Plan Transformacion 20175nov

Gestión del Desempeño 360°
Nombre del Funcionario: Cargo del Evaluado:

Identificación: Dependencia/Oficina:
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
ENTREGA FINAL
BANCO DE BOGOTÁ SEDE CENTRO COMERCIAL SANTAFÉ
SISTEMAS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD
PROFESOR:
LEONARDO QUINTANA
INTEGRANTES:
JUANITA CABALLERO VILLALOBOS
MARIA CAMILA CADENA TALERO
BRAYAN NICOLÁS PLAZAS MARTINEZ

7 DE NOVIEMBRE DEL 2017
ÍNDICE
TEMA PÁGINA
1. Introducción: …………………………………………………….. 2
1.1. Objetivos.
1.1.1. Objetivo general: Observar experimentalmente los cambios del equilibrio rotacional
según la distancia.
1.2. Marco teórico.
2.Desarrollo: ……………………………………… 3
3. Análisis de los resultados. ……………………………………. 7
4. Conclusiones. ………………………………………………….... 7
5. Bibliografía. …………………………………………………….... 8
6. Anexos. …………………………………………………………… 8
Introducción
Luego de nuestras visitas al banco de Bogotá,para analizar las interacciones de la gerente con
los empleados y de ambos con los clientes, realizar encuestas a los empleados sobre su
satisfacción laboral, además de analizar la coincidencia de su perfil con la labor que
desempeñan y hacer un análisis sobre la forma de trabajar y las problemáticas en el Banco de
Bogotá sede C.C Santa Fe comenzamos a realizar este informe que tiene como finalidad el
análisis de la organización y la búsqueda de un mejor desempeño.
Diagnóstico y planes de intervención organizacional:
La Organización
Los empleados: El factor humano como desarrollo
El gerente
Los clientes
Análisis General:
A continuación se anexan las gráficas obtenidas tras realizar la encuesta de satisfacción
laboral donde los empleados en cada pregunta valoraron de 1 a 5, siendo 1 el peor valor y 5
el mejor valor:
Adicionalmente en esta encuesta se les preguntó qué incentivos creerían que mejorarían su
nivel de compromiso con el banco y cuál creían que fuera la mayor ventaja y la mayor
desventaja de su sede frente a otras del Banco.

Con estos resultados podemos concluir que a los empleados les hace falta compromiso con el
banco, también que los empleados se sienten mayormente satisfechos con sus puestos de
trabajo, con la labor de la gerente y también tienen alto grado de satisfacción laboral.
Respecto a los incentivos se puede deducir que los que contestaron diferente a 5 en las 3
primeras preguntas lo hicieron porque sienten que merecen mejores salarios o porque sienten
que el banco no les da el reconocimiento suficiente por su desempeño. Como solución a este
problema el banco podría aumentar las remuneraciones monetarias según el nivel de
desempeño de cada sede y de cada individuo, también tener en cada sede un cuadro con el
empleado del mes, ya que esto hará que los empleados se motiven más.
Es importante también recalcar que en el Banco no se comenten discriminaciones por el
género ya que el cargo de mayor rango lo ocupa una mujer, además de que los cargos están
justamente repartidos con porcentajes iguales entre hombres y mujeres, esto es algo excelente
en la organización considerando que el salario es el mismo según el cargo, esto genera
también credibilidad en la entidad ya que lo importante para el Banco es la calidad de sus
empleados.
Análisis de la gerente: En esta sede del banco de Bogotá la gerente, Milena Cadena se
caracteriza por el buen desempeño de sus funciones y por ser consistente con su rol
interpersonal, informativo y de toma de decisiones, presenta grandes habilidades gerenciales
destacándose en la destreza conceptual, también por el desarrollo de habilidades para la
comunicación. Los empleados que tiene a cargo se sienten satisfechos con su labor según se
evidencia en la encuesta lo que indica que debe mantenerse en el cargo mientras el banco y
ella misma se lo permitan.
La gerente tiene el poder sobre 7 empleados a los que les asigna diferentes tareas con el fin
de hacer más eficiente el cumplimiento de la meta: “Ser la mejor oficina del Banco de Bogotá
de la región Bogotá-Norte” el impacto de la gerente en la organización ha sido bueno debido a
que fomenta el trabajo en equipo para así mantener los valores de la institución
El problema más grande para la gerencia ha sido las personas perezosas, ya que, se han
presentado algunos casos en los que la gerente tiene que repetir y recordar en varias
ocasiones las instrucciones, viéndose obligada a presionar a los empleados, esto demuestra
la falta de compromiso de algunos de ellos con la organización, para mejorar esto se deberían
aumentar los incentivos.
La gerente en la encuesta se definió como una persona extrovertida, intuitiva, racional y
perceptiva, es además, estable emocionalmente, también se caracteriza por sus valores:
Honestidad, respeto, felicidad, es independiente y capaz, entre otras cosas. Estos rasgos en
la personalidad de la gerente y sus valores hacen que sea una persona con un buen manejo
en la comunicación y la dirección de la empresa.
La gerente pertenece a la generación de Millenarios ya que su edad es menor a 30 y posee
características como la confiabilidad y lealtad, propias de los Millenarios.
Al vincular la personalidad de la gerente y sus valores con su lugar de trabajo podemos decir
que la gerente es una persona emprendedora y social ya que equilibra de muy buena manera
su rol de dominio con su rol social y esto se ajusta muy bien con su lugar de trabajo.
Análisis del Cajero Principal: Es una persona colaboradora que sigue muy bien instrucciones
pero le falta agilidad para hacer las cosas. En la encuesta se definió como una persona
extrovertida, intuitiva, racional y juiciosa, consideramos que su personalidad va de acuerdo con
su cargo y sus funciones ya que estas características ayudan a que siga mejor las reglas del
banco.
Análisis de la Cajera Auxiliar: Es una persona ágil que es buena siguiendo instrucciones, sin
embargo sentimos que le faltaba compromiso con el Banco porque a pesar de su agilidad para
hacer las cosas se tomaba más tiempo para empezar con su trabajo. En la encuesta se definió
como una persona intuitiva, introvertida, sentimental y perceptiva, creeriamos que debería ser
un más extrovertida para que desempeñe mejor su cargo.
Análisis del Cajero Auxiliar: Es una persona comprometida con la organización pero con una
mentalidad muy negativa que a veces dificulta la motivación para el trabajo en equipo. En la
encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida, racional y juiciosa, su
personalidad va acorde con su puesto de trabajo.
Análisis de la Auxiliar de Operaciones: Es una persona comprometida con la organización
y muestra mucho amor por la compañía, pero le falta más energía ya que puede parecer
perezosa en ocasiones. En la encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida,
sentimental y juiciosa, consideramos que su personalidad es la adecuada para este puesto y
sus actitudes contribuyen al buen cumplimiento de la meta.
Análisis del Jefe de Servicios: Es una persona con una actitud positiva que ayuda a motivar
a los demás empleados, pero es individualista en ocasiones, lo que no contribuye al trabajo en
equipo. En la encuesta escribió que es sensible, extrovertido, racional y juicioso, debería
trabajar para ser más perceptivo ya que esto puede ser lo que ayude a mejorar su pensamiento
individualista.
Análisis de la Asesora de Venta y Servicios: Es una persona comprometida con la
organización pero con una mentalidad muy negativa que a veces dificulta la motivación para
el trabajo en equipo. En la encuesta se definió como una persona intuitiva, extrovertida,
sentimental y perceptiva, lo que va muy acorde con su puesto de trabajo.
Análisis del Asesor de Venta y Servicios: Es una persona perseverante que colabora mucho
a la hora del trabajo en equipo, pero debe mejorar su agilidad para hacer las cosas. En la
encuesta se definió como una persona sensible, introvertida, racional y perceptiva, en nuestra
opinión su puesto de trabajo es el adecuado para él.
Evaluación del trabajo en equipo:
Diagnóstico de la cultura de la organización:
En un primer acercamiento a la cultura organizacional del banco se puede inferir que cuenta
con características altamente enfocadas a los resultados y posee cierto grado de “estabilidad”.
En las visitas realizadas pudimos observar una clara jerarquía en toda la organización, junto a
esto se logró ver que la gerencia apoya el comportamiento individual y que se tienen Algunas
normas establecidas para el transcurso de las labores, de igual manera con frecuencia se
realizan procesos de retroalimentación para cada sección del banco. Esto será importante más
adelante para entender características específicas de la cultura organizacional. Especialmente
el modelo de gerencia, para ver en un apartado exclusivo si esta influye lo suficiente en la
modificación del comportamiento para una cultura óptima.

En el contacto con los empleados es notorio que la gran mayoría concuerda con la misión y
visión del banco, mostrando ciertos valores que se pueden considerar como prioritarios, lo que
nos puede dar una idea de algunos valores fundamentales dentro de la cultura de la
organización.
Para hacer un análisis a profundidad se hizo uso de diversos métodos y estrategias que nos
permitieron ampliar el panorama, clasificando el banco en ciertas características de cultura
organizacional.
Por una parte, se clasificó la cultura organizacional Por Medio de la identificación de valores,
estos se muestran a continuación:
VALORES QUE MÁS SE PRESENTAN
++++ +++ ++ +
51) Ser orientado a 49) Tener una buena 33)Tomar 10)Autonomía
resultados reputación responsabilidad
individual
54) Ser altamente 34) Tener altas 32)Ser exigente 42)Encajar
organizado expectativas de
desempeño
11) Ser orientado a las 3) Estabilidad 52)Tener una clara 40)Confrontar el
reglas filosofía que guíe conflicto
directamente
17) Énfasis en una sola 6)Ser rápido para 28)Orientado a la 27)Decisión
cultura a lo largo de la aprovechar las acción
organización oportunidades
31) Orientación al logro 9)Ser cuidadoso 44)Entusiasmo por el 14)Ser preciso
trabajo
53) Ser competitivo 12)Ser analítico 29)Tomar iniciativas 13)Prestar atención
a los detalles
VALORES NEUTRALES
+-
1) Flexibilidad
2)Adaptabilidad
4)Predictibilidad
8)Toma de riesgos
18)Ser orientado hacia las personas
20)Respeto por los derechos de los individuos
Los valores evidenciados en las anteriores dos tablas fueron los más recurrentes encontrados
en el Banco, lo que nos permite afirmar que su Cultura organizacional está enfocada al
desempeño y la tarea para la obtención de resultados que permitan mejorar la competitividad
en el mercado y a su vez como meta principal, generar una buena relación con el cliente.
Todo esto en un ambiente rígido (Gran cantidad de Normas), en el que prima el desarrollo
individual en busca de perfeccionar el análisis, la precisión y la atención a los detalles para
mejorar la labor.
VALORES MENOS IDENTIFICADOS
- -- --- ----
5)Ser innovador 47)Énfasis en la calidad 15)Ser orientado al grupo 7) Una voluntad para experimentar
19)Justicia 45)Trabajar largas horas 16)Compartir información 22) Informalidad
libremente
41)Construir amistad en el trabajo 43)Trabajar en colaboración 21)Tolerancia 46) No estar restringido por
con otros muchas reglas

35)Oportunidades para el crecimiento 39)Bajo nivel de conflicto 50)Ser socialmente 48)Ser distintivamente diferente de
profesional responsable otros
37)Seguridad del empleo 36)Alto pago por buen 23) Ser tolerante 38)Ofrecer elogios por buen
desempeño desempeño
30)Ser reflexivo 24)Ser calmado 25)Ser solidario 26)Ser agresivo
Pudimos observar que la gerencia no inculca cierta clase de valores enfocados al desarrollo
grupal e innovación, pese a que estas son de gran importancia para los empleados, además,
claramente se deja un lado el carácter informal y falto de reglas para concentrarse en un
ambiente duro que maximice la eficiencia en las labores.
Es necesario recalcar que no se le da mucha importancia a la resolución de conflictos, lo único
que toma en cuenta la cultura del banco, es que a la hora de presentarse un conflicto este
debe ser rápida y directamente solucionado.
Luego de aplicar la metodología OCAI pudimos observar características relevantes en la
organización por medio de la utilización del siguiente diagrama:

Concluimos que El Banco tiene como cultura principal una organización enfocada a la jerarquía
y el mercado, con alto grado de control.
Es importante aclarar que la cultura mostrada es la predominante y existente en la mayoría de
individuos, aunque se ha identificado algunos valores y características que se pueden denotar
como subculturas en los dos principales grupos que conforman los empleados del Banco. Sin
embargo, estas características no resaltan en el transcurso normal de las labores del banco,
por lo que la cultura predominante es la anteriormente mencionada.
De esto podemos inferir que los valores propios no tienen mucha aceptación dentro de la
organización y por lo tanto no son tomados en cuenta.
La gerencia es la encargada de mantener el ambiente organizacional, ya sea para continuar
con los valores que se aplican hasta el momento, o para reinventarlo y hacerlo más positivo e
innovador, para ver qué estrategia puede dar mejores resultados a modo de cultura ética,
positiva y eficiente.
A modo de complemento, se le recomiendo a la gerencia ahondar más en la relación entre y
con los individuos, para fomentar un sentido del trabajo grupal y a su vez mayor confianza y
respeto entre los mismos, en resumen crear una ambiente más espiritual con el objetivo de
solventar problemas de comunicación y conflicto evidenciados en puntos anteriores.
Para continuar con el análisis respectivo de la organización es importante ver las dimensiones
presentes. Las descripciones de las mismas están basadas en la observación y revisión
puntual de características del banco.
Nivel Estructural:
La formalización está bastante presente ya que en los procesos del banco se describen y se
llevan de forma escrita en muchos de los casos, por esta razón la formalización es alta.
Consideramos que la especialización se encuentra en un nivel intermedio, ya que cada
individuo debe realizar gran cantidad de tareas las cuales no son muy similares entre sí, en la
mayoría de los casos.
La jerarquía a la autoridad se considera corta, ya que la información se le comunica a una
sola persona.
La organización en centralizada ya que la toma de decisiones está concentrada en la alta
gerencia, esto incluye criterios de contratación y establecimiento de metas.
Posee un alto nivel de profesionalismo, ya que el acceder dentro de la organización requiere
de experiencia y trabajo.
Contextuales:
Respecto al “tamaño” de la organización, podemos decir que la oficina respectiva del centro
comercial Santafé, se divide en 8 empleados repartidos por parte administrativa, de servicios
y cajeros.
La tecnología organizacional es alta en cierto punto, ya que se poseen herramientas
tecnológicas avanzadas para el curso normal de las labores del banco.
Las metas y estrategias radican en ser una empresa líder del mercado con altos estándares
de calidad orientado al buen servicio a los clientes y a la creación de valor para los sectores
interesados.
La cultura analizada anteriormente también es un factor importante para entender la
organización.
Por las diversas dimensiones estructurales y contextuales podemos hacer una descripción de
la organización en la que podemos ver que es sumamente estructurada, llena de reglas y
además con empleados con gran carga laboral que se enfocan a obtener un buen desempeño,
siempre guiados a la realización de las diversas metas.
Para entender si los aspectos anteriormente mencionados son buenos para la organización,
debemos analizar la efectividad y eficacia en la misma, para ello debemos ver cómo las
diferentes características aportan a la satisfacción de la organización en conjunto (Todos los
grupos de interés).
Podemos evidenciar que el modelo de administración y gerencia resulta efectivo a la hora de
prestar un servicio de calidad que satisface a los clientes, tanto por la variedad de servicios
bancarios que presta, la rapidez con la que los ofrece, y la actitud de la mayoría del personal.
A nivel de los empleados es importante tomar en cuenta las encuestas de satisfacción
realizadas al personal, podemos ver que la mayoría se siente satisfecho con el trabajo y los
incentivos presentes, además el modelo rígido utilizado por la gerencia ayuda a la
concentración en la tarea y permite la obtención de mejores resultados que resultan en
recompensas a los mismos trabajadores. Sin embargo, algunos se quejan por la cantidad de
trabajo, carencia de innovación y recompensas grupales.
En general la oficina bancaria funciona de forma pertinente de acuerdo con la visión de sus
propietarios y por lo tanto podemos afirmar que el modelo actual funciona de forma eficaz.
Aun así, hemos identificado secciones puntuales que se pueden mejorar con el objetivo de
llevar a la organización a un punto con mayor satisfacción, eficiencia y eficacia en conjunto con
el desarrollo contingente de la empresa y el cumplimiento de sus metas.
DECISIONES ÉTICAS
PASO 1: Identificar las situaciones problemáticas (qué) y los stakeholders (quién)
Situaciones problemáticas (por lo menos 3)
1.
2.
3.
4.
…
Stakeholders (por lo menos 3)
Stakeholder ¿Por qué podría verse afectado?
PASO 2: Analizar posibles decisiones desde diferentes perspectivas (consecuencias, intenciones,

carácter)
Consecuencias:
Decisión Consecuencias buenas o malas y para quién
.
Intenciones (por lo menos 3):
1.
2.
3.
…
Carácter (por lo menos 3):
1.
2.
3.
…
PASO 3: Correlacionar perspectivas. En este paso deben evaluar las decisiones alternativas que
ustedes tendrían, con base en lo desarrollado desde las tres perspectivas planteadas anteriormente.
Asignen un puntaje a cada decisión dónde el mayor significa que es la decisión con la que más se
identifican y el menor con la que menos. Justifique este puntaje explicando brevemente su evaluación de
cada decisión.
Decisión Puntaje Razón de ese puntaje
PASO 4: Acción. Para la decisión seleccionada como la que ustedes tomarían, definan brevemente cómo
la llevarían a cabo (plan de acción) y si hay algunos aspectos con los que toca tener cuidado para lograr
el éxito esperado con la decisión tomada.
Referencias
E.A. Stephan, D.R. Bowman, W.J. Park, et al. (2012). "Ethical Decision Making in Today's Engineering
Classrooms." Thinking Like An Engineer: An Active Learning Approach. (online article).
http://www.tbp.org/pubs/Features/SP12Ohland.pdf
PLAN DE TRANSFORMACIÓN
BANCO DE BOGOTÁ SEDE CENTRO COMERCIAL SANTAFÉ
SISTEMAS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD
Introducción
Diagnóstico y planes de intervención organizacional:
La Organización
La empresa a analizar es una de las sucursales del Baco de Bogotá, la cual tiene una estructura
organizacional piramidal en donde la jerarquía organizacional está basada en una cabeza principal como
es el Presidente, en el siguiente peldaño se encuentran los Vicepresidentes, en el siguiente los gerentes
y Directores y así sucesivamente como se puede observar en el Organigrama.

Aunque el sistema es piramidal en las sucursales bancarias la estructura organizacional es bien clara y
estricta, las funciones de cada empleado están claramente definidas, mas sin embargo se maneja un
esquema de back up para cada uno de los cargos, lo cual permite que un funcionario esté capacitado para
desempeñar el cargo de sus pares, lo cual permite hacia el cliente externo dar una buena imagen de
servicio por la continuidad y hacia el cliente interno estrechar los lazos de amistad mediante la
colaboración, siendo este uno de los valores fundamentales en todas las organizaciones.
Es importante resaltar, que en el sistema financiero, los entes bancarios debido a su larga trayectoria su
estructura organizacional ha evolucionado y aunado a esto encontramos que han implementado los
grandes avances en recursos humanos, tales como el coaching, manejo de relaciones interpersonales,
solución de conflictos internos, con el cliente y demás, que le han permitido enfocarse en el cliente y
capturarlo no solo por los productos o las tasas sino también por la calidad del servicio al cliente lo que
redunda en la fidelización de los clientes que son el eje central del producto que ofrecen y que además la
razón de ser de los clientes.

1 GERENTE
1 JEFE DE SERVICIOS
2 ASESORES DE VENTAS Y SERVICIOS
1 AUXILIAR DE OPERACIONES
1 CAJEROS AUXILIARES
1 CAJERO PRINCIPAL
1 AUXILIAR DE CAFETERIA
PLAN DE TRASFORMACIÓN
La trasformación es un proceso humano que se centra en la actitud mental, en las conductas de largo
plazo que afectan los procesos mentales acerca de la forma como se aborda el trabajo, apunta a saber por
qué se gana, y generalmente suelen ser procesos continuos.
El desarrollo de la organización en sí mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales que la organización aplica constantemente. Se sustenta en la dinámica de grupos, buscando
modificar opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas que hagan a la organización
más adaptable y competitiva frente a los adelantos tecnológicos y al entorno cambiante.

Cabe mencionar que algunos beneficios reconocidos son:: cambio en toda la organización,
incremento en la motivación, la calidad y la productividad, mayor satisfacción laboral, mejoramiento del
trabajo en equipo, mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales,
mayor disposición al cambio, reducción del ausentismo, menor rotación y creación de individuos y
grupos de aprendizaje.
La trasformación organizacional, se relaciona con conceptos como la innovación, la capacidad de
competir y la cultura organizacional. Para que las trasformaciones tengan efecto se requieren que actúen
sobre los grupos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten la esencia
de los negocios.
EVALUACIÓN DE 360º
Brinda una visión más amplia al obtener información y calificaciones desde el jefe directo, compañeros,
subordinados, clientes internos y externos, etc. quienes participan en el proceso y ayudan a construir una
evaluación completa del colaborador según el tipo de interacción que tengan. De acuerdo a esta
evaluación es dado el incentivo salarial y/o el ascenso profesional.
Algunas de las ventajas son: Obtención de información de cada miembro del equipo, fomentar el trabajo en
equipo y la colaboración, motivar a los empleados a vivir la cultura organizacional, mejorar la percepción de
igualdad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación, identificar necesidades de desarrollo de los
colaboradores y suministrar la repectiva retroalimentación constructiva (Es preciso actuar sobre cuatro
elementos donde pueden detectarse las deficiencias: conocimientos, actitudes, habilidades y valores).
En las empresas se usa para medir el desempeño del talento humano, evalúar las competencias,
diseñar programas de aprendizaje y desarrollo y servir como base para implementar planes de carrera y
sucesión.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Capital
Estratégico
Innovación
Eficiencia
Financiero
Sostenibilidad Cliente/Mercado
a partir de la radicción
competencias se potencialicen, es importante que lo hagas de manera sistémica y ordenada para obtener
mejores resultados. Procura garantizar la confidencialidad ante todo para que exista la confianza de parte
de tus colaboradores y el proceso se lleve a cabo de manera objetiva y exitosa.
VENTAJAS
• Obtener información de cada miembro del equipo.
• Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración.
• Motivar a tus empleados a vivir la cultura organizacional.
• Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación.
• Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores.
• Proporcionar retroalimentación constructiva y totalmente anónima.
Algunos de los principales usos que se le da a esta herramienta en las empresas son los siguientes:
• Medir e implementar el desempeño del talento humano.
• Evaluar las competencias.
• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.
• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.

A LA FORMA DE ACTUAR
HACER LAS COSAS
A LA FORMA DE CREAR
VER LAS COSAS
COMUNICARNOS
SOLUCIONAR PROBLEMAS
RAZONAR
EXPRESARNOS PENSAR
COMUNICARNOS
st
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 360°
NOMBRE
IDENTIFICACIÓN
DEPENDENCIA /OFICINA
Reporte Confidencial
MES-AÑO
La administración del desempeño genera una sensibilidad y competencia

en el desarrollo organizacional e incluye lo siguiente: establecimiento de
metas, evaluación del desempeño, sistemas de premiación que permiten
al individuo ajustar su conducta a la estrategia corporativa, a la
participación y a la tecnología del lugar de trabajo.
El establecimiento de metas describe la interacción entre gerente y
subalternos a definir en forma conjunta la conducta, los resultados,
obligaciones y responsabilidades de un puesto o grupo en particular. Si se
aplica a los puestos, se centra en los objetivos individuales y refuerza los
aportes del empleado y los resultados de trabajo. Cuando se aplica a
grupos de trabajo se concentra a grupos colectivos refuerza las acciones
conjuntas y los resultados de los objetivos globales.
La evaluación de desempeño consiste en lograr y difundir los datos

respectivos a fin de mejorar los resultados del trabajo; suministra la
retroalimentación respectiva a las personas y a los grupos. Es un proceso
sistemático que evalúa de modo conjunto los logros, virtudes y debilidades.
Facilita la orientación profesional, proporciona información sobre la fuerza
y diversidad de recursos humanos, relacionando además el desempeño con
los premios.
El propósito de los sistemas de información es producir y reafirmar
conductas y resultados deseables. Premian los tipos de conducta
requeridos para implementar un diseño de trabajo o respaldan la estrategia
corporativa, facilitando así el establecimiento de metas o sistemas de
retroalimentación. Se centran en los puestos y objetivos individuales o en
las funciones u objetivos colectivos.
FACTORES QUE DETERMINAN PARTE DEL RENDIMIENTO LABORAL
1.La estrategia corporativa: define las metas y objetivos, las políticas y

relaciones deseables entre la empresa y ambiente para competir
exitosamente.
2. La Tecnología en lugar de trabajo determina si las técnicas de

administración del desempeño deben basarse en el individuo o en el grupo.
3. El nivel de participación personal.
Se evidencia en esta sede la poca participación en los individuos, lo

que permite asumir que deben ser orientados, formalizadas y
dirigidos por el gerente y el personal de apoyo.
ESTABLECIMENTO DE METAS
Los gerentes y sus subalternos establecen las metas y las definen. En
algunos casos si es por objetivos, se facilita la orientación y el soporte al
personal. En otros casos como en las Tarjetas de puntuación
balanceadas, se proponen metas en categorías definidas y diversos
niveles para crear nexos fuertes con la estrategia corporativa. Hay que
manejar la participación y la dificultad de las metas. La forma de medirlas
es un factor importante en el desempeño de los empleados.
Las metas influyen en lo que la gente piensa y hace al enfocar su conducta
hacia ellas y no en otra dirección. Las metas fortalecen la conducta,
motivan a esforzarse por alcanzar las difíciles y aceptarlas. Cuando no son
fáciles alcanzarlas, favorecen la perseverancia
Se deben establecer metas interesantes y establecer como medirlas,
basadas en una estrategia corporativa clara.
Se deben Diagnosticar, al puesto individual o al grupo de trabajo, las
necesidades de los empleados y de tres factores contextuales: estrategia
Corporativa, tecnología en el lugar de trabajo y grado de participación
personal. Se obtiene información sobre la naturaleza y dificultad de metas
concretas, sobre los tipos y niveles de participación y sobre los sistemas
necesarios de soporte.
Preparar para establecer metas, en este caso se prepara a gerentes y
subalternos para iniciar el proceso, aumentando la interacción
comunicación entre ambos e imparte comunicación formal en los métodos
respectivos. Se trazan planes de acción para poner en práctica el programa.
Establecer metas y Evaluar.
PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El Método Tradicional es el utilizado en esta sede del Banco de

Bogota, sucursal Centro Comercial Santafé. La evaluación de
Desempeño se centra en el uso uniforme de ciertos rasgos o conductas
previamente especificados. El supervisor llena una forma referente al

desempeño en aspectos previamente definidos, casi siempre en rasgos de
personalidad (iniciativas e interés por la calidad) y presenta el contenido al
empleado. Los evaluadores son sometidos a una capacitación muy
completa. Utiliza métodos de medición basados en conductas. Dentro de
los Métodos Participación se encuentra el llamado EVALUACIÓN 360°, se
usa con mayor frecuencia en el desarrollo de los empleados que en la
compensación. Se realiza una idea global del desempeño que incorpore
todas las evaluaciones. Es un proceso de resolver las diferencias y llegar a
un juicio total. Así mejora la aceptación de éste y la veracidad de la

información y su interés por las actividades esenciales para la estrategia
corporativa. El empleado interviene en todas las fases. Junto con los
superiores y el personal administrativo recaba datos sobre el desempeño e
identifica las necesidades de capacitación. Con una participación activa
aumenta las posibilidades de que el contenido de la evaluación abarque las
ideas del empleado, sus necesidades y criterios juntos con los de la
compañía. El proceso se centra en medidas objetivas y subjetivas, de ahí
que se conozca más a fondo se acepte mejor y sea más exacto. Los
gerentes o personal eligen el momento, el cual se basa en criterios
administrativos como decisión anual de sueldo.
En el diseño e implementación de un sistema de evaluación, se recomiendan estas etapas:
1. Seleccionar a las personas idóneas: Personal de recursos humanos, representantes

legales, alto directivos y usuarios del sistema.
2. Diagnosticar la situación actual: Determinar factores contextuales (estrategia

corporativa, tecnología en el lugar de trabajo y participación de los empleados), las
prácticas vigentes y la satisfacción con ellas, el diseño del trabajo, los métodos con que
se fijan las metas y el sistema de premiación. Con esta información se definen los
puntos débiles y fuertes del sistema.
3. 3.Establecer los propósitos y los objetivos del sistema, para lograr un mejor
desempeño: Contar con un criterio para otorgar premios, planear la carrera, planificar
los recursos humanos, mejorar: el desempeño o simplemente retroalimentarlo.
4. 4. Diseñar el sistema de evaluación del desempeño: Se decide quien hace la evaluación,

quien determina el desempeño, como se mide y la frecuencia de la retroalimentación.
Por ejemplo: la oportunidad, la veracidad, aceptación, conocimiento, hincapié en los
5. puntos esenciales de control y factibilidad económica.
6. . Probar la implementación: Prueba piloto del proceso para detectar y cuantificar y

corregir las fallas del diseño antes de implementarlo.
7. Evaluar y monitorear el sistema: Evaluación constante para conocer la satisfacción de

los destinatarios atendiendo las recomendaciones del personal de recursos humanos,
de los gerentes y empleados.
8. Todo debe realizarse dentro del marco legal, fijándose en la distribución de

puntuaciones por edad, sexo y categorías étnicas.
SISTEMA DE PREMIACIÓN
Este sistema de premiación representa importantes opciones de diseño disponible para el

gerente de recursos humanos y otros ejecutivos de alto nivel. Interactúan con el diseño y
con las prácticas de participación de los empleados para generar una conducta generada
a metas y la ejecución de tareas.
Los premios y el sistema inciden en la actuación del individuo y del grupo, en el que según
el modelo de expectativas de valores empiezan a alcanza las metas que a su juicio
produzcan resultados positivos. La motivación se conservará en la medida en que las metas
se acompañen de los resultados deseados. Los premios siempre deben estar disponibles,
oportunos y estrechamente conectados con el desempeño.
A continuación se describe un ejemplo de la EVALUACION DE DESEMPEÑO 360º, en el que

se muestra un resumen de un empleado, con un informe detallado por competencias,
según es evaluado por cada jefe:
Nombre del Jefe: Cargo del Jefe:
Fecha
Nombre del Jefe: Cargo del Jefe:
Fecha:

Plan Transformacion 20175nov

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Nombre del Funcionario: Cargo del Evaluado:

BANCO DE BOGOTÁ SEDE CENTRO COMERCIAL SANTAFÉ

SISTEMAS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD

JUANITA CABALLERO VILLALOBOS

MARIA CAMILA CADENA TALERO

BRAYAN NICOLÁS PLAZAS MARTINEZ

1.2. Marco teórico.

3. Análisis de los resultados. ……………………………………. 7

satisfacción laboral, además de analizar la coincidencia de su perfil con la labor que

desempeñan y hacer un análisis sobre la forma de trabajar y las problemáticas en el Banco de

análisis de la organización y la búsqueda de un mejor desempeño.

Diagnóstico y planes de intervención organizacional:

Los empleados: El factor humano como desarrollo

A continuación se anexan las gráficas obtenidas tras realizar la encuesta de satisfacción

desventaja de su sede frente a otras del Banco.

problema el banco podría aumentar las remuneraciones monetarias según el nivel de

Es importante también recalcar que en el Banco no se comenten discriminaciones por el

en la organización considerando que el salario es el mismo según el cargo, esto genera

también credibilidad en la entidad ya que lo importante para el Banco es la calidad de sus

interpersonal, informativo y de toma de decisiones, presenta grandes habilidades gerenciales

destacándose en la destreza conceptual, también por el desarrollo de habilidades para la

ella misma se lo permitan.

aumentar los incentivos.

La gerente en la encuesta se definió como una persona extrovertida, intuitiva, racional y

perceptiva, es además, estable emocionalmente, también se caracteriza por sus valores:

en la comunicación y la dirección de la empresa.

La gerente pertenece a la generación de Millenarios ya que su edad es menor a 30 y posee

características como la confiabilidad y lealtad, propias de los Millenarios.

extrovertida, intuitiva, racional y juiciosa, consideramos que su personalidad va de acuerdo con

un más extrovertida para que desempeñe mejor su cargo.

encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida, racional y juiciosa, su

personalidad va acorde con su puesto de trabajo.

Análisis de la Auxiliar de Operaciones: Es una persona comprometida con la organización

perezosa en ocasiones. En la encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida,

sentimental y juiciosa, consideramos que su personalidad es la adecuada para este puesto y

sus actitudes contribuyen al buen cumplimiento de la meta.

a los demás empleados, pero es individualista en ocasiones, lo que no contribuye al trabajo en

equipo. En la encuesta escribió que es sensible, extrovertido, racional y juicioso, debería

el trabajo en equipo. En la encuesta se definió como una persona intuitiva, extrovertida,

sentimental y perceptiva, lo que va muy acorde con su puesto de trabajo.

opinión su puesto de trabajo es el adecuado para él.

Evaluación del trabajo en equipo:

Diagnóstico de la cultura de la organización:

adelante para entender características específicas de la cultura organizacional. Especialmente

el modelo de gerencia, para ver en un apartado exclusivo si esta influye lo suficiente en la

modificación del comportamiento para una cultura óptima.

permitieron ampliar el panorama, clasificando el banco en ciertas características de cultura

estos se muestran a continuación:

VALORES QUE MÁS SE PRESENTAN

51) Ser orientado a 49) Tener una buena 33)Tomar 10)Autonomía

resultados reputación responsabilidad

54) Ser altamente 34) Tener altas 32)Ser exigente 42)Encajar

reglas filosofía que guíe conflicto

17) Énfasis en una sola 6)Ser rápido para 28)Orientado a la 27)Decisión

cultura a lo largo de la aprovechar las acción

31) Orientación al logro 9)Ser cuidadoso 44)Entusiasmo por el 14)Ser preciso

53) Ser competitivo 12)Ser analítico 29)Tomar iniciativas 13)Prestar atención

18)Ser orientado hacia las personas

20)Respeto por los derechos de los individuos

desempeño y la tarea para la obtención de resultados que permitan mejorar la competitividad

individual en busca de perfeccionar el análisis, la precisión y la atención a los detalles para

VALORES MENOS IDENTIFICADOS

19)Justicia 45)Trabajar largas horas 16)Compartir información 22) Informalidad