Gestionmineraentiempodecrisis PDF

1
CERTIFICAN:
ISO
9001
www.camiper.com www.congresominero.org www.gqs.co.za www.minssa.co.za
GESTION MINERA Y LIDERAZGO

EN TIEMPOS DE CRISIS
Ing. Lourival Tavares

Presidente del Consejo Directivo
Cámara Minera del Perú
E-mail: ltavares@camiper.com
“Somos tradición, orgullo y prestigio a través de generaciones” 1
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
INDICE
1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS
3. COSTO DE MANTENIMIENTO POR LA FACTURACIÓN Y VALOR DE INMOVILIZACION
4. DISPONIBILIDAD OPERACIONAL / INDISPONIBILIDAD POR MANTENIMIENTO
5. COSTOS RELATIVOS EN TIEMPO DE CRISIS
6. EDAD PROMEDIA DE LOS EQUIPOS
7. ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
8. ROTACIÓN DE STOCK DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO
9. CAPACITACION
10. SEGURIDAD INDUSTRIAL
11. GESTION Y LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS
12. PIRAMIDE DE DESARROLLO DE LA GESTION DE ACTIVOS
13. LAS ETAPAS DE GESTION
15. LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION
16. CONCLUSIONES
17. BIBLIOGRAFIA
CAMIPER www.camiper.com
CONSULTANCY & TRAINING
2
CERTIFICAN:
ISO
9001
1. INTRODUCCION
Es de todos sabido que estamos pasando por un momento de crisis económica,
política y social.
Esta situación está generando reflexiones en una gran parte de las empresas de
proceso y servicio.
En las circunstancias actuales la ABRAMAN, Asociación Brasileña de mantenimiento,
llevó a cabo un estudio de la situación de mante-nimiento en este año como siempre
lo hizo en los años impares.
En el análisis comparamos el presente año con las cinco encuestas anteriores que
coincide con una docena de años.
Inicialmente se realizó el análisis de cada índice y la comparación entre ellos que
generan algunos de los comentarios que reconocemos ser especulativos, pero con
una buena probabilidad que coincidan con la realidad industrial.
Los valores presentados se refieren al total de las respuestas del sector minero
brasileño.
CERTIFICAN:
ISO
9001
2. OBJETIVOS
Analizar, comprender los cambio en el mercado global, para enfrentar

con diversas estrategias efectivas la crisis actual.
Identificar y explicar las diferentes formas de gestión en tiempo de

crisis.
Emplear de manera apropiada el tiempo para maximizar la

eficiencia del desempeño laboral.
3
3. COSTO DE MANTENIMIENTO POR VALOR DE INMOVILIZACION
El aumento progresivo de este índice desde 2011, que podría ser una buena convocatoria si
motivado por las mejores prácticas de mantenimiento (buena gestión de recursos humanos y
materiales, mejora de la productividad, aumento de disponibilidad, reducción de gastos innecesa-
rios etc.) lastimosamente está relacionado con la reducción de la facturación.
La pequeña reducción del valor de este índice confirma la afirmación de que el anterior
no es motivado por aumento de costo de mantenimiento y está influenciado por no
haber inversión en renovación de activos y, así, los gastos con el mantenimiento están
acompañando el envejecimiento de los activos.
CMFT CMIV
5,00
6,30
4,50
4,00 5,50 4,75
5,00
3,50
4,75 5,50
3,00 3,75 4,00
2,50
2,00 2,33 3,17 3,00
1,50
1,00 2,00
0,50
0,00
2005 2007 2009 2011 2013 2015
5
4. DISPONIBILIDAD OPERACIONAL / INDISPONIBILIDAD POR MANTENIMIENTO

Como se puede observar, el valor de la Disponibilidad Operacional en el Sector Minero es alta con
variación positiva del 2013 al 2015 (aumento de 2,6%) que, para una facturación del orden de 30
mil millones de dólares, es bien significativo (mismo considerando la reducción de 134% entre
2013 y 2015, en el valor de mercado del principal producto de la minería brasileña - hierro).
El problema más grave aparece cuando analizamos la variación positiva de la Indisponibilidad por
Mantenimiento que representa casi la totalidad del proceso, que, en cifras, representa un valor
superior a 210 millones de dólares, dejando claro los reflejos de la crisis.
Disponibilidad operacional Indisponibilidad por mantenimiento
100
90 92,40
93,50
88,20 88,75 90,00
80 83,61
70
60
50
40
30
20
10,83 7,50
10 5,00
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
6
4
5. COSTOS RELATIVOS EN TIEMPO DE CRISIS
Los gastos relativos con personal propio (CRPP) tuvieron un aumento en unos 32% del 2011 al
2013 y manteniéndose constante hasta el 2015.
Este aumento fue compensado y ampliado por una gran reducción del costo relativo con material
que, desde el 2011 hasta el 2015, bajó en unos 38%, lo que puede justificar la reducción del
CMIV.
Los indicadores de contratación y otros gastos (capacitación, softwares, mejorías de
seguridad - comprobación adelante, etc.) tuvieron una reducción del 2011 al 2013 y
volvieron a los mismos valores en 2015.
CRPP CRMT CRCT CROT
55
50,00 50,00
50
45
40 36,25
35 31,25 32,50
30 27,50 27,50
25,42 31,25 27,50
25 25,42 22,50
20,83 22,50 20,00
20 22,50
13,75 18,75 22,50
15 13,75 20,00
16,67
10
10,83 10,83
5
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
7
6. EDAD PROMEDIA DE LOS EQUIPOS

Como anteriormente indicado, el comportamiento de este indicador es muy contundente una vez
que su aumento es mayor do que el intervalo de años de la encuesta de 2013 para la de 2015.
Se puede concluir que no hubo renovación de los activos en las empresas, obviamente
debido a la crisis económica pues, en el pasado las edades se mantenían aproximadamente
constantes para los mismos intervalos de dos años o hasta bajaban mostrando renovación.
Obviamente que equipos más viejos generan mayores necesidades de intervenciones.
Edad promedia de los equipos (años)

22
20
20,50 20,50
18 15,90 18,00
16 17,00
16,28
14
12
10
8
6
4
2
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
8
5
7. ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
Se observa la acentuada reducción de la ocupación del personal en mantenimiento preventivo por
tiempo (TBPT) 31% del 2013 al 2015 y 53% del 2011 al 2015.
La ocupación del preventivo por estado (TBPE) presentó un pequeño aumento (5,3%).
La consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en mantenimiento cor-
rectivo TBMC en unos 27% que puede tener sido uno de los motivos del aumento de
indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos.
Las otras actividades (mejoría de seguridad, capacitación, investigación, mejoría de
mantenibilidad etc.) tuvieron pequeña reducción en el bienio.
TBMC TBPT TBPE OAPM
55
50,00
50
45 40,74
40,94
40 35,56
35 31,67 30,16 31,40
30 30,00
23,84 25,00 27,78
24,15
25
19,58 20,00 24,15 25,50
20 17,72
15,00 20,29
15 17,49 19,44 16,67
9,52
10
5
0 3,33
2005 2007 2009 2011 2013 2015
9
8. ROTACION DE STOCK DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO

Otra consecuencia del aumento de la edad de los equipos es la necesidad de mayor utilización de
piezas de reposición reduciendo el tiempo en rotación de stock y que, de alguna forma puede
justificar el aumento del indicador “otras actividades de mantenimiento” por una mayor actuación
del personal en los controles.
Obviamente que la reducción de stock también contribuye para la reducción de costos relativos
con materiales conforme ya indicado.
Rotación de stock de repuestos de mantenimiento (meses)

7
6,10
6 6,50
5,00
5
4,90 4,88 4,33
4
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
10
6
9. CAPACITACION
Tradicionalmente el sector minero es uno de los que mas capacita a su personal logrando obtener
índices de buena referencia y la crisis no llegó a afectar este tipo de inversión que, lastimosa-
mente es uno de los que más sufre con las políticas de reducción de costos.
Comparando el resultado del sector con los demás en el año de 2015, se observa la excepción
adoptada una vez que el valor brasileño presentó como el más bajo de entre todos los años.
En el análisis de los niveles de formación de personal de mantenimiento hubo un expresivo
aumento de mano de obra calificada versus la reducción de mano de obra no-calificada.
Capacitación Minería Capacitación Todos Sectores
5,5
5,0 4,67 4,78
4,5 4,33 4,50

4,0 4,50
3,5 3,92 3,93
3,75
3,65
3,0 3,35
2,5 3,10
2,70
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
11
10. SEGURIDAD INDUSTRIAL

En todo el contexto presentado, es sorprendente los excelentes resultados presentados por los
indicadores de seguridad industrial.
La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por cantidad de accidentes para cada millón de
horas-hombres trabajados, presentó no solo el menor valor, pero, la casi inexistencia del hecho.
A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas de ausencias por accidentes para
cada millón de horas-hombres trabajados, también se presentó con el menor valor dentre todos.
Tasa de Frecuencia de Accidentes Tasa de Gravedad de Accidentes
500
465,75 465,75
450
400
350
300
250
200 185,63
150
100 85,74
48,00 30,00
50
3,11 4,10 1,00
3,11 10,00 1,00
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
12
7
Algunas consideraciones en tiempo de crisis

La principal razón para la existencia de cualquier institución con
fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como el nombre lo
indica, donde la entrada de ingresos está comprometida con la
situación económica de una región, país o mercado y se refleja
directamente en cualquier empresa, variando con su tamaño.
La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y gene-

ralmente la "rebanada" del mantenimiento tiende a ser bastante
pobre, pero la estrategia de una organización no debe ser a corto
plazo por lo que no generan efectos inmediatos de los cambios en
flujo de caja.
Durante mucho tiempo el área de mantenimiento era visto como

una fuente de gastos para la empresa, pero logró alcanzar el nivel
de hacer parte de la estrategia en la gestión de sus activos físicos.
13
Algunas consideraciones en tiempo de crisis
Así, para empresas que tienen madurez las estrategias de

mantenimiento e ingeniería de confiabilidad, son estimuladas para
buscar alcanzar el estándar Clase Mundial.
Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento

no hace parte de las decisiones corporativas tienen mayor
probabilidad de serien afectadas con las crisis.
14
8
Día de edición 19/05/2015
La crisis en la minería ha causado muchos despidos en Brasil. En Minas Gerais, el

cobro de impuestos en algunos municipios se derrumbó con la caída de las exporta-
ciones.
Hace siete meses que Helder busca de trabajo. El tornero fue despedido de una
empresa prestadora de servicio para el sector minero y dice: "El problema es que no
está teniendo ningún empleo para la zona, o para un conductor o para el tornero o
para cualquier área".
En la mayoría de las empresas de minería los puestos de trabajo están en camino de
contención de costos, despedir empleados y terminan perjudicando a otros sectores.
"En todas las grandes empresas y también en las pequeñas la contratación externa
tampoco es diferente", dice Ivan Targino, Director del sindicato “METABASE".
"Llegamos a tener tres mil comidas al día. Hoy en día no alcanza siquiera mil", dice el
empresario Luiz Afonso de Assis.
En Congonhas (MG), en la región central del estado, mitad de los alojamientos para
los trabajadores está vacía.
"Estos despidos que se producen en la minería está teniendo efecto dominó, pues que
al no hospedar, no puedo generar empleo. Tuvo que despedir mi criada perdió su
poder adquisitivo y, así, no puede mantener los estudios de sus hijos. Todo esto está
creando una situación muy complicada en la ciudad", dice el empresario Marcelo
Guimarães.
Los despidos están aumentando en la industria minera en todo el país. En el primer
trimestre del año se cerró casi 5.000 puestos de trabajo y más de 8.000 en un año.
15
CERTIFICAN:
ISO
9001
11. GESTION Y LIDERAZGO EN TIEMPO DE

CRISIS
El líder debe poseer habilidades personales específicas como:
Priorización y organización.
Habilidades interpersonales.
Trabajar bien bajo presión.
Multitarea
Un tanque se desborda, un informe sobre el presupuesto se debe
presentar al mediodía y el departamento de operación necesita que un
equipo sea movido antes del almuerzo. Los malabares de múltiples tareas
solo vienen con el territorio .
9
CERTIFICAN:
ISO
9001
Como rol de un Líder de Mantenimiento podemos indicar:
Mantener las condiciones adecuadas de los distintos equipos en el

lugar de trabajo.
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo, a través de
actividades tales como la supervisión e instalación de sistemas
(electricidad, fontanería, etc.).
Buscar atender a las necesidades de la operación con relación a
demanda de las máquinas.
Adecuar los sistemas de electro-mecánico-hidráulico-neumático,
con el objetivo de ampliar y mejorar la capacidad y la eficiencia de
los equipos.
Minimizar el tiempo improductivo de los equipos por manteni-
mientos preventivos y correctivos.
CERTIFICAN:
ISO
9001

En las condiciones enumeradas a continuación es muy difícil que un líder de
mantenimiento tenga éxito en su trabajo obteniendo los logros de aumentar
disponibilidad de las instalaciones a un bajo costo y con una organización
óptima de personal.
¿Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros

líderes de mantenimiento que han fracasado?
¿No existe mantenimiento programado de ningún tipo?
¿El estado de la maquinaria y las instalaciones es, en general,
malo?
¿La mayoría de los técnicos llevan bastante tiempo en el
departamento? ¿En otras ocasiones sucede exactamente lo
contrario: hay una gran rotación en el departamento, y en la
empresa?
¿Algunos técnicos de mantenimiento son considerados ‘im-
prescindibles’ tienen prestigio y contacto directo con los
gerentes, que confía mucho en ellos?
10
No
se
pu
ed
Como se desarrollan las reuniones para

establecer estrategias en época de crisis
CAMIPER 2015 – Gestión minera y liderazgo de crisis - Propiedad Intelectual de Lourival A. Tavares 19
No
se
pu
12. PIRAMIDE DE DESARROLLO DE LA GESTION DE ACTIVOS

ed
Basado en los principios del TPS (Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Eiji Toyoda – 1948/1975)
Gestión
Integrada
de Activos
Análisis de Costo
Confiabilidad del Ciclo de
Vida del Ativo
Tratamiento de Estandarización
cuellos de botella de activos
TPM y/o RCM ABC y ABM
Desarrollo de
Mejoramiento Mantenimiento
Materiales
de equipos Predictiivo
y Proveedores
Integración
Benchmarking Identificación
Operación y
Externo de Causa Raiz
Mantenimiento
Indicadores
Planificación y Monitoreo de Ejecución y
Cálculos, Análisis
Programación variables Registros
y Propuestas
Asociación de
Identificación de Procedimientos Recomendaciones
Activos
Activos de mantenimiento de Seguridad
Y Repuestos
11
21
TABLAS
CODIGOS
IDENTIFICACIONES
Identificación de CRITICIDAD
Activos CATASTRO TÉCNICO
REFERENCIAS
FECHAS
COSTOS
ASOCIACIÓN DE ACTIVOS COM REPUESTOS

22
12
Abajo se presenta un exce-

lente ejemplo de aplicación
de criterios de criticidad pa-
Identificación de ra establecer las estrategias
Activos de mantenimiento
8% 37% 55% 23
13
VENTILADOR DE AIRE SECUNDARIO
Descripción del repuesto Código almacén
COJINETE SNH 522
RODAMIENTO 22222 CK/C3
BUCHE 322
ANILLO DE BLOQUEO FRB 13 5/200
SELLO TSNA 522 G
ELEMENTO PARA ACOPLE VLKAN
JUNTA DE EXPANSION FREEFLEX
JUNTA DE EXPANSION FREEFLEX
Recomendaciones
de Seguridad
Procedimientos
de mantenimiento
Planificación y
Programación
26
14
LAS ETAPAS DE GESTION
OTP’s OTN’s
15
LAS ETAPAS DE GESTION
Ejecución y
Registros
Monitoreo de
variables
29
OTPs OTNs
16
17
- Reducción a unos 10% del tiempo de llenado en papel lo que equivale,

en el caso de lubricación, a bajar de TRES para UNO los lubricadores
por el trabajo de llenado para abrir y cerrar OT’s de Ruta.
- Reducción de impresión de más de 4.000 hojas de papel A4 por mes.
- Exención de extravíos de órdenes pues estas no son impresas.
- Por serien en forma de check-list estas OT’s tardarían mucho más tiem-
po para ser bajadas. Más de 1600 horas por mes para apunte/cierre ma-
nual del servicio realizado (esto representaría diez personas de más
para este trabajo que hoy es hecho con tres personas)
- Identificación del equipo con código 2D, dispensando la digitación del
TAG en la hora de la inspección, lubricación o mantenimiento.
- Para equipos criticidad “A”, la identificación de los repuestos está en el
mismo equipo bajo forma de placa con código 2D.
Costos Plazos
EXCELENCIA
Calidad
18
En la aplicación de las técnicas adecuadas del PCM en Berneck se logró

mucho éxito frente al proceso de MDF (paneles de fibra de mediana den-
sidad). En consecuencia se determinó que se ampliase su acción a la
área de MDP (paneles de partículas de mediana densidad) a partir de
enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráfica abajo,
es que en 9 meses ya logró un aumento de disponibilidad superior a 5%
lo que significa una ganancia superior a USD 1.500.000,00
Ene/10 91,39%
Feb/10 91,06%
Mar/10 90,73%
Abr/10 93,95%
May/10 93,01%
Jun/10 94,75%
Jul/10 93,37%
Ago/10 95,16%
Sep/10 96,60%
En la aplicación de las técnicas adecuadas del PCM en Berneck se logró

mucho éxito frente al proceso de MDF (paneles de fibra de mediana den-
sidad). En consecuencia se determinó que se ampliase su acción a la
área de MDP (paneles de partículas de mediana densidad) a partir de
enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráfica abajo,
es que en 9 meses ya logró un aumento de disponibilidad superior a 5%
lo que significa una ganancia superior a USD 1.500.000,00
Ene/10 91,39%
Feb/10 91,06%
Mar/10 90,73%
Abr/10 93,95%
May/10 93,01%
Jun/10 94,75%
Jul/10 93,37%
Ago/10 95,16%
Sep/10 96,60%
19
Ciudad con 22 años de edad,

152m habitantes, contra SP
(ciudad con > 450 años de Parauapebas .
edad y > 20M habitantes
Exportó, de enero a septiem-
bre del 2010 USD 5.097 mM
°
São Paulo
contra USD 4.703 mM de SP

Si aplicamos un 5% de aumento
en los 5.097mM USD de factura-
ción vamos obtener en CADA
MES en Vale el valor de 127M
USD, o sea, casi 3 veces sobre la
facturación de Berneck
Indicadores
Cálculos, Análisis
y Propuestas
En el libro “Mantenimiento Centrado en el Negocio” se
podrá obtener las fórmulas de los indicadores más usados
en la gestión de mantenimiento.
El COPIMAN, a través de la Asociación Mexicana de Gestión
de Activos está promoviendo uma encuesta para establecer
los indicadores panamericanos de mantenimiento.
Estos indicadores son el resultado de la armonización de
los propuestos por la Federación Europea de Mantenimiento
con los de la SMRP (Sociedad de Profesionales de Manteni-
miento y Confiabilidad).
Invitamos a todas las empresas aquí representadas para
que contesten esta encuesta, como indicado en la página 8
de la Revista Predictiva 21 - Año 2, No 11.
38
20
14. LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION

DE MANTENIMIENTO
Conceptos Códigos de equipos

Códigos de familias
Tablas
Códigos de mantenimiento
Códigos de ocurrencias
39
LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION DE

MANTENIMIENTO
Conceptos
Tablas
Inventario de equipos
Catastro Catastro
Material aplicado
40
21

MANTENIMIENTO
Recomendaciones de seguridad
Conceptos Instrucciones de mantenimiento
Planificación del mantenimiento
Tablas Programación del mantenimiento
Catastro OT’s Programadas (y de Ruta)
OT’s No-Programadas
Planificación
41

MANTENIMIENTO
OT’s Programadas
Conceptos OT’s No-Programadas
OT’s de Ruta
Tablas Mano de obra utilizada
Catastro Material y Repuestos usados
Mediciones hechas
Planificación Datos de operación
Disponibilidad
Recolección M.Obra
de datos
42
22

MANTENIMIENTO
Conceptos Gestión
Tablas Consultas
Catastro Análisis
Programación Indices
Recolección de datos
43
CERTIFICAN:
ISO
9001
15. CONCLUSIONES
Una vez que las crisis son cíclicas, cuando ocurren (con más frecuencia en las
comodities que en los minerales valiosos), debemos aprovechar la oportunidad para
ser creativos e innovadores.
Según Demming:
“No se gerencia lo que no se mide.

No se mide lo que no se define
No se define lo que no se entiende
No hay éxito si no hay gestión”
Aprovechando la frase que está en los dólares: “IN GOD WE TRUST” (En DIOS
confiamos) concluyo con el complemento: “For all the others we must data” (Para
todo los demás, necesitamos tener mas información)
23
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9001
16. BIBLIOGRAFIA
Mantenimiento - 2011 – Curitiba
ABRAMAN - Documento Nacional - 28º Congreso Brasileño de Mantenimiento - 2013 - Salvador
ABRAMAN - Documento Nacional - 22º Congreso Brasileño de Mantenimiento - 2015 - Campinas
PREDICTIVA 21 - Año 2 – No 11 Agosto 2015 - Encuesta de Indicadores Latinoamericanos - El
camino a la excelencia
Atribuições do Supervisor de Manutenção – InfoJobs
(http://www.infojobs.com.br/artigos/Supervisor_de_Manutenção__2372.asp)
Qué hace que un Supervisor de mantenimiento sea bueno?- eHow - Sheree Ann Martines
(http://www.ehowenespanol.com/supervisor-mantenimiento-sea-bueno-hechos_328008)
El fracaso asegurado de un jefe de mantenimiento – RENOVETEC - Santiago García Garrido
(http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com)
The Four-Tier Pyramid Concept (http://flylib.com/books/en/3.14.1.21/1/)
Information Systems and Strategy, Session 1, Types of Information System and the Classic

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GESTION MINERA Y LIDERAZGO

Ing. Lourival Tavares

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“Somos tradición, orgullo y prestigio a través de generaciones” 3

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Analizar, comprender los cambio en el mercado global, para enfrentar

Identificar y explicar las diferentes formas de gestión en tiempo de

Emplear de manera apropiada el tiempo para maximizar la

“Somos tradición, orgullo y prestigio a través de generaciones” 4

4. DISPONIBILIDAD OPERACIONAL / INDISPONIBILIDAD POR MANTENIMIENTO

6. EDAD PROMEDIA DE LOS EQUIPOS

Edad promedia de los equipos (años)

8. ROTACION DE STOCK DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO

Rotación de stock de repuestos de mantenimiento (meses)

4,5 4,33 4,50

10. SEGURIDAD INDUSTRIAL

Algunas consideraciones en tiempo de crisis

La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y gene-

Durante mucho tiempo el área de mantenimiento era visto como

Algunas consideraciones en tiempo de crisis

Así, para empresas que tienen madurez las estrategias de

Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento

La crisis en la minería ha causado muchos despidos en Brasil. En Minas Gerais, el

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11. GESTION Y LIDERAZGO EN TIEMPO DE

“Somos tradición, orgullo y prestigio a través de generaciones” 16

www.camiper.com www.congresominero.org www.gqs.co.za www.minssa.co.za

Como rol de un Líder de Mantenimiento podemos indicar:

Mantener las condiciones adecuadas de los distintos equipos en el

“Somos tradición, orgullo y prestigio a través de generaciones” 17

www.camiper.com www.congresominero.org www.gqs.co.za www.minssa.co.za

¿Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros

Como se desarrollan las reuniones para

12. PIRAMIDE DE DESARROLLO DE LA GESTION DE ACTIVOS

TPM y/o RCM ABC y ABM

13. LAS ETAPAS DE GESTION

ASOCIACIÓN DE ACTIVOS COM REPUESTOS

Abajo se presenta un exce-

VENTILADOR DE AIRE SECUNDARIO

Descripción del repuesto Código almacén

COJINETE SNH 522

RODAMIENTO 22222 CK/C3

ANILLO DE BLOQUEO FRB 13 5/200

SELLO TSNA 522 G

ELEMENTO PARA ACOPLE VLKAN

JUNTA DE EXPANSION FREEFLEX

JUNTA DE EXPANSION FREEFLEX

13. LAS ETAPAS DE GESTION

- Reducción a unos 10% del tiempo de llenado en papel lo que equivale,

En la aplicación de las técnicas adecuadas del PCM en Berneck se logró

En la aplicación de las técnicas adecuadas del PCM en Berneck se logró

Ciudad con 22 años de edad,

contra USD 4.703 mM de SP

13. LAS ETAPAS DE GESTION

14. LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION

Conceptos Códigos de equipos

LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION DE

LA CADENA DE VALORES HACIA LA GESTION DE