POLLERIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE
LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL
RANCHO .S.A., PARA PLANTEAR SOLUCIONES
VIABLES SISTEMATICAMENTE CON ESTION DEL
G CONOCIMIENTO.
AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MON ON
INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery

Esquén Casas, Ludby
Morales Sandoval, Manuel
López Suclupe, Diego
SEMESTRE : VII ADMINISTRACION
1
CHICLAYO, Octubre del 2009
CAPITULO I:
FUNDAMENTACION ESPECÍFICA:
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE LA
EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL RANCHO. S.A.
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:
LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO, tiene

problemas con su personal por que el gerente general no cumple al día
sus pagos de su personal, además le falta un chef altamente
capacitado para satisfacer todas las necesidades del cliente
internacional y a la ves a los clientes nacionales.
Aún le falta mejorar sus áreas de actividad por que, el área de caja
es muy pequeño generando incomodidad al personal.
En las bebidas aún le falta mayor diversidad, por ese motivo necesita
contratar un barman para que satisfaga las necesidades del cliente
nacional como internacional; en la actualidad no presenta una
adecuada publicidad.
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1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
1.3. OBJETIVOS:
1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:
Ser una empresa reconocida como el mejor restaurante

turístico a nivel local, regional y nacional por la exquisitez en sus
platos, por el servicio especializado y el trato que se le da a
nuestros clientes.
1.2.2.-Objetivos Específicos
DE LA GERENCIA GENERAL:
1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos metas y

funciones del Restaurant Turístico El Rancho.
2. Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las

actividades de los diferentes órganos de la empresa.
3. Formular los programas de capacitación para el personal

de El Rancho, así como propiciar y desarrollar
actividades de cooperación técnica entre el personal de la
empresa.
4. Asesorar e informar al Administrador General en

asuntos que competen a su ámbito funcional.
5. Decidir los cambios de normas o políticas a realizarse

dentro de la organización.
6. Analizar el reporte diario de insumos utilizados en la

elaboración de los platos de venta y consignar en
planillas para su análisis y comparación con las ventas
realizadas.
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7. Autorizar los créditos y las invitaciones de cortesía con

fines publicitarios.
8. Activar las cobranzas de las facturas a crédito de tal

forma que por ningún motivo se acumulen facturas por
cobrar.
9. Ordenar la toma de inventarios de material de trabajo
todos los fines de semana.
10. Tener reuniones periódicos con todo el personal de
servicio para conocer directamente los problemas que
pueden tener ya sea personales o en relación al servicio.
11. Representar al restaurante ante la colectividad a fin de

elevar su categoría e imagen institucional.
12. Analizar el reporte diario de ventas, valorizado y

consignar en planillas estas ventas para su análisis
periódico correspondiente.
13. Dirigir y supervisar la programación de gastos e
inversiones del restaurante.
DE LA ADMINISTRACIÓN:
14. Dirigir las operaciones y administrar los bienes e

intereses del Rancho, Restaurant Turístico dando cuenta
a través de informes diarios al gerente general del estado
del negocio.
15. Diseñar y desarrollar documentos técnicos normativos
para el mejor desempeño del personal y de la empresa en
general.
16. Supervisar el desempeño del personal en general
17. Coordinar con los proveedores para actividades de

promoción y publicidad
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18. Diseñar y promover campañas promociónales y

publicitarias
19. Coordinar y dirigir las reservaciones del local para un

evento especial.
20. Controlar el ingreso y salida de todo el personal a través

de las tarjetas de control.
21. Asegurar el estricto cumplimiento a las normas

establecidas por la empresa.
DEL AREA DE ALMACÉN:

22. Organizar y controlar los productos y mercadería
adquirida, permitiendo una adecuada distribución a las
diferentes áreas de la empresa.
23. Decepcionar y verificar los productos que ingresan.
24. Decepcionar la lista de pedidos de las diferentes áreas de

la empresa.
25. Controlar los ingresos y salidas de los productos.
26. Mantener al día los kardex de los productos en el sistema

informático.
27. Recepcionar y revisar las facturas y remitirlas a la
secretaria general.
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DEL AREA DE COCINA
DEL JEFE DE COCINA:

28. Organizar y controlar las acciones del personal de cocina.
29. Desarrollar y preparar variedad de platos, manteniendo

calidad, excelente presentación y el buen gusto acorde
con las exigencias de nuestros clientes.
30. Realizar un reporte diario del accionar de su área de

administración.
31. Elaborar y entregar los requerimientos de cocina la final

del día al administrador de la empresa.
32. Controlar los stocks de su mercadería.
33. Elaborar los horarios en coordinación con el

administrador del local, así como los descansos,
vacaciones del personal así como solicitar al personal
eventual si fuese necesario.
34. Supervisar la calidad de los alimentos que llegan a la
parrilla rechazando aquellos que no tienen la calidad
debida.
35. Ayudar con su personal a elaborar con exactitud la Hoja

de costos de cada plato que se elabora, midiendo la
cantidad exacta de mercadería.
36. Ver la limpieza y decoración de los platillos que salen del
local.
37. Supervisar al cocinero que hace la comida del personal
para que utilice mercadería expresamente separada para
este fin, aprovechando a todo lo posible las partes de
6
platos es conveniente que salgan para ofrecerlos con

mayor frecuencia.
DE LOS COCINEROS
38. Elaborar los platos del día según pedido.
39. Hacer limpieza de la vajilla, ollas y todos los utensilios de

cocina.
40. Realizar el servicio de todos los platos según las cartas.
41. Habilitar todo material para la preparación de los platos.
42. Pesar y limpiar la carne, verduras, menestras y otros.
43. Mantener limpia las congeladoras a su responsabilidad.
DEL POLLERO:
44. Preparar todos los ingredientes y los pollos para su

horneado respectivo (mayonesa, ají, vinagreta).
45. Picar verduras.
46. Hornear el pollo.
47. Despachar el pollo.
48. Cargar los hornos(carbón)
49. Limpiar los hornos.
50. Realizar el inventario diario de su material de trabajo y

elaborar sus requerimientos para el día siguiente el cual
será entregado al Administrador del local.
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DEL PARRILLERO:
51. Preparar carnes en óptima calidad.
52. Realizar la limpieza de la parrilla.
53. Recoger y elaborar pollo, carnes, costillas, mollejas.
54. Elaborar las salsas.
55. Elaborar la decoración de sus platos.
56. Realizar la limpieza de la congeladora.
57. Lavar y ordenar los utensilios utilizados.
58. Proporcionar su mercadería.
59. Mantener limpia su cámara.
60. Controlar permanentemente sus stocks de mercadería.
61. Elaborar su reporte diario de requerimientos al

administrador del local.
DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO:
DE LA JEFA DE AZAFATAS:
62. Organizar y controlar el normal funcionamiento de las

azafatas tratando que éstas atiendan con eficiencia y
calidad al cliente.
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63. Recepcionar a los clientes manteniendo adecuadas

maneras que permitan servirles como primera vez no
como única vez.
64. Supervisar que el material de servicio se encuentre en
óptimas condiciones para su uso eficiente.
65. Elaborar los reportes diarios de trabajo al Administrador
de la empresa.
66. Controlar las reservaciones de El Rancho, Restaurant
Turístico.
67. Supervisar la calidad de atención de las azafatas a su

cargo.
68. Acompañar al cliente a la salida del local, preguntándole
de modo delicado si han sido bien atendidos y si la
comida le ha agradado e invitándoles a regresar en otras
oportunidades.
69. Dar ideas para efectuar mejoras en el local o cambie en
aspectos que según ella debe hacerlo.
DE LAS AZAFATAS
70. Limpiar todo el mobiliario.
71. Presentarse al trabajo debidamente aseadas, tanto en

cuerpo como en uniforme.
72. Conocer el uso correcto de la terminología usada en

alimento y bebidas, sin alardear de términos sofisticados.
73. Ordenar en las mesas los utensilios, ceniceros, servilletas

mermelero, cubiertos, manteniéndolos limpios y en buen
estado.
74. Recepcionar a los clientes y atender sus pedidos.
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75. Inspeccionar los platillos para que correspondan a lo

solicitado por el cliente.
76. Tratar de conocer en forma discreta el nombre de los

clientes, así como sus preferencias para sugerírselas.
77. Brindar comodidad y buena atención al cliente, con

respeto, cordialidad y amabilidad.
78. Recoger los platos sucios y reconocer en el cliente

cuando la comida o servicio fue de su agrado.
79. Observar a los clientes cuando se van para que no se

olviden nada de sus pertenencias.
80. Entregar al cliente su boleta respectiva luego de

atenderlo.
81. Revisar que los platos servidos lleguen al cliente en

óptima presentación.
DEL JEFE DE BARRA (BARMAN)

82. Organizar y controlar las operaciones del personal de
barra y bebidas.
83. Preparar bebidas calientes y frías de calidad.
84. Revisar el reporte de postres.
85. Realizar el pedido de frutas.
86. Realizar los jueves y domingos inventarios de vajillas.
87. Supervisar que la barra este en orden para el siguiente

turno.
88. Elaborar el reporte respectivo para el siguiente turno.
89. Dejar elaborado el reporte de postres y otros que quedan

en el exhibidor.
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90. Entregar los requerimientos de su área al final del día de

la empresa.
DEL PERSONAL DE BARRA O BEBIDA.
91. Preparar jugos, desayunos, tostadas, etc.
92. Hacer limpieza de toda la maquinaria y equipo de su área
93. Desenchufar la exhibidora los domingos.
94. Ayudar al jefe de barra a realizar el inventario de vajilla

los jueves.
95. Preparar cafés, tés, etc.
96. Prepara licores
1.4.- ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA RESTAURANTE

TURISTICO EL RANCHO
Fortalezas:
Constituida por dos empresas importantes el restauran el Hebron y

Corporación de Turismo.
Tiene pocos competidores importantes.
Fidelidad de los clientes.
Excelente ubicación estratégica.
Flexibilidad en atención con el cliente, por que cuenta con personal
calificado y capacitado.
Calidad del servicio.
Precio adecuado para los turistas como para el público en general.
Motivan a su personal.
Diversificación de servicios (platos diferidos al gusto del cliente
nacional e internacional).
Solidez financiera
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Debilidades:
Nivel tecnológico insuficiente.

Tamaño demasiado pequeño en el área de caja.
Publicidad inadecuada.
Su instalación de las mesas están mal distribuidas.
No se adaptan los requerimientos de los clientes
Conflictos con el personal por que la empresa no cumple a tiempo
sus pagos.
No satisfacen los gustos de los clientes.
Oportunidades:
Canales de distribución nuevos.

Crecimiento de la demanda.
Innovación.
Diferenciarse en la calidad de servicio.
Mejorar la política de sus promociones y de la publicidad.
Incremento en el poder de negociación con los clientes.
Formar alianzas con otras empresas destinadas en su mismo rango.
Amenazas:
Entrada de nuevos competidores Pérdida

de productividad en el servicio.
Incremento en los costos de los insumos.
Poca flexibilidad en los cambios que se presentan en la nueva era.
Posible aprobación de normas desfavorables.
Sistema de inseguridad insuficiente.
Paros que perjudican la transportación de las materias primas.
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1.5.- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
 Justificación Técnica-Operativa.-Por que gracias a la metodología

del balanced scorecard existe una viabilidad de incrementar la
gestión de las ventas en la empresa “EL RANCHO” y es viable la
operatividad en la implantación del tablero de mando integral con la
finalidad de controlar los indicadores de gestión que permitirá
solucionar el problema antes mencionado y ala vez permitirá una
eficiente transmisión de datos.
 Justificación Económica.-Al implementar el cuadro de ando
integral permitirá la rentabilidad de la empresa y disminuirá los
costos administrativos, permitiendo un retorno de inversión a la
empresa.
 Justificación Social.- Se manifiesta en querer brindar un mejor servicio
cada vez más eficiente a la comunidad, agilizando los procesos en el
área de ventas con la finalidad de satisfacer todas sus necesidades sin
que el cliente espere un buen rato.
Además está implementación del cuadro de mando integral va
agilizar los precios y los pedidos del cliente
 Justificación Personal.-Por que nos ayuda a reforzar nuestra
formación profesional y a la vez aprender a manejar el cuadro de
mando integral para implementar y gestionar las estrategias que
requiere la empresa.
Nos culturaliza en temas que nunca antes habíamos mencionado como

CRM, y a la vez no ayuda a poner en práctica el Balanced scorecard en el
futuro cuando elaboremos nuestra propia empresa
13
1.6.- FORMULACION DEL PROBLEMA
¿De que manera un nuevo diseño de estrategias de negocios llamado

BALANCED SCORE CARD ayudará a mejorar la rentabilidad de la
empresa en la gestión del incremento de las ventas?
1.7.-VARIABLES DEL PROBLEMA:
 Variable independiente: Balanced scorecard.
 Variable dependiente: Gestión del crecimiento de las ventas
 Variable interviniente: CRM
1.8.- HIPOTESIS:
A través de la implementación del Balanced Scorecard en la

capacitación del personal evaluará el análisis de la rentabilidad de la
empresa logrando incrementar las ganancias con el incremento del
cliente, y a disminuir las quejas del cliente o el retraso de los
pedidos, con el objetivo de mantener satisfecho a nuestros clientes.
1.9. METODOLOGÍA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A

NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL
MIPE en la empresa; busca la integración de los niveles táctico, operativo y

operacional basados en la metodología integradora de procesos empresariales;
incluyendo medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar
a las empresas a solucionar la problemática. Las empresas en la actualidad
necesitan conocer:
14
Si está generando Valor Económico Agregado en cada área (EVA)

Si está midiendo el desempeño de cada área (Balanced ScoreCard).
Si están tomando decisiones basándose en el direccionamiento
estratégico.
Si las operaciones que realizan en un área están integradas con las
demás áreas.
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales integra a los
tres niveles de la Empresa
Cumple con las siguientes fases:
Fase 1:
Modelo de Organización
 OM-1: Problemas, soluciones y contexto.

 OM-2: Descripción centralizada en el área de la organización.
 OM-3: La tarea principal en el proceso empresarial.
 OM-4: Los recursos del conocimiento en el dominio.
 OM-5: Estimación de la viabilidad.
Modelo de Tareas
 TM-1: El análisis de las tareas.

 TM-2: La identificación de cuellos de botella de conocimiento.
Modelo Agente
 OTA-1.
Modelo de Comunicación
 CM-1.
Modelo de Conocimiento
Modelo de Diseño
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1.9.1: FASE I:
1.-DEMYPE:GESTIONDECONOCIMIENTOAPLICADAAL
AREADEVENTASDELAEMPRESAROKY´S.S.A.
1.1. MODELOS ORGANIZACIONALES
OM-1: PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTO.
1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,

ESTRATEGICOS, DEL PROCESO DE ATENCION AL
CLIENTE
PROBLEMASOPERACIONALES:
- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos existentes.

- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
- Los trabajadores demoran en tomar el pedido a los clientes, debido a la
demanda.
- Demora en la entrega del pedido.
- No existen estándares de desempeño al momento de atender.
- Ausencia de registro de clientes.
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PROBLEMASTACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos existentes.
de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención
de los clientes.
sobre los trabajadores que se demoran en tomar el pedido a los clientes.
sobre los trabajadores que se demoran en la entrega del pedido.
sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.
sobre la ausencia de registro de clientes.
PROBLEMASESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de

productos existentes.
- Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyan
ordenadamente para la atención de los clientes.
- Falta de estrategias para que algunos trabajadores tomen el pedido a los
clientes en el menor tiempo posible.
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- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la entrega

del producto.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares al
momento de atender.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de
clientes.

ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE
TRANSPORTACIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS Y
PRODUCTOSFINALES
- No existe un orden adecuado en la entrega de productos.
- Demora en determinar cuales serán los medios de transporte, para la
materia prima.
- Existe elevado costos para el transporte de las materias primas.
- Existe poca seguridad en las carreteras para el adecuado transporte
- Demora en la llegada de los productos y materias primas.
PROBLEMASTACTICOS:
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre el orden que debe hacer en la entrega de productos.
comparativos sobre los medios de transporte de la materia prima.
comparativos sobre los elevados costos para el transporte de las materias
primas.
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comparativos sobre la seguridad que existe en las carreteras para un
adecuado transporte.
comparativos sobre la demora en la llegada de los productos y materias
primas.
PROBLEMASESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para conseguir un orden adecuado en la entrega de

productos.
- Falta de estrategias para reducir la demora en la determinación de cuales
serán los medios de transporte, para la materia prima.
- Falta de estrategias para reducir costos en el transporte de las materias
primas.
- Falta de estrategias para aumentar la seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para reducir la demora en la llegada de los productos y
materias primas.

ESTRATEGICOSDELPROCESODE FACTURACION.
- Existe demora en el momento de entrega de boleta o factura.

- La mala digitación del llenado de datos para la facturación.
- Demora en llenar los datos para la facturación.
PROBLEMASTACTICOS:
19

comparativos de la demora en el momento de entrega de boleta o factura.
comparativos sobre la mala digitación del llenado de datos para la
facturación.
comparativos de la demora en llenar los datos para la facturación.
PROBLEMASESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores reduzcan la demora en el

momento de entrega de boleta o factura.
- Falta de estrategias para que los trabajadores realicen una buena
digitación en el llenado de datos para la facturación.
- Falta de estrategias para que los trabajadores disminuyan la demora en
llenar los datos para la digitación.

ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS:
- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información
adecuadamente.
- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.
PROBLEMASTACTICOS:
de estándares de tiempo para registrar la venta.
20

de la revisión y organización de datos de información.
del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la
venta.
para una clasificación y estructura de los productos.
PROBLEMASESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los
estándares de tiempo para registrar la venta.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión
y organización de datos de información.
- Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis
para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
- Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos
con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y
estructura de los productos.
OPORTUNIDADES:
Implementar la Ingeniería del Conocimiento con la metodología

CommanKADS para mejorar la toma de decisiones en el área de
ventas.
Mantener la imagen y ser el número uno en brindar la atención
adecuada y personalizada al cliente.
Contar con el apoyo de especialistas de alta calidad y prestigio.
Implementación de Nuevas Tecnologías de S.I. y T.I.
Implementación de Bussiness Intelligence.
Integrar los procesos en los Niveles Estratégico, Táctico y
Operacional (MIPE).
21
VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO

“ELRANCHO”
Visión
Ser la cadena peruana más grande a nivel nacional e internacional en el

rubro de restaurante.
Misión
Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes,

cualquiera sea su edad, superando los más altos estándares de calidad.
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MISIONYVISIONDELAREADEVENTASDELAEMPRESA
RESTAURANT“ELRANCHO”
MISION:
Somos una área que tiene funcionabilidad básica, que trata de mantener
un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retardar a la
empresa.
VISION:
Nos vemos como el área que induzca un incremento de ventas

constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cúspide del
mercado.
23
FODADELAEMPRESA“ELRANCHO”S.A.
DEBILIDADES AMENAZAS
- Nivel tecnológico insuficiente. -Entrada de nuevos competidores.

- Publicidad inadecuada. - Pérdida de productividad en el
- Conflictos con el personal por que servicio.
la empresa no cumple a tiempo sus - Incremento en los costos de los
pagos. insumos.
- Su instalación de las mesas. -Paros que perjudican la
transportación de las materias
primas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
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- Tiene poco competidores - Canales de distribución nuevos.

importantes - Crecimiento de la demanda.
- Fidelidad de los clientes - Innovación
- Excelente ubicación estratégica - Diferenciarse en la calidad de
- Calidad del servicio servicio
- Solidez financiera - Formar alianzas con otras
- Precio adecuado para los empresas destinadas en su
turistas como para el público en mismo rango.
general.
FODADELAREADEVENTASDELAEMPRESA“ELRANCHO”S.A.
1.1.4.1. FODA DEL AREA DE VENTAS:

FORTALEZAS:
- Cuenta con un área acoplada en la Investigación de Mercado.
- Presenta soluciones a tiempo.
OPORTUNIDADES:
- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.
- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.
DEBILIDADES:
- La deserción del personal de ventas, es muy alta.
- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de
ventas
- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.
25
AMENAZAS:
- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no
tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.
- Que el área de marketing le brinde información inexacta, de las cuales las
decisiones que se tomen serán erradas.
1.2.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO,

ESTRATEGICO
1.2.1.1. PROCESODEATENCIONALCLIENTE:
PROBLEMASOPERACIONALES: REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL:
- Los trabajadores no conocen toda - Se requiere que los trabajadores

la línea de productos. conozcan toda la línea de
- Los trabajadores no se distribuyen productos.
ordenadamente para la atención - Se requiere que los trabajadores se
de los clientes. distribuyan ordenadamente para la
- Los trabajadores demoran en atención de los clientes.
tomar el pedido a los clientes por - Se requiere que los trabajadores no
la demanda. demoren en atender el pedido a los
26
- Demora en la entrega del clientes por la demanda.

producto. - Se requiere que los trabajadores
- No existen estándares de aceleren la entrega de producto, en
desempeño al momento de un tiempo de 10 min. a 7 min.
atender. - Se requiere que exista estándares
- Ausencia de registro de clientes. de desempeño al momento de
atender.
- Se requiere que exista registro de
clientes.
PROBLEMASTACTICOS: REQUERIMIENTOANIVELTACTICO:
- Falta de reportes analíticos con - Se requiere la existencia de

cuadros y gráficos estadísticos reportes analíticos con cuadros y
históricos sobre los gráficos estadísticos históricos
trabajadores que no conocen sobre los trabajadores que no
toda la línea de productos. conocen toda la línea de productos.
- Falta de reportes analíticos con - Se requieres la existencia de
históricos de los trabajadores gráficos estadísticos históricos de
que no se distribuyen los trabajadores que no se
ordenadamente para la distribuyen ordenadamente para la
atención de los clientes. atención de los clientes.
- Se requiere la existencia de
- Falta de reportes analíticos con reportes analíticos con cuadros y
cuadros y gráficos estadísticos gráficos estadísticos históricos
históricos sobre los sobre algunos trabajadores que se
trabajadores que se demoran demoran en tomar pedido a los
en tomar el pedido a los clientes.
27
clientes. - Se requiere la existencia de

reportes analíticos con cuadros y
- Falta de reportes analíticos con gráficos estadísticos históricos
cuadros y gráficos estadísticos sobre los trabajadores que se
históricos sobre los demoran en la entrega de
trabajadores que se demoran productos.
en la entrega del producto. - Se requiere la existencia de
- Falta de reportes analíticos con reportes analíticos con cuadros y
cuadros y gráficos estadísticos gráficos estadísticos históricos
históricos sobre la no existencia sobre la no existencia de
de estándares de desempeño estándares de desempeño al
al momento de atender. momento de atender.
- Falta de reportes analíticos con - Se requiere la existencia de
históricos sobre la ausencia de gráficos estadísticos históricos
registro de clientes. sobre la ausencia de registro de
clientes.
PROBLEMASESTRATEGICOS: REQUERIMIENTO A NIVEL

ESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para que los - Se requiere estrategias para que los
trabajadores conozcan toda la trabajadores conozcan toda la línea
línea de productos. de productos.
trabajadores se distribuyen trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención ordenadamente para la atención de
de los clientes. los clientes.
- Falta de estrategias para que - Se requiere estrategias para que
algunos trabajadores tomen el algunos trabajadores tomen el pedido
pedido a los clientes en el menor a los clientes en el menor tiempo
tiempo posible. posible.
28
trabajadores no demoren en la trabajadores no demoren en la
entrega del producto. entrega del producto.
trabajadores tengan estándares a trabajadores tengan estándares a la
la hora de atender. hora de atender.
trabajadores tengan un registro de trabajadores tengan un registro de
clientes. clientes.
1.2.1.2. PROCESO DE TRANSPORTACION DE

MATERIASPRIMASYPRODUCTOSFINALES:
PROBLEMAS OPERACIONALES REQUERIMIENTO A NIVEL

OPERACIONAL
- Falta de estrategias para conseguir - Se requiere que los que proveen las
un orden adecuado en la entrega materias primas, tengan un orden
de productos. adecuado en el momento de la entrega
- Falta de estrategias para reducir la de productos.
demora en la determinación de - Se requiere que se realice una buena
cuales serán los medios de selección del medio de transporte.
transporte, para la materia prima. - Se requiere disminuir costos en el
- Falta de estrategias para reducir transporte.
costos en el transporte de las - Se requiere que se cerciore la
materias primas. seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para aumentar - Se requiere que los que proveen las
la seguridad del transporte. materias primas y los productos
- Falta de estrategias para reducir la terminados no demoren en la llegada
demora en la llegada de los de éstos.
productos y materias primas.
29
PROBLEMAS TACTICOS REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
- No existe un orden adecuado en - Se requiere la existencia de reportes

la entrega de productos. analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos del orden
adecuado en la entrega de productos.
- Se requiere la existencia de reportes
- Demora en determinar cuales analíticos con cuadros y gráficos
serán los medios de transporte, estadísticos históricos sobre la
para la materia prima. decisión de determinar el medio de
transporte adecuado
- Existe elevado costos para el - Se requiere la existencia de reportes
transporte de las materias primas. analíticos con cuadros y gráficos
- Existe poca seguridad en las estadísticos históricos sobre los
carreteras para el adecuado diferentes costos que produce el
transporte transporte.
- Se requiere la existencia de reportes
analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los
30
- Demora en la llegada de los proveedores de transporte en la

productos y materias primas. demora de llegada de los productos y
materias primas.
PROBLEMASESTRATEGICOS: REQUERIMIENTOANIVEL
ESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para conseguir - Se requiere estrategias para que
un orden adecuado en la entrega exista un orden adecuado en la
de productos. entrega de productos.
- Falta de estrategias para reducir la - Se requiere estrategias para que los
demora en la determinación de jefes de venta tomen decisiones
cuales serán los medios de rápidas en la determinación de los
transporte, para la materia prima. medios de transporte.
- Falta de estrategias para reducir - Se requiere estrategias para lograr
costos en el transporte de las reducir costos en el transporte de
materias primas. materias primas.
- Falta de estrategias para aumentar - Se requiere estrategias para aumentar
la seguridad del transporte. la seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para reducir la - Se requiere estrategias para que el
demora en la llegada de los transporte no produzca la demora en la
productos y materias primas. llegada de los productos y materias
primas.
31
1.2.1.3. PROCESODEREGISTRODEVENTAS:
PROBLEMAOPERACIONAL: REQUERIMIENTO A NIVEL

OPERACIONAL:
- El cajero no administra su tiempo
para registrar todas las ventas. - Se requiere minimizar el tiempo en que
- El jefe inmediato no revisa y no se registra una venta en caja.
organiza los datos de la - Se requiere una mejor gestión sobre la
información adecuadamente. información de las ventas.
- No existe un programa que agilice - Se requiere adquirir un programa que
o aminore el tiempo para la venta. agilice el tiempo para la venta.
- No existe una clasificación y - Se requiere implementar un sistema
ninguna estructura de los productos para que se clasifique los productos.
32
PROBLEMASTACTICOS: REQUERIMIENTO A NIVEL

- Falta de reportes analíticos con TACTICO:
cuadros y gráficos estadísticos
históricos de estándares de tiempo - Se requiere adquirir un software que
para registrar la venta. agilice el tiempo para la venta.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos - Se requiere un sistema para la
históricos de la revisión y organización de información.
organización de datos de
información.
- Falta de reportes analíticos con - Se requiere adquirir un software para
cuadros y gráficos estadísticos acelerar el tiempo de la venta.
históricos del programa de análisis
para que agilice o aminore el tiempo - Se requiere utilizar programas
de la venta. especializados en bases de datos,
- Falta de reportes analíticos con para así tener una buena estructura
cuadros y gráficos estadísticos de productos.
históricos para una clasificación y
estructura de los productos.
PROBLEMASESTRATEGICO: REQUERIMIENTO A NIVEL

- Falta de estrategias para que los ESTRATEGICO:
trabajadores sepan distribuir los
estándares de tiempo para registrar - Se requiere implementar indicadores
la venta. que permitan controlar el proceso de
- Falta de estrategias para que los registro de ventas.
trabajadores no demoren en la - Se requiere mejorar el control de
revisión y organización de datos de tiempos en la revisión y organización
información. de datos de información.
- Falta de estrategias para que los - Se requiere implementar estrategias
33
trabajadores del programa de para la organización de datos de las

análisis para que agilice o aminore el ventas vía Web.
tiempo para de la venta.
OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN:
ORGANIGRAMADELAEMPRESA
34
MODELOSDEUNIDADES ORGANIZACIONALES
AREA DE ALMACEN
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
CLIENTE EL RANCHO Efectúa pago por el pedido.
AREA DE
CONTABILIDAD UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA ADMINISTRADOR DE LOCAL
Recibe información sobre

los pedidos del día
JEFE DE AREA DE VENTA
Necesita la información para

la toma de decisiones y tener
datos para informar al
administrador
35
MODELODECASOSDEUSODELNEGOCIO:
Proceso de
atención al
cliente
Proceso de
transporte de
los productos
terminados a
ADMINISTRADOR los clientes
DE LOCAL
Proceso de CLIENTE EL
facturación RANCHO
ORDENAMIENT
O DE
INFORMACION
Proceso de
registro de
ventas
JEFE DE
AREA
VENTA
Generación de GERENTE
información
36
AGENTESINTERNOS
 GERENTE GERENAL
 ADMINISTRADOR
 ENCARGADO DE ALMACEN
 DEL AREA DE COCINA

1. JEFE DE COCINA:
LOS COCINEROS
POLLEROS
PARRILLEROS
 DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO:

LA JEFA DE AZAFATAS
LAS AZAFATAS
JEFE DE BARRA (BARMAN)
PERSONAL DE BARRA O BEBIDA
 DEL AREA DE RECREACIÓN INFANTIL

SUPERVISOR
AGENTESEXTERNOS
37
STAKEHOLDERS:
38
EMPLEADOS
CLIENTE PROPIETARIO
COMPETENCIA EL RANCHO GERENTE
GOBIERNO SOCIEDAD
PROVEEDOR
ES
STAKEHOLDERS
EXTERNO
STAKEHOLDERS
INTERNO
RECURSODEHARDWAREDELÁREADELAEMPRESA:
39
Computadoras:
- 01 Pentium IV (en caja)

- 03 Corel Duo (oficina de ventas)
- Propuesta:
- 04 Corel Duo.
- Impresora:
- Actual:
- Impresora HP láser JET 1022Q5912A
- Propuesta:
- 01 impresora multifuncional HP C5280
- Telecomunicaciones:
- Actual:
- Internet inalámbrico (LANETthrenet)

- 02 Router
- 01 Fast Ethrenet SWITCH
- 04 teléfono
- RECURSOSDESOFTWARE:
- RecursodeSoftwareActual:
- SistemasOperativos:
- Windows XP
- Windows Vista
- RecursosdesoftwarePropuesta:
- Software de puntos de ventas.
- SistemasPropuestos
- Un sistema de registro de las ventas.
40
REGLASDEEMPRESAELRANCHO SAC.
PROCESODEATENCIONALCLIENTE:-
SE LE TOMA EL
PEDIDO AL SE LE
CLIENTE EN UN SERVIRA EN 10
TIEMPO DE 5 MINUTOS
MINUTOS
PROCESO DE
ATENCION AL
CLIENTE
EL CLIENTE
LA LISTA DE
PROCEDERÁ
PRODUCTOS SE
HACER EL
LE ENTREGA
PAGO
AL MOZO
RESPECTIVO
PROCESODETRANSPORTEDEMATERIASPRIMAS:-
41
CONTACTAR CON
DECIDIR QUE
LA EMPRESA DE
MEDIO DE
TRANSPORTE, Y
TRANSPORTE SE
REVISAR COSTOS
UTILIZARA.
PROCESO DE
TRANSPORTE
DE
PRODUCTOS
FINALES
ESPERAR LA ELABORAR EL
LLEGADA DE PEDIDO DE
MATERIAS MATERIAS
PRIMAS Y PASAR PRIMAS A LOS
A SU REVISION PROVEEDORES
PROCESODEFACTURACIÓN:-
42
SE PIDE AL
SE PIDE LOS
CLIENTE SI
DATOS AL
REQUIERE
CLIENTE PARA EL
FACTURA O
LLENADO DE LA
BOLETA
MISMA
PROCESO DE
FACTURACIÓN
ENTREGA DE LA
FACTURA O
BOLETA AL
CLIENTE
PROCESODEREGISTRODEPRODUCTOS:-
43
TODO REGISTRO
DE VENTAS INDICAR
SERÁ FECHA, HORA
ACCIONADO EN Y CÓDIGO DE
EL MOMENTO LOS
QUE SE DA EL PRODUCTOS
SERVICIO
PROCESO
DE
REGISTRO
TODO DE
MANTENER AL
REGISTRO PRODUCTO DÍA LOS
DEBERÁ SER
REGISTROS.
EN SOLES
LOS REGISTROS
DEBERÁN SER
POR FECHA Y
HORA
CORRELATIVAS.
CRITERIOSDEVALORACIÓN:
- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido
del cliente.
- Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan
una buena labor en su puesto.
- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por
mesa.
- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un
mejor servicio al cliente.
44
- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan al

restaurante y consumen.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA

EMPRESARESTAURANTTURISTICOELRANCHO.
45
INNOVACION
ETICA
RR.HH.:
PERSONAL
CALIFICADO
CALIDAD
SISTEMAS DE
AREA DEL
INFORMACION DEAREA TRABAJO EN
VENTAS
DE ADMINISTRACION EQUIPO PARA
LLEGAR A UN
LEALTAD SOLO FIN
IMAGEN
INSTITUCIONAL:
VITAL PARA SU
HONESTIDAD IDENTIDAD
CRECIMIENTO
CULTURAL
46
OM-3: DESCOMPOSICION DE TAREAS
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE
TAREAS REALIZADO POR
DOND CONOCIMIENTO FRECUENCIA IMPORTAN
Nº
PROPUESTA VIA E POR TIEMPO CIA
ACTUAL ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
WEB
SE
PROCESA
TOMAN EL REGISTRAR LA PROCESAR
EL HORARIO DE
1 PEDIDO DEL TOMA DEL PEDIDO MOZO CAJERO CAJA EL PEDIDO ALTA
PEDIDO SERVICIO
CLIENTE VIA WEB EN WEB
DEL
CLIENTE
ELABORAR PROCESAR
REPORTES DE JEFE DE AREA REPORTES HORARIO DE
2 WEB - CAJA - ALTA
PEDIDO DEL DE VENTA DE PEDIDO SERVICIO
CLIENTE VIA WEB
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL TACTICO

TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE
CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR
Nº DONDE IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA TIEMPO
ACTUAL PROPUESTA
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE AREA MENSUALMENTE Y
JEFE DE REPORTES
1 - ESTANDARES DE TIEMPO - DE - CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
PARA RECEPCIONAR VENTA SOLICITA
PEDIDO
PROCESAR DATOS
AREA MENSUALMENTE Y
HISTORICOS DE LA JEFE DE REPORTES
2 - - DE - CUANDO SE ALTA
REVISION DE LA TOMA DE AREA VIA WEB
VENTA SOLICITA
PEDIDOS
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE AREA MENSUALMENTE Y
JEFE DE REPORTES
3 - CLASIFICACION Y - DE - CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
ESTRUTURACION DE LOS VENTA SOLICITA
PEDIDOS
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL ESTRATEGICO
1
TAREAS
Nº REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA
2. IMPLEMENTAR
PERMITIRA TENER
ESTRATEGIAS PARA
INFORMACION NECESARIA
MONITOREAR Y
PARA UNA TOMA DE
1 -- CONTROLAR CON GERENTE GERENCIA SI ALTA
DECISIÓN DE ACUERDO AL
ESTANDARES DE
TIEMPO REFERIDO DE LA
TIEMPO DE LA TOMA
TOMA DE PEDIDO
DE PEDIDO
IMPLEMENTAR UN BASE DE DATOS

HISTORICOS PARA EL PROCESO DE PERMITE TENER TODA
LA INFORMACION INFORMACION HISTORICA
QUE SE NECESITA PARA LA
2 -- GERENTE GERENCIA TOMA DE DECISIONES EN EL - ALTA
PROCESO DE REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE DATOS
PARA LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA PROCESO MEDIANTE EL

LA TOMA DE DESICIONES CUAL SE DISEÑAN CUBOS
3 -- REFERENTE A LOS CLIENTES GERENTE GERENCIA CON OLAP SOBRE LOS - ALTA
ATENDIDOS POR PERSONAL Y CLIENTRES ATENDIDOS POR
TURNO PERSONAL Y TURNO
PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL OPERACIONAL
TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO

N FRECUENCIA
PROPUESTA VIA DONDE IMPORTANCIA
º ACTUAL ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA POR TIEMPO
WEB
REGISTRAR EL
PEDIDO CUANDO SE
LLENAR EL ESETE ES PROCESAEL
PEDIDO ASI LA LLEVADO PROCESAR HORARIO DE
1 MOZO CAJERO CAJA TRANSPORTE ALTA
MESA SIN CORRECTA MENTA WEB SERVICIO
DE
CONTRA TIENPO ALA MESA POR VIA
PRODUSTO
WED
PROCESAR
-ELABORAR
REPORTES DE
REPORTES LA JEFE DE
ENTREGA HORARIO DE
2 ENTREAGA WEB - AREA DE CAJA - ALTA
ORDENADA DE SERVICIO
ORDENADA DE VENTA
PRODUCTOS
PRODUCTOS
EN WEB
PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL TACTICO

CONOCIMIENTO
FRECUENCIA
Nº PROPUESTA DONDE IMPORTANCIA
ACTUAL ACTUAL PROPUESTA POR TIEMPO
VIA WEB ACTUAL PROPUESTA
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
AREA MENSUALMENTE
DE JEFE DE REPORTES
1 - - DE - Y CUANDO SE ALTA
ESTANDARES AREA VIA WEB
VENTA SOLICITA
DE TIEMPO EL
TRANSPORTE
DE PRODUCTO
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE REVISION
DE
ORGANIZACIÓN AREA MENSUALMENTE
JEFE DE REPORTES
2 - DE DATOS DE - DE - Y CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
INFORMACION VENTA SOLICITA
DEL
TRANPSORTE 2
DE
PROCDUCTO
PROCESO DEL TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PERMITIRA TENER INFORMACION
PARA MONITOREAR Y NECESARIA PARA UNA TOMA DE
1 CONTROLAR CON ESTANDARES GERENTE GERENCIA DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO SI ALTA
DE TIEMPO TRANPSOTAR EL REFERIDO AL TRASPORTAR EL
PRODUCTO PRODUCTO FIANLA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE PERMITE TENER TODA INFORMACION

DATOS HISTORICOS PARA EL HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA
PROCESO EN LA REVISION Y TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO
2 GERENTE GERENCIA - ALTA
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE
LA INFORAMCION DEL DATOS PARA LA INFORMACION DEL
TRANSPORTE TRANSPORTE
PROCESO DE FACTURACION OPERACIONAL

TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO
N DOND FRECUENCIA
IMPORTANCIA
º PROPUESTA E POR TIEMPO
VIA WEB
SE PROCESA
LLENAR (B/F) REGISTRAR PROCESAR
CAJER EL LLENADO HORARIO DE
1 CON DATOS DEL LOS DATOS CAJERO CAJA LLENADO EN LA ALTA
O DE DATOS SERVICIO
CLIENTE VIA WEB WEB
DEL CLIENTE
-ELABORAR
PROCESAR
REPORTES DE JEFE DE
REPORTES DE HORARIO DE
2 LLENADO DE WEB - AREA DE CAJA - ALTA
LLENADO DE SERVICIO
DATOS DEL VENTA
DATOS EN WEB
CLIENTE
PROCESO DE FACTURACION A NIVEL TACTICO

CONOCIMIENTO
N FRECUENCIA
PROPUESTA VIA DONDE IMPORTANCIA
º ACTUAL ACTUAL PROPUESTA POR TIEMPO
WEB ACTUAL PROPUESTA
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS DE AREA MENSUALMENTE
JEFE DE REPORTES
1 - ESTANDARES DE - DE - Y CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
TIEMPO PARA EL VENTA SOLICITA
LLENADO DE
DATOS DE LA F/B
PROCESAR
DATOS
JEFE DE REPORTES
2 - REVISION DE - DE - Y CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
ORGANIZACIÓN VENTA SOLICITA
DEL LLENADO DE
DATOS DE F/B
PROCESAR
DATOS
AREA MENSUALMENTE
HISTORICOS DE JEFE DE REPORTES
3 - - DE - Y CUANDO SE A3LTA
CLASIFICACION Y AREA VIA WEB
VENTA SOLICITA
ESTRUTURACION
DE LAS F/B
PROCESO DE FACTURACION NIVEL ESTRATEGICO

MEDIO DE
N
TAREAS REALIZADO POR DONDE CONOCIMIENT INTENSO IMPORTANCIA
º
O
PERMITIRA
TENER
INFORMACION
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
NECESARIA
PARA MONITOREAR Y PARA UNA
CONTROLAR CON TOMA DE
1 GERENTE GERENCIA SI ALTA
ESTANDARES DE TIEMPO DECISIÓN DE
PARA EL LLENADO DE DATOS ACUERDO AL
DE F/ B TIEMPO
REFERIDO AL
LLENAR DATOS
PERMITE
TENER TODA
INFORMACION
HISTORICA
QUE SE
NECESITA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN PARA LA TOMA
DE DATOS HISTORICOS PARA DE DECISIONES
2 EL PROCESO EN LA REVISION GERENTE GERENCIA EN EL - ALTA
Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PROCESO DE
DEL CLIENTE REVISION Y
ORGANIZACIÓN
DE DATOS DEL
CLIENTE PARA
LA
INFORMACION
F/B
PROCESODEREGISTRODEVTANIVELOPERACIONAL
TAREAS REALIZADO POR

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA
PROPUESTA POR TIEMPO
VIA WEB
SE PROCESA LA
LLENAR REGISTRAR LA CANCELACION
PROCESAR LA HORARIO DE
1 REGISTRO DE VENTA EN VIA CAJERO CAJERO CAJA DE LA CUENTA ALTA
DE CONSUMO VENTA EN WEB SERVICIO
VENTA (B/F) WEB
DEL CLIENTE
PROCESAR
-ELABORAR
JEFE DE REPORTES DE
REPORTES DE HORARIO DE
2 WEB - AREA DE CAJA - DATOS DE ALTA
VENTAS POR SERVICIO
VENTA BOLETA EN
PRODUCTOS
WEB
REGISTRO DE
CONSOLIDAR
VENTAS CON
CARTERA DE HORARIO DE
3 - PAGO VIA - CAJERO CAJA - ALTA
CLIENTES VIA SERVICIO
TARJETA DE
WEB
CREDITO
4
PROCESO DE REGISTRO DE VTA A NIVEL TACTICO

CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR
TIEMPO
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
PROCESAR DATOS
JEFE DE REPORTES
1 - ESTANDARES DE - DE - Y CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
TIEMPO PARA VENTA SOLICITA
REGISTRAR LA VENTA
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
REVISION DE AREA MENSUALMENTE
JEFE DE REPORTES
2 - ORGANIZACIÓN DE - DE - Y CUANDO SE ALTA
AREA VIA WEB
DATOS DE VENTA SOLICITA
INFORMACION DE LA
VENTA
PROCESAR DATOS
JEFE DE REPORTES
3 - CLASIFICACION Y - AREA DE - VIA WEB Y CUANDO SE ALTA
ESTRUTURACION DE VENTA SOLICITA
LOS PRODUCTOS
5
PROCESO DEL REGISTRO DE VTA A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
PERMITIRA TENER INFORMACION
PARA MONITOREAR Y
NECESARIA PARA UNA TOMA DE
1 CONTROLAR CON ESTANDARES GERENTE GERENCIA SI ALTA
DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO
DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA
REFERIDO AL REGISTRO DE VENTA
VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE PERMITE TENER TODA INFORMACION

DATOS HISTORICOS PARA EL HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA
2 PROCESO EN LA REVISION Y GERENTE GERENCIA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO - ALTA
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE
LA INFORAMCION DATOS PARA LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE
LA TOMA DE DESICIONES
DISEÑAN CUBOS CON OLAP SOBRE LOS
3 REFERENTE A LOS CLIENTES GERENTE GERENCIA - ALTA
CLIENTRES ATENDIDOS POR PERSONAL
ATENDIDOS POR PERSONAL Y
Y TURNO
TURNO
OM4:MODELODECONOCIMIENTO
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE CONOCIMIENTOS POSEIDO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD

USADO EN
PROPUESTOS POR APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA
REGISTRAR EL PEDIDO VIA REGISTRO DE

CAJERO SI INTERNET 5 S. SI
WEB VENTAS EN LA WEB
JEFE DE REGISTRO DE
REGISTRAR LAS BOLETAS SI INTERNET 9 S. SI
VENTAS BOLETAS
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO
6
MEDIO DE CONOCIMIENTOS POSEIDO LUGAR TIEMPO CALIDAD

USADO EN FORMA APROPIADA
PROPUESTOS POR APROPIADO CORRECTO APROPIADA
DATOS HISTORICOS DE TOMA DE DESICIONES

AREA DE USO DE
ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL TIEMPO DE DIRECCION 2 S. SI
VENTAS DATAWAREHOUSE
PARA REGISTRAR PEDIDO REGISTRO DE VENTA
DATOS HISTORICOS DE
TOMA DE DESICIONES
REVISION Y ORGANIZACIÓN AREA DE USO DE
PARA LA ORGANIZACIÓN DIRECCION 2 S. SI
DE DATOS DE INFORMACION VENTAS DATAWAREHOUSE
DE DATOS DE LA VENTA
DEL PEDIDO
DATOS HISTORICOS DE LA
TOMA DE DESICIONES
CLASIFICACION Y AREA DE USO DE
PARA LA ESTRUCTURA DIRECCION 2 S. SI
ESTRUCTURA DE LOS VENTAS DATAWAREHOUSE
DEL PRODUCTO
PRODUCTOS
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO
MEDIO DE CONOCIMIENTOS FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD

POSEIDO POR USADO EN
PROPUESTOS APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA
PARA MONITOREAR Y DEL ESPECIALISTA
CONTROL TIEMPO
CONTROLAR CON ESTANDARES EN BALANCE USO DE BSC GERENCIA 1 MES SI
DE ATENCION
DE TIEMPO PARA REGISTRAR SCORECARD
PEDIDOS
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE
DEL ESPECIALISTA USO DE
PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN GERENCIA 1 MES SI
EN DATAWAREHOUSE DWH
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA DE DATOS
LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP

ESTE PROCESO
PARA LA TOMA DE DESICIONES NO FUE
DEL ESPECIALISTA REALIZADO EN LA DEBE REALIZARSE
REFERENTE A LOS CLIENTES NO 3 MESES NO
EN DATAWAREHOUSE EN EL AREA DE
ATENDIDOS POR TURNO Y EMPRESA
GERENCIA
PERSONAL
OM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDAD
7
Implementar una tecnología e-CRM no es muy costoso en

comparación con los beneficios. Estos costos implicarían
VIABILIDAD
también el entrenamiento del personal, el equipamiento y toda
COMERCIAL
la red de comunicaciones con proveedores, clientes y
transportistas.
Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado
VIABILIDAD
para desarrollar estas estrategias, falta la capacitación con
TÉCNICA
respecto a nuevas tecnologías en sistemas de información.
Las habilidades necesarias en el equipo son:
- Experiencia en el desarrollo de aplicaciones
- Conocimiento de Base de Datos
- Conocimiento sobre el calculo de las prioridades
VIABILIDAD - Si existe un compromiso adecuado por parte de la
PROYECTADA empresa, equipo de desarrollo de software, clientes,
Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el
conocimiento y las competencias del caso de registro del
cliente vía Web.
- Preparar un equipo del proyecto y un plan para el

desarrollo del sistema
- En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la
organización
ACCIONES - Primero: conversar con el Dpto. de computo y de
SUGERIDAS Asignación para soportar la nueva estructura.
- Con respecto a la aplicación de tecnologías emergentes,
aplicar y entender todo lo relacionado a la metodología
E-CRM.
VIABILIDAD -Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

ECONÓMICA implementar estas estrategias.
-Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
8
1.2. MODELO DE TAREAS:

TM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREA
Tm–1.1:NivelOperacional
Tarea Proceso de atención al cliente

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para que
Organización
el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y
se asegure un uso correcto del mismo.
- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el
cliente.
Metas y
- Parte principal del inicio de todo el proceso de producción.
Valores
- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al
proceso de producción.
Tarea de Entrada: Datos de la recepción de pedido del cliente
Dependencia
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente
y Flujo
en el proceso de recepción, orden de producción.
Objetos de Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de pedido.
Manipulación Objeto de Salida: pedido del cliente
Midiendo y
Mediante el tiempo que utiliza el mozo en atender al cliente.
Controlando
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Del cliente y productos.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
Grado de satisfacción Rojo, es decir baja satisfacción.
Desempeño
Tm–1.2:NivelOperacional
Tarea Proceso de transportación de materias primas

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza
en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la
Organización
falta de materiales para la producción, es que se da el inicio del
aprovisionamiento de materia prima.
9
- Métodos para llevar el control de materiales que no existen

en almacén y que hubiese sido necesarios para iniciar el
proceso de producción.
Metas y
- Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de
Valores
producción.
- Hacer toda una lista de materiales, materias primas e
insumos que se necesitan.
Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de materia prima
Dependencia
Tarea de Salida: Lista atendida de requerimientos de materia
y Flujo
prima
Objetos de Objeto de Entrada: datos de materia prima
Manipulación Objeto de Salida: materia prima.
Se contratará mediante el tiempo de uso que utiliza la empresa
Midiendo y
que transporta la materia prima, hasta su destino final, que es la
Controlando
polleria.
Conocimiento Del cliente, productos y proveedor.
Calidad y
Grado de satisfacción es verde, es decir muy satisfecho.
Desempeño
TM–1.3:Niveloperacional
Tarea Transportación de las materias primas y productos finales.

Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se
Organización realiza en el área de transportes, logística y del proveedor. Se
realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.
Metas y
Entrega la mercadería.
Valores
Dependencia Tarea de Entrada: Lista de Productos a transportar.
y Flujo Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.
Objetos de Objeto de Entrada: datos de los productos y clientes.
Manipulación Objeto de Salida: Conformidad de entrega del producto.
Midiendo y Mediante control de tiempos, que emplean los operarios en
Controlando comenzar con las actividades de preparación de alimentos
10

Conocimiento Del cliente, productos y transportista.
Calidad y Grado de satisfacción es ámbar, es decir un nivel intermedio de
Desempeño satisfacción.
TM–2.1:Niveltáctico
Evaluar el grado de atención de empresa proveedores y

Tarea
empresa cliente.
Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de
logística y ventas. Esta organizada de la siguiente manera:
Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los
Organización
proveedores.
Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los
clientes.
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a
cada uno de ellas en la relación con Proveedores y Clientes.
Metas y Capacidad de relación con los proveedores.
Valores Capacidad de establecer estrategias de compras con los
Proveedores.
Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.
Dependencia Tarea de Entrada: Relaciones con los proveedores y clientes.
y Flujo Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.
11
Objetos de Objeto de Entrada: datos proveedores clientes.

Manipulación Objeto de Salida: el producto o materia prima.
Midiendo y Mediante el grado de satisfacción tanto de los proveedores como
Controlando de la empresa cliente.
Conocimiento Proveedores, lista de clientes.
Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Recursos
Proveedores y clientes.
Calidad y
Grado de satisfacción es ámbar, es decir medio satisfecho.
Desempeño
TM–3.1:Nivelestratégico
Implementar estrategias de E-CRM para la mejorar la

Tarea
administración de los clientes.
Proceso estratégico de gran importancia.
Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el
mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes
en canales de negocio previos al sistema e-Business y
Organización personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en
función de las acciones previas que haya realizado frente al
sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la
tecnología de Internet.

cada uno de ellas en la relación con Proveedores, Clientes,
Transportista y Empresa.
Metas y - Mejor marketing

Valores - Mejor servicio
- Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la
empresa, mejor administración de recursos humanos,
desarrollo tecnológico y abastecimiento.
12
Dependencia Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de suministros.

y Flujo Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.
Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,
Objetos de
Transportista.
Manipulación
Objeto de Salida: El producto final.
Midiendo y
Mediante el grado de satisfacción del cliente consumidor.
Controlando
Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Calidad y
Grado de satisfacción rojo, es decir poca satisfacción.
Desempeño
TM–3.2:Nivelestratégico
Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el

Tarea desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una
estrategia de canal vía Web.
Proceso estratégico de gran importancia.
Aplicación importante de las tecnologías de la información y
nuevos conceptos de gestión.
Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones
de la cadena de suministros.
Organización
Integración de los sistemas de información, sobre todos de los
conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI
(transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de
codificación estandarizados, utilización conjunta de base de
datos y costos basados en la actividad.
cada uno de ellas.
Metas y
- Integración de proveedores y clientes.
Valores
- Fiabilidad de operaciones.
- Automatización de pedidos.
Dependencia Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de suministros.
y Flujo Tarea de Salida: La comunicación vía Web.
13
Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,

Objetos de
Transportista.
Manipulación
Objeto de Salida: Pagina Web.
Midiendo y Resúmenes y resultados de cuadros estadísticos de los
Controlando presupuestos actuales.
Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes
Calidad y
Grado de satisfacción ámbar, medio satisfecho.
Desempeño
1.3. MODEL O DE AGENTE
1.3.1. MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENT AS:-
Impactos y El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,

Cambios en la mejorar las estrategias para la relación con los clientes.
Organización
Tareas/Agentes
Específicos en Jefe de Ventas de la empresa EL RANCHO SA
los impactos y
cambios.
El compromiso del jefe de ventas y el apoyo de todas las
Actitud y
áreas de las empresa es importante para que le nuevo
Compromiso
sistemas funcione, sobre todo producción, logística y venta.
 Proponer un proyecto de e-CRM
 Capacitar y especializar al personal.
 Implementar y acondicionara los equipos necesarios
Acciones
para el funcionamiento.
Propuestas
 Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.
 Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para
su respectivo funcionamiento.
14
1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O
MOZO:-
Impactos y La nueva implementación para la mejora de la relación

Cambios en la mozo- cliente, dará como resultado mayor desempeño de
Organización sus labores, y tendrá mayor motivación.
Tareas/Agentes
Específicos en Trabajador o mozo
los impactos y
cambios.
El compromiso del trabajador y el apoyo de todas las áreas
Actitud y
de la empresa es importante para que la estrategia
Compromiso
funcione, sobre todo en la atención con el cliente.
Acciones  Capacitar al personal en el conocimiento de los
Propuestas productos existentes.
 Capacitar al personal para evitar demora del pedido
 Capacitar al personal en temas de atención al cliente.
15
1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA
E MP RE S A :-
Impactos y El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,

Cambios en la mejorar la rapidez en el ingreso de datos para así lograr
Organización tener un almacén de datos de los clientes.
Tareas/Agentes
Específicos en Cajero de la empresa EL RANCHO SA
los impactos y
cambios.
El compromiso del cajero y el apoyo de todas las áreas de
Actitud y
las empresa es importante para que le nuevo sistemas
Compromiso
funcione, sobre todo producción, logística y venta.
 Implementar y acondicionara los equipos necesarios
Acciones
para el funcionamiento.
Propuestas
 Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.
 Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para
su respectivo funcionamiento.
16
1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL
CLIENTE.
1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de atención al cliente
Objeto de
Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes
Clientes + trabajador(mozo)
involucrados
Plan de Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita
comunicación un pedido y el jefe de ventas atiende dicho pedido.
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece
Contención
algún tipo de seguridad para la relación cliente y vendedor.
Especificación
Se utilizará un sistema transaccional de atención para el
de intercambio
cliente.
de información.
2. Nivel estratégico:
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la

administración de materias primas y suministros.
Objeto de Segmentos de clientes, área de ventas, área de logística,
información área de producción.
Agentes Cliente + trabajador + Producción + Proveedor
involucrados
Plan de Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita
comunicación un pedido y el trabajador atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de
información y en el control de los materiales.
Especificación Se utilizará un sistema transaccional y de producción para
de intercambio llevar el control de todos los procesos de producción.
de información.
17
1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE

TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS
FINALES
1. Nivel operativo:
Proceso de transportación de materia prima y productos
Tarea
finales
Objeto de
Segmentos de proveedores, área de ventas.
información
Agentes
proveedores + empresa(pollería)
involucrados
Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa
Plan de
proveedora de materia prima manda los productos al lugar de
comunicación origen acordado con la polleria.
Contención algún tipo de seguridad para la relación proveedor y
empresa.
Especificación
Se utilizará un sistema transaccional de relación proveedor
de intercambio
y cliente(polleria)
de información.

transportación de materias primas y suministros.
Objeto de Segmentos de proveedores, área de ventas, área de
información logística, área de producción.
Agentes Trabajador + Producción + Proveedor
involucrados
Plan de Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa
comunicación proveedora de materia prima manda los productos al lugar de
origen acordado con la polleria.
información y en el control de los materiales.
Especificación Se utilizará un sistema transaccional y de producción para
de intercambio llevar el control de todos los procesos de transportación
de información.
18

FACTURACION
1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de facturación
Objeto de
Área de ventas.
información
Agentes
Jefe de ventas + clientes
involucrados
Plan de Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas
comunicación registra todas las ventas, en este caso de todas las facturas
Contención algún tipo de seguridad para el buen orden y buen
desempeño en el momento del registro de facturas.
Especificación
Se utilizará un sistema transaccional de relación área de
de intercambio
ventas y clientes.
de información.

facturación de ventas.
Objeto de área de ventas
información
Agentes Jefe de ventas
involucrados
comunicación registra todas las ventas, en este caso mediante las
facturas
información y en el control para registrar facturas.
Especificación Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar
de intercambio un buen control de todos los procesos de facturación en el
de información. área.
19

REGISTRO DE VENTAS
1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de registro de ventas
Objeto de
Área de ventas.
información
Agentes
Jefe de ventas +área de ventas
involucrados
comunicación registra todas las ventas de todos los productos.
Contención algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el
registro de las ventas
Especificación
Se utilizará un sistema transaccional de relación área de
de intercambio
ventas y jefe del área
de información.
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar

registro de ventas
Objeto de área de ventas
información
20
Agentes Jefe de ventas+área de ventas

involucrados
comunicación registra todas las ventas de todos los productos.
Contención El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece
algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el
registro de las ventas.
Especificación Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar
de intercambio un buen control de todos los procesos en el registro de las
de información. ventas.
1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO

Actividades de Especificación
Actividaddeespecificación:
Luego se traduce los esquemas ante descrito en un lenguaje de programación

orientado a objetos, como se muestra a continuación:
21
MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
1.5.1.NIVELOPERACIONAL TASK:
PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada
de tal manera que sirva de input a todo el proceso de producción.
ROLES: INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de recepción.
2. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa al mozo en cuanto a la claridad en la toma
de pedidos de los clientes.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 15’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 15’ y < 20’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 20’
22
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el cliente.
END TASK VM_case;
TASK: Proceso de atención al cliente _ case;

GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que el mozo tome el pedido del cliente
ROLES: INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de pedidos de los clientes
2. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
23

Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
1.5.2.NIVELOPERACIONAL
TASK: PROCESO TRANSPORTACION DE MATERIA PRIMA _ CASE;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
transportación.
24
ROLES: INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de transportación
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de transportación de
materia prima.
Para requerimiento 2: Se evalúa al proveedor en cuanto a la claridad de
la toma del pedido de materia prima
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de transportación: < 1 día
- Amarillo : Tiempo de transportación: ≥ 1 días’ y < 3
- Rojo : Tiempo de transportación: ≥ 4
Para decisión 2:
Anotaciones.
contactar con el proveedor.
END TASK VM_case;
TASK: Proceso de transportación de materias primas e insumos _ case;

25

de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir
con dicho pedido.
ROLES: INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos
pedidos.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
Para decisión 2:
26

etc.
END TASK VM_case;
TASK: PROCESO DE FACTURACION_ CASE;

transportación.
ROLES: INPUT:
case_description:
5. Evalúa el tiempo de facturación de pedidos
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de
pedidos
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del pedido de materia prima
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20`
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25`
27
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27´

Para decisión 2:
Anotaciones.
contactar con el jefe de ventas.
END TASK VM_case;
TASK: Proceso de facturación _ case;

con dicho pedido.
ROLES: INPUT:
case_description:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de los
pedidos.
OUTPUT:
28
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20’
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25’
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27’
Para decisión 2:
etc.
END TASK VM_case;
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS_ CASE;
registro de ventas.
29
ROLES: INPUT:
case_description:
7. Evalúa el tiempo de registro de ventas
8. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de ventas
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del registro de ventas
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de registro: < 7 m
- Amarillo : Tiempo de registro: ≥ 7 m< 10 m
- Rojo : Tiempo de registro: ≥ 12 m
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los registros.
Anotaciones.
contactar con el cliente.
END TASK VM_case;

TASK: Proceso de registro de ventas _ case;
con dicho pedido.
30
ROLES: INPUT:
case_description:
pedidos.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
Para decisión 2:
etc.
31

END TASK VM_case;
Satisfacción
Del Cliente
Reducir el
tiempo Implementar un Implementar un
De atención Sistema de Sistema de
al cliente Control atención
de Calidad personalizada
Plantear
reducir Plantear Usar estrategias
el tiempo Control de
De de marketing
Calidad
atención al
Cliente
Ejecutar un Ejecución del

Ejecución Ejecutar un Business Balance
de un e- sistema de Inteligence para Scorecard y
CRM cobranza de la mejora de Datawarehous
calidad toma de e
CAPITULO II:
II I : I
FASE
Implementar DE M PE MAPA ESTRATEG
Implementar una
estrategia para
CO Implementar un
un Sistema con sistema para
mejorar la calidad mejorar la toma
soporte Web del sistema de de decisiones
(e-CRM) cobranza con Business
Implementar Implementar
una estrategia una estrategia
con e- con e- 32
commerce datawarehouse
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE
Y
CAPITULOIII:
FASEIII:BASEDEDATOSENACCESSYGRAFICOS
DINAMICOS
33
3.1.BASEDEDATOSDELAREADEVENTASDELAEMPRESA
RESTAURANTTURISTICOELRANCHO
3.1.1. BASE DE DATOS CLIENTE
34
3.1.2. BASE DE DATOS LINEA
35
3.1.3. BASE DE DATOS PRODUCTO
36
37
3.1.4. BASE DE DATOS PEDIDO
38
3.1.5. BASE DE DATOS DETALLE PEDIDO
39
40
41
42

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MON ON

INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery

SEMESTRE : VII ADMINISTRACION

CHICLAYO, Octubre del 2009

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:

LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO, tiene

1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:

1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:

Ser una empresa reconocida como el mejor restaurante

1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos metas y

2. Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las

3. Formular los programas de capacitación para el personal

4. Asesorar e informar al Administrador General en

5. Decidir los cambios de normas o políticas a realizarse

6. Analizar el reporte diario de insumos utilizados en la

7. Autorizar los créditos y las invitaciones de cortesía con

8. Activar las cobranzas de las facturas a crédito de tal

11. Representar al restaurante ante la colectividad a fin de

12. Analizar el reporte diario de ventas, valorizado y

14. Dirigir las operaciones y administrar los bienes e

16. Supervisar el desempeño del personal en general

17. Coordinar con los proveedores para actividades de

18. Diseñar y promover campañas promociónales y

19. Coordinar y dirigir las reservaciones del local para un

20. Controlar el ingreso y salida de todo el personal a través

21. Asegurar el estricto cumplimiento a las normas

DEL AREA DE ALMACÉN:

24. Decepcionar la lista de pedidos de las diferentes áreas de

25. Controlar los ingresos y salidas de los productos.

26. Mantener al día los kardex de los productos en el sistema

DEL AREA DE COCINA

DEL JEFE DE COCINA:

29. Desarrollar y preparar variedad de platos, manteniendo

30. Realizar un reporte diario del accionar de su área de

31. Elaborar y entregar los requerimientos de cocina la final

32. Controlar los stocks de su mercadería.

33. Elaborar los horarios en coordinación con el

35. Ayudar con su personal a elaborar con exactitud la Hoja

platos es conveniente que salgan para ofrecerlos con

38. Elaborar los platos del día según pedido.

39. Hacer limpieza de la vajilla, ollas y todos los utensilios de

41. Habilitar todo material para la preparación de los platos.

42. Pesar y limpiar la carne, verduras, menestras y otros.

43. Mantener limpia las congeladoras a su responsabilidad.

44. Preparar todos los ingredientes y los pollos para su

46. Hornear el pollo.

47. Despachar el pollo.

48. Cargar los hornos(carbón)

49. Limpiar los hornos.

50. Realizar el inventario diario de su material de trabajo y

51. Preparar carnes en óptima calidad.

52. Realizar la limpieza de la parrilla.

53. Recoger y elaborar pollo, carnes, costillas, mollejas.

54. Elaborar las salsas.

55. Elaborar la decoración de sus platos.

56. Realizar la limpieza de la congeladora.

57. Lavar y ordenar los utensilios utilizados.

58. Proporcionar su mercadería.

59. Mantener limpia su cámara.

60. Controlar permanentemente sus stocks de mercadería.