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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE

LOS SISTEMAS DE SELECCIÓN

SISTEMAS DE SELECCIÓN

AUTOR: Sergio Robles

ÍNDICE
1. Historia y evolución de los sistemas de selección

1.1 Modelos de la administración de los recursos humanos.
1.2 La guerra y los sistemas de selección.
INTRODUCCIÓN
Estudiantes, los tutores del módulo Sistemas de Selección les damos la bienvenida a la primera
unidad temática. En esta encontrarán aspectos relacionados con la historia y la evolución de los
sistemas de selección, divididos para mejor comprensión en dos apartados: administración de los
recursos humanos, y los principales sistemas de selección que surgieron en medio de la I y II
Guerra Mundial.
También se trabajará lo concerniente a los principales objetivos de los sistemas de selección de

personas y los modelos de selección en la actualidad, brindando así un panorama no solo del
pasado sino del presente y futuro.
Esperamos que esta cartilla sea de gran interés para ustedes y que les permita explorar nuevos
campos de conocimiento y afianzar otros dentro de su proceso formativo.
COMPONENTE MOTIVACIONAL
Comprender los aspectos históricos de los sistemas de selección nos brindará la posibilidad de
conocer qué hechos fueron decisivos en su origen y evolución y cómo se ha venido consolidando
como tema prioritario para el mundo laboral. Por tal razón, la presentación de estos apartados se
hará de forma sencilla y clara, permitiendo identificar cada uno de los aspectos principales que lo
componen.
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2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados estudiantes, el equipo de tutores los felicita por elegir este espacio virtual
enriquecedor para aprender y asimilar información de la mejor calidad académica, abierto para
ustedes a partir de este momento. Ustedes no están solos, hay comunicación permanente y
constante, mediante la cual se realiza el intercambio y la interacción con todos los participantes
acerca de sus experiencias; esto es con su tutor virtual, con su aula virtual, con el grupo de
compañeros, los cuales crean un equipo de trabajo fuerte que facilita la asimilación del
conocimiento con altos estándares de calidad académica. También les comparto que a partir de
este trabajo y experiencia, muchos han logrado implementar cambios y un mejoramiento
continuo, tanto en su vida como en su profesión, al igual que desde el punto de vista del
aprendizaje y conocimiento de herramientas creativas e innovadoras.
Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, así como el calendario y la guía de actividades,
para que tengan conocimiento de todas las actividades con la semana y fecha en que se realizan.
Es importante, además, consultar su porcentaje de la nota con respecto al módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión, donde podrán
presentarse con sus compañeros de aula y crear grupos de trabajo en línea. De esta manera, les
damos la bienvenida nuevamente y esperamos que sea una experiencia enriquecedora y
emocionante. Les deseamos el mayor de los éxitos y los invitamos a estar en permanente
contacto.
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
1. Historia y evolución de los sistemas de selección
1.1 Administración de los recursos humanos.
A continuación, nos remitimos a algunas concepciones que a lo largo de la historia han ido
perfilando la concepción de administración del personal, aspecto clave para comprender la lógica
de los sistemas de selección.
La concepción tradicional propuesta por Douglas McGregor, se basa en unos presupuestos sobre
la naturaleza humana a los cuales denominó teoría X y teoría Y. La primera manifiesta que la
motivación principal del hombre es la compensación salarial, por lo tanto, el hombre actúa como
un ser pasivo y con poca iniciativa; las emociones no tienen cabida dentro del proceso, estas no
deben interferir en sus aspectos laborales.
En palabras de Chiavenato (2000), dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de
administración se ha restringido al empleo y control de la energía humana, únicamente en
SISTEMAS DE SELECCION 3
dirección de los objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de administración
responde por los elementos productivos de la empresa y a su vez controla a las personas para
que dirijan sus esfuerzos a las metas y necesidades de la organización. (P. 134)
En cuanto a la segunda propuesta de McGregor, la teoría Y, se encuentra en contraposición a la
teoría X, pues aquí el hombre es visto como un trabajador activo que no transgrede los objetivos
de la organización, las personas poseen diferentes motivaciones para desarrollarse y estarían en
posición de asumir diferentes responsabilidades laborales. Según Chiavenato, esta teoría
propone un estilo de administración más participativo y democrático, basado en valores
humanos.
Byars y Rué (1983) definen la administración de personal como:
El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los

recursos humanos de una organización o empresa. Por ejemplo: determinar las necesidades de
recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar otros
asuntos del bienestar de los empleados.
La anterior definición enlaza varios aspectos claves en la administración de personal, uno de ellos
es una amplitud al considerar la selección y el reclutamiento en sus puestos de trabajo, también
se rescata comprender que esta área está encargada del bienestar de sus empleados, es decir, la
perspectiva tendría un componente más allá del mero relacionamiento entre lo que surge del
contrato laboral.
Asimismo, Meliton (1967) concibe la administración de personal como parte de la administración
general, pero destaca la conciliación de intereses de la organización y de sus colaboradores, al
decir que la administración de personal es a su vez “un conjunto de principios, procedimientos e
instituciones que procuran la mejor selección, educación y armonización de los servidores de una
organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros”.
Para I. Chiavenato (1993), la administración de recursos humanos, RH, está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos son los siguientes:
2. Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de mercado de mano de
obra, el reclutamiento y la selección.
3. Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del
personal.
4. Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración, planes de beneficio
social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
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5. Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo
de personal.
6. Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de
RH y la auditoría de RH.
Lo anterior implica que la administración de los recursos humanos se ve como un sistema

interconectado que busca cumplir con los objetivos de la organización y maximizar el desempeño
de los trabajadores.
Las guerras y los sistemas de selección
Desde que la técnica de apoderó de la sociedad (en la economía, ciencias, relaciones humanas,
política) el mundo avanza de un espacio a otro dependiendo de cómo la técnica se apropia de la
realidad. Justo en el periodo de la posguerra, Heidegger nos hizo caer en la cuenta de que la
relación entre el ser humano y la realidad estaba mediada por la técnica.
Las relaciones laborales también han sido influidas por la técnica derivada de la investigación
social. Uno de los proceso de gestión humana más antiguos es la selección de personal, que
presenta como punto de partida la importancia de las diferencias entre las personas.
Estas han sido tema de reflexión desde la antigüedad; así en China, en 2200 a. de C. el emperador
creó un sistema de pruebas para verificar las habilidades de sus empleados públicos; ellos tenían
que presentar pruebas orales cada tres años para garantizar su permanencia en los cargos
administrativos (Aiken, 1996).
En Occidente, la historia es distinta; a pesar de que varios filósofos de la antigua Grecia estudiaron
las diferencias humanas, esto no tuvo influencia en los diferentes sistemas de selección, pues, por
ejemplo, en términos políticos, toda persona perteneciente a la polis tenía la posibilidad de
ingresar a los diferentes espacios, incluso, algunas veces por sorteos y por el azar.
Bajo el imperio romano y en el Medioevo, el estudio de las diferencias humanas fue mermado
por las cristianización de la filosofía clásica y por la fuerza política que adquirió la organización
feudal que instauró una diferenciación entre las clases; la pertenencia a una clase social u otra
fue la tabla de medición y el criterio de selección del recurso humano para los diferentes campos
de la organización.
La época a la que solemos llamar “moderna”, instauró una nueva forma de pensar, incluyendo
nuevas epistemologías sobre el ser humano. En los siglos XVII y XVIII las ciencias tuvieron
interesantes transiciones y trajeron consigo nuevas miradas sobre los humanos y la realidad en
sí. Para el campo que nos compete, el cambio al antropocentrismo, sumado al protagonismo que
obtuvo el positivismo en las ciencias exactas dio paso a toda una serie de avances en el terreno.
El nacimiento de la psicofísica, a finales del siglo XIX e inicios del XX, y el estudio de los tiempos
de reacción, abrió el camino para lo que ahora llamamos psicología experimental, con la apertura
de los primeros laboratorios psicológicos, entre otros avances importantes (Leahey, 1997).
La primera mitad de los siglos XX se caracterizad por la Primera y Segunda Guerra Mundial, dos
eventos que modificaron infinidad de dinámicas en todos los aspectos de las sociedades
modernas. En términos de los procesos de selección, el estallido de la Primera Guerra Mundial
inició procesos de selección similares a los actuales; a partir de pruebas psicológicas se escogían
a los soldados más aptos para que defendieran la causa norteamericana, esto hizo que la
población en general se empezara a familiarizar con dichas pruebas.
Para la época, la psicología experimental y la investigación de las diferencias individuales ya había
avances significativos, Aiken (1996) cita algunos, entre ellos:
1. En 1575 J. Huarte, publicó el libro Examen de ingenios.
2. 2. 1869 es el año de inicio del estudio científico de las diferencias individuales con la
publicación de la Clasification of men According to Their Natural Gifts, de Francis Galton.
3. 3. El primer laboratorio psicológico del mundo se fundó en la universidad de Liepzig
Alemania, en 1879 por Wilhem Wundt.
4. 4. Cinco años más tarde, Francis Galton abre el Laboratorio Antropométrico para la
Exposición Internacional de Salud en Londres.
5. 5. Tres años más tarde, Fechner formula la primera ley psicológica: “"La intensidad de
una sensación crece en progresión aritmética, el estímulo debe crecer en progresión
geométrica".
6. 6. J.M. Cattel abre el laboratorio de pruebas de la universidad de Pennsylvania.
7. 7. En 1893 Joseph Jastrow muestra las pruebas sensomotoras en Chicago.
8. 8. En 1905 se publica la primera escala de inteligencia de Binet-‐Simon y el psicoanálisis
inicia su camino con las prueba de asociación de palabras para el análisis de los
complejos mentales.
9. 9. En 1914 Otis desarrolla las primeras pruebas de inteligencia en grupo, diseñadas para
los reclutas del ejército norteamericano.
10. En 1917 se diseñaron los test Alfa y Beta, los primeros de inteligencia en grupo que se
aplicaron a los reclutas del ejército estadounidense, y la hoja de datos personales de Robert
Woodworth también utilizada en la selección militar.
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11. Scott y Yerkes en 1918, en términos de selección de personal, contribuyeron con el ejército
de los Estados Unidos, con la consigna: “El hombre adecuado para el trabajo adecuado” (Leahey,
1998).
La Primera Guerra Mundial popularizó los procesos de selección y abrió el espectro de aplicación
para estas pruebas que para entonces, solo se aplicaban en ámbitos educativos y
gubernamentales. Fue solo cuestión de tiempo para que las empresas empezaran a hacer uso de
las investigaciones de las diferencias individuales para también escoger a: “La persona adecuada
para el trabajo adecuado”. Sin duda, un gran aporte.
En el periodo entre guerras, se destacan avances como la publicación de la Escala Nacional de
Inteligencia en 1920, junto con el nacimiento de la Prueba de Manchas de Tinta de H. Rorschach;
se publicaron pruebas como el formulario de intereses vocacionales, se revisó la Escala Stanfor-‐
Binet, se publicó el Inventario Multifásico de Personalidad en Minnesota, mejor conocido como
MMPI (Aiken, 1996).
Para el momento en que la Segunda Guerra Mundial exige la presencia de los Estados Unidos, los
procesos de selección habían adquirido mayor exhaustividad, técnica y pruebas cuyas revisiones
ya habían tenido sus procesos, en contraste con lo que pasaba en Alemania, donde la elección de
los soldados se basaba en criterios físicos como la estatura, la proveniencia aria y las actitudes
leales.
La Segunda Guerra Mundial motivó avances tecnológicos como el radar, el uso de las microondas,
los misiles teledirigidos y nuevas formas de estrategia militar y administración del recurso
humano. Desde entonces, la evolución de la selección de personal ha empezado a dar pasos
agigantados.
La primera mitad del siglo XX, también tuvo un protagonista interesante en lo que se refiere al
avance de la selección de personal: el psicoanálisis.
El psicoanálisis inyectó en el estudio de las diferencias, el inconsciente y su influencia en los rasgos
de la personalidad. Los estudios de Freud crearon una cultura bastante fuerte frente a la
psicología clínica y a la patología en la salud mental; sin embargo, algunos autores se preocuparon
por su aplicación en problemas cotidianos, problemas que Freud estudió en su etapa más tardía,
y descubrieron la importancia de la evaluación psicológica cuando se aplica el punto de vista
psicoanalítico, esta inclusión en los procesos de selección contribuyó a la formulación de las
pruebas proyectivas.
En términos básicos, las técnicas proyectivas tienen como propósito examinar los contenidos
inconscientes de la personalidad develados a través de la expresión gráfica por el mecanismo de
la proyección. Dentro los avances más importantes de las técnicas proyectivas están las de
Machover, Wartegg, House, Three, Person y las pruebas de las manchas de Rorschach usadas en
infinidad de empresas en sus procesos de selección.
Asimismo, los procesos de entrevista fueron influidos de manera singular por el psicoanálisis, en
donde el enfoque de la asociación libre se empleó por un tiempo, sin que se obtuviera un efecto
demasiado poderoso en el ámbito organizativo.
Los procesos de selección de personal a lo largo de la historia también han acogido diversos
métodos que inicialmente se aplicaron terapéutica y clínicamente. Entre ellos, el juego de rol, el
psicodrama, las entrevistas grupales o la técnica de la silla vacía. La inclusión de estas técnicas y
epistemologías les dio un valor incalculable a los profesionales de los recursos humanos, quienes
hoy por hoy, son un elemento clave en la contestación de preguntas sobre la psicología de los
candidatos en el proceso de selección de personal.
Poco a poco, los procesos de selección se han modificado y ajustado a las diferentes dinámicas
que de las organizaciones. La subespecialización de las áreas y las funciones exigió al mismo
tiempo que los procesos de selección de personal tuviesen diferentes enfoques; el diseño de un
sistema de selección de personal parte de esas fuentes. A fines del siglo XX, se crearon centros de
asistencia (assesment center) para la selección de altos cargos ejecutivos y muchas más
estrategias que dependían de las necesidades específicas del cargo, de la empresa y del mercado
laboral.
La transición del siglo XX al XXI se caracterizó por un elemento transversal que permeó todas las
organizaciones, de todos los tipos: la globalización. Esta dinámica impactó todas las esferas: tuvo
efectos poderosos en las relaciones comerciales, en las relaciones políticas y en las dinámicas de
trabajo.
Algunas características de la globalización son:
1. Desaparición de los Estados-‐Nación.
2. Aparición de empresas transnacionales.
3. Desvanecimiento de las fronteras.
4. La información se convirtió en la moneda; los procesos pedagógicos evolucionan; “el mundo
está en la casa y la casa es el mundo”.
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Estas cuatro características modifican las dinámicas de contratación; nace el concepto de caza
talentos (head hunting), la contratación internacional, la migración de oficinas a otros países, la
prestación de servicios de manera satelital. El mundo organizativo cambia, las instituciones tienen
que insertarse en la dinámica de la globalización y modificar sus estrategias, sus discursos y sus
técnicas de selección.
La globalización es un proceso que explica el título de esta lectura: le relación que existe entre los
fenómenos sociales, políticos, económicos y laborales está mediada por los avances tecnológicos
y científicos que se crean a lo largo de la historia. El proceso de diseño y ejecución de los sistemas
de selección no puede escapar a esta dinámica y no debe escapar a ella. Asimismo, es
responsabilidad de las áreas de recursos humanos estar pendientes del movimiento del mercado
y la globalización para poder adaptarse a las estrategias que el mundo globalizado exige.
REFERENCIAS
Aiken, L. (1996). Test psicológicos y evaluación. México: Prentice Hall.
Byars, L. y Rue, L. (1983). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia: McGraw Hill
Interamericana.
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. 5° ed. Bogotá, Colombia: McGraw Hill.
Leahey, T. H. (1997). Historia de la Psicología. Corrientes principales del pensamiento psicológico.
Madrid, España: Debate.
Meliton, V. (1967). Administración de personal. Bogotá, Colombia: Editorial Diana.
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OBJETIVOS, MODELOS &

TIPOS DE SELECCIÓN



INICIO
1. Objetivos de la selección de personal

2. Modelos de selección de los candidatos
2.1. Modelo de colocación.
2.2. Modelo de selección.
2.3. Modelo de clasificación.
3. Tipos de selección de personal
3.1. Tipos de selección según la fuente del recurso humano.
3.1.1. Selección interna.
3.1.2. Selección externa.
3.1.3. Selección mixta.
3.1.4. Caza talentos (head hunting).
3.2. Tipos de selección según el agente seleccionador.
3.2.1. Selección directamente por la empresa.
3.2.2. Selección por terceros.
3.3. Tipos de selección según el método.
3.3.1. Selección basada en las competencias.
3.3.2. Centro de evaluación (assesment center).
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EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
En esta semana se desarrollará lo relacionado con el núcleo temático 1 en lo que concierne a
trabajar los principales objetivos de los sistemas de selección de personas, los modelos de
selección de personas en la actualidad y las diferentes tipologías de la selección de personal.
El proceso de seleccionar personal en las organizaciones se considera desde hace tiempo como
un proceso propio del área de recursos humanos en la que participan otras áreas de la
organización tratando de escoger el candidato que cumpla con el mayor número de competencias
que exige el cargo y que además tenga una gran capacidad de crecer junto con los objetivos que
la organización propone.
De acuerdo con lo anterior el sistema de selección debe propender no solo por satisfacer las
necesidades de la organización en cuanto a escoger al candidato que más convenga y ayude a la
productividad de la empresa, sino que también a ese nuevo trabajador se vea beneficiado con su
rol y que este le permita crecer desde lo laboral hasta lo personal.
Por otra parte, seleccionar personal es más complejo de lo que se piensa pues representa gran
parte de la productividad; esto se relaciona con subprocesos como descripción y análisis de los
puestos de trabajo, porque los perfiles de los cargos que construye la empresa también se van
adaptando a las competencias de los trabajadores. Ello implica, que el sistema de selección de
personas debe realizarse con la mayor rigurosidad posible y previendo todos los posibles
problemas y/o dificultades que en el proceso puedan aparecer.
1. Objetivos de la selección de personal
Según Chiavenato (2010, pág. 51): “La selección se configura como un proceso de comparación y
de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá
y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo”.
Para lo cual, propone dos aspectos claves que determinan los objetivos de la selección de
personal:
1. La selección como proceso de comparación. La selección debe considerarse como un

proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que
debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que
se presentan. La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera
variable y Y la segunda se deduce:
Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo.
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
Este proceso pone en juego dos aspectos claves, uno, la descripción del cargo de forma detallada
que permita conocer qué competencias requiere y el perfil de la persona que se está buscando
para cumplir las funciones. Dos, analizar las condiciones laborales, académicas y actitudinales del
entrevistado para ver si son acordes con las exigencias del cargo. Aquí lo importante es que ambas
aspectos se ajusten, de esta manera se puede llegar a realizar una mejor selección del personal.
2. La selección como un proceso de decisión. Una vez que se establece la comparación entre
las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder
que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante.
El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse a prestar un
servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos
que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los
candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff. (P.51)
En este objetivo de la selección de personal, la decisión de escogencia no es función directa del

área de recursos humanos, sino de los jefes directos a los cuales el cargo está adscrito. En este
sentido, lo importante de este punto es dar las diferentes posibilidades a los jefes de los
candidatos que cumplan con la mayoría de las competencias que el cargo requiere, la importancia
radica en brindar un panorama claro de las diferentes opciones y para ello es indispensable el uso
de técnicas y demás aspectos que permitan conocer a los aspirantes.
2. Modelos de selección de los candidatos
De acuerdo con Chiavenato (2010), tres modelos de decisión sobre los candidatos se deben tener
en cuenta, porque se relacionan directamente con los procesos administrativos (p.52):
2.2. Modelo de colocación:
El candidato no puede ser rechazado, sino que por políticas administrativas, es quien debe
ocupar la vacante.
2.3. Modelo de selección:
Para este caso las posibilidades son mayores que el modelo anterior, hay varios candidatos
que pueden cumplir con los requisitos del cargo. Por lo tanto, unos serán rechazos en el
proceso y otros admitidos.
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2.3 Modelo de clasificación:
Tiene un espectro más amplio que los anteriores puesto que no es solo una vacante que hay que
cubrir, sino varias con varios aspirantes. En este orden ideas, si una persona es rechazada a la
postulación de uno de los cargos puede aspirar a los otros siempre y cuando cumpla los requisitos.
3. Tipos de selección de personal
La selección de personal es una actividad de clasificación en la que se escoge a los que presentan
mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la
organización (Alles, 2010, p. 103). Esta tarea puede desempeñarse de distintas maneras a las que
podemos llamar tipos. Hay diferentes tipo de sistemas de selección, incluso pueden existir tantos
tipos como áreas de recursos humanos, por lo que acá nos concentraremos en las
diferenciaciones más comunes.
Es importante distinguir entre el reclutamiento y la selección de personas como procesos

diferentes, pero que convergen en tanto ambos posibilitan todo el sistema de selección
propiamente dicho. Según Chiavenato (2010), el reclutamiento tiene como objetivos específico
suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección
es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
organización (p. 51).
Para el caso de este apartado nos centraremos en la selección, puesto que el tema de
reclutamiento se hará con mayor detenimiento en sesiones próximas.
3.1 Tipos de selección según la fuente del recurso humano.
3.1.1 Selección interna.
La selección interna tiene como objetivo, buscar el recurso humano en la organización, casi
siempre bajo la modalidad de concurso. El proceso de selección interno tiene la característica
principal de que está íntimamente relacionado con otros procesos de gestión humana en una
organización. Por ejemplo, la evaluación de desempeño en ocasiones tiene como propósito tener
claridad sobre las cualidades del recurso humano disponible. Asimismo, en términos de
empleabilidad (capacidad para la consecución o la manutención de un empleo), la organización
como agente garante, conoce a través de sus procesos enfocados en el mejoramiento de la
empleabilidad, las habilidades y competencias que poseen sus integrantes y puede partir de ahí
para iniciar los procesos de selección interna.
En algunas organizaciones, los procesos de selección interna son un proceso constante, pues
tienen planes de ascenso interno. Un gran ejemplo en Colombia son las organizaciones públicas,
que tienen la modalidad de carrera, en la cual los integrantes de la organización van
incrementando su grado allí, por medio de su preparación académica, años de experiencia o la
participación en concursos dentro de la organización.
La selección interna tiene una ventaja importante y es que el proceso de reclutamiento,

generalmente, es mucho más económico y el despliegue de recursos es menor que en los
procesos de selección externa.
3.1.2 Selección externa.
No es difícil adivinar en qué consiste la selección externa. Sin embargo, es importante aclarar que
la selección externa no sólo se refiere a la consecución de personas por fuera de la organización,
sino que también consiste en la producción de estrategias para realizar esta labor, entre ellas, la
de reclutamiento exige un despliegue de recursos mucho más importante que en el caso del
reclutamiento interno.
Cuando se habla de selección externa, concretamente se habla de la consecución de los

candidatos fuera de la organización, por lo que se entiende que ese proceso se limita única y
exclusivamente a la labor de reclutamiento, ya que una vez el candidato pasa por el proceso de
atracción hacia la organización que, en muchas ocasiones, es el mismo por el que pasan los que
han sido reclutados de manera interna.
Sin embargo, en ocasiones, la selección externa exige de un estudio más elaborado del candidato
que en el caso de la selección interna; sobre todo si nos encontramos en una organización
pequeña en la que se conocen las habilidades y competencias de los integrantes de la
organización.
3.1.3 Selección mixta.
La selección mixta consiste en la consecución del personal por medio de un proceso de

reclutamiento interno y externo al mismo tiempo. Lo importante de este proceso es que amplía
el espectro de candidatos y tiene un elemento bastante fuerte de competitividad que proyecta
con más fuerza las características individuales de cada candidato.
Este proceso es mucho más exigente en todo sentido (tanto para la organización como para el
candidato) y, por lo mismo, puede decirse que es un proceso mucho más completo y más
adecuado. Los recursos económicos, de infraestructura y humanos para la realización de un
proceso de selección mixta son mayores que en el caso de que el tipo de selección no sea mixto.
Las empresas multinacionales y las organizaciones del sector público son las que, con mayor
frecuencia aplican este tipo de selección, ya que tanto afuera como adentro de la organización se
encuentra una buena cantidad de recurso humano competente para los intereses de la
organización.
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La selección mixta suele realizarse cuando hay un alto número de cargos disponibles y,
generalmente, del nivel bajo y medio de la organización.
3.1.4 Caza talentos
Este tipo de selección se realiza única y exclusivamente para la consecución de profesionales de
alto nivel. El proceso de caza talentos tiene como objetivo la atracción de un profesional exitoso
de otra empresa para que se desempeñe de manera adecuada en la organización para la cual se
está seleccionando.
El proceso de caza talentos está basado en la premisa de que si ese profesional, es buen
profesional en otra empresa, será un buen profesional en la empresa para la cual se quiere
seleccionar. En este proceso se hace la selección del candidato basada en su desempeño en otras
organización y se le presenta la oferta única y exclusivamente para que decida si la acepta o no.
No es un proceso de selección tradicional, es de tipo externo y es realizado exclusivamente para
cargos de alto nivel en las organizaciones: gerentes, consultores, etcétera.
Tipos de selección según la
fuente del Recurso Humano
Seleccion interna: busca el recurso humano

dentro de la organización.
Selección externa: consecución de los

candidatos fuera de la organización.
Selección mixta: reclutamiento externo y

reclutamiento externo combinados.
Caza talentos: atracción de un profesional

exitoso de otra empresa para que se
desempeñe de manera adecuada en la
organización para la cual se está
seleccionando.
Figura 1 Tipos de selección según la fuente del recurso humano
Fuente: Chiavenato (2010)
3.2 Tipos de selección según el agente seleccionador.
3.2.1 Selección directamente por la empresa.
La selección realizada directamente por la empresa consiste en que es la misma organización

contratante la que diseña y ejecuta el proceso de selección de personal para la obtención de sus
colaboradores. Este tipo de selección hoy tiende a desaparecer, cada vez son menos empresas
las que se encargan de la selección de personal.
3.2.2 Selección por terceros.
Esta consiste en que la organización contrata un agente experto en la selección de personal para
que realice el proceso; este es preferido con frecuencia, porque tiende a bajar los costos de la
organización que quiere obtener el recurso humano.
La creación de empresas temporales o de administración de personal es una dinámica cada vez

más frecuente. Las empresas contratan con otras empresas que les prestan servicios de selección,
desde el reclutamiento hasta la contratación.
3.3 Tipos de selección según el método.
3.3.1 Selección basada en las competencias.
Desde que se empezó a tener en cuentas el desarrollo de la competencia en las organizaciones y
en la educación, los métodos han evolucionado, asimismo ha sucedido con los procesos de
gestión humana.
La selección basada en las competencias tiene como base fundamental la idea de que cada
individuo tiene ciertos rasgos característicos de su personalidad que lo hacen apto para el
desempeño de ciertas actividades. Las competencias son elementos que permiten predecir que
una persona es buena para esto o lo otro. Por ejemplo, una persona recursiva podría
desempeñarse muy bien en un cargo de caza talentos, porque tiene la capacidad para crear
estrategias para atraer al alto ejecutivo y lograr comunicarse con él.
Basar un proceso de selección en términos de competencias es una excelente metodología que

enriquece cada uno de los pasos del proceso: el levantamiento del perfil, la descripción del cargo,
el diseño de las entrevistas y la aplicación de las pruebas.
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3.3.2 Centro de evaluación.
El centro de evaluación, consiste en la aplicación de varias pruebas (cuestionarios, juegos de rol,
entrevistas grupales, ejercicios de centros de negocios, etcétera). Se genera también desde el
punto de vista de las competencias, pero en términos de aplicación, el método consiste en la
generación de un grupo de evaluadores compuesto por diferentes personas con un perfil
homogéneo y de diferentes profesiones: filósofos, antropólogos, psicólogos, administradores de
empresas, alguien especializado del área en el cargo que se va a contratar.
Este tipo de selección exige un despliegue de recursos bastante alto, pero a su vez es uno de los
procesos de selección más completos existentes. Sin embargo, es importante llamar la atención
en que este tipo de proceso de selección está enfocado a la contratación de profesionales de
niveles medio-‐alto y alto. En términos de selección masiva y cargos de carácter técnico u
operativo o de carácter profesional de nivel medio y bajo, sería in proceso inoficioso y por tanto
innecesario.
La escogencia de un tipo de selección de personal depende de muchas variables: el perfil, el cargo,
la cantidad de vacantes, los recursos con los que cuenta la organización, etcétera. No puede
pensarse en que un mismo tipo de selección sirve para todos los casos. La selección de personal,
es un arte, un arte estratégico que necesita ser realizado de manera inteligente y sabiendo mover
muy bien las fichas.
GLOSARIO
Selección de personal:
proceso estructurado en el que se establece una comunicación entre el candidato y el

entrevistador quien tiene como fin obtener información sobre la adecuación de la persona al
puesto de trabajo ofertado. (Montes y González, 2016, P. 97)
Mercado laboral:
es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un

producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda
es la característica principal de todo mercado. (Chiavenato, I. 2010 p. 45)
Reclutamiento:
proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará
a alguno que recibirá la oferta de empleo. (Alles, 2010, P. 102)
Reclutamiento interno:
se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo
a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en
la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que
involucran otras habilidades). (Chiavenato, I. 2010 p. 47)
Reclutamiento externo:
el proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta
su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato
llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos. (Chiavenato, I. 2010 p. 47)
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BIBLIOGRAFÍA.
Alles, M. (2010). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
ProQuest ebrary. Web. 20 April 2016.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. Primera edición. México: McGraw Hill.
Montes, M. y González, P. (2006). Selección de personal. La búsqueda del candidato adecuado.
Primera edición. España: Ideas propias editorial

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO



INICIO
1. El proceso de reclutamiento

2. Recolección de información sobre el cargo
2.1 Análisis del puesto de trabajo.
2.2 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos.
2.3 Análisis de la solicitud del empleado.
2.4 Análisis del cargo en el mercado.
2.5 Hipótesis de trabajo.
3. Importancia del análisis del puesto de trabajo para la selección de personas.
4. Técnicas de análisis para puestos de trabajo.
4.1. Clasificación de Fleishman.
4.2. Clasificación de Gael.
4.3. Clasificación de Harvey.
5. Planificación de los recursos humanos
6. Medios de reclutamiento
6.1. Reclutamiento interno.
6.2. Reclutamiento externo.
6.2.1. La recomendación de profesionales internamente en la organización.
6.2.2. Medios de comunicación masiva.
6.2.3. Bases de datos de hojas de vida.
6.2.4. Facultades y asociaciones de egresados.
6.3. Otros aspectos del proceso de reclutamiento.
6.3.1. Exploración del medio.
6.3.2. Las políticas internas de la organización contratante.
• Referencias
INTRODUCCIÓN
Estudiantes, nos encontramos en la Unidad 2; esta tiene por objeto diferenciar los elementos que
componen el proceso de reclutamiento de la selección. Para ello, se inicia con una explicación
sobre lo relacionado con la recolección de información acerca del cargo, como punto inicial antes
del proceso de selección propiamente dicho. Este aspecto es de suma importancia porque nos
permite tener claridad sobre las características y perfiles del candidato. Asimismo, se hace
hincapié en la importancia que tiene para la organización en general, el establecimiento del
análisis de los puestos de cargo.
Al quedar claro esto, pasamos a mirar los aspectos del reclutamiento, como inicio en la escogencia
de las personas que cumplen con algunas características del cargo. Se tendrán en cuenta el
reclutamiento interno y externo y qué otros aspectos tener en cuenta en cada una de estas
propuestas.
La cartilla presenta un lenguaje claro y sencillo con autores que desarrollan el tema y proponen
conceptos y ejemplos que ayudan a comprender mejor cada tema, así como tablas que sintetizan
la información.
Estudiantes, recuerden leer detenidamente la cartilla para comprender de forma correcta cada
uno de los temas que en esta se proponen. Es importante que cada pregunta o interrogante sea
consultado con los tutores en los chat. Su trabajo autónomo es fundamental para el desarrollo
satisfactorio del módulo.
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1. El proceso de reclutamiento
Antes de conocer los pasos del reclutamiento, definamos qué es reclutamiento. La palabra
reclutamiento indica que es un proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los
cuales más tarde se seleccionará a alguno que recibirá la oferta de empleo (Alles, 2010, p102).
En este sentido, la búsqueda, selección y orientación de personas es un desafío para el

departamento de recursos humanos de cualquier organización. Estas actividades, se relacionan
con el proceso de integración de recursos humanos y, comprende todas las actividades relacionas
con la investigación de mercado, el reclutamiento y la selección de personal, así como su
integración en las tareas organizativas (Chiavenato 2007, p.129).
Para iniciar el proceso de reclutamiento, es importante tener claro dos cosas: primero el análisis
del puesto de trabajo o cargo y el análisis del perfil del candidato.
2. Recolección de información sobre el cargo
Generalmente, un cargo que se quiere suplir, ya está creado. No obstante, generalmente se

quieren cambiar o mejorar las características del cargo teniendo en cuenta los cambios que se
han originado en el mercado, los cambios internos de la organización, las diferencias en las
dinámicas laborales, etcétera. Así que, siempre, por responsabilidad con la organización, es
importante analizar el cargo si no está creado para mejorarlo, o analizar el cargo que se va a crear.
Chiavenato (2007) propone cinco elementos importantes para recolectar la información del
cargo.
1. El análisis del cargo.

2. Aplicación de la técnica de incidentes críticos de Flanagan.
3. Análisis de la solicitud del empleado.
4. Análisis del cargo en el mercado.
5. Hipótesis de trabajo.
2.1 Análisis del puesto de trabajo.
En este momento, hay que considerar dos aspectos: 1. los aspectos intrínsecos del cargo, es decir,
el contenido del mismo: funciones, ubicación dentro del organigrama, procesos que dependen
de él, personas a cargo; 2. los aspectos extrínsecos: las características y requisitos que debe tener
el aspirante del cargo (perfil). El resto del proceso de selección se basará en la búsqueda y
evaluación de esas características.
Por lo tanto, el objetivo principal de este elemento consiste en mejorar el desempeño y la

productividad organizacional. (Dolan, Schuler y Valle, 1999, p. 57) afirman que al análisis del
puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo,
sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y las
habilidades, aptitudes y conocimientos (CHA) necesarios. El análisis del puesto de trabajo a
menudo da lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación
de los requisitos del puesto de trabajo.
2.2 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos.
Esta técnica consiste en hacer un registro lo más detallado posible de los hechos y
comportamientos de los anteriores ocupantes del cargo; lo que puede colaborar con el
desempeño del nuevo aspirante o influir de manera negativa. En este paso se examina la
evaluación de desempeño de la que pueden obtenerse datos valiosos sobre las características de
los ocupantes anteriores del cargo.
Esta técnica se emplea normalmente para establecer criterios de actuación. La técnica del
incidente crítico requiere que los que conocen el puesto de trabajo describan al analista del
puesto y los sucesos críticos de trabajo, es decir, los incidentes que han observado entre los seis
y doce meses anteriores, que representen actuaciones eficaces o ineficaces. El analista del puesto
de trabajo puede animar a los que describen los sucesos, pidiéndoles que escriban cinco cosas
clave en las que el titular debe ser bueno, o que identifiquen quién sería el titular más eficaz y
describan el comportamiento de esa persona (Flanagan, 1954, citado por Dollan y col., 2007 p.
75).
2.3 Análisis de la solicitud del empleado.
Este paso es importante porque especifica la necesidad de la organización con relación al cargo.
Para Chiavenato (2007, p. 57) el análisis, por el jefe inmediato, de la solicitud del empleado
consiste en la verificación de los datos consignados, los requisitos y las características que el
aspirante al cargo debe poseer. Asimismo, debe verse como una orden de servicios que emite el
gerente para solicitar una persona, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este
formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características
deseables de la persona que ocupa el cargo.
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Por lo general sólo las organizaciones muy grandes tienen un departamento de Recursos
Humanos, como las multinacionales o las organizaciones del sector público, o las que tienen un
volumen de empleados demasiado largo. Generalmente esta área es la que se encarga del
levantamiento de los perfiles, dado el caso que no se cuente con el área y no se cuente con el
recurso de la contratación de terceros para la creación del cargo, el análisis de la solicitud debe
hacerlo quien sea el jefe inmediato de la persona que va a ser contrada.
2.4 Análisis del cargo en el mercado.
Este paso según Chiavenato (2007) se hace únicamente en el caso de que se quiera crear un cargo
que no existe en la organización; surge entonces la necesidad de investigar en otras
organizaciones del sector los contenidos, requisitos y características del cargo. Sin embargo, es
recomendable analizar el mercado en todos los casos, independientemente de que exista o no el
cargo en la organización, porque las dinámicas del mercado cambian constantemente y los cargos
tienden a modificar sus campos de acción lo que influye en proporción directa con el diseño de
los características extrínsecas del cargo, es decir, con el perfil del candidato a contratar.
2.5 Hipótesis de trabajo.
Consiste en la aplicación de una simulación intuitiva en caso de que no sea posible realizar
ninguno de los pasos anteriores: una predicción aproximada del contenido del cargo y sus
exigencias para el candidato. En la mayoría de las ocasiones, empresas pequeñas y medianas
utilizan este medio basada en las competencias y en su relación con la cultura organizativa.
Puede emplearse una hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del
cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como
simulación inicial. Se trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe
llenarse (Chiavenato, 2010 p. 57).
3. Importancia del análisis del puesto de trabajo para la selección de personas
Esta radica en poder servir de ayuda al momento de tomar decisiones que afecten a los
empleados, en especial en lo relacionado con la evaluación de desempeño, promoción,
remuneración y beneficios, capacitación y entrenamiento y el reclutamiento y selección, estos
últimos son los objetos de estudios de esta unidad.
Según Dollan y col. (2007 p. 57), una de las contribuciones importantes del análisis del puesto de
trabajo está relacionada con el establecimiento o la reevaluación de los siguientes temas
generales que conciernen a la organización:
1. Estructura de la organización: ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el
conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones,
departamentos, unidades de trabajo, etcétera.
2. Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir la manera como deberán
agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.
3. Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la
autoridad para la toma de decisiones.
4. Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica en
una organización, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo
las órdenes de un nivel superior (jefe).
5. Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen
en relación con el puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y
de grupo.
6. Redundancia de empleados: el análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar
las duplicidades de empleados que se producen en las fusiones, las adquisiciones
y las reducciones del tamaño de la plantilla.
7. Consejo: guía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencias y preparar historiales personales para los empleados que dejan la
organización y buscan un nuevo empleo.
4. Técnicas de análisis para puestos de trabajo
En este apartado se presentan tres técnicas que permiten el análisis de los puestos de trabajo.
Para el caso: la clasificación de Fleishman, la de Gael, y la de Harvey.
4.1 Clasificación de Fleishman.
Propuesta en 1982, manifiesta que se debe proporcionar información suficiente que permita
construir generalizaciones y tomar decisiones sobre comportamientos, situaciones estimulantes,
capacidades requeridas, etcétera. Según Fleishman y Mumford (1991, citados por Fernández–
Ríos, 2007 p. 182) el problema fundamental del análisis de puestos es descubrir una técnica que
permita elaborar una descripción breve y viable de la conducta humana.
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7
4.2 Clasificación de Gael.
De 1998, propone una clasificación de las técnicas a partir del análisis de dos puntos: conductas
o capacidades requeridas según el cargo y las capacidades requeridas para desempeñar de forma
exitosa las funciones asignadas en el cargo.
4.3 Clasificación de Harvey.
De 1991, propone que las técnicas utilizadas para el análisis de puestos pueden considerarse en
diferentes dimensiones, una de ellas relacionada con la especificidad técnica del puesto, así como
con sus aspectos conductuales. La segunda dimensión, se relaciona con la forma cuantitativa de
registrar la información a través de los diferentes instrumentos.
5. Planificación de los recursos humanos
Se trata del proceso de elaboración e implementación de planes y programas que aseguren la
disponibilidad, el número y el tipo de personas apropiados, en cada uno de los momentos de la
planificación, para satisfacer las necesidades de la organización. (Dollan y col., 2007 p. 83).
La planificación de los recursos humanos sirve de apoyo para alcanzar los objetivos propuestos
por la organización. Es decir, cuando la empresa establece sus planes estratégicos, el área de
recursos humanos, es de suma importancia porque aporta lo relacionado con el número de
empleados que debe tener cada tarea.
6. Medios de reclutamiento
Este puede ser de manera externa o interna. Siempre es recomendable que una organización se
pregunte cuál es la disponibilidad de recurso humano del cual dispone así sea un cargo creado o
un cargo ya existente en la organización.
6.1 Reclutamiento interno.
Cuando se recluta internamente en la organización, se comunica el concurso a los que hagan

parte del perfil y se inicia el proceso con los que sean postulados al concurso. Generalmente los
procesos de selección interna no son muy frecuentes, son para cargos muy altos y suelen ser más
exigentes y menos costosos.
El reclutamiento interno se da cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para

ello la empresa reacomoda a sus empleados por medio de la promoción, la transferencia y el
traspaso con promoción en movimientos verticales, horizontales y diagonales respectivamente
(Chiavenato 2007, 158).
6.2 Reclutamiento externo
Los procesos de reclutamiento externo, en cambio, necesitan difusión mucho más amplia. Hay
muchos medios por medio de los cuales se hacen las convocatorias a los procesos de selección
de las organizaciones. Examinemos algunas de ellos.
6.2.1 La recomendación de profesionales internamente en la organización
A pesar de ser una dinámica muy discutida, es una de las dinámicas más frecuentes de
reclutamiento. Las personas recomendadas por las personas que están en la organización tienden
a tener las habilidades adecuadas, gozan de buena credibilidad y sus competencias predicen un
buen desempeño, teniendo en cuenta que fueron esas competencias las que hicieron que fuesen
recomendadas en un principio. Este medio de reclutamiento es más económico y tiene altas
probabilidades de éxito.
6.2.2 Medios de comunicación masiva
Medios como la prensa, páginas de internet especializadas en la publicación de ofertas de empleo
y la radio son los más comunes y de menor costo. Con la llegada de la internet, la publicación de
las ofertas de empleo se hace fácil y rápida, con bajos costos y una efectividad alta. Estas
publicaciones tienen que ser concretas, y especificar las características del cargo y los requisitos
principales del candidato, con el fin de no desgastar el proceso recibiendo postulantes que no
cumplen con los requisitos necesarios, porque la revisión de cada hoja de vida exige un gasto de
tiempo considerable por parte de los seleccionadores. Este tipo de publicaciones se hace
generalmente para cargos de estructuras medias y bajas y de carácter masivo.
6.2.3 Bases de datos de hojas de vida
Una eficiente manera de ahorrar costos en términos de recursos económico y de tiempo, es hacer
una selección de hojas de vida que pueden ser tenidas en cuenta en procesos posteriores, e iniciar
la consecución del recurso humano a través de las bases de datos de procesos anteriores, de
candidatos que en dicho momento no pudieron calificar al cargo; o las dinámicas de la
organización o bien las necesidades de la empresa en ese momento, no permitían su
contratación. Esta dinámica se repite con bastante frecuencia en el mundo laboral y ha sido un
plan de contingencia idóneo para adaptarse a la dinámica laboral contemporánea que se
caracteriza por altas rotaciones.
6.2.4 Facultades y asociaciones de egresados
Las asociaciones de egresados de las universidades tienen dentro de sus dinámicas más
importantes, las estrategias para la colocación laboral de sus egresados. Asimismo, las facultades
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son multiplicadoras de la información a través de sus bases de datos, y prestan ayuda en la
difusión de la invitación al proceso de selección.
6.3. Otros aspectos del proceso de reclutamiento.
6.3.1 Exploración del medio.
Tiene por objetivo tener claridad de cómo se está moviendo el área para la que se va a contratar.
Obtener información sobre qué medios son los más eficaces, cuáles son los tipos de contratación
más idóneas para las necesidades de la organización, en qué empresas se está presentando una
alta rotación de personal, entre otros temas.
6.3.2 Las políticas internas de la organización contratante.
No se puede diseñar un perfil sin conocer el ambiente organizativo para el cual se está diseñando
el proceso de selección. Es importante tener un alto conocimiento de la cultura organizativa, de
los valores empresariales y del ambiente interno; este conocimiento hará parte del proceso de
comparación durante el proceso evaluación y selección de los candidatos. Al conocer con claridad
las dinámicas de la organización se pueden exigir las competencias específicas de los candidatos
en relación con las cualidades intrínsecas del cargo, entre las cuales está la cultura organizativa
REFERENCIAS
Alles, M. (2010). Selección por competencias. Argentina: Ediciones Granica. ProQuest ebrary.
Web. 20 April 2016. P. 102.
Chiavenato, I. (1994). Inicialización a la administración general. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. Primera edición. McGraw Hill. México.
Dolan. S., Schuler, R. y Valle, R. La gestión de los recursos humanos. Madrid, España: McGraw Hill.
Fernández-‐Ríos, M. (2007). Análisis y descripción de puestos de trabajo: teoría, métodos y

ejercicios: teoría, métodos y ejercicios. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
5.1Textos
Reyes, M., Gamo, M., Ruiz-‐Figueroa, F. (2011). Percepción de los riesgos de su puesto de trabajo
de los médicos internos residentes de un hospital secundario. Educación Médica; 14 (3), 163-‐170.
Recuperado en: http://scielo.isciii.es/pdf/edu/v14n3/original1.pdf
Ollarves, Y. (2006). Cultura organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en
una Institución de Educación Superior. Investigación y Postgrado, 21 (1) Caracas, Venezuela.
Recuperado en: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-‐
00872006000100006
Hernández, B. (2012). La selección de personal, algunas consideraciones frente a sus prácticas.
Semestre Económico, 15(31), 173-‐186. Medellín, Colombia. Recuperado en:
http://www.scielo.org.co/pdf/seec/v15n31/v15n31a8.pdf
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RECLUTAMIENTO & SELECCION



INICIO
1. Reclutamiento y selección de personal

2. Reclutamiento: consideraciones conceptuales
2.1. Ventajas del reclutamiento.
2.2. Reclutamiento interno y externo.
3. Selección: consideraciones conceptuales.
3.1. Técnicas de selección de personal.
3.1.1. Formulario de solicitud y verificación de referencias.
3.1.2. Entrevista de selección.
3.1.3. Pruebas de conocimientos y/o habilidades.
3.1.4. Test psicológicos.
3.1.5. Técnicas de simulación.
3.1.6. Exámenes médicos.
4. Incorporación al puesto de trabajo
4.1. Contratación.
4.2. Inducción al cargo.
1. Reclutamiento y selección de personal
En esta semana trataremos el tema de reclutamiento y selección, ya familiares en el módulo; sin
embargo, daremos una mirada más profunda deteniéndonos en las particularidades del proceso,
piedra angular del manejo de los recursos humanos en las organizaciones.
2. Reclutamiento: consideraciones conceptuales
Como se ha venido reiterando los procesos de reclutamiento y selección de personal son de suma
importancia en la organización, pues de estos depende contar con personal suficiente, con los
perfiles establecidos para cumplir las tareas y actividades en los tiempos oportunos.
Hablar de reclutamiento y de selección, significa ver dos procesos diferentes pero unidos de la
mano, en tanto el uno posibilita el pleno desarrollo del otro. Es decir, de iniciar haciendo un buen
proceso de selección, podríamos hacer una mejor selección de los candidatos.
Para el caso del reclutamiento, se trata de llevar a los solicitantes más idóneos a disposición de la
empresa que necesita cubrir su vacante. Lo ejecuta necesariamente un tipo de personal
especializado. Antes de proceder a desempeñar sus labores, el reclutador debe conocer las
características del entorno que lo rodea (Alcaide, González, Flórez, 1996).
2.1 Ventajas del reclutamiento.
Hacer un buen proceso de divulgación de la oferta laboral con el fin de captar el mayor número
de solicitantes al cargo, garantiza escoger en la demanda del mercado laboral los mejores posibles
candidatos para la selección. Es decir, las ventajas de realizar un buen proceso de reclutamiento
son clave, pues determinan los pasos posteriores.
Al respecto, Alcaide, González y Flórez (1996) señalan una serie de ventajas producto de realizar
un excelente proceso de reclutamiento por parte de las organizaciones:
1. El reclutamiento está inserto en un proceso de mayor alcance, y se ubica entre la

elaboración del perfil profesional, y antes de la aplicación de la fase de selección de
personal en sentido estricto.
2. El reclutamiento implica la ubicación y atracción de posibles aspirantes, lo que obliga a
identificar potenciales fuentes de reclutamiento, así como métodos concretos para atraer
candidatos.
3. El reclutamiento puede ser ejecutado por la misma empresa o bien por una empresa
especializada que terceriza el servicio.
4. El reclutamiento necesita atraer el número necesario de solicitudes por puesto vacante,
si bien es dificultoso saber con anterioridad una cifra que pueda considerarse ideal.
5. Otro objetivo del reclutamiento es el atraer a los candidatos que posean los requisitos
definidos inicialmente, o que se amolden al perfil profesional.
6. El reclutamiento puede ejecutarse paralelamente o alternativamente en la propia
organización y/o en el mercado de trabajo.
Lo anterior implica, que el proceso de reclutamiento debe hacerse no solo pensando en

comunicar y divulgar la vacante, sino que debe propende por la escogencia de los candidatos que
más se acerquen al perfil requerido del cargo. El reclutamiento debe verse como algo global que
atañe a toda la organización y atraviesa los demás procesos.
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2.2 Reclutamiento interno y externo.
El reclutamiento que se mencionó en sesiones anteriores, comprende dos divisiones, el

reclutamiento externo y el externo, lo cual hace que su proceso sea más enriquecedor y posibilita
a las organizaciones a decidir según sus intereses y recursos, cuál de los dos tomar o combinar
ambos.
En cuanto al reclutamiento interno, Chiavenato (2010 p .47) afirma que este se aplica a los
candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o motivadoras. Se lleva a cabo a través de ofertas
de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de
actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades).
El reclutamiento interno consiste en la invitación y localización de los candidatos para que hagan
parte del proceso de selección, ya sea para vacantes existentes o futuras. La decisión si se hace el
reclutamiento interno, es una decisión que depende varias cosas:
1. Las políticas de la organización.

2. El análisis del cargo en el mercado.
3. Análisis del perfil.
4. La disponibilidad o no del candidato dentro de la organización.
Sin embargo, como cualquier proceso interno de las organizaciones presenta pros y contras que
son de vital importancia conocer. Al respecto Chiavenato, 2010 p. 47) afirma lo siguiente:
Pros
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.

2. Motiva el desarrollo profesional.
3. Incentiva la permanencia de los empleados.
4. No requiere socialización organizativa.
5. El costo financiero es mejor.
Contras
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experticias y expectativas.

2. Favorece la rutina.
3. Mantiene y conserva la cultura organizativa.
Por otra parte, el reclutamiento externo se refiere a la atracción de posibles candidatos en el
mercado laboral fuera de la empresa u organización, el objetivo al igual que el interno, es escoger
de los solicitantes, los que cumplen con los requisitos que el cargo propone y seguir el proceso de
selección.
El reclutamiento externo, aplica varias formas o técnicas para atraer a los posibles candidatos. En
este sentido, Chiavenato (2010 p. 47) sostiene que el proceso de reclutamiento termina cuando
llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de
empleo es un formulario en el que el candidato anota: datos personales, formación académica,
experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono.
Entre las diferentes técnicas del reclutamiento externo, se anotan las siguientes:
1. La revisión en el archivo de la presentación espontánea de candidatos o de reclutamientos
anteriores.
2. Presentación de candidatos por otros funcionarios de la organización.
3. Carteles y avisos en la puerta o carteleras de la empresa.
4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
5. Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-‐escuela, entre otros.
6. Conferencias y charlas en establecimientos educativos.
7. Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado.
8. Avisos en diarios y revistas y portales web.
Al igual que el reclutamiento interno, el externo, también tiene varios pros y contras importantes
de analizar para saber cuál de los dos procesos puede llegar a ser más útil dentro de las
organizaciones, teniendo en cuenta los medios y recursos con las que esta cuenta.
Para Chiavenato (2010 P. 48) pueden destacarse varios puntos tanto a favor como en contra para
revisarlos detalladamente.
Pros
1. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas.

2. Enriquece el patrimonio humano.
3. Aumenta el capital intelectual.
4. Renueva la cultura organizativa.

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Contras
1. Afecta negativamente la motivación de los empleados en la organización.
2. Reduce la fidelidad de los empleados.
3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos externos representando
costos operativos.
4. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
3. Selección: consideraciones conceptuales
La selección de personal es el paso posterior al reclutamiento. Si el reclutamiento es un actividad
de divulgación en la que se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnicas de
comunicación o promoción a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto
vacante, la selección es una actividad de elección, en la que se escoge entre los candidatos
reclutados, los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y a desempeñarlo bien; es
la elección de la persona adecuada para el trabajo adecuado (Chiavenato 2007 p.169).
Lo anterior explica que el proceso de selección comprende desde que se recoge la información
sobre los postulantes al puesto de trabajo y la decisión de a quién se debe elegir para la
contratación. Luego de esto seguirá la incorporación al puesto de trabajo y el entrenamiento
frente a las funciones y características particulares del cargo. Por medio de la selección se
contrastan los requisitos del cargo, dictaminados en la descripción del cargo, con el perfil de los
postulantes, mediante la aplicación de diferentes procedimientos y técnicas.
3.1 Técnicas de selección de personal.
3.1.1 Formulario de solicitud y verificación de referencias.
En este paso se busca información personal, académica, laboral y otras particulares al cargo. El
correcto diligenciamiento de esta información será vital para la posterior verificación de los datos.
En ocasiones, con la presentación del curriculum vitae, las empresas consideran que es suficiente
y no se llena una solicitud especial.
3.1.2. Entrevista de selección.
La entrevista como técnica, permite una comunicación bidireccional entre las partes involucradas.
Podemos definir la entrevista de selección como un proceso de comunicación preparado que se
desarrolla cara a cara entre los entrevistadores (o el entrevistador) y el candidato aspirante al
puesto, es un proceso más o menos estructurado, de carácter bidireccional en el que se comparte
información relevante para ocupar un puesto de trabajo determinado.
Los entrevistadores informan al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la que
desea incorporarse y, por otra, el aspirante informa sobre determinados aspectos propios para
que los entrevistadores determinen si posee las características o competencias exigidas para
desarrollar el trabajo y las posibilidades de su proyección futura dentro de la organización
(Perpiñá, 2012).
Esta técnica tiene varios objetivos, uno de ellos es poder recolectar información necesaria de
los posibles candidatos que aspiran al cargo. Mucha de esa información se centra en conocer los
intereses, gustos, motivaciones, experiencias y competencias del postulante, y permite
contrastarla con los requisitos esenciales para la ejecución de las funciones del cargo. Por lo
general se tienen varios aspirantes al mismo cargo, por tanto, es necesario que al utilizar esta
técnica se revise minuciosamente cada característica para elegir al mejor.
Otro objetivo es proporcionarle al postulante información del cargo con el objetivo de que él
mismo manifieste si es de su total interés continuar en el proceso de selección. Esto posibilita la
comunicación en la entrevista.
Por último, como la técnica de la entrevista implica una comunicación directa y fluida entre las
partes, es necesario que se el candidato le exprese aspectos positivos de la organización al
entrevistador.
3.1.3 Pruebas de conocimientos y/o habilidades.
Son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos en la
práctica del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el
puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Las pruebas pueden ser clasificadas
de distintas formas, de acuerdo con la manera como se apliquen: orales, escritas, o por un trabajo
o tarea; de acuerdo con el área de conocimiento: generales, o específicas relacionadas con el
puesto; o, de acuerdo con la forma como se elaboran: tradicionales, objetivas, o mixtas
(Chiavenato 2007, p. 182).
3.1.4 Test psicológicos.
Este aspecto se relaciona con la aplicación de diferentes pruebas o test psicológicos que tratan
temas como personalidad y otros procesos psicológicos básicos. Su finalidad es poder medir de
forma objetiva lo antes mencionado y que sirva como apoyo a la información recolectada por
otros medios.
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3.1.5 técnicas de simulación.
Son juegos en los que se supone una situación real que puede suceder en el cargo. Se dramatiza
(juego de roles) con los candidatos para ver qué repuestas dan al caso y medir su capacidad de
solución de problemas.
3.1.6 Exámenes médicos.
Sirven para conocer el estado de salud de los aspirantes y a su vez si poseenalgunas cualidades
físicas que en ocasiones ciertos trabajos requieren.
4. Incorporación al puesto de trabajo
Una vez se ha escogido al candidato que cumple con todos los requisitos para el cargo, se procede
a la incorporación al puesto de trabajo. En este caso lo dividimos en dos aspectos: uno se relaciona
con el proceso de contratación y otro con la inducción al cargo.
4.1 Contratación
Haciendo alusión a este tema (Alles, 2010) propone unos componentes para la negociación, paso
fundamental a la contratación.
1. Partes que deben negociar: empleado (futuro colaborador) y empleador.

2. El objeto de la negociación: lo más frecuente, las condiciones de contratación.
3. El lugar de la negociación: usualmente las oficinas del empleador.
4. Los elementos de la negociación: información disponible para cada una de las partes.
5. Los modelos en uso: se sugiere un modelo basados en el modelo de Harvard, adaptado a
la situación que nos ocupa, la negociación de una oferta de empleo.
Si se observa detenidamente, uno de los aspectos principales de la negociación es poder

concentrar de forma clara las contraprestaciones que el contrato manifiesta, en especial la
asignación salarial, definición de funciones y horarios laborales entre otros. Inicialmente hay una
comunicación verbal para llegar a compromisos y luego se formalizar a través de un documento
escrito.
4.2 Inducción al cargo.
Este aspecto que está en la recta final del proceso de selección, es un punto muy fuerte pues es
aquí donde tenemos la oportunidad de fortalecer en el nuevo empleado las capacidades y
potencialidades con las que cuenta. Asimismo, la inducción al cargo tiene como objetivo principal
brindar al empleado información suficiente que le permita ubicarse rápidamente y generar mayor
adaptación al puesto. A su vez, esto generará un alto sentido de pertenencia y seguridad.
En la inducción no es solo clave relacionarlo con su puesto directo de trabajo, sino con la
organización y especialmente con las personas y áreas con las que tendrá más contacto laboral.
En lo que atañe al cargo, especialmente el jefe inmediato jugará un papel fundamental y será este
el encargado de la bienvenida y de las explicaciones puntuales y particulares que tiene el cargo.
La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la

organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Usualmente se hace después del ingreso de la
persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza
fundamental de la relación futura; la inducción debería fijarse como procedimiento habitual. Cada
organización puede hacerlo en forma diferente a su “estilo”, pero debe existir de un modo u otro
(Alles, 2010 p. 353).
Las organizaciones tienen diferentes formas del proceso de inducción, las cuales buscan dar al
empleado la información suficiente del cargo, de la organización y de aspectos generales. Las
carpetas (brochure), son una opción de las organizaciones. Este tipo de folleto cumple una función
informativa que permite acercar al empleado a aspectos de su puesto y de la organización.
Otro método son videos que con notas en las que se introducen imágenes y sonidos, se explican
lo que debe conocer el empleado. En la actualidad estos videos pueden estar en la plataforma
virtual de la compañía.
Asimismo, los cursos introductorios que hacen los departamentos de recursos humanos en
conjunto con personal del área en la cual va a trabajar el empleado. En muchas ocasiones los
métodos pueden ser combinados para una mayor efectividad en el proceso.
Ejemplificación de la temática
Ejercicio:
A través de la explicación dada en la cartilla, la idea es que realicen un folleto que permita dar
cuenta de información relevante del cargo y de la empresa. Es importante que ustedes puedan
imaginar una empresa y el posible cargo al cual le piensan hacer el folleto explicativo.
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GLOSARIO
Entrevista:
técnica que permite la comunicación bidireccional entre dos o más personas.
Cargo:
conjunto de funciones de una persona en una organización.
Reclutamiento externo:
captación de personas que posiblemente cumplen con requerimientos del cargo fuera de la
organización.
Reclutamiento interno:
captación de personas que posiblemente cumplen con requerimientos del cargo dentro de la
organización.
Selección:
escoger a la persona idónea de entre varios candidatos reclutados.
BIBLIOGRAFÍA.
Alcaide, M., González R., y Flórez, I. (1996). Mercado de trabajo, reclutamiento y formación en
España. Madrid, España: Editorial Pirámide.
Alles, M. (2010). Selección por competencias. México: Ediciones Granica.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos. El capital humano en las organizaciones.

México: McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill.
Perpiñá, C. 2012. Manual de la entrevista psicológica. Saber escuchar, saber preguntar. Primera
edición electrónica. Madrid. Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.).
Remisión a fuentes complementarias
Blasco, D. (2004). Reclutamiento, selección de personal y las tecnologías de la información y de la
comunicación. Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. España Revista de Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones, 20(2), 141-‐167.. Recuperado en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317999003
Restrepo, L., Ladino, A., Orozco, D. (2008). Modelo de reclutamiento y selección de talento
humano por competencias para niveles directivos de la organización. Universidad Tecnológica de
Pereira. Colombia. Scientia Et Technica, 14 (39), 286-‐291 Recuperado en:
López, J. (2010). La selección de personal basada en competencias y su relación con la eficacia
organizacional. Universidad Católica Boliviana. San Pablo Cochabamba, Bolivia. Perspectivas, 26,
129-‐152 Recuperado en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425941230007
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EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

ÍNDICE
1. Introducción a la evaluación psicológica

2. Medios para la evaluación psicológica
3. ¿Qué mide la evaluación psicológica?
4. El caso de la entrevista como técnica para la evaluación psicológica
5. Principios para la entrevista de selección
6. Habilidades del entrevistador
6.1. Empatía.
6.2. Reporte.
7. Tipos de entrevistas
INTRODUCCIÓN
Estudiantes nos encontramos en la unidad 3, la cual tiene por objeto introducir la evaluación
psicológica, teniendo en cuenta las diferentes formas, técnicas y procedimientos que se necesitan
para ella. Se inicia con un panorama general de la evaluación y aspectos claves para realizarla de
forma correcta.
En seguida se trabajará lo relacionado con la entrevista como técnica más usada para la
evaluación psicológica en la organización en los sistemas de selección, se hará énfasis en las
características del entrevistador y los diferentes tipos de entrevistas que hay.
De igual manera, se desarrollará lo concerniente al uso de pruebas en la selección de personas,

enunciando sus ventajas y desventajas y por último, se trabajará el tema de inducción del
candidato elegido para el cargo.
La cartilla presenta un lenguaje claro y sencillo con autores que hablan del tema y proponen
conceptos y ejemplos que ayudan a comprender mejor cada tema, así como tablas que sintetizan
la información.
Apreciados estudiantes, sean bienvenidos al inicio de la unidad 3. Al igual que como hemos venido
trabajando, les hago extensivo el deseo de que puedan aprender de manera positiva todos los
conceptos diseñados especialmente para esta cartilla. De igual manera, queremos recordarles
que el compromiso de sacar adelante cada una de las actividades se logra tanto con la
participación activa de ustedes como de los tutores que estamos a cargo del módulo.
Les sugiero leer detalladamente, todos los aspectos del módulo, así como el calendario, las guías,
las notas y conectarse según las indicaciones, a los chat para de forma sincrónica compartan con
el tutor y los demás participantes del módulo.
1. Introducción a la evaluación psicológica
En el área organizativa, los psicólogos llevan a cabo diferentes procesos relacionados con la
evaluación psicológica. Uno de ellos es la evaluación dentro del proceso de selección de personal,
la cual busca determinar qué candidato es el más idóneo en el cargo vacante. Lo anterior implica
que dentro del proceso se miden una serie de competencias, intereses, motivaciones y
características de personalidad, entre otros aspectos claves. En consecuencia, en esta cartilla se
revisa el concepto de evaluación psicológica y cómo esta se relaciona en el ámbito organizativo;
a su vez se trabaja la entrevista como técnica indispensable en la evaluación psicológica para la
selección de personal.
Como vimos en la primera unidad, la evaluación psicológica se origina en China, cuando se hacían
las pruebas orales a los funcionarios públicos para verificar su capacidad e idoneidad para asumir
las responsabilidades del cargo y fue evolucionando hasta nuestros días con la colaboración de la
investigación en varios campos y fue gracias a la psicología experimental que se avanzó de manera
vertiginosa y aún se sigue haciendo.
En este orden de ideas, la evaluación psicológica tiene como objetivo describir a la persona en
sus diferentes aspectos (intelectuales, cognitivos, emocionales, etcétera) aspectos que se
consideran importantes y pueden ser tratados como información que predice el comportamiento
y el desempeño del candidato en la organización. En términos generales la evaluación psicológica
se define según Fernández (1992) como:
• Aquella disciplina de la psicología científica que se ocupa de la exploración y el análisis
del comportamiento (a los niveles de complejidad que se estime oportunos) de un
sujeto humano o grupo especificado de sujetos con distintos objetivos básicos o
aplicados (descripción, diagnóstico, selección, predicción, explicación, cambio y/o
valoración) a través de un proceso de toma de decisiones en el que se encaminan la
aplicación de una serie de dispositivos, tests y técnicas de medida y/o evaluación. (p.17)
En la cita, se observa que un punto clave de la evaluación psicológica en cualquier de los campos
ocupacionales en los que esté inmersa la psicología, es que tiene la capacidad no solo de evaluar,
SISTEMAS DE SELECCIÓN 3

sino de llegar a predecir ciertas conductas de las personas, lo cual permite posteriormente utilizar
estos resultados para hacer planes de intervención y de seguimiento según sea el caso.
En lo que concierne al ámbito organizativo, la tarea de la evaluación consiste en detectar cuáles
son las fortalezas y debilidades del postulante, es decir, cuáles son sus posibilidades y limitaciones
para desarrollar tareas requeridas por el perfil diseñado.
Para el caso específico de este módulo, intentaremos hacer una aproximación más cercana a la
evaluación psicológica en el área organizativa, para ello Alles (2011) manifiesta que:
• Esta es un conjunto de test y entrevistas administrados por un profesional de la

psicología con el propósito de analizar la personalidad de un individuo en el ámbito
laboral. La evaluación psicológica implica la aplicación de test (psicológicos) y siempre
debe estar a cargo de un psicólogo titulado con preparación específica en este tipo de
técnicas. La evaluación psicológica tiene una amplia difusión en relación con los
procesos de selección de personal. Es muy importante destacar que para esta aplicación
específica (selección de personas) debe utilizarse aquellos test que permitan evaluar las
características necesarias para lograr un adecuado desempeño organizacional. (p. 183)
Lo anterior entraña un elemento importante relacionado con las deducciones basadas en las
respuestas y/o comportamientos de los candidatos dada la situación que presente en la
evaluación. Esto quiere decir que la respuesta de la persona se supone que es la que puede tener
más adelante, de ser elegido para el cargo. Por ello, se resalta que para este proceso se debe
aplicar una serie de test e instrumentos que permitan tener una visión más objetiva y que a su
vez, nos amplíe el repertorio de conductas y respuestas de la persona.
La evaluación psicológica en lo que concierne a la selección de personal, tiene un fin selectivo,
para Aragón (2015) “esta acción busca la optimización mediante la selección adecuada de
personas – en determinadas condiciones, se debe elegir a los individuos con criterio de ejecución
o clasificarlos de acuerdo con dicho criterio – o de condiciones – se parte de unos individuos
concretos y la estrategia consiste en buscar las condiciones idóneas que mejor se adapten a cada
uno de ellos según el criterio de optimización” (p. 41).
2. Medios de evaluación psicológica
Hay diversos medios por los cuales se realiza la evaluación y muchas personas están siempre
sesgadas a que la evaluación psicológica se enfoca única y exclusivamente en la aplicación de
pruebas psicotécnicas; aunque es un elemento bastante importante de la evaluación, otro
elemento fundamental es la entrevista que, al tener un contacto directo con el sujeto,
proporciona una buena cantidad de información que la sola prueba no podrá proveer de ningún
modo. Asimismo, otras dinámicas de evaluación: juegos de rol, actividades grupales, psico-‐
dramas, etcétera, complementan la evaluación psicológica...
3. ¿Qué mide la evaluación psicológica?
Todo fenómeno psicológico, hoy en día, es susceptible de ser medido. Como fenómeno
psicológico se entiende toda acción humana que provenga de los procesos internos del sujeto y
que tenga un efecto en el ambiente. Estos fenómenos pueden ser medidos de varias formas: por
su presencia o ausencia, por su grado y por su cualidad. En otra palabras, se puede medir si una
persona tiene o no algún rasgo, se puede medir en qué grado se puede presentar un aspecto
específico y se puede medir qué características específicas tiene lo que se está midiendo.
Un ejemplo de la evaluación de la existencia o no de algún elemento, es la medición sobre las
competencias. La evaluación por competencias pretende medir si el sujeto tiene o no, las
competencias específicas por medio de las cuales se predice un buen desempeño en la
organización.
Un ejemplo de la medición del grado está en las pruebas de inteligencia que quieren medir el
coeficiente intelectual.
Por último, un excelente ejemplo de la medición cualitativa de algún fenómeno, son las pruebas
de personalidad que proporcionan rasgos, características y cualidades sobre ese fenómeno. La
investigación cualitativa también se puede ejercer en el campo de las competencias y la
inteligencia; se pueden evaluar las diferentes características, mientras que, en el campo de la
personalidad, es imposible medir si existe o no, la personalidad. Aunque, en términos de
competencias se estudia la existencia o no de un rasgo específico.
4. El caso de la entrevista como técnica para la evaluación psicológica
Una de las funciones más representativas del área de recursos humanos en una organización está
determinada por la selección de personas para un cargo vacante y, como ya hemos venido
mencionando en el módulo, son muchos los procedimientos que se utilizan de forma sistemática
para esto. Dentro de ese proceso, encontramos que la evaluación psicológica es indispensable y
que una de las técnicas que podemos utilizar es la entrevista. Según Perpiñá (2012) la entrevista
de selección se puede definir como:
• Un proceso de comunicación preparado que se desarrolla cara a cara entre los

entrevistadores (o el entrevistador) y el candidato aspirante al puesto, más o menos
estructurado, de carácter bidireccional y en el que se comparte información relevante
para ocupar un puesto de trabajo determinado. Por una parte, los entrevistadores
informan al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la que desea
incorporarse y, por otra, el aspirante informa sobre determinados aspectos propios para
que los entrevistadores determinen si posee las características o competencias exigidas
para desarrollar el trabajo y sus posibilidades de proyección futura dentro de la
organización. (p. 362)

Lo anterior, permite entrever que hay varios aspectos importantes en una entrevista; sin embargo
dos son fundamentales: poder hacer una realimentación, tanto por parte del candidato como del
entrevistador y una preparación a la conversación que se va a sostener con el candidato puesto
que ya se deben conocer las características del puesto de trabajo como aspectos relacionados
con la vida del aspirante. Esto permite ver que la técnica de la entrevista tiene un proceso riguroso
que exige tener claridad frente a lo que se va hacer para de esta forma, aportar a la evaluación
del aspirante.
Ahora bien, acabamos de señalar que es importante esa conversación cara a cara con el
candidato, sin embargo, por las dinámicas de las organizaciones y del mundo globalizado con
mediaciones tecnológicas, se presenta otro tipo de entrevistas también utilizadas en algunas
organizaciones. Entre ellas: a) entrevista virtual y, b) entrevistas de evaluación situacional
(assessment center).
La primera de ellas está relacionada con el uso de videoconferencias u otras mediaciones de

comunicación virtual, estas siguen los mismos derroteros de la entrevista tradicional que
acabamos de conceptualizar, exceptuando lo presencial. Este tipo de entrevistas ha comenzado
a tener fuerza en algunas organizaciones. Por otra parte, la segunda propuesta de entrevista
también conocida como centro de evaluación permite la evaluación de varios candidatos, a
diferencia de la anterior esta sí es presencial. En el momento no se profundizará en ella puesto
que será objeto de estudio de la cartilla 6 de esta misma unidad temática.
5. Principios de la entrevista de selección
Lo principal a tener en cuenta con respecto a la entrevista de selección, es saber cuál es su

objetivo. Según Perpiñá (2012, p. 363) el objetivo es obtener información con el fin de valorar la
adecuación de la persona al puesto, así como estimar la eficiencia del aspirante en el trabajo; es
decir, predecir el éxito que puede alcanzar una persona en un puesto y organización
determinados. Finalmente, y tras efectuar una comparación con los demás candidatos, tomar una
decisión sobre la persona más idónea para el puesto demandado.
La entrevista de selección, da la oportunidad de conocer la historia laboral, académica y personal
del candidato. De igual manera nos permite interactuar y de esta forma inferir algunos rasgos
característicos de la personalidad del evaluado.
En consecuencia Barranco (2011) afirma que los principales propósitos de este tipo de entrevistas
son:
1. Recabar información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona así como

algunas de sus características, necesidades e intereses.
2. Explorar, en alguna medida, la trayectoria personal y profesional del candidato
(empresas donde ha trabajado, puestos ocupados, tareas y responsabilidades
desempeñadas, sueldos percibidos y motivos de su cambio de empresa y/o
trabajo). Se tratará de conocer, además, sus competencias conductuales para el
puesto de trabajo.
3. Explora los aspectos motivacionales del candidato y el posible ajuste socio afectivo
al entorno del equipo de trabajo en el que se espera que se incorpore.
4. Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que selecciona, las
personas con las que tendrá que colaborar, las normas y costumbres de la
organización y los beneficios que podrá obtener, para que de este modo, el
candidato pueda evaluar en profundidad su interés por el puesto.
5. Reducir los estados de ansiedad acentuados que, en ocasiones, pueden afectar a
algunos candidatos sobre las posibilidades de ocupar el puesto. (p. 36)
Otro aspecto clave en la entrevista de selección, ya mencionado, es que esta supone un proceso
de comunicación bidireccional que permite la retroalimentación entre emisor y receptor. El
candidato muestra su interés por el cargo y expresa las competencias que este cree tener frente
al mismo y por otro lado, el evaluador presenta cuáles son las cualidades que se deben tener para
el cargo. Por lo tanto, como lo manifiesta Palací (2002) “la entrevista de selección desempeña un
papel muy importante en cuanto a la comunicación de las expectativas a los empleados
potenciales” (p. 39).
Con igual importancia hay que mencionar que la entrevista de selección tiene como sentido que
el evaluador pueda presentar a la organización al candidato, dicha promoción debe ser positiva,
por lo tanto según Perpiñá (2012): “… la entrevista de selección actúa pues como una herramienta
eficaz de relaciones públicas en la que el entrevistador, a través de su modo de tratar a los
aspirantes, y el propio contexto de la entrevista proporcionan una imagen positiva de la
organización” (p. 364).
6. Habilidades del entrevistador
Dos habilidades básicas debe tener el entrevistador: empatía y compenetración. Al respecto

Perpiñá (2012) considera que:
• La empatía y el reporte (o compenetración) se han calificado como los dos requisitos
imprescindibles para cualquier intervención que conlleve la interacción entre un
profesional y un cliente. Y la entrevista es una modalidad de intervención especialmente
importante para cualquier ámbito de ejercicio profesional de la psicología. No obstante,
ambos conceptos son difíciles de definir operacionalmente y, por tanto, su evaluación
empírica es asimismo muy compleja. Además, en muchos contextos se suelen utilizar
como sinónimos, a pesar de que no lo son. (P. 163)

6.1 Empatía.
En el ámbito organizativo, si bien es cierto que no se establece una relación tan estrecha con el
candidato como en el campo clínico, ello no indica que no se debe crear un clima de confianza y
calidez. Para Perpiñá (2012, p. 163), empatizar con alguien significa que somos capaces de
ponernos en su lugar, de comprender lo que le sucede, de entender sus sentimientos, aunque no
nos agrade como persona o no nos sintamos inclinados afectivamente ni de ningún otro modo
hacia ella.
Es importante mencionar que cada aspirante llega con expectativa y ansiedad para ser el elegido
a la vacante, por lo tanto, crear un clima cálida puede ayudar a que ambos, tanto entrevistado
como entrevistador se sientan cómodos en el momento de la entrevista.
Según López-‐F. (2002), Pereda y Berrocal (2001), Quintanilla (1992), Rodríguez (1993), Salgado y
Moscoso (2001) citados por Perpiñá (2012 p. 368) consideran que: en la etapa de presentación,
es donde se da inicio a la interacción cara a cara, y requiere crear un ambiente de confianza,
distendido y fiable. El entrevistador debe ser amable y procurar un grado aceptable de empatía
con la persona entrevistada. Es aconsejable comenzar con preguntas generales y sencillas
relativas a temas no relacionados directamente con el objetivo de la entrevista durante un tiempo
breve para romper el hielo. Incitar al aspirante al diálogo, aportando cualquier información que
contribuya a disminuir la incertidumbre de la situación y reforzando cualquier conducta del
individuo tendiente a relajar la tensión.
6.2 Reporte
Otro elemento para un buen entrevistador, es el reporte, o sea: “la colaboración y

compenetración entre entrevistador y entrevistado”, “definido como la alianza o el
establecimiento de una relación de trabajo en la que ambos pueden expresar abiertamente y sin
dificultades sus pensamientos y sentimientos, aun cuando sean difíciles o complejos” (Miller,
2010 citado por Perpiñá, 2012 p. 169).
En la entrevista de selección, el entrevistador debe propender por generar un clima de atención
mutua, que conlleva una actitud positiva, cálida y agradable entre ambas partes. Es importante
que todo el proceso se enmarque dentro del respeto y la confianza, lo cual se logra por la
aceptación y disposición a escuchar al otro abiertamente.
Para lograr una mayor claridad al respecto, (Perpiñá, 2012 p. 169) propone los siguientes pasos
que pueden permitir un buen reporte en la primera entrevista:
1. Saludar, presentarnos y preguntar al cliente cómo prefiere que lo llamemos.
2. Dedicar unos minutos a charla informal (por ejemplo, ¿le ha resultado fácil llegar?,
¿encontró parqueo?).
3. Observar si se siente molesto/a con el tuteo. En ese caso (o si hay dudas),
preguntar cómo prefiere que nos hablemos (tuteo o de usted).
4. Pedirle que se siente en un lugar concreto o dejarle que escoja. Si el lugar lo
permite, sentarse sin obstáculos (mesas) entre ambos.
5. Explicar los objetivos, el formato y la duración de la entrevista, así como la
confidencialidad de la información que vamos a tratar.
6. Preguntar al cliente por sus expectativas con respecto a la entrevista, aclarar los
aspectos que no comprenda o que le puedan preocupar y ajustar sus expectativas
a los objetivos reales de la entrevista.
7. Poner de manifiesto que comprendemos la incertidumbre del cliente con
nosotros. Por ejemplo: “Comprendo que le pueda resultar difícil hablar con alguien
a quien acaba de conocer”.
7. Tipos de entrevistas
Bingham y Moore (2008) indican que la naturaleza de la entrevista varía evidentemente con el
propósito perseguido o el uso al cual se la destina. Esos usos son diversos, pero en rigor, pueden
reducirse a tres: recoger hechos, informar y motivar o influir. En otros términos, la entrevista se
utiliza para averiguar algo acerca del sujeto, para señalarle algo, o bien para influir en sus
sentimientos o comportamientos.
Para clasificar los diferentes tipos de entrevistas que son pertinentes para este módulo, a
continuación se presenta la propuesta de Barranco (2011 p. 43):
En función del número de personas:
a) Colectiva o grupal: son ella se busca gente que sepa trabajar adecuadamente, y
alcanzar un alto grado de rendimiento en equipos de trabajo. Mide también la
iniciativa, la capacidad de comunicación y de persuasión, el liderazgo, y la
capacidad de relación social de los candidatos, mediante una simulación de
discusión grupal, en la que todos deben participar y colaborar para llegar a un
conceso sobre el tema que se les plantea.
b) Entrevista individual: este tipo permite ampliar información del currículum y
analizar otros aspectos del candidato que el entrevistador cree necesarios para el
correcto desempeño del puesto.

En función del desarrollo del dialogo:
1. Dirigida: el entrevistador acude a la entrevista con un guion de preguntas, con el

fin de obtener la información que necesita, y así llegar a una conclusión sobre la
adecuación de la persona al puesto. Esta entrevista no es la más complicada para
el candidato, porque se trata solo de contestar a lo que le pregunten.
2. Abierta: es un tipo de entrevista más difícil: las preguntas son abiertas, y dejan que
el candidato exprese de forma espontánea sus sentimientos, opiniones, etcétera.
Es importante ser muy sincero en este tipo de entrevista, porque si en algún
momento el entrevistado se contradice con lo que anteriormente dijo, el
entrevistador desconfiará y surgirán las dudas en cuanto a la valía para el puesto.
3. Semidirigida: consiste en una mezcla de los tipos anteriores. El entrevistador hace
algunas preguntas cerradas y otras abiertas. Es el tipo de entrevistas más común.
4. Entrevista “no formal”: en algunos sectores, con gran rotación de personal, el
proceso de selección para los puestos de trabajo consiste en una entrevista
personal informal con el encargado de la contratación. Suele ser para puestos en
los que no se exige gran nivel de calificación.
REFERENCIAS
Alles, M. (2011). Diccionario de términos de Recursos Humanos. Buenos Aires, Argentina:

Ediciones Granica.
Aragón, L. (2015). Evaluación psicológica. Historias, fundamentos teórico–conceptuales y

psicometría. 2° ed. México: Manual moderno.
Barranco, A. 2011. La entrevista de selección de personal. Madrid, España: Editorial CEP.
Bingham, W., y Moore, B. (2008). ¿Cómo entrevistar? Madrid, España: Rialp.
Perpiñá, C. (2012). Manual de la entrevista psicológica. Saber escuchar, saber preguntar. Madrid,
España: Ediciones Pirámide.
Fernández, R. (1980). Psicodiagnóstico. Concepto y metodología. Madrid, España: Cincel.
Palací, F. J. (2002). El proceso de incorporación a las organizaciones: aspectos previos a la

incorporación. En F. J. Palací y G. Topa (eds.). La persona en la empresa: iniciativas de integración
y desarrollo (pp. 39-‐71). Madrid, España: UNED.
Textos
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entrevista realista de selección, satisfacción en el trabajo e intención de permanencia.
Universidad Autónoma de Aguascalientes, México. Investigación y Ciencia, 22(62), 49-‐55.
Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/674/67432507007.pdf
Salgado, J., Moscoso, S., Gorriti, M. (2004). Investigaciones sobre la Entrevista Conductual
Estructurada (ECE) en la Selección de Personal en la Administración General del País Vasco: Meta-‐
análisis de la Fiabilidad. Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, España. Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, 20, 107-‐139. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/2313/231317999002.pdf
Alonso, P. (2011). ¿Producen resultado adverso de género las entrevistas estructuradas de

selección de personal? Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, España. Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, 27(1), 43-‐53. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/2313/231340289003.pdf

MÉTODOS & TÉCNICAS


ÍNDICE
1. Métodos y técnicas de los sistemas de selección
1.1 Prueba psicotécnica
1.1.1 Prueba de personalidad.
1.2 Prueba de conocimientos.
1.3 Pruebas situacionales.
1.4 Pruebas profesionales.
2. Evaluación situacional
2.1 Fases de la evaluación situacional.
2.2 Técnicas aplicadas en la evaluación situacional.
2.2.1 Ejercicios individuales.
2.2.2 Ejercicios interactivos.
2.2.3 Ejercicios de grupo.
1. Métodos y técnicas de los sistemas de selección
En los procesos de selección de personal, como ya hemos visto en la semana anterior, es vital la
evaluación psicológica, la cual como bien se mencionó, puede ayudarnos a conocer actitudes
destrezas, capacidades y personalidad, entre otros aspectos de los candidatos al puesto ofertado
por la organización. Para ello, se explicó lo relacionado con la entrevista como medio que
posibilita o coadyuva a la evaluación psicológica. Para esta semana se complementará esta
temática con las pruebas y/o los tests utilizados en los departamentos de recursos humanos de
las organizaciones.
La evaluación psicológica implica una serie de etapas que pueden incluir varios puntos. Alles (2010
p. 302) propone los siguientes:
1. Entrevista inicial
2. Pruebas psicométricas
3. Pruebas proyectivas
Es indispensable mencionar que son muchos las pruebas en el mercado laboral, por lo tanto nos
centraremos inicialmente en conocer su importancia, y se brindará un panorama de algunas de
ellas, teniendo en cuenta su utilidad y mayor aplicación en las organizaciones.
Las pruebas se presentan como alternativa casi que obligada por muchas organizaciones para
complementar la evaluación psicológica con miras a la selección de personal, son muchas las
ventajas de su uso. Al respecto, el Colectivo de autores (2011) plantean que estas pueden ser
útiles en un proceso de selección por las siguientes particularidades:
1. En procesos de selección de jóvenes titulados que no tienen experiencia, ni referencias se
pueden valorar los resultados de las pruebas, no solo para seleccionarlos, sino también
para ver su potencial y sus posibilidades de desarrollo profesional.
2. En determinados procesos de selección de puestos que requieran destrezas específicas,
como administrativos, contables, informáticos, mecánicos y personal de hostelería puede
ser interesante realizar alguna prueba profesional en la que el candidato demuestre sus
habilidades en el desempeño de alguna tarea del puesto de trabajo. (p. 65)
La entrevista y la aplicación de pruebas y/o test, en conjunto son positivas para la evaluación
psicológica en las organizaciones cuando de selección de personal se trata. Es decir, que no se
puede apoyar la decisión de la elección de la persona en una sola, o más bien al tener en cuenta
dos opiniones, se puede dar cuenta de un proceso más riguroso, sistemático y objetivo.
En síntesis se puede afirmar que hay una relación estrecha entre la entrevista y los test o pruebas
para lograr una mejor evaluación psicológica. Perpiñá (2012) afirma que:
• La entrevista se puede enmarcar en sentido amplio dentro de las llamadas “técnicas de
autoinforme”, es decir, aquellas en las que la persona informa sobre sí misma, sobre sus
experiencias y significados. Hay otro tipo de autoinformes, los tests, que son técnicas
estandarizadas de recogida de información que en su gran mayoría proporcionan un
resultado cuantitativo, permitiendo hacer comparativas con respecto a una población o
condición de referencia. En cambio la entrevista, precisamente por su flexibilidad,
permite individualizar al máximo la evaluación, consiguiendo acomodarse a las
circunstancias y problemática de cada entrevistado, así como a la información que va
surgiendo a lo largo de ella. (p. 39)
Un aspecto importante en la escogencia y aplicación de pruebas para seleccionar personal es que
estas puedan examinar en el candidato las competencias que se desean medir según lo requiere
el cargo vacante. Por ello, se hace indispensable que estas siempre sean fiables, que tengan

validez, y den información de utilidad para la toma de decisiones. “Los test se han definido como
instrumentos que permiten medir una serie de rasgos en la conducta de uno o de varios
individuos, con el objetivo de obtener una serie de medidas libres de sesgo” (CEP, 2011 p. 12).
Como se mencionó anteriormente en el mercado hay infinidad de pruebas atrayentes para las
organizaciones ya sea por costo, aspectos que evalúan u acceso a ellas; sin embargo, es
indispensable que al elegir cualquiera de ellas podamos evaluar las ventajas y desventajas que
para el proceso de selección pueden tener. De igual manera, deben ser aplicadas por
profesionales entrenados para esta función y no por cualquier trabajador de la organización,
puesto que desde la aplicación misma del instrumento estamos validando los datos que vamos a
obtener, una mala aplicación puede dar resultados equívocos en el proceso de selección,
causando pérdida de tiempo y recursos a la empresa, así como infracción de normas éticas.
Las diferentes pruebas y/o test pueden agruparse de la siguiente forma:
1. Pruebas (test) psicotécnicas: son pruebas que miden las características y la

personalidad de los candidatos. Suelen medir aspectos relacionados con la
inteligencia, aptitudes, personalidad, intereses, motivaciones, etcétera.
2. Pruebas de conocimiento: su objetivo es conocer el nivel de conocimientos sobre
un tema: idiomas, informática, etcétera.
3. Pruebas situacionales: en las que el candidato debe poner en prácticas sus
conocimientos habilidades y actitudes para solucionar un problema que se le
plantee en una situación determinada.
4. Pruebas profesionales: son un tipo de prueba situacional en las que se comprueba
si el candidato tiene los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar
el puesto de trabajo. Son ejercicios de ejecución laboral en las que el candidato
debe realizar una tarea laboral en las condiciones reales del puesto de trabajo.
5. Evaluación situacional: son centros de evaluación en los que varios evaluadores, a
partir de la utilización de diferentes técnicas de selección, hacen valoraciones de
los candidatos en la ejecución de las pruebas. (Colectivo de autores, 2011 p. 66)
1.1 Prueba psicotécnica.
Ampliamente utilizada porque permite evaluar diferentes capacidades intelectuales que puedan
tener alguna relación con las funciones asignadas al cargo vacante. Por lo general, son
cuestionarios con preguntas cerradas con variadas opciones de respuestas.
De igual manera, los test psicotécnicos son pruebas diseñadas para evaluar características o
rasgos de personalidad de los candidatos. Este tipo de pruebas pueden valorar diversos aspectos
como la inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones (Colectivo de
autores, 2011 p. 66).
En algunas ocasiones estos pueden tener un límite de tiempo, los cuales varían con el tipo de test.
Y poseen un decálogo para la interpretación de resultados, lo cual ayuda a darle objetividad y
precisión. “La pruebas psicotécnicas se focalizan principalmente en las aptitudes y sirven para
determinar en qué cantidad están presentes en cada persona, para prever su comportamiento
en determinadas situaciones de trabajo” (Chiavenato, 2010 p. 57).
1.1.1 Pruebas de personalidad
Se basan en el análisis de muestras del comportamiento y en condiciones estandarizadas, con el
fin de generalizar y prever el comportamiento en determinados ambientes laborales. Estos tratan
de analizar las diferentes características definidas por el carácter y por el temperamento que
muestra la persona o candidato. Son herramientas que investigan determinados rasgos o
aspectos de la personalidad de un individuo, como son: equilibrio emocional, frustraciones,
ansiedad, intereses, agresividad, etcétera. (CEP, 2011 p. 13)
Al partir de esta noción, se comprende que los test de personalidad como cualquier otra prueba,
deben ser vistos como un registro que complementa la evaluación psicológica y que permite el
apoyo de inferencias que se han podido detectar en la entrevista inicial, para el caso concreto se
determinaran rasgos de la personalidad del candidato y como estos pueden influir en situaciones
relacionadas con el cargo, por lo tanto los test ayudarán a conocer más al aspirante.
1.2 Pruebas de conocimientos.
Alles (2010) considera diferentes medios se pueden utilizar para evaluar el conocimiento:
1. Exámenes escritos.
2. Exámenes escritos a libro abierto, muy comunes para evaluar profesionales de
diferentes especialidades, por ejemplo, abogados, a quienes se les propone que
lleven a cabo la redacción de una demanda de un caso real, con una biblioteca
especializada en temas legales a su disposición.
3. Exámenes escritos domiciliarios, en los cuales a la persona se le presenta un caso
y esta envía su propuesta de resolución en la fecha convenida.
4. Entrevistas estructuradas, que consisten en preguntas y respuestas.
5. Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
6. Pruebas de conocimientos específicos (respecto de, por ejemplo, la utilización de
un software determinado).
7. Evaluaciones de idiomas, en distintos niveles: desde la entrevista en el idioma
evaluado, realizada por el entrevistador, hasta verdaderas evaluaciones
efectuadas por traductores matriculados. Estas últimas se presentarán bajo
diversas modalidades, según lo que se requiera en función del perfil: escritas

(comprensión de textos y redacción propia), orales (comprensión y expresión),

referidas a la utilización de términos técnicos específicos, etcétera. (p. 326)
1.3 Pruebas situacionales.
Simulan situaciones que puedan darse en el contexto laboral, relacionadas con el cargo vacante.
El candidato es puesto a prueba para observar su capacidad para resolver conflictos que puedan
presentarse en el puesto de trabajo.
El Colectivo de autores considera que: “…estas pruebas tienen como objetivo poder analizar si el
candidato tiene las competencias exigidas en el puesto de trabajo. Durante el desarrollo de estas
pruebas los candidatos mostrarán sus conocimientos, habilidades y aptitudes para solucionar los
problemas que se les plantee en unas situaciones concretas” (p.71).
Por otro lado, Dessler (2001 p. 188) propone pruebas situacionales presentadas en videos. Para
ello, manifiesta que se puede proyectar un video de situaciones representadas en el puesto de
trabajo al cual aspira el candidato y luego, evaluar las respuestas según lo que harían en el caso
expuesto para dar solución.
1.4 Pruebas profesionales.
Este tipo de pruebas están relacionadas con la solución de tareas que se deben realizar en el cargo
al cual aspira el candidato. Colectivo de autores (2011) propone su aplicación de la siguiente
manera:
1. Orales: por ejemplo se puede presentar un producto o venta de servicio.
2. Escritas: una prueba escrita puede ser por ejemplo, un ejercicio de contabilidad,
un diseño de un plan de formación, una redacción de un tema, etcétera.
3. Manuales: escribir a máquina, manejar una imprenta, arreglar una máquina
fotográfica, etcétera. (p. 72)
Cada una de estas pruebas debe tener un objetivo claro y previo, asimismo, obedecen a las
necesidades del cargo y a lo que se desea observar en la realización de la tarea.
2. Evaluación situacional
Básicamente, una evaluación situacional es un proceso estandarizado, diseñado para minimizar
todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, y asegura a cada
participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que estos pueden demostrar
sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones. Al respecto Alles (2010) manifiesta
que la evaluación situacional es una evaluación de tipo gradual donde los participantes resuelven,
de manera individual o colectiva, diversos casos relacionados con su área de actuación
profesional, a fin de evaluar comportamientos individuales que se manifiestan en una instancia
de grupo” (p307).
Lo anterior, implica que la evaluación situacional tiene unas condiciones específicas, una de ellas
es que siempre se hará de forma grupal y con situaciones claramente definidas, las cuales están
intrínsecamente relacionadas con contextos del puesto de trabajo al cual aspira la persona.
Sus aplicaciones más importantes son:
1. Selección y reclutamiento externo.

2. Promoción interna a puestos con responsabilidades de gestión.
3. Evaluación del potencial de gestión.
4. Planificación de carreras.
5. Reclutamiento interno de candidatos–profesionales para programas de dirección
y gestión.
6. Detección de necesidades de formación.
2.1 Fases de la evaluación situacional.
• Definición de los objetivos del Centro de Evaluación.

• Identificación y definición de competencias.
• Identificación de conductas.
• Definición de la matriz de competencias /conductas.
• Selección y entrenamiento de evaluadores.
• Evaluación de resultados.
• Presentación de informes y retroalimentación presentada a los participantes.
La evaluación situacional, como se ha visto, es un conjunto de técnicas de evaluación de

competencias que tiene como objetivo lo mismo que cualquier otro sistema de selección: la
comparación entre las competencias y las conductas presentadas por el sujeto, y las
competencias y conductas resultantes del análisis del cargo.

2.2 Técnicas aplicadas en la evaluación situacional.
2.2.1 Ejercicios individuales:
Son todos los cuestionarios de personalidad y motivación; las pruebas de aptitudes y los ejercicios
programados (scheduling exercises).
• Cuestionarios de personalidad y motivación: permiten una descripción completa de la
personalidad y de los principales motivadores de la conducta del participante, en su
entorno laboral.
• Pruebas de aptitudes: miden la capacidad o aptitud para manejar distintos conceptos;
todos ellos deben estar estrechamente relacionados con el tipo de trabajo o de
actividad que se desarrollará en el puesto de trabajo.
• Ejercicios programados (scheduling exercises): se le da al participante una serie de
documentos relacionados con su trabajo, con el fin de medir su capacidad para
planificar, ordenar y secuenciar en el tiempo un determinado proyecto.
2.2.2. Ejercicios interactivos:
Aunque todos los ejercicios son necesarios para el perfecto desarrollo de una evaluación, son los
que implican cierto grado de interactividad, los que aportan al proceso una evidencia más fuerte
y una mecánica más elaborada.
2.2.3. Ejercicios de grupo:
gran parte de nuestra vida se desarrolla en grupo: familia, amigos, trabajo, etcétera. Por tanto, es
importante poder evaluar la capacidad de un individuo para desenvolverse en tareas sociales.
La prueba tiene normalmente entre cinco y seis participantes, pues menos de cinco restaría
competitividad, mientras que un grupo mayor de siete, induciría a alguno de los candidatos a una
actitud pasiva. Con una duración de cuarenta y cinco minutos a una hora, los ejercicios pueden
diseñarse de dos formas, dependiendo de las competencias que se quieran analizar:
• Con rol asignado: en el que tienen objetivos conflictivos entre sí.
• Sin rol asignado: en el que trabajan para solucionar un problema común.
Ejercicios investigación de hechos: o fact-‐finding, se pretende evaluar las capacidades de análisis
y la solución de problemas. En estos, se facilita al participante una breve información sobre un
caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de
información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas,
los datos que necesite.
Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada. Una vez
expresada esta, se le da al participante toda la información disponible del caso, y se le ofrece la
posibilidad de modificar sus conclusiones.
Ejercicios “en bandeja” (in-‐tray): al igual que en el ejercicio anterior, se debe llegar a la resolución
de un problema de gestión empresarial. Sin embargo, en este se pide a los participantes que
completen una serie de tareas, con tiempo independiente para cada una de ellas. Para su
resolución se proporciona una carpeta que contiene una enorme cantidad de documentos: cartas,
memorándums, organigramas, cifras, gráficas… La intención de los ejercicios es poner a la
persona en una situación de máxima presión, para ver su rendimiento intelectual y su capacidad
de reacción en estas circunstancias.
Esta técnica se complementa con la entrevista en bandeja, cuyo objetivo es conocer, en mayor
profundidad, el sentido de las decisiones aportadas por los participantes durante la realización
del ejercicio.
Ejercicios juego de roles: es una de las pruebas más complejas de todo el desarrollo de una
evaluación situacional. Es puramente interactiva y analiza las habilidades de relación
interpersonal, poniendo al candidato en una situación a menudo conflictiva con otra persona. En
el proceso se encuentran implicadas tres personas: a) el evaluado, b) el evaluador, c) el actor. En
estos casos el papel del “actor” es de importancia extrema, porque no sólo tiene que estar
perfectamente preparado, sino que debe provocar en el evaluado la situación conflictiva que se
busca, lo más rápidamente posible.
Ejercicios de análisis y presentación: en este tipo de ejercicios se le entrega al participante una
documentación que debe analizar y sobre la cual basar su posterior presentación. Esta técnica
permite evaluar tanto el proceso mental de análisis y toma de decisión, como las habilidades de
los participantes a la hora de presentar y “vender” sus ideas a los demás.
Todas estas pruebas permiten obtener un panorama aproximado sobre los conocimientos,
aptitudes y habilidades de los profesionales. Hay que considerar que la evaluación situacional es,
sin lugar a dudas, uno de los procesos de mayor rigor analítico, exhaustivo y completo con los que
puede contar una empresa a la hora de evaluar las competencias.

1. Ejemplificación de la temática
Ventajas de la prueba Ventajas de la entrevista
-‐Resultados que se comparan con valores de -‐Serecaba información verbal y no verbal.
referencia.
-‐Se obtiene gran cantidad y variedad de
información en relativamente poco tiempo.
-‐Se pueden estudiar —y mejorar— sus -‐Comunicación bidireccional.

bondades psicométricas (fiabilidad y validez).
-‐Proporciona realimentación inmediata.
-‐Aplicar una prueba es menos complejo que
una entrevista. -‐Permite la observación de muestras de
comportamiento de la propia relación de
-‐Relación unidireccional (las respuestas no entrevista.
influyen en la presentación de los estímulos
siguientes), lo cual facilita la simplificación de -‐La relación interpersonal permite que el
la técnica. entrevistado se sienta escuchado.
-‐Interacción mediante la cual se realiza todo

el proceso de evaluación intervención.
-‐El mejor, a veces único, medio para evaluar

a personas con dificultades (sensoriales,
mentales, etcétera).
Fuente: Perpiñá, Conxa. 2012. Manual de la entrevista psicológica. Saber escuchar, saber preguntar. Madrid,
España: Ediciones Pirámide, p. 39.
GLOSARIO
Prueba:
Herramienta objetiva y estandarizada que permite apoyar el proceso de evaluación psicológica.
Evaluación situacional:
Tipo de evaluación grupal simula situaciones del cargo.
Pruebas de conocimiento:
Evaluar algún tipo de conocimiento técnico.
Pruebas de personalidad:
Evalúan características definidas relacionadas con el temperamento y el carácter.

BIBLIOGRAFÍA
CEP, ed. (2011). Test de personalidad: aprende a realizarlos. Madrid, España: Editorial CEP, S.L.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. Madrid, España: McGraw Hill.
Colectivo de autores (2011). Manual selección de personal. Madrid, España: Editorial CEP, S.L.
Dessler, G. (2001). Administración de personal. 8° ed. México: Pearson educación.
Perpiñá, C. (2012). Manual de la entrevista psicológica. Saber escuchar, saber preguntar. Madrid,
España: Ediciones Pirámide.
Remisión a fuentes complementarias
Hernández, Y. (2009). Prácticas de selección de personal, un instrumento de dominación

socialmente aceptado. Universidad Eafit. Medellín, Colombia. AD-‐minister, 14, pp. 137-‐160.
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=322327244007
Klehe, U., Anderson, N. (2007). El rol del desempeño típico y máximo en selección de personal.
Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. España Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 23(1), 11-‐38. Recuperado de:
Naranjo, R. (2012). El proceso de selección y contratación del personal en las medianas empresas
de la ciudad de Barranquilla (Colombia). Universidad del Norte. Barranquilla, Colombia.
Pensamiento & Gestión, (32), 83-‐114. Recuperado de:

CONTRATACION

ÍNDICE
1. Contratación
2. Contratación en la ley colombiana
2.1. Prestación personal del servicio.
2.2. Dependencia o subordinación continua.
2.3. Remuneración o salario
2.4. ¿Qué tipos de contrato hay según la ley colombiana?
2.5. ¿Cuándo puede ser suspendido un contrato de trabajo?
2.6. ¿Cómo se prueba la existencia de un contrato de trabajo?
2.7. ¿Cuándo se termina un contrato de trabajo?
3. El proceso de inducción
INTRODUCCIÓN
Estudiantes, nos encontramos en la Unidad 4, esta tiene por objetivo conocer las implicaciones
legales de la contratación en Colombia, y a su vez qué papel juega el área de recursos humanos
en este proceso que está relacionado con la selección de personas en la organización.
Al quedar claro esto, pasamos a mirar los aspectos relativos al manejo ético en las organizaciones
en lo que atañe a los procesos de selección de personal. En este sentido, las cartillas están escritas
en un lenguaje claro y sencillo que les permitirá comprender de forma adecuada los temas
propuestos.
Apreciados estudiantes, sean bienvenidos al inicio de la unidad con la cual finalizamos este
módulo. Al igual que como hemos venido trabajando, les deseo que aprendan de manera positiva,
todos los conceptos que se han diseñado para esta cartilla. De igual manera, quiero recordarles
que el compromiso de sacar adelante cada una de las actividades, se logra tanto con la
participación activa de ustedes, como de los tutores que estamos a cargo del módulo.
Les sugiero leer detalladamente, todos los aspectos que contiene el modulo, así como el
calendario, las guías propuestas, las notas que constituyen estas semanas y conectarse según las
indicaciones a los chat para que, de forma sincrónica, puedan compartir con el tutor y con los
demás participantes del módulo.
1. Contratación
Una de las funciones más importantes del área de recursos humanos es el apoyo a la
contratación. Este proceso vital para las organizaciones incluye varios momentos y operaciones.
Al respecto, Tejedo e Iglesias (2013 p. 49) proponen:
1. Elección del tipo de contrato más adecuado: debemos elegir la modalidad de contratación
que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa y que mayores ventajas reporte a
esta en cuenta a incentivos y bonificaciones.
2. Redacción del contrato: para la mayoría de los contratos hay modelo oficial, pero se puede
lo complementar y añadir cláusulas pactadas con el trabajador.
3. Entrega de copia básica del contrato a los representantes de los trabajadores: esta ha de
contener los principales datos del contrato y del trabajador, salvo los que afecten su
intimidad personal. Los representantes de los trabajadores la firmarán a efectos de
acreditar que se ha producido la entrega.
4. Trámites relacionados con la seguridad social. El empresario debe dar de alta al trabajador
en la seguridad social antes del comienzo de la prestación laboral. Si se trata de la primera
vez que el trabajador es contratado, además debe afiliarlo a seguridad social.
5. Registro y archivo de la documentación de todo el proceso de contratación, en el
expediente personal.
Lo anterior, nos permite analizar que el proceso de contratación debe ser una negociación entre
las dos partes que se ponen de acuerdo; es decir, candidato y la organización, que a través del
área de recursos humanos revisa los aspectos concernientes a lo que cada uno se compromete.
Para Alles (2010 p. 335) una negociación debe incluir diferentes componentes.
1. Las partes que deben negociar: empleado (futuro colaborador) y empleador.

2. El objeto de la negociación: condiciones de contratación.
3. El lugar de la negociación: usualmente, las oficinas del empleador.
4. Los elementos de la negociación: información disponible para cada una de las partes.
5. Los modelos que se utiliza: se sugiere uno basado en el modelo de Harvard, adaptado a la
situación que nos ocupa: la negociación de una oferta de empleo
Como se observa, el área de recursos humanos es vital en la negociación, no solo porque de

alguna forma representa los intereses de la organización, sino porque a su vez también
representa los intereses de los empleados nuevos y antiguos. El área de recursos humanos será
el puente entre las dos partes y brindará asesoría y acompañamiento en el proceso.
Al permitir una negociación entre las partes estamos garantizando que con ello se inicie una
relación laboral de forma voluntaria. El trabajador prestará sus servicios y la organización
retribuirá con remuneración. Algunas características de la relación laboral propuestas por Tejeda
e Iglesias (2013) p.7) son:
1. Voluntariedad: el trabajador presta sus servicios voluntariamente.

2. Ajenidad: el trabajador entrega los frutos de su trabajo al empresario.
3. Dependencia: se trabaja bajo el poder de la organización y dirección del empresario.
4. Remuneración: el trabajador obtiene una retribución a cambio de los servicios que presta
el empresario.
La relación laboral se enmarca en lo pactado, evidente en el trabajo que se realiza y la retribución
que de la organización. En otras palabras, el trabajo se configura como una acción productiva bajo
la voluntad del empleado, quien está dirigido por otras personas por lo general de orden superior
dentro de la organización, a cambio de un salario.
2. Contratación en la ley colombiana
El tipo de contratación y sus condiciones, son un elemento que se define desde el inicio del diseño
de proceso de selección, es un medio para atraer al candidato en el momento del análisis del
cargo.
Toda empresa que contrate, tiene que tener en cuenta la ley colombiana; si la contratación se
sale de esas condiciones puede ser sancionada y, perder cualquier validez. Según el Código
Sustantivo del Trabajo (1950 art. 23, Artículo subrogado por el artículo 1° de la Ley 50 de 1990),
para que haya contrato de trabajo se requiere que concurran estos tres elementos esenciales:
a) La actividad personal del trabajador, es decir, realizada por sí mismo.
b) La continuada subordinación o dependencia del trabajador respecto del patrono,
que faculta a este para exigirle el cumplimiento de órdenes, en cualquier
momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle
reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de duración del
contrato.
c) Un salario como retribución del servicio.
Una vez reunidos los tres elementos de que trata este artículo, se entiende que existe contrato
de trabajo y no deja de serlo por razón del nombre que se le dé ni de otras condiciones o
modalidades que se le agreguen.
2.1 Prestación personal del servicio.
Implica la realización de una labor por una persona natural a otra que puede ser natural o jurídica;
significa que el trabajador debe realizarlo por sí mismo. Lo anterior se denomina prestación
personal del servicio, sin ayuda de ninguna otra persona y sin que el trabajador contratado pueda
ser sustituido por otro.
La excepción a esta regla se presenta en el trabajo a domicilio, en el cual la labor se realiza fuera
de los talleres o empresas y lejos de la vigilancia directa del empleador. La ley laboral colombiana
permite que el trabajador labore “sólo o con la ayuda de miembros de la familia”, pero siempre
bajo las normas de un contrato de trabajo. Cuando no existe prestación personal del servicio, no
podemos hablar de contrato de trabajo.
2.2 Dependencia o subordinación continua.
Es el elemento que tipifica el contrato de trabajo o la relación laboral. Se traduce en la facultad

que tiene el empleador para exigirle al trabajador el cumplimiento de órdenes, en cualquier
momento, de acuerdo con el modo, el tiempo o la cantidad de trabajo, y a imponerle
reglamentos. Esta facultad debe mantenerse en todo el término de duración del contrato, todo
lo anterior sin que afecte los derechos mínimos fundamentales de los trabajadores, consagrados
en la Constitución Política y en los tratados y convenios internacionales que sobre derechos
humanos obligan a Colombia.
2.3 Remuneración o salario
Es el tercer elemento necesario para determinar la existencia de un contrato de trabajo y consiste
en la retribución por el servicio prestado. La ley no concibe un contrato de trabajo gratuito para
el trabajador. El salario es la remuneración o pago por la labor desarrollada por el trabajador.
2.4 ¿Qué tipos de contrato hay según la ley colombiana?
Los siguientes artículos explican las modalidades del contrato según su forma, contenido,
duración, revisión, suspensión y prueba del contrato:
Art. 37. Forma. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su validez no requiere forma
especial alguna, salvo disposición expresa en contrario. Art.38. Contrato verbal. Cuando el
contrato sea verbal, el empleador y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de
los siguientes puntos:
1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.
2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra ejecutada,
por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su pago.
La duración del contrato.
Art. 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos
sean los interesados, destinándose uno para cada uno de ellos; está exento de impuestos de
papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las cláusulas que
las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar
y la fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya
de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la remuneración, su forma y periodos
de pago; la estimación de su valor, en caso de que haya suministros de habitación y alimentación
como parte del salario; y la duración del contrato, su desahucio y terminación.
Art. 45. Duración. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo
que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar
un trabajo ocasional, accidental o transitorio.
Art. 46. Contrato a término fijo. Ley 50 de 1990. El nuevo texto dice: El contrato de trabajo a
término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años,
pero es renovable indefinidamente.
1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare
por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no
inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente
pactado, y así sucesivamente.
2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá prorrogarse
sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los
cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente.
Parágrafo. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán derecho al
pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste
sea.
Art. 47. Duración indefinida.
1. El contrato de trabajo no estipulado a término fijo o cuya duración no esté determinada

por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo
ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.
2. El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le
dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado
mediante aviso escrito con la antelación no inferior a treinta (30) días, para que el
empleador lo reemplace. En caso de no dar el aviso oportunamente o de cumplirse solo
parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el artículo 8°, numeral 7°, para todo el tiempo, o
para el lapso dejado de cumplir.
2.5 ¿Cuándo puede ser suspendido un contrato de trabajo?
Con respecto a la suspensión y reanudación del contrato de trabajo la ley colombiana dice:
Art.51. Suspensión. El contrato de trabajo se suspende:
1. Por fuerza mayor o caso fortuito que temporalmente impida su ejecución.
2. Por la muerte o la inhabilitación del empleador, cuando este sea una persona natural y
cuando ello traiga como consecuencia necesaria y directa la suspensión temporal del
trabajo.
3. Por suspensión de actividades o clausura temporal de la empresa, establecimiento o
negocio, en todo o en parte, hasta por ciento veinte (120) días por razones técnicas o
económicas u otras independientes de la voluntad del empleador, mediante autorización
previa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. De la solicitud que se eleve al respecto
el empleador deberá informar en forma simultánea, por escrito, a sus trabajadores.
4. Por licencia o permiso temporal concedido por el empleador al trabajador o por
suspensión disciplinaria.
5. Por ser llamado el trabajador a prestar el servicio militar. En este caso el empleador está
obligado a conservar el puesto del trabajador hasta por treinta (30) días después de
terminado el servicio. Dentro de este término el trabajador puede reincorporarse a sus
tareas, cuando lo considere conveniente, y el empleador está obligado a admitirlo tan
pronto como este gestione su reincorporación.
6. Por detención preventiva del trabajador o por arresto correccional que no exceda de ocho
(8) días por cuya causa no justifique la extinción del contrato.
7. Por huelga declarada en la forma prevista en la Ley.
Art. 52. Reanudación del trabajo. Desaparecidas las causas de la suspensión temporal del trabajo,
el empleador debe avisar a los trabajadores, en los casos de que tratan los tres (3) primeros
ordinales del artículo anterior, la fecha de la reanudación del trabajo, mediante notificación
personal o avisos publicados no menos de dos veces en un periódico de la localidad, y debe
admitir a sus ocupaciones anteriores a todos los trabajadores que se presenten dentro de los tres
(3) días siguientes a la notificación o aviso.
Art. 53. Efectos de la suspensión. Durante el período de las suspensiones contempladas en el

artículo 51 se interrumpe para el trabajador la obligación de prestar el servicio prometido, y para
el empleador la de pagar los salarios de esos lapsos, pero durante la suspensión corren a cargo
del empleador, además de las obligaciones ya surgidas con anterioridad, las que le correspondan
por muerte o por enfermedad de los trabajadores. Estos períodos de suspensión pueden
descontarse por el empleador al liquidar vacaciones, cesantías y jubilaciones.
2.6 ¿Cómo se prueba la existencia de un contrato de trabajo?
Art. 54. Prueba del contrato. La existencia y condiciones del contrato pueden acreditarse por los
medios probatorios ordinarios.
2.7 ¿Cuándo se termina un contrato de trabajo?
El contrato de trabajo puede terminar por:
1. Terminación de la labor contratada.

2. Terminación del contrato por justa causa, que, según el artículo 62 puede ser tanto por
parte del empleador como por parte del empleado.
3. Terminación del contrato sin justa causa. Artículo 64.
Es importante conocer todo los atenuantes legales que rodean la contratación. Por eso es
recomendable que se haga una revisión constante del Código Sustantivo del Trabajo.
3. El proceso de inducción
El proceso de inducción, es quizá, uno de los más importantes en el proceso de selección de

personal. En esta instancia del proceso de selección, el candidato ha tenido que hacer un esfuerzo
considerable para presentarse frente a la organización; el proceso de inducción es entonces el
momento en el que la organización influye positivamente en el candidato escogido,
prácticamente, mostrándole que valió le pena haber pasado por el proceso de selección.
La razón por la cual hay que poner especial atención en el proceso de inducción es porque es la
primera oportunidad que tiene la organización para motivar a su nuevo empleado. Es importante
que el proceso de inducción esté muy bien diseñado, para que dé una imagen clara al nuevo
empleado y le proporcione la mayor cantidad de información posible para que se sienta tranquilo
al iniciar con sus nuevas actividades.
La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la

organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la
persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza
fundamental de la relación futura, y la inducción debería fijarse como un procedimiento habitual.
Cada organización puede hacerlo de forma diferente, a “su” estilo, pero debe existir de un modo
u otro (Alles, 2010 p. 353)
El objetivo de la inducción no es otro que inculcarle al empleado la idea de que, de ahora en
adelante, hace parte de la organización, que su desempeño influye invariablemente en la
organización y en sus objetivos. Las fuerzas del sujeto deben encauzarse frente a las fuerzas de la
organización y ambos ir hacia los mismos objetivos.
Por otra parte, Chiavenato, 2010 p. 63) considera que debe existir un plan de integración del
nuevo empleado de la siguiente manera:
Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial para los nuevos miembros de la

organización y familiarizarlos con el lenguaje de la organización, sus usos y costumbres internos
(cultura organizativa), la estructura de la organización (áreas o departamentos), principales
productos y servicios, misión de la organización y sus objetivos etcétera. También recibe el
nombre de programa de inducción y constituye el principal método para los nuevos participantes,
de asimilación intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, a las prácticas corrientes y a
la cultura de la organización, para que se comporte de ahí en adelante como miembro que viste
definitivamente la camiseta de la organización.
Lo anterior, implica que ese plan de acogida sea diseñado de forma sistemática permitiendo una
integración del nuevo trabajador a la organización y a su puesto de trabajo. En esencia, lo que se
pretende con este proceso es poder familiarizar al trabajador con la empresa. Para el Colectivo
de autores (2011 p. 126) el plan de acogida para lograr la inducción del nuevo trabajador a la
organización debe ser elaborado por cada empresa; y proponen una serie de elementos que
pueden tomarse como referencias:
1. Preparación de la incorporación. Pasos a seguir cada vez que se produzca una nueva
incorporación.
2. Ofertas de trabajo. Incluye las condiciones del puesto de trabajo, retribución, categoría
profesional, tipo de contrato, fecha de incorporación, periodo de prueba, etcétera.
3. Contrato. Fecha de firma del contrato.
4. Información básica. Horario, convenio colectivo de referencia, vacaciones, etcétera.
5. Presentación de la empresa. Donde presentarse, a qué hora y por quién preguntar.
6. Indumentaria. Especificar las reglas sobre la forma de vestir, si las hay.
7. Ubicación. El nuevo empleado debe tener una ubicación física determinada y debe
disponer de todos los medios materiales necesarios para el desempeño de su puesto de
trabajo (ordenador, teléfono, impresora, material de oficina, etcétera)
8. Presentaciones. Se presentara al equipo de trabajo: superiores, colaboradores y
subordinados.
9. Manual de acogida. Es un documento en el que se explica toda la información relevante
para entender el funcionamiento de la empresa.
REFERENCIAS
Alles, M. (2010). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica, 2010.
ProQuest ebrary.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano, primera edición. México: Pearson.
Código Sustantivo del Trabajo, 1950. República de Colombia.
Tejedo, J., e Iglesias, M.A. (2016). Gestión de Recursos Humanos. Madrid, España: Macmillan
Iberia. ProQuest ebrary.
5.1Textos
Bernardoni de G.1, M. (2003). La contratación colectiva de trabajo dificultades y expectativas.
Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela. Gaceta Laboral, 9(1), enero-‐abril, pp. 41-‐63.
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=33609102
Ospina, H. (2010). Nuevos paradigmas en gestión humana. Universidad Pontificia Bolivariana.

Medellín, Colombia. Revista Ciencias Estratégicas, 18(23), enero-junio, pp. 79-97. Disponible
en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=151313724006
Añez, C. (2007). Estrategias de contratación de recurso humano en las empresas de servicios

Fermentum. Universidad de los Andes. Mérida, Venezuela. Revista Venezolana de Sociología y
Antropología, 17(48), enero-abril, pp. 123-141. Disponible en:

Etica & seleccion

SISTEMAS DE SELECCION

ÍNDICE
1. Aspectos éticos en los sistemas de selección

1.1. El concepto de ética
2. La ética en las organizaciones
2.1. La ética en los procesos de selección de personas.
2.1.1. La ética en la entrevista de selección de personal.
2.1.2. Ética y pruebas de selección de personal.
2.2. Los empleadores
3. Realimentación del proceso de selección de los candidatos: los postulantes que no
ingresaron.
1. Aspectos éticos en los sistemas de selección
1.1. El concepto de ética
Para iniciar el tema se trae a colación la definición etimológica, con el fin de situarnos
conceptualmente, esta proviene del griego ethos: “costumbre” y el sufijo ̶ ica: que significa
“perteneciente a”. Según Varela (2010) Homero la utiliza para designar: “habitación de hombres
y animales” más tarde designó al: “sentimiento causado por el contacto habitual con los
individuos”, y para Aristóteles, y en consideraciones filosóficas posteriores, la palabra expresó:
“costumbre”, “hábito adquirido por la repetición de actos de la misma especie y que han
adquirido fuerza de precepto” (p. 44).
Lo anterior implica, una mirada a las prácticas humanas en cualquiera de sus dimensiones,
constituida por la repetición de acciones que repercuten en la sociedad. En otras palabras, Los
actos realizados por el hombre y los juicios que del mismo se derivan podrían ser el objeto de la
ética. A continuación, se exponen algunas conceptualizaciones:

Tabla 1. Conceptualizaciones sobre ética
Autor Concepto
Fernando Sodi Es la ciencia normativa de los actos

humanos que estudia cómo deben ser
estos para alcanzar la perfección.
Samuel Vargas La ciencia práctica que enseña las reglas

que deben seguirse para hacer el bien y
evitar el mal.
Raúl Gutiérrez Una ciencia práctica y normativa que

estudia racionalmente la bondad y maldad
de los actos humanos.
Adolfo Sánchez La teoría o ciencia del comportamiento

moral de los hombres en sociedad.
Bertrand Russel Principios generales que ayudan a

determinar las reglas de conducta.
Fuente: Elaboración propia a partir de Varela, (2010). Ética. Guadalupe México: Instituto Politécnico Nacional.
ProQuest ebrary. P. 45
2. La ética en las organizaciones
A partir de las definiciones anteriores se puede establecer que la ética se relaciona con la
conducta humana en función de unos principios en el actuar, lo que indica que se puede hablar
de la ética en las organizaciones, pues en ella se constituye una práctica humana. Para Guillén
(2005), la ética en las organizaciones “constituye una ética aplicada a una circunstancia particular
-‐la organización-‐, con sus aspectos específicos” (p. 26).
En esa misma línea, Cortina (1994 p. 24) manifiesta que una ética de las organizaciones indaga
sobre qué hábitos han de ir adquiriendo la organización en su conjunto y los miembros que la
componen, para incorporar valores y forjar un carácter que les permita deliberar y tomar
decisiones acertadas en relación con la meta.
El objeto de estudio en la organización con relación a la ética es la conducta humana en su actuar
de acuerdo con un conjunto de valores: axiología; por lo tanto, es necesario ver cómo la
organización contribuye de forma positiva a la vida de los trabajadores y a su vez, cómo estos
contribuyen al crecimiento de la empresa. Aquí se pone de manifiesto que la organización juega
un papel trascendental en la vida de las personas y se convierte en un grupo social de apoyo. Las

buenas prácticas organizativas van más allá de los aspectos legales, su fin se centra en el bien
social y colectivo.
Al respecto, Varela (2010 p. 24) considera que una de las cuestiones que debe aclarar el estudio
de la ética en las organizaciones, es el grado de responsabilidad que la organización tiene con su
entorno. Dicho de otro modo, si se realizan “obras benéficas” a la vez que se pagan sueldos
ínfimos o se contrata a los trabajadores en condiciones precarias, entonces se estaría cometiendo
una injusticia en la utilización del capital. Del mismo modo, Hernández, Gallarzo y Espinosa (2011
p. 164) consideran que en las organizaciones, debe ser entendida como actuar en un ambiente
que no solo procura respeto y dignidad con sus empleados, sino que los trata como personas y
nunca como recurso. Además, esa ética se interesa por la presentación de la empresa a la
sociedad con valores como: honradez, veracidad, honestidad y el bien social.
La ética
empresarial
Significa actuar en un

ambiente que no solo
procura el mas alto respeto
y dignidad de sus
empleados.
Procura que la empresa se presente a la

sociedad de manera honrada, veraz y
honesta.
Figura 1. Significado de le ética empresarial
Fuente: Hernández, J., Gallarzo, M. y Espinoza, J. (2011). Desarrollo organizacional. México, D.F., MX: Pearson
Educación. ProQuest ebrary. p. 165.
2.1 La ética en los procesos de selección de personas.
Como venimos analizando, lo ético tiene que ver la dimensión humana en las organizaciones,
evidente en la relación de todo empleado con otras personas para la consecución de los objetivos
de la empresa. La selección de personal como proceso ejecutado por el área de recursos humanos
también debe estar regulada por prácticas éticas en cada uno de los aspectos que le conciernen.
De acuerdo con Guillen (2005 p. 332), la selección del personal que pasará a formar parte de la
organización, constituye otra práctica que debe ser consistente con la cultura ética. En este punto
adquiere gran importancia la percepción de equidad en los criterios y procesos. La ausencia de
arbitrariedad debería estar presente tanto en el reclutamiento, como en la selección propiamente
dicha y en la orientación a los nuevos miembros al integrarse en la organización.
La importancia del manejo ético de este proceso en la organización radica en que todos puedan
apreciar que desde la entrada los empleados son tratados de forma justa y con trasparencia,
procurando confianza y un clima organizativo apto para el trabajo.
Alles (2010) considera importante mencionar dos aspectos claves de lo ético en la relación recurso
humanos y selección de personal: la privacidad y la igualdad de oportunidades. En el primero, la
autora considera que no se deben utilizar polígrafos o detectores de mentira, salvo en casos que
tienen que ver con la seguridad nacional de algunos países. En cuento a la igualdad de
oportunidades, deben dejarse las conductas discriminatorias llevadas por los prejuicios y
estereotipos (p. 368-‐369).
Figura 2. La ética y los recursos humanos.
Fuente: Alles, M. (2010). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. ProQuest ebrary.
p. 373.

Estas indicaciones se refieren en especial a la discriminación. Sin embargo, hay otros temas
cruciales como la protección de la vida privada. A propósito Lievens (1984) plantea que el derecho
del candidato al respeto por su individualidad no es un derecho absoluto. Su protección debe ser
confrontada con otros derechos, especialmente con la selección de las aptitudes. Por respeto a
la "privacidad" del candidato, solo se puede buscar la información que está en relación con las
exigencias profesionales. El candidato debe ser informado de la finalidad de los medios de
selección como son las pruebas psicológicas.
2.1.1 La ética en la entrevista de selección de personal.
En semanas anteriores habíamos analizado el papel de la técnica de la entrevista en la evaluación
psicológica para el caso de la selección de personal. Ese análisis determinó la necesidad de
plantear un proceso riguroso y sistemático que dé cuenta de la objetividad con que se debe
realizar. De igual manera, la entrevista, como forma de comunicación bidireccional, exige roles
que, a su vez, suponen un juego de poder entre entrevistador y entrevistado que en algunas
ocasiones no pueden llegar a equilibrarse.
A lo anterior Ting-‐Ding y Déniz (2007, p. 65, citados por Hernández, 2012) consideran que
En la entrevista nos encontramos con una relación de poder en la que generalmente el

entrevistador posee algo que el entrevistado quiere; aunque la medida en que el entrevistado
domine probablemente variará de acuerdo con la cantidad y calidad de los candidatos. De manera
inevitable, donde hay poder existe la posibilidad de abusar de él, emprendiendo
comportamientos no éticos y violando así los derechos del candidato. Además es probable que
carezca de utilidad someter a los candidatos a estrés de manera innecesaria, ya que la evidencia
sugiere que la manera en que son tratados los candidatos afecta su disposición a aceptar las
ofertas de trabajo. (p. 178)
Un aspecto que puede ayudar en la entrevista para que se realice de forma clara y respondiendo
a consideraciones éticas, es prepararla con antelación; ello implica conocer el perfil del cargo
vacante para saber qué preguntas realizan y qué temas se tratan. De igual manera, tener la
información sobre el candidato, consignada en su curriculum vitae, y cosas tan sencillas como
saber el nombre del postulante, son vitales y pueden ayudar en esa comunicación bidireccional
en donde están implícitos los juegos de poderes entre ambas partes. Es importante mencionar
que quien está realizando la entrevista es un profesional, lo cual implica un ejercicio más riguroso
atendiendo a códigos deontológicos relacionados con su profesión, por lo tanto se debe velar por
el buen uso de los datos e información brindados por el candidato.
2.1.2 Ética y pruebas de selección de personal.
Si bien es cierto que las pruebas y/o test, son de utilidad como apoyo en el proceso de selección
y que los aportes para confirmar los hallazgos encontrados en ellas se han manifestado, también,
son muchos los sesgos y las incongruencias que pueden desarrollar. En este caso Hernández
(2012) expresa que:
Las pruebas de las que se vale el proceso de selección son, en gran medida, validadoras de
algunas características de personalidad, de conocimientos, de capacidades o competencias,
como se suelen nombrar en la actualidad; sin embargo, lo que se ha encontrado, a partir de
algunos procesos de selección y de la percepción de los mismos candidatos participantes en
dichos procesos, no es en efecto esa búsqueda de las capacidades, aptitudes, virtudes, lo que
indaga la selección de personal. En la mayoría de los casos es todo lo contrario, se busca la
falta, la falla, la mentira, la debilidad del candidato; la relación se establece entonces desde
la desconfianza, toda vez que pretende fiscalizar dónde está el error, dónde el otro se equivoca,
cuál es la patología que esconde; prueba de ello son las entrevistas, en las cuales de forma
repetitiva se realizan preguntas que se repiten, verbalizadas de forma diferente, para detectar
dónde el candidato se contradice. (p. 179) (El subrayado es nuestro).
Por otro lado, en las pruebas y/o test y su manejo ético, hay que mencionar que en su escogencia
es necesario que cumplan con los criterios de confiabilidad y validez; implica una conexión entre
lo que se desea medir y la coherencia interna de la prueba. Estos aspectos imprescindibles hablan
de la seriedad y la rectitud del proceso.
Atendiendo lo anterior, Ting-‐Ding et al. (2007, p. 3) explican que la fiabilidad se refiere a la

regularidad o estabilidad del instrumento de selección, el cual debe proporcionar la misma
medida en sucesivas aplicaciones en que se den las mismas condiciones; no solo en cuanto a la
coherencia de las mediciones a lo largo del tiempo, sino también a la consistencia entre distintos
entrevistadores; la validez representa la exactitud con la que un instrumento evalúa un atributo.
2.3 Los empleadores.
El empleador como persona encargada de cumplir con el deber de remunerar al empleado,

muchas veces incurre en malas prácticas; a falta de ética. En esa relación de trabajo, el empleador
tiene el encargo tanto de contratar como también de crear el puesto de trabajo según las
necesidades de la empresa; en ese sentido, crea las condiciones mismas del cargo y las funciones
que en él se van a desempeñar. De igual manera, el empleador tiene una visión orientada a la

capitalización y rentabilidad, pues de esta depende, en gran medida, el perfecto funcionamiento
Frente a lo anterior Alles (2010) enuncia una serie actos no éticos en los que, en el proceso de
selección, pueden incurrir los empleadores, la oficina de recursos humanos u otros empleados.
Tabla 2. Actos no éticos de empleadores en el proceso de selección.
Acto Descripción
La discriminación en diferentes grados. En algunos casos la discriminación se

produce de manera evidente, como cuando
se dejan de lado postulaciones de personas
que profesan algún tipo de religión o viven
en un determinado lugar; entre otros, la
situación esta disimulada bajo el paraguas
de fijar requisitos discriminatorios en los
perfiles: imponer límite de edad
injustificados, no incorporar mujeres, no
aceptar personas casadas, o cualquier
variante similar.
El pedido de la foto junto con la Cuando se solicita de manera anticipada al

presentación del currículum vitae (en el conocimiento del postulante, se puede
momento de la postulación). inferir que se tomará algún tipo de decisión
– a favor o en contra del postulante – según
el aspecto de la persona. Si bien es cierto
que en la entrevista se puede discriminar
por este concepto, hacerlo previamente
significa no brindar a la persona la
oportunidad de dar una buena impresión
más allá de su imagen exterior.
Conducta descortés en la atención a los En las oficinas de personal se pueden

candidatos. observar conductas no éticas: mal
recibimiento a las personas que dejan su
hoja de vida; atender una llamada
telefónica.
Reclutamiento restringido Un ejemplo de este acto no ético por parte
del empleador es anunciar en una
determinada institución educativa al
presumir que así se obtendrán
postulaciones de una determinada clase
social.
Programas de referidos La implementación de esta modalidad no

permite la igualdad de oportunidades.
Fuente: elaboración propia a partir de Alles, M. (2010). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica. ProQuest ebrary. P. 376–377.
3. Retroalimentación del proceso de selección de candidatos: los postulantes que no
ingresaron.
La organización tiene una responsabilidad que va más allá de los aspectos de orden legal, estos
van amarrados a lo social, puesto que la empresa cumple este tipo de función en la comunidad.
Por lo tanto, es deber de la organización comunicar a aquellos aspirantes que no fueron elegidos
para el cargo vacante, su estado, y en algunos casos, las razones por las cuales no fueron
admitidos.
Los candidatos siempre esperan una respuesta al proceso porque dependen de ese puesto para
la satisfacción de sus necesidades. Teniendo en cuenta esto, la organización debe informar que
no fueron admitidos. Las formas de comunicación son variadas y van desde una llamada
telefónica o envío de correo electrónico.
En concordancia con lo anterior Alles (2010) manifiesta:
El finalista de la selección puede no aceptar la propuesta económica o desistir de su postulación
por algún otro motivo. En este caso es frecuente que se ofrezca la posición vacante a otro
candidato de la misma carpeta de finalista; y sería muy desagradable tener que negociar con el
segundo candidato después de haberlo rechazado de una manera poco cuidadosa. (p. 367)
A modo de cierre, es importante que se logre notificar a todos los aspirantes al cargo vacante su
situación, respondiendo a ese precepto ético que debe ser transversal en todas las prácticas de
la organización. Cada persona que se presentó pudo haber dado lo mejor de sí y en consecuencia
espera una respuesta a su esfuerzo y dedicación.

Ejemplificación de la temática
Caso
La empresa de seguridad privada Cotel S.A. hizo un proceso de reclutamiento externo y eligió tres
personas como posibles candidatas para cargos de agentes de seguridad privada para trabajar en
una Universidad. Uno de los pasantes del área de recursos humanos fue encargado de hacer las
llamadas, y las citó para el día siguiente.
A Marina, una de las psicólogas que ejerce esta función desde hace dos años en la empresa, le
correspondió hacer las entrevistas de selección. Al momento de revisar la hoja de vida de los tres
candidatos, Marina se dio cuenta de que una de las personas trabajó en una empresa en la que
Marina había trabajado tiempo atrás y con quien tuvo inconvenientes personales que nunca
pudieron superarse por más que intentaron conciliar.
En actitud ética, Marina manifestó a su jefe inmediato que estaba impedida para hacer el proceso
de selección de esta candidata y explicó los motivos, por lo que se decidió que otro psicólogo del
área de recursos humanos hiciera el proceso.
GLOSARIO
Ética: rama de la filosofía que estudia el comportamiento humano regido por principios, valores
y normas.
Ética organizativa: buenas prácticas de las empresas que redundan en la sociedad.
Normas: reglas que permiten un orden social.
Empleador: persona que remunera al empleado.
Empleado: persona encargada de prestar un servicio en una organización.

BIBLIOGRAFÍA
Cortina, A. (1994). Ética en la empresa. Madrid, España: Editorial Trotta.
Guillén, M. (2005). Ética en las organizaciones. Construyendo confianza. Madrid, España:
Prentice Hall.
Hernández, J., Gallarzo, M, y Espinoza, J. (2011). Desarrollo organizacional. México: Pearson
Educación.
Universidad de Medellín. Medellín, Colombia. Semestre Económico, 15(31), enero-junio, pp. 173-
186. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165024299007
Ting-Ding, J. y Déniz, M de la C. (2007). La selección de personal como un proceso ético y
eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento, innovación y emprendedores: camino al
futuro. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2234959
Lievens, S. (1984). La protección de la vida privada en la selección de personal. Fundación
Universitaria Konrad Lorenz Bogotá, Colombia. Revista Latinoamericana de Psicología, 16 (1),
17-24 Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80516102
Varela, G. (2010). Ética. México: Instituto Politécnico Nacional.
8.1.Remisión a fuentes complementarias
Saldarriaga, J. G. (2008). Gestión humana: tendencias y perspectivas. Universidad ICESI. Cali,
Colombia. Estudios Gerenciales, 24 (107), abril-junio, pp. 137-159. Recuperado de:
Universidad de Medellín, Colombia. Semestre Económico, 15(31), enero-junio, pp. 173-186
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165024299007
Tejada, A. (2003). Los modelos actuales de gestión en las organizaciones. Gestión del talento,
gestión del conocimiento y gestión por competencias. Universidad del Norte Barranquilla,
Colombia. Psicología desde el Caribe, (12), julio-diciembre, pp. 115-133. Recuperado de:

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LOS SISTEMAS DE SELECCIÓN

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Lo anterior implica que la administración de los recursos humanos se ve como un sistema

Las guerras y los sistemas de selección

Algunas características de la globalización son:

1. Desaparición de los Estados-­‐Nación.

2. Aparición de empresas transnacionales.

3. Desvanecimiento de las fronteras.

Aiken, L. (1996). Test psicológicos y evaluación. México: Prentice Hall.

OBJETIVOS, MODELOS &

1. Objetivos de la selección de personal

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1. La selección como proceso de comparación. La selección debe considerarse como un

En este objetivo de la selección de personal, la decisión de escogencia no es función directa del

2. Modelos de selección de los candidatos

2.2. Modelo de colocación:

2.3. Modelo de selección:

3. Tipos de selección de personal

Es importante distinguir entre el reclutamiento y la selección de personas como procesos

3.1.1 Selección interna.

La selección interna tiene una ventaja importante y es que el proceso de reclutamiento,

3.1.2 Selección externa.

Cuando se habla de selección externa, concretamente se habla de la consecución de los

3.1.3 Selección mixta.

La selección mixta consiste en la consecución del personal por medio de un proceso de

3.1.4 Caza talentos

Seleccion interna: busca el recurso humano

Selección externa: consecución de los

Selección mixta: reclutamiento externo y

Caza talentos: atracción de un profesional

Fuente: Chiavenato (2010)

3.2.1 Selección directamente por la empresa.

La selección realizada directamente por la empresa consiste en que es la misma organización

3.2.2 Selección por terceros.

La creación de empresas temporales o de administración de personal es una dinámica cada vez

3.3 Tipos de selección según el método.

3.3.1 Selección basada en las competencias.

Basar un proceso de selección en términos de competencias es una excelente metodología que

Selección de personal:

proceso estructurado en el que se establece una comunicación entre el candidato y el

es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un

1. El proceso de reclutamiento

1. El proceso de reclutamiento

En este sentido, la búsqueda, selección y orientación de personas es un desafío para el

2. Recolección de información sobre el cargo

Generalmente, un cargo que se quiere suplir, ya está creado. No obstante, generalmente se

1. El análisis del cargo.

Por lo tanto, el objetivo principal de este elemento consiste en mejorar el desempeño y la

2.2 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos.

2.3 Análisis de la solicitud del empleado.

2.4 Análisis del cargo en el mercado.

2.5 Hipótesis de trabajo.

4. Técnicas de análisis para puestos de trabajo

4.1 Clasificación de Fleishman.

4.3 Clasificación de Harvey.

5. Planificación de los recursos humanos

6. Medios de reclutamiento

1. Desaparición de los Estados-‐Nación.

Fernández-‐Ríos, M. (2007). Análisis y descripción de puestos de trabajo: teoría, métodos y