ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Comprender la relevancia del análisis de la situación externa de una empresa antes del
planteamiento estratégico.

 Analizar el ambiente externo de una empresa.

 Distinguir la posición competitiva que tiene la empresa en función de la competencia.

 Aplicar matrices estratégicas para evaluar la competitividad del mercado.

INTRODUCCIÓN

El ambiente externo de una empresa es fundamental para el desarrollo de estrategias. Un

diagnóstico profundo del entorno de la compañía es un requisito para que los ejecutivos logren
desarrollar estrategias que se ajusten de buena forma a la situación de la empresa, lo cual es la
primera fase de una estrategia ganadora. Como se puede apreciar en la Figura 1, la forma de idear
una estrategia siempre debe partir con un desarrollo de las estrategias y modelos de negocios que
más potencial tienen para después seleccionar una estrategia específica. Siempre considerando
además, el análisis interno de la empresa.

A continuación se presentarán conceptos y herramientas analíticas para entender los aspectos del
ambiente externo de una empresa. Además se definirá que se debe considerar al elegir estrategias
sobre dónde y cómo competir.

1. FACTORES SOCIO-ECONÓMICOS, LEGALES, AMBIENTALES Y CULTURALES

Todas las empresas funcionan en un ambiente que las contiene; este macro ambiente incluye siete
componentes principales:
1. Características demográficas.
2. Valores y estilos de vida de la sociedad.
3. Factores legales, políticos y regulatorios.
4. Factores ecológicos y medioambientales.
5. Factores tecnológicos.
6. Fuerzas globales.
7. Condiciones económicas.

En el siguiente cuadro (Figura 2), se puede apreciar con mayor claridad cada uno de estos factores.
El macroambiente contiene todo el ambiente externo en que se ubica la industria de una empresa.
Cada uno de estos factores tiene el potencial para afectar al ambiente competitivo y sobre todo al
de la industria en que opera la empresa, aunque dependiendo del sector donde opere la empresa,
algunos factores serán más relevantes que otros y podrán afectar de una forma más directa y
tendrán un efecto más importante. En la siguiente tabla (Figura 3), se pueden ejemplificar varios
macro - factores que afectan a diferentes industrias en diversas formas y grados.

Un ejemplo puede verse en las tabacaleras donde sus ventas se reducen en gran medida con las
disposiciones legales contra el tabaquismo, las decisiones de imponer mayores impuestos a su
consumo y el tema social que tiene fumar hoy en día. Las acciones del macroambiente tienden a
ser bastante rápidas y muchas veces sin advertencias, donde solo los ejecutivos que son capaces
de analizar este entorno son quienes logran tener ventajas. Ellos deben estar alertas para detectar
lo importante en el anillo exterior de la Figura 4 que se puede ver a continuación, evaluar
constantemente su impacto e influencia e intentar adaptar la estrategia de la compañía según se
requiera. A pesar de lo anterior, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que
tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia generalmente son del ambiente
industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de compañías rivales,
comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc.
2. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNODE LA INDUSTRIA

Según Friend y Zehle (2008), en un entorno de mercado, existen factores sobre los cuales los
negocios tienen un control limitado: política económica gubernamental, cambios de actitud entre
los consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, entre otros. Es por eso, que al momento de
realizar un análisis del entorno en el cual opera la empresa, se estudian dichos factores con el fin
de predecir la coyuntura en la cual el negocio tendrá que operar. Los factores del entorno podrán
ser “macro”, tales como el nivel de inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio, o “micro”,
como por ejemplo, los impuestos locales que recaen sobre las empresas o la creación de un nuevo
camino. Para el Plan de Negocios, se deberán determinar qué factores tienen impacto en el
negocio o podrán tenerlo en el futuro, y comprender cómo será probablemente dicho impacto.

Una vez que el negocio tiene claro cuál es el entorno en el cual opera, entonces se deberá conocer
la rentabilidad del mismo. El primer determinante para conocer esto, será conocer el atractivo de
la industria.

Según Porter (2004), en toda industria las reglas de la competencia están contenidas en cinco
fuerzas: la entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los
compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores
actuales.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los
costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del
rendimiento.

2.1 FUERZAS DE PORTER

El tipo de las fuerzas competitivas en cada industria jamás serán iguales entre sí. Es por esto que
este modelo de competencia es una de las herramientas más utilizadas y poderosa para el
diagnóstico de las presiones competitivas, además de evaluar la fortaleza de cada una de ellas. Es
importante destacar que estas fuerzas competitivas pueden afectar la rentabilidad de la industria,
por lo que claramente van más allá de la mera rivalidad que pueden tener entre competidores
dentro de una industria. Como se puede ver en la Figura 5, las cinco fuerzas competitivas incluyen:

1) La competencia de vendedores/rivales.
2) La competencia de nuevos participantes.
3) La competencia de los productores de productos sustitutos.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) El poder de negociación de los clientes.

El uso de este modelo para determinar la naturaleza y fortaleza de estas presiones competitivas en
una industria consiste en desarrollar un cuadro en tres etapas:

 ETAPA 1: para cada una de las cinco fuerzas se deben identificar las fuerzas que están
interviniendo junto con los factores y presiones competitivas.
 ETAPA 2: evaluar cada una de las fortalezas de las presiones que se identificaron. Esta evaluación
puede ser fuerte, moderada a normal o débil.
 ETAPA 3: establecer si la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas permite generar
beneficios atractivos.
2.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS MIEMBROS (BARRERAS DE ENTRADA)

Cada nueva empresa que ingresa a un mercado genera una mayor capacidad de producción. Cada
vez que un ente ingresa a un nuevo mercado se genera una situación de incertidumbre, de
inestabilidad; los actuales competidores de ese mercado se sienten amenazados por este nuevo
integrante. La real amenaza que este nuevo participante pueda generar dependerá de dos tipos de
factores:

1. Barreras de ingreso.

2. Reacción por parte de las empresas que esperan a este nuevo actor.

Las empresas que ya están establecidas pueden demostrar, mediante fuertes acciones defensivas,
que están dispuestas a dificultar cualquier entrada de nuevas empresas que deseen establecerse
en el mercado. Lo anterior le da a la empresa que está intentando entrar, opciones para repensar
si efectivamente desean ingresar a ese mercado o no.

Algunas de las barreras a las entradas de nuevas empresas pueden ser las siguientes:

 Economías de escala en la producción, distribución, y otras áreas. Cuando las empresas que ya
están establecidas logran la ventaja de tener economías de escala en distintas áreas, las empresas
que recién se están integrando deben entrar en gran escala o aceptar una desventaja de costos
que les traerá como consecuencia una menor ganancia.

 Las empresas ya existentes al tener más años de experiencia en el mercado logran tener mejores
ventajas en costos lo que es muy complejo de igualar para la empresa que está pensando ingresar
a ese mercado. El aprendizaje de las empresas que ya han estado dentro mucho tiempo les ha
dado suficiente experiencia, la cual han sabido capitalizar en bajos costos de producción por
ejemplo.

 La permanencia de las empresas que llevan años dentro del mercado desarrollan grandes marcas
que tienen clientes fidelizados y leales. Lo anterior le dificultará la entrada a los nuevos y será para
ellos más complejo aún, ya que deberán contar con los recursos financieros para la campaña de
lanzamiento de su marca, para que ella se transforme en poderosa y robusta en ventas, logrando
formar su propia clientela.
2.1.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza tiene relación con el poder de negociación que tienen los proveedores y si es suficiente
para incluir en las condiciones que logran con sus clientes. Los proveedores con fuertes
negociadores pueden llegar a destruir la rentabilidad de una empresa al cobrar precios mayores a
los participantes de la industria, lo que significa que tendrán que modificar su estructura de
costos.

Existen varios factores determinantes para esta fuerza, por ejemplo:

 Cuando hay proveedores que tienen escasas unidades de sus productos, ellos logran un poder de
negociación mayor así como también de precios, siempre que el producto sea uno que el mercado
reconozca como altamente deseado. En caso contrario, en abundancia de productos, se transfiere
el poder de negociación a los miembros de la industria.

 Sí los proveedores entregan una materia prima diferenciada que logre mejorar el desempeño o
calidad del producto, esto deriva en que mientras más diferenciado y valioso sea un insumo, más
poder de negociación y de precios tienen los proveedores.

 La dificultad de cambiar de proveedor es costosa o no. Sí estos costos son altos, representan un
fuerte poder de negociación por parte de los proveedores.
2.1.3 AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS /SUSTITUTOS

Las empresas que pertenecen a una industria se sienten amenazados o sienten algún tipo de
presión cuando ven que la empresa que viene ingresando toma acciones relacionadas donde ellos
sienten presiones competitivas, donde consideran que los productos de ambas industrias son
buenos sustitutos. Un buen ejemplo de lo anterior percibió la empresa “IANSA” cuando
comenzaron a surgir todos los endulzantes artificiales en ese momento. Otro ejemplo es el de los
diarios físicos o de papel versus los online, los cuales hoy en día han logrado gracias a un esfuerzo
de marketing enfocarse a públicos diferentes, pero en un inicio fue complejo no canibalizar la
venta de una misma marca de diario en ambos canales.
Como lo ilustra la Figura 8, la fuerza de cada una de las presiones competitivas que vengan de los
productos que se definan como sustitutos dependerá de tres factores: 1. Si hay sustitutos
disponibles se genera una presión competitiva ya que hay un precio que se debe respetar por los
miembros de la industria, quienes al no poder modificarlo no pueden generar incentivos a sus
clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas. Este mismo tope en precios, limita a
todos en la industria al mismo tiempo las ganancias que pueden obtener, a menos que recorten
sus costos. 2. En el caso que los compradores comiencen a comparar calidades, detalles, etc. entre
sustitutos y finalmente lleguen a la conclusión que no son realmente sustitutos bajo su análisis, y
consideran que uno de los sustitutos tienen un precio atractivo en relación al otro, en su calidad,
desempeño y otros atributos pertinentes, 3. Inevitablemente el comprador tomará el que sienta
que le genera más beneficios, independiente de que su valor sea mayor, por lo que puede incurrir
en más costos más altos.

2.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Los compradores pueden llegar a ejercer fuertes presiones sobre su competencia dentro de la
industria donde participan, según:
1. El poder de negociación que tengan los compradores.

2. Los que son sensibles al precio quedan a disposición de quienes tienen mayor capacidad de
poder de negociación que puedan limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones
de precios, o dicho de otra forma, llegar a mejores términos de pago o características o servicios
adicionales que eleven el precio, para de esta forma limitar el potencial de utilidades de los
miembros de la industria al restringir la capacidad de los vendedores de elevar los precios sin
perder ingresos.

Los dos puntos anteriores se explican en la Figura 9 en mayor detalle:

2.1.5 ¿SON LAS CINCO FUERZAS DE PORTER FORTALEZAS QUÉ GENEREN RENTABILIDAD?

Asegurar que cada una de las fuerzas competitivas da origen a presiones fuertes, moderadas o
débiles, determina la situación para evaluar si en general la fortaleza de las cinco fuerzas genera
una buena rentabilidad. El caso más extremo se puede ver en una industria poco atractiva
competitivamente cuando las cinco fuerzas producen presiones altas:

 La rivalidad entre los vendedores es fuerte.

 Las débiles barreras de entrada dejan que los recién llegados logren participación del mercado.
 La competencia de los sustitutos es intensa.

 Los proveedores como los clientes tienen mucho poder negociación.

Las presiones competitivas de fuertes a intensas surgen de las cinco direcciones y en la mayoría de
los casos generan que la rentabilidad de la industria caiga a niveles muy bajos, muchas veces
llegando hasta la quiebra. A pesar de lo anterior, una industria puede ser poco atractiva
competitivamente aunque no sean intensas las cinco fuerzas. Las presiones competitivas fuertes o
intensas que surgen solo de una o dos de estas cinco fuerzas pueden ser suficientes para destruir
las condiciones de una buena rentabilidad y lograr que empresas tengan que salir de la industria o
cambiar de negocio. Como regla se puede decir que a medida que la fuerza competitiva tenga
mayor intensidad, determinará la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria. De esta
forma, al comenzar con la evaluación de las cinco fuerzas y su efecto sobre la rentabilidad, los
ejecutivos deben siempre tener en observación las que se muestren más intensas. Tener más de
una fuerza fuerte no necesariamente significa que empeorará el efecto sobre la rentabilidad de la
industria, pero sí que esta tendrá que hacer frente a mayores retos competitivos.

Por otro lado, cuando el efecto de las cinco fuerzas es de moderado a débil, una industria es
atractiva competitivamente cuando la empresa puede esperar tener buenas ganancias y un buen
rendimiento de la inversión. El ambiente competitivo ideal para lograr obtener mayores ganancias:

Proveedores y clientes tienen posiciones de negociación débiles.

 No hay buenos sustitutos.

 Las barreras de entrada son altas.

 La rivalidad entre los vendedores genera presiones competitivas solo moderadas. En resumen,
para la mayoría de las industrias la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas se encuentra cerca
de la mitad de ambos extremos, entre lo muy intenso y lo muy débil, lo que permite que las
empresas que están bien administradas y que cuentan con estrategias sólidas logren obtener
ganancias moderadamente atractivas.

3. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

La unidad de negocio es necesaria de preferencia en las empresas que están mayormente

diversificadas o que tienen multi actividades, en las cuales la heterogeneidad de los distintos
negocios hace inevitable que cada uno tenga un modelo estratégico diferente. La principal razón
es comprender mejor la realidad de cada una de esas unidades y tomar así decisiones con más
conocimiento sobre cada una de ellas.
Según Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John en el libro Administración
Estratégica, Teoría y Casos (2008), se entiende por unidad estratégica de negocio a un conjunto
homogéneo de actividades, siempre desde el punto de vista estratégico, para el cual se puede
desarrollar una estrategia en común y que se diferencia de las demás actividades o unidades
estratégicas de la misma empresa. Por lo tanto, la estrategia de cada unidad es autónoma. Esto no
significa que cada unidad sea independiente de la otra, ya que entre todas se deben integrar
logrando una gran estrategia para la empresa.

De esta forma, se puede decir que la empresa puede estar formada por varias unidades
estratégicas, donde cada una puede estar entregando crecimientos, rentabilidades, estrategias
diferentes entre sí.

Los principales conceptos de las UEN son:

 Cada unidad logra una posición competitiva en cada actividad que se enfoca, en lugar de la
posición competitiva global, poniendo a la empresa en una situación competitiva mucho más
ventajosa.

 Cada entorno competitivo requiere competencias distintas, por lo que cada unidad puede
especializarse en su entorno planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada
actividad.

Se pueden identificar unidades estratégicas de negocios a través de tres dimensiones:

 Grupos de clientes: atienden al mismo cliente.

 Funciones: cubren las mismas necesidades de productos o servicio.

 Tecnología: forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio.

4. MATRIZ BCG

Es utilizada para analizar la posición de un producto negocio dentro del mercado en el que se
encuentra. En otros casos también se utiliza para analizar la cartera de negocios de una empresa
cuando están diversificados.

El nombre de esta matriz nace de las siglas de Boston Consulting Group, empresa global líder en
consultoría estratégica. También se le conoce como matriz de crecimiento o participación la cual
fue desarrollada en los años 70 con el fin de ayudar en la toma de decisiones de las diferentes
UEN. El eje vertical de la matriz mide el crecimiento del mercado y el eje horizontal mide la
posición relativa que tiene el producto o negocio dentro del mercado.
Los cuatro cuadrantes de la matriz definen una clasificación de las UEN, la cual otorga información
sobre decisiones de inversión, a nivel financiero o marketing. Principalmente se busca tomar
decisiones sobre dónde invertir, retirar inversiones, etc., para lo cual es necesario tener en
consideración como se compone cada uno de los cuadros.

CUADRANTE 1: NEGOCIOS ESTRELLA

En este cuadrante se encuentran los negocios o productos con un alto crecimiento en el mercado.
Hay que tener precaución cuando se quiera invertir en los productos que se encuentren en este
cuadrante, ya que debido al alto crecimiento que tienen estos productos en el mercado, los flujos
de financiación deben ser muy altos para poder competir. Lo positivo es que la inversión se
recupera rápido debido al liderazgo que tienen dentro del mercado. Con el tiempo pasan a ser
productos vacas ya que se reduce el nivel de crecimiento con el tiempo.

CUADRANTE 2: VACA LECHERA

Son productos favorecidos que se encuentran ubicados en industrias que ya están en etapas de
madurez siendo líderes en el mercado en el que se encuentran. La empresa ha obtenido una
clientela fidelizada, logrando reducirla necesidad de una alta inversión en marketing para captar
nuevos clientes. Generan más flujos del que pueden reinvertir, por lo que se puede derivar parte
de esos flujos hacia otras UEN que lo necesiten. Es la etapa más difícil de alcanzar para un
producto.
CUADRANTE 3: INTERROGANTE En la interrogante participan muchos productos con baja
participación en los mercados, pero que tienen buenas expectativas para el futuro, al tener un alto
potencial de crecimiento. El principal problema es que necesitan un alto nivel de inversión que por
lo general proviene de otras UEN y puede terminar en cualquiera de las otras tres categorías.

CUADRANTE 4: PERRO Los productos perros, tienen poca participación en el mercado y además
bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y ya en una fase de decaimiento por lo que no
es recomendable invertir en este tipo de unidades de negocio, ya que pueden resultar no ser
rentables. Además, si esta condición continúa durante mucho tiempo terminan eliminándose
completamente, de modo que no dañen al resto de los negocios y al flujo financiero de la
empresa.

Para entender mejor esta matriz suponga que existe una empresa que se dedica a la fabricación y
a la venta de productos electrónicos; por lo que se invertirá principalmente en la unidad de
negocio de las tabletas electrónicas. Con el alto precio que tiene este producto en el mercado se
recuperará la inversión mientras se intenta avanzar y ser los líderes, con lo cual la tableta sería
producto estrella. En el caso que la misma empresa también venda reproductores mp4 y que
además el producto sea líder en su mercado, la inversión bajaría, el reproductor mp4 sería
producto vaca. También se fabrican productos que tiene buenas expectativas pero que todavía no
están bien desarrollados del todo, como por ejemplo, teléfonos celulares con una tecnología de
punta, que pueden llegar a ser un gran éxito o un fracaso y lleve a la empresa a la quiebra, ya que
la inversión requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogante. Para terminar, esta
empresa fabrica walkmans, que están en desuso y además no tienen como venderse, además de
estar obsoletos en el mercado, por lo cual este producto es perro.

Es importante señalar, que hoy en día esta matriz no es la única forma de tomar decisiones
relacionadas a la inversión, ya que existen varios métodos y sistemas para la toma de decisiones
de inversión entre los diferentes negocios de una empresa, mucho más fiables y precisos. Lo
importante es que esta matriz fue la precursora y desde la cual se han desarrollado el resto de los
métodos.
Esta matriz de crecimiento es una de las herramientas más importantes para el mundo
empresarial en el análisis de las estrategias, llamada con el nombre de su creador Matriz de
Ansoff. Igor Ansoff, nació en Rusia, en los años 30 llegó a EE.UU., donde desarrolló su carrera
orientada en las matemáticas, aunque su mayor aporte lo hizo en temas como el marketing y la
estrategia en el año 1957.

La matriz sirve de guía para las empresas cuando deciden que es momento de crecer como
empresa o a nivel de producto o cuando quiere crecer y no saben en qué ni cómo. Se pueden
identificar dos ejes principales, el producto y el mercado, los cuales se dividen entre existentes (o
actuales) y nuevos.

PENETRACIÓN DE MERCADO: en mercados y productos existentes se debe ganar cuota de

mercado en el que se está compitiendo actualmente. Se debe cuidar de no modificar las
características del producto, la idea es que con el mismo producto, se logren mayores ventas
apoyándose en la fuerza de ventas o en el marketing y de esta forma penetrar en el mercadeo de
una forma directa y efectiva.

DESARROLLO DE PRODUCTO: en este momento se realizan modificaciones al actual producto para

lograr que los actuales clientes consideren el producto con algunas modificaciones. En otras
palabras, se quiere crecer en el mismo mercado, pero, se debe analizar el producto con el cual se
está compitiendo ya que puede que el esté mal desarrollado, adaptado, obsoleto, etc.
DESARROLLO DE MERCADO: la tercera opción que considera esta matriz, consiste en tomar el
producto y llevarlo a otro mercado diferente. El cambio de mercado puede entenderse como
cambio nacional-internacional o cambio de segmento.

DIVERSIFICACIÓN: en el último cuadrante se considera un nuevo producto y un nuevo mercado. Es

la alternativa más agresiva y arriesgada en relación a la vida cotidiana de la empresa, ya que puede
diversificar hacia algo relacionado con su experiencia o no tener nada en común con lo que sabe
hacer, lo que puede llevar a la empresa a una situación compleja.

COMENTARIO FINAL

Lo principal del análisis de la dinámica de la industria, es que los ejecutivos lleguen a conclusiones
sobre los ajustes necesarios de manera que la estrategia supere el impacto que generan los
cambios en las condiciones de la industria. El valor del análisis de la dinámica de la industria es
entender de mejor forma qué ajustes estratégicos son los necesarios para enfrentar a los
impulsores del cambio industrial, y sus efectos en la intensidad competitiva y la rentabilidad, por
lo que es vital entender las fuerzas que impulsan el cambio en la industria. Mientras los ejecutivos
no tengan claridad de cuáles son los impulsores del cambio en la industria y sus efectos, los ajustes
en la estrategia que realicen nunca serán oportunos ni tampoco eficientes. Es por esto, que el
análisis de la dinámica de la industria no es un tema que se debe tomar ligeramente, sino que
tiene un alto valor y es básico dentro de la planificación estratégica ya que definirá el rumbo de la
industria e intervendrá en la preparación de los cambios.