l sentido de esta sesión es comen-

zar el proceso de definición de los

objetivos estratégicos para el
próximo período. Para ello, se realizará un
análisis de las condiciones internas y exter-
nas del Liceo a fin de evaluar el contexto en
el que se deberá concretar la Misión formu-
lada.
En concreto se realizará la identificación
de las fortalezas y debilidades (análisis
interno del Liceo) y las amenazas y oportu-
nidades (análisis externo del Liceo), para
llevar a cabo la Misión.
DESARROLLO DE LA SESIÓN

l. Reconociendo las dimensiones de F.O.D.A. (20')

Una vez conocido por todos cuál es el futuro al que se quiere ten-
der (Visión), y establecido uu compromiso para lograrlo (Misión),
es necesario generar una estrategia eficaz para tener éxito. Analizar
las condiciones internas (debilidades v fortalezas del Liceo) y exter-
nas (oportuiiida(les y amenazas del medio) es el primer paso. Los
objetivos estratégicos se pueden formular sólo después de conocer
el medio interno v el externo.
Estos conocimientos nos permitirán formular estrategias más
"astutas" que, apoyándonos en las fortalezas, superando las debili-
dades, aprovechando las oportunidades que ofrece el medio y
sorteando las amenazas, nos den las mejores garantías de éxito.
Una buena metodología para realizar esto es el EO.D.A. Este cons-
tituye un análisis participativo de las Fortalezas y Debilidades
internas del Liceo, y las Oportunidades y Amenazas del medio
externo.
• • Lectura: Definiciones

ANALISIS INTERNO

Fortalezas
Son los recursos y características
que representan una auténtica
ventaja diferencial para la organi-
zación educativa y, por lo tanto,
hay que sacarles el máximo prove-
cho posible. Son hechos o situa-
ciones que están presentes dentro
del Liceo y que pueden ser poten-
ciados para conseguir metas de
progreso y desarrollo. Son capaci-
dades y recursos variados (poder,
habilidades, experiencias, conoci-
mientos, tiempo, dinero, etc.) de
l os que dispone y controla un
Liceo.
Debilidades
Son los recursos y situaciones que
se encuentran al interior del Liceo
y que representan un actual o
potencial desventaja. Estos He-
chos o situaciones, son expre-
siones negativas y, por lo general,
constituyen un obstáculo para el
desarrollo de la institución y para
alcanzar sus objetivos. Las debili-
dades también pueden ser caren-
cias importantes que tiene la insti-
tución y cuya falta limita, dificulta
o impide un buen desarrollo del
Liceo.
 ANALISIS EXTERNO

Oportunidades
Son hechos o situaciones que
están presentes en el exterior del
Liceo y que pueden generar accio-
nes alternativas que favorezcan el
desarrollo del Liceo, si se determi-
na aprovecharlas desde adentro
de la organización. También son
definidas como posibilidades que
ofrece el entorno y que pueden ser
aprovechables por un actor para la
realización exitosa de su estrate-
gia o proyecto.
Amenazas
Son riesgos, hechos, situaciones y
fenómenos que están presentes
en el exterior del Liceo y que pue-
den dificultar el logro de los obje-
tivos, producir un impacto negati-
vo o una dificultad substancial en
su desarrollo. Son las restricciones
que presenta el entorno para la
realización de las acciones de un
actor, y sobre las cuales éste tiene
poco o ningún grado de control.
La explicitación de los riesgos y
amenazas facilita la acción res-
ponsable, evita los fracasos y ayu-
da a asumir las dificultades para
convertirlas en oportunidades.

El análisis del FODA y la necesidad de mantener un buen nivel de par-

ticipación en el proceso requiere que se desarrolle en dos momentos:
uno al interior del Equipo de Gestión y otro, en que se consulta a los
demás miembros de la comunidad escolar y, eventualmente, a personas
externas cuya opinión se considera relevante.

Es importante recordar que dicho análisis se hace desde el punto de

vista de la Misión definida por el Liceo y no en un sentido general
o genérico.

La idea es asumir las condiciones reales en las que el Liceo deberá tra-
bajar para cumplir su compromiso institucional y en función de ello
evaluar la situación interna y externa del establecimiento. El análisis de
FODA es un ejercicio que obliga al realismo en la declaración de la
Misión: ver si nuestro compromiso es factible para definir la mejor ma-
nera de cumplirla.
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
2. Análisis de FODA al interior del Equipo de Gestión (50')

Par a apoyar la realización de este trabajo, se adjuntan dos matrices que

orientan la mirada sobre ciertos aspectos. Ellas servirán tanto para el
trabajo interno del Equipo como para el que se realizará con el resto de
la comunidad.

• • Análisis interno:

a. Cada integrante en una hoja escribe a lo menos una fortaleza

y una debilidad que actualmente tiene su Liceo por cada ca-
tegoría de análisis sugerida en la matriz respectiva.
b. A continuación cada miembro del Equipo da lectura a su
análisis. El coordinador de la sesión va confeccionando un lis-
tado único omitiendo las reiteraciones.

c. El equipo discute y llega a una consenso sobre las principales

fortalezas y debilidades del liceo.

• • Análisis externo:

a. Cada integrante escribe en una hoja a lo menos una oportu-

nidad y una amenaza que actualmente tiene el Liceo por cada
categoría de análisis sugerida en la matriz respectiva.
b. A continuación cada miembro del Equipo da lectura a su
análisis. El coordinador de la sesión va confeccionado un lis-
tado único omitiendo las reiteraciones.
c. El equipo discute y llega a un consenso sobre las principales
oportunidades y amenazas del Liceo.
3. Planificando el Análisis de FODA con los miembros de la
comunidad (20')

A continuación el Equipo Directivo planifica la realización de este

mismo ejercicio con la participación de otros integrantes de la
comunidad. Se sugiere para ello lo siguiente:

- Incluir en la consulta la formulación de la Visión y la Misión

del Liceo tal como quedó redactada por el Equipo de Gestión,
y pedir sugerencias para mejorarla. Es necesario que la
comunidad legitime la formulación.

- Para el análisis interno, se sugiere contar con la participación

del máximo de profesores posible, los jóvenes y los apodera-
dos.

- Para el análisis externo, incorporar -además de los profesores

a algunos jóvenes, apoderados y algunas personas relevantes
de la comunidad (autoridades políticas, sociales y religiosas;
dirigentes gremiales; empresarios).

• Apoyándose en las matrices ya trabajadas, se pueden realizar reu-

niones más o menos amplias, grupos de discusión o entrevistas. Para
optimizar el uso del tiempo, tener mayor cobertura y un mejor fun-
cionamiento del Equipo de Gestión, se sugiere que la responsabilidad
de esta actividad sea distribuida entre diferentes miembros del
equipo.

Con el propósito de preparar la próxima reunión es preciso designar

un "secretario" que será responsable de recolectar las matrices que
resulten de este trabajo (tanto del Equipo de Gestión como de los
demás miembros de la comunidad) y fundirlas en un listado único
omitiendo las reiteraciones. Se trata de tener un conjunto de forta-
lezas, otro de debilidades, otro de amenazas y otro de oportunidades
(es conveniente no mantener la separación de categorías que propo-
nen las matrices e FODA). El sentido de este trabajo es facilitar la pri-
orización que deberá hacer en la sesión próxima el Equipo de Gestión.
7
 l sentido de esta sesión es concluir
la identificación de las fortalezas y
debilidades (análisis interno del
Liceo), las amenazas y oportunidades (análisis
externo del Liceo), recogiendo para ello el tra-
bajo hecho por el Equipo de Gestión y la
comunidad.
DESARROLLO DE LA SESIÓN

1. Sintetizando y jerarquizando el FODA de la comunidad (60')

• • Se requiere verter las declaraciones de FODA que se recogieron de

los distintos estamentos en una matriz, y jerarquizar las cinco más
importantes debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.

Una manera de hacerlo es la siguiente:

a. El secretario distribuye la matriz que sintetiza los resultados

de FODA.
b. Cada integrante del equipo le asigna un puntaje de 1 a 4 a
cada afirmación contenida en la matriz, según el grado de
importancia: 1 = menos importante, 4 = muy importante.
c. A continuación se suman los puntajes obtenidos por cada afir-
mación y se determinan (dentro de cada dimensión) los 5 más
altos puntajes, con lo cual se establecen las cinco principales
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del Liceo.
Estas se pueden ordenar en una matriz como la que aparece
en página siguiente.
d. Construida la matriz es necesario hacer un análisis de sus
resultados: mirar las prioridades, discutir su contenido, eva-
luarlas en función de su relación con el logro de la Misión del
Liceo y consensuar un diagnóstico compartido.

El equipo debe estar abierto a la posibilidad de modificar la matriz

original.
 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE NUESTRO LICEO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

5. Expresión del análisis de FODA (30')

• • La sesión finaliza confeccionando el afiche que corresponde al

FODA del Liceo.

Estas matrices constituyen el diagnóstico interno y externo de las condi-

ciones del Liceo para realizar su Misión, y les ayudarán a definir
(próxima reunión) los Objetivos Estratégicos.
TRABAJO INTERSESION

• • Revisión de las opiniones de la comunidad frente a la formulación de

Visión y Misión del Liceo, y proposiciones para mejorar su redacción.

• • Lectura.

Para apoyar el proceso de definición de objetivos estratégicos se

recomienda leer el siguiente texto, que es un extracto del informe del
Comité Técnico Asesor de la Comisión Nacional para la Modernización
de la Educación, y que constituye un marco orientador -avalado por un
amplio consenso social- para los establecimiento educacionales del país.

MAYOR AUTONOMIA EN LA GESTION ESCOLAR

PARA TENER ESCUELAS EFECTIVAS.

Dentro del proyecto de modernización de la educación

-` ' chilena, el eje de la propuesta es renovar y fortalecer el sis-
tema escolar desde su base, a partir del sector de esta-
blecimientos más débiles, que son los que atienden a los
hijos e hijas de los hogares de menores recursos.

Un requisito básico para tener escuelas efectivas

señalado por la propuesta del Comité Técnico
Asesor del Presidente de la República frente a los
"Desafíos Educacionales del Futuro", es otorgar
mayor autonomía y flexibilidad de gestión a las
unidades escolares, y más información pública
sobre sus resultados.

Debemos tener presente, en este proceso modernizador

de la educación chilena, que:
 La efectividad del sistema escolar depende, en
última instancia, de la calidad de los aprendizajes
que los estudiantes realizan en la sala de clases.

Y la calidad de los aprendizajes depende:

• de la motivación de los profesores para enseñar y de los

alumnos para esforzarse y aprender; '

• de la habilidad pedagógica de aquéllos;

• de la existencia de programas y materiales de apoyo
pertinentes;
• del interés intrínseco de las materias y su adecuada
relación con las capacidades de los educandos y sus
intereses reales;

• del uso de apropiados incentivos, como la valoración

de la iniciativa personal, la retroalimentación por parte
del profesor y una información periódica a los padres
sobre el desempeño del alumno;

• y de la cantidad y calidad del tiempo dedicado al pro-

ceso de enseñanza y aprendizaje.

El resultado de los procesos de enseñanza y a-

prendizaje depende, en grado determinante, de las
características de organización y funcionamiento
de los establecimientos.

El establecimiento: unidad básica

Las escuelas y liceos son la unidad básica del sistema;
cada uno un pequeño mundo, una comunidad educacional
dotada de identidad y proyectos propios en que se reúnen e
i nteractúan profesores, alumnos y personal de apoyo bajo la
conducción del director y su equipo de gestión, contando
con la participación activa de los padres y con el respaldo
de la comunidad local.

La escuela constituye asimismo la uni-

dad central de toma de decisiones. Nadie
mejor que sus docentes y directivos están infor-
mados de las necesidades y capacidades de su
establecimiento.

• Escuelas modernas efectivas

Lo anterior presupone que, en el próximo futuro, para alcan-
zar las metas de modernización propuestas, cada estableci-
miento deberá reunir un conjunto de características es-
trechamente asociadas entre sí que, según muestra la expe-
riencia y confirma la investigación educacional, son un
requisito para su efectividad y lograr la autonomía en su
gestión.

Sentido de misión: cada establecimiento opera como

una unidad de propósito. Posee un proyecto educativo
claramente definido y compartido por profesores, pa-
dres, alumnos y administrativos. Tiene metas claras y
en la comunidad escolar existe un sentido de misión;
un buen grado de cohesión y se cultiva una disciplina
de trabajo.
Autonomía: cada establecimiento se organiza de a-
cuerdo a su proyecto educativo, de la manera que
estime mejor para alcanzar sus metas. No está sujeto
a una malla de instrucciones y restricciones burocráti-
cas. Define sus programas con suficiente flexibilidad
dentro de un marco de objetivos fundamentales y con-
tenidos mínimos establecidos por la autoridad.

Liderazgo: la dirección de la escuela, o sea el equipo

de gestión liderado por su director, ejercen un rol de
conducción educativa y no se ocupan sólo de los
aspectos administrativos del establecimiento. Progra-
man las actividades con los docentes y analizan per-
manentemente la marcha de la escuela. El estable-
cimiento se fija altos estándares. Existe sentido de
logro. Los avances logrados en todas las áreas es sis-
temáticamente evaluado y hay instancias para corregir
lo que no funciona.

Clima organizacional: existe un clima o ethos escolar

positivo, que transmite identidad, es integrativo e
i nfunde los valores del establecimiento. Si falta esa
atmósfera, que es condicionante de lo que suele lla-
marse el "currículum oculto" de la escuela, su efectivi-
dad disminuye. Pues dicha atmósfera incide en la
motivación de la comunidad escolar, en la disciplina de
sus miembros y en la dedicación a las tareas progra-
madas.

• Gestión responsable: cada establecimiento cuenta

con los recursos -humanos, materiales y de finan-
ciamiento-, suficientes en cantidad y flexibilidad que
aseguren la libertad para contratar y remover a su per-
sonal, y para evaluarlo y remunerarlo adecuadamente,
todo ello en el marco de la legislación que se dicte al
efecto. Posee una infraestructura y equipamiento dig-
nos. Puede adquirir aquellos textos escolares que le
parezcan adecuados. El gasto por alumno es suficiente

13
 para organizar un proceso educacional de calidad. Los
padres contribuyen al financiamiento de la escuela con
la excepción de quienes viven en condiciones de
pobreza.

• Responsabilidad por los resultados: cada estableci-

miento se hace responsable por sus resultados educa-
tivos frente a los alumnos, los padres y la comunidad.
La información del Sistema de Medición de la Calidad
es pública y de fácil acceso. Existe una estructura de
incentivos que premia el buen trabajo, corrige el traba-
jo mediocre y sanciona el mal desempeño.

• Rol del Director de la escuela moderna

Particular i mportancia tiene el rol del director en esta
escuela. El debe orientar y conducir a su comunidad, junto
al equipo de gestión, asumiendo un auténtico liderazgo
educativo. No debe ser sólo un superior administrativo, ni
ejercer su rol con un estilo autocrático. Debe inspirar y per-
suadir, coordinar las tareas cooperativas y en todo momen-
to guiar al establecimiento en el espíritu y según los fines del
Proyecto Educativo de su institución.
 l sentido de esta sesión es retomar
:~ todo el trabajo realizado con esta
Carpeta y culminarlo con la
definición de los objetivos estratégicos para
el próximo período.
DESARROLLO DE L.4 SESIÓN

1. Definiendo objetivos estratégicos (60')

• • Lectura

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LOS

PROXIMOS AÑOS

el proceso de análisis interno y externo corres-

determinar los Objetivos Estratégicos que enfrentará
en los próximos años. Estos objetivos deberán ser
pocos y realmente estratégicos, es decir deben anticipar el
cambio y deben servir para unificar e integrar las decisiones
y hacerlas coherentes. Esto permite la identificación de
áreas estratégicas de trabajo (por ejemplo: Calidad de los
Aprendizajes, Gestión, Comunicaciones, etc.). Deberán ser
descripciones de los resultados que el Liceo desea alcanzar
en un tiempo determinado 2 ó 3 años es un plazo razonable.

Los objetivos estratégicos se deben formular para

aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas,
i mpulsar las fortalezas y superar las debilidades.

Los objetivos deben ser:

• Susceptibles de ser medidos o evaluados.

• Establecidos con un plazo para ser alcanzados.

• Factibles (susceptibles de lograrse).

• Comprensibles.

• Y lo que es muy importante, conocidos y aceptados

portoda la comunidad, y relacionados con la Misión
participativamente generada.
 Objetivos Estratégicos: establecen lo que se va a
l ograr y cuándo serán alcanzados los resultados.

• El Equipo Directivo formulará entonces sus objetivos

estratégicos, para lo cual es importante observar los
siguientes principios y sugerencias:

Tener presente los siguientes afiches:

Mandato para la Educación Media

Chilena hoy, Visión, Creencias y Valores
del Liceo.

Misión del Liceo.

Debilidades, Fortalezas, Amenazas y

Oportunidades del Liceo.

Tener presente, además, la lectura de la Comisión

Nacional para la Modernización de la Educación.

Con esto, el equipo realiza la definición de los objetivos

estratégicos que orientarán su accionar durante los si-
guiente años.

Es fundamental mantener la coherencia entre todos los

elementos del trabajo realizado.

Una buena forma de construir objetivos estratégicos

consiste en convertir las amenazas en advertencias, las
oportunidades en posibilidades, las debilidades en de-
safíos y las fortalezas en pilar que apoya, mantiene y
abre oportunidades para el Liceo.
Es conveniente agrupar los desafíos que tengan relación
entre sí de modo que constituyan un subconjunto que
pueda dar origen a un área de trabajo. Por ejemplo,
todos los desafíos que tienen directa relación son:

• la calidad de los aprendizajes de los jóvenes;

• la gestión de liceo;

• las relaciones con el medio externo; etc.

Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de

cada área. Aunque esto será materia preferente del tra-
bajo de la próxima Carpeta, por ahora es preciso prio-
rizar los objetivos de cada una definiendo el o los obje-
tivos más importantes que concentrarán la atención.
También puede ser que se relacionen de tal modo los
objetivos de cada área que uno de ellos quede como
objetivo general y los otros como parte de la estrategia
para alcanzarlo.

Lo importante de todo este proceso es identificar los

puntos claves donde se concentrará la energía del liceo
para hacer efectivo el cambio. Recuerden que no basta
con poseer una buena visión del futuro, sino que es
i mprescindible complementarla con una estrategia clara
para alcanzarla. Para hacer efectivo el trabajo, entonces,
l es sugerimos organizar, priorizar y concentrar los es-
fuerzos.
IDEAS PARA OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE NUESTRO LICEO
• • REFLEXION PERSONAL

¿Por cuál de los objetivos estratégicos estaría (yo) dispuesto (a) a jugármela?
¿Por qué?

Lectura:

FÁBULA DE LOS TRES HERMANOS (S. RODRIGUEZ)

De tres hermanos el más grande se fue

por la vereda a descubrir y a fundar
y para nunca equivocarse o errar
i ba despierto y bien atento
a cuanto iba a pisar
de tanto en esta posición caminar
ya nunca el cuello se le enderezó
 y anduvo esclavo ya de la precaución
y se hizo viejo queriendo ir lejos
con su corta visión.

eeéh, ojo que mira más allá no ayuda al pie...

11.
De tres hermanos el del medio se fue
por la vereda a descubrir y a fundar
y para nunca equivocarse o errar
i ba despierto y bien atento
al horizonte igual
pero este chico listo no podía ver
l a piedra, el hoyo, que vencía a su pie
y revolcado siempre se la pasó
y se hizo viejo queriendo ir lejos
a donde no llegó.

eeéh, ojo que no mira más acá tampoco fue...

111.
De tres hermanos el pequeño partió
por la vereda a descubrir y a fundar
y para nunca equivocarse o errar
una pupila llevaba arriba
y la otra en el andar
y caminó vereda adentro el que más
ojo en camino y ojo en lo porvenir
más, cuando vino el tiempo de resumir,
ya su mirada estaba extraviada
entre el "estar" y el "ir"

eeéh, ojo puesto en todo ya ni sabe lo que ve.

uuúh, óyeme esto y dime, dime lo que piensas tú...

• • REFLEXION

¿Qué le sugiere la letra de la canción?

¿Qué se necesitaría para poder hacer que el Liceo "llegara lejos" sin
tropezar en los problemas del presente ni perder el rumbo hacia donde se
dirige?

¿Cómo visualizan, después de todo este período de haber estado trabajan-

do para construir una Visión y una Misión y Objetivos Estratégicos, la ten-
sión que plantea la canción entre el Sentido y la Acción? ¿Aporta el traba-
jo realizado a la superación de esa tensión?

Para Recordar
Y COMO VAMOS ?
Comenten todos qué ha significado hasta ahora trabajar en el Equipo de
Gestión.

Qué diferencias perciben en el. Equipo Directivo comparando el estado

inicial y el actual.

Qué diferencias perciben en general en el Liceo que puedan ser atribuidas

al trabajo que han realizado.