañados del Grupo de Desarrollo
Organizacional.

W
Direccionamiento Plan Estratégico Planes Gestión y Control de
Estratégico Operacionales la Estrategia
(Tácticos)
• Misión, • ¿Cuál es el
TO • ¿Cuál es el • ¿Qué estamos
Visión, camino que camino que logrando?
Valores. tenemos que tenemos que • ¿Cómo se están
• ¿A dónde seguir a largo seguir a corto haciendo la
vamos? plazo? plazo? cosas?
EN

• ¿Cuál es la • ¿Qué • ¿Qué

razón de ser? objetivos objetivos
• Análisis debemos debemos
F.O.D.A., alcanzar? alcanzar?
Estrategia. • ¿Qué acciones • ¿Qué acciones
M

debemos debemos
hacer? hacer?
• ¿Cuáles son • ¿Cuáles son
U

los recursos los recursos

necesarios? necesarios?
C
O
D

Gráfico No. 12 – Proceso de Seguimiento y Evaluación del Planeamiento

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CAPÍTULO 7

ELABORACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN

POR PROCESO DE SATENA

Teniendo definido y diseñado el concepto estratégico y formulado el plan, se procede a

formular el plan de acción que maneja las mismas variables del plan estratégico. El
primero es formulado por la alta gerencia y el segundo por los procesos de la Empresa.

EB
Cada una de las unidades responsables de los procesos deberá desarrollar “El Plan de
Acción” para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo de una
vigencia.

W
Para la evaluación y seguimiento, se tendrá en cuenta la medición establecida
inicialmente en los planes de acción y en las hojas de vida de los indicadores, donde el
TO
responsable de la elaboración de la evaluación de los planes, reportará y allegará la
evaluación debidamente legalizada.
EN
M
U
C
O
D

Gráfico No. 13 – Elaboración y Seguimiento de Gestión

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CAPÍTULO 8

PROYECTOS

SATENA en su proceso de mejoramiento plantea unas iniciativas que le permitan

alcanzar el cumplimiento de las metas señaladas en el presente documento y por ende,
mejorar la productividad, competitividad y servicio al cliente en la prestación del servicio
del transporte aéreo, fortaleciendo el apoyo social de las regiones como se establece en
la misión de la Empresa.

EB
Dadas estas condiciones, se han determinado las necesidades y la búsqueda de
soluciones para un mejoramiento en la información y calidad del servicio; razón por la
cual, se espera durante este cuatrienio, dar cumplimiento con los proyectos relacionados:

W
Tabla No. 4 – Proyectos
TO
NOMBRE DEL PROYECTO OBJETIVO GENERAL PRODUCTO
EN

Adquisición de siete (7) aviones por

Modernización de Flota ATR 42 - 600
modalidad de compra.
M

Recibir por parte del Gobierno un

U

Subvención de rutas únicas subsidio por silla volada en rutas Subsidio

únicas.
C

Ampliar el canal de ventas a través de

O

Infraestructura Tecnológica GDS (Global Distribution System)

las agencias de viajes.
D

Capitalización por parte de Capitalización por $10.000 millones de

Capitalización
INDUMIL pesos.

ELABORÓ APROBÓ

JORGE IVÁN MIRANDA CR. OSCAR ZULUAGA CASTAÑO

JEFE GRUPO DESARROLLO ORGANIZACIONAL VICEPRESIDENTE DE SATENA
FECHA ELABORACIÓN FECHA DE APROBACIÓN
16 DE SEPTIEMBRE DE 2016 16 DE SEPTIEMBRE DE 2016
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GLOSARIO

ANÁLISIS F.O.D.A: Herramienta que compara el Análisis de los Factores Externos e

Internos, con el propósito de formular estrategias. FO – Uso de las Fortalezas para
aprovechar las Oportunidades; DO – Vencer las Debilidades aprovechando las
Oportunidades; FA – Usar las Fortalezas para evitar la Amenazas y DA – Reducir a un
mínimo las Debilidades y evitar las Amenazas.

BALANCED SCORECARD: Es una herramienta metodológica que permite describir e

implementar la estrategia de la Empresa.

EB
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Busca suministrarle a la empresa una
herramienta que le permita anticipar su futuro y desarrollar los procesos y operaciones

W
necesarias para lograrlo.

ESTRATEGIA: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una

TO
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos
necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos
enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir,
EN

el cómo se alcanzará la visión del negocio.

INDICADORES: Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de

M

nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan.
U

MAPA ESTRATÉGICO: Representa de manera gráfica el Plan Estratégico de una

organización, ayuda a describir el camino para llevar a cabo la estrategia.
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METAS: Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para cada

O

indicador. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador y

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permite determinar el grado cumplimiento.

MISIÓN: La misión es el propósito, la razón de ser y debe responder a los siguientes

interrogantes: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Por quiénes lo hacemos? y ¿Por
qué lo hacemos?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Define lo qué se quiere lograr expresado de una forma

clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos,
planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización.

PERSPECTIVAS: Son las distintas dimensiones de la estrategia y permiten articularla

desde distintos ángulos, para que ésta sea coherente y efectiva.

PLAN DE ACCIÓN: Se entiende como el conjunto de programas, subprogramas y

proyectos que debe ejecutar la Empresa en el corto plazo, en el contexto de su Plan
 CÓDIGO: SAT-D01
PLAN DE DESARROLLO A PARTIR DE: 16 SEPTIEMBRE 2016
ESTRATÉGICO DE SATENA VERSIÓN: 08
2015 – 2018
PÁG.: 47/47

Estratégico, dirigidos a lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo de manera
eficiente y eficaz.

PLAN DE DESARROLLO: Es un pacto social entre la comunidad y el estado para

planificar el desarrollo territorial. Contiene el programa de gobierno que se desarrollará
durante los cuatro años, o sea, los programas, subprogramas, proyectos y metas por
alcanzar

PLAN ESTRATÉGICO: Es la determinación de los objetivos estratégicos y metas de largo

plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.

EB
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Es un proceso que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los

W
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

VALORES: Son acciones arraigadas que definen el comportamiento de las personas e

TO
indican claramente las pautas para la toma de decisiones. En el caso de cada proceso es
transcribir los valores institucionales de SATENA.
EN

VISIÓN: Es la imagen del futuro que se quiere crear convirtiéndose en un mapa de guía.
Responde a dos (2) interrogantes: ¿A dónde voy?, ¿En qué deseo convertirme cuando
llegue a ese punto? y ¿En qué tiempo?
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