FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMRPRESAS

INFORME:
OUTSOURCING

AUTOR:

CHAFLOQUE SANTISTEBAN, MILAGROS YESENIA

DOCENTE:

DOMINGUEZ ROSALES, GEOBANA EDITH

LIMA – PERÚ
 2017
INTRODUCCION

El outsourcing es una herramienta de gestión que, por sus especiales características en sus bases
de negocio, ha llegado a las pequeñas empresas y las administraciones locales. La necesidad de
un volumen que haga posible el aprovechamiento de economías de escala y el encuentro de
sinergias que puedan ser utilizadas por los proveedores para justificar su margen, son los
principales motivos de esta demora, sin olvidar también la complejidad de contratación, tanto por la
necesidad de preparar los contratos con antelación de meses, como la intrínseca complejidad de
los mismos Todos los factores mencionados han creado una necesidad de acercamiento de los
principios de esta herramienta a los cuadros y directivos de las pequeñas compañías y
Administraciones Públicas, que no disponen de las estructuras de soporte especializado para
alcanzar un conocimiento corporativo suficiente.

En este escenario, se hacía conveniente que aborde este tema con una rigurosidad simplificada
que permita al lector tener, de forma sencilla, un criterio completo y suficiente para proponer
iniciativas de outsourcing en su ámbito diario de actuación sin tener que acudir a tratados
voluminosos. Se ha dado especial importancia en esta obra a la confección del contrato y al
tratamiento de los hipotéticos riesgos que el outsourcing puede acarrear. La experiencia del autor
en ambos puntos resultará muy útil al lector si aborda un proceso de outsourcing.

El outsourcing está en la actualidad empresarial, tanto como una realidad con la que se canoa:
ante el concepto para tomar decisiones en gestión Sin embargo, hay muchos facetas de esta
modalidad de contratación de servicios que no están presentes en d conocimiento do muchos. Se
pueden encontrar algunos de esos aspectos tales como sus diferencias con la subcontratación
ordinaria, los riesgos y las ventajas de este tipo de servicios, loe aspectos a negociar con un
contrato de outsourcing, la estructura del contrato, las particularidades para la Administración
Publica, la gestión de los contratos, etc.

Las empresas que prestan los servicios de outsourcing son los proveedores de terceros o como se
les llama comúnmente, los proveedores de servicios. Aunque este método ha existido siempre,
apenas hace algún tiempo, los dueños de los negocios han empezado a tomarlo en cuenta y
emplearlo para llevar a cabo funciones estrechas, tales como facturación y rentable.

Finalmente, esta nueva tendencia se ha incrementado en un 30% en los últimos años. Este
aumento viene motivado por los múltiples beneficios que trae consigo esta alternativa, que se
relacionan con la mejora de la productividad de la empresa que contrata outsourcing.
1.1. CONCEPTO

Uno de los problemas que se presenta al tratar de definir el outsourcing es que éste no significa lo
mismo para todo el mundo. En un sentido amplio el outsourcing consiste en transferir a terceros la
responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una organización.
Outsourcing se puede definir como la externalización de determinadas áreas funcionales, no sólo
las informáticas de una empresa, cediendo su gestión a sociedades de servicios externos.

Para J. Brian Heywood outsourcing es: «la transferencia de una función o funciones comerciales
internas, más cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de servicios que
ofrece un servicio definido durante un período específico de tiempo a un precio acordado, si bien
probablemente limitado».

El outsourcing supera la conocida y ya clásica subcontratación de actividades, puesto que, en este

caso, no sólo se pone en manos de un tercero un proceso o parte de la actividad empresarial sino
que se comparte con él los riesgos del éxito o del fracaso del propio negocio.

El outsourcing es una herramienta aceptada de gestión que genera beneficios probados, pero que
comporta, no se debe olvidar, también algunos riesgos. Se trata de la consciente decisión
empresarial de mover trabajo inter-no a un proveedor externo.

Este término se refiere a la estrategia de contratar con terceros parte de las funciones
empresariales de una forma controlada. Al mismo tiempo, quien pasa a realizar ese trabajo lo
mejora y aporta valor. La exigencia de responder rápidamente a las necesidades del mercado está
en el origen de esta estrategia que disminuye el tiempo requerido para formar los propios recursos
y la búsqueda de fuentes de financiación. La fluidez de las comunicaciones y la definición cuidada
de los procesos de negocio, esto es, las tareas que realiza la empresa, permiten distribuir y
contratar con socios externos algunas de las tareas que hasta ahora se realizan con medios
propios. Hay que señalar que partimos de un contexto tradicional y conocido, porque las pymes
vienen utilizando en muchos casos ciertos servicios externos. No nos referimos a tareas
complementarias, como la limpieza o la seguridad de los lo-cales, sino a temas importantes como
los servicios de asesoría fiscal o gestoría administrativa, con los que han contado desde siempre
para llevar las tareas contables y la administración de personal.

Una vez más, es la evolución tecnológica la que pone de actualidad esta estrategia de
externalización. Y no sólo por la agilidad que se puede conseguir en las operaciones normales, sino
por la importancia de los recursos que en algún caso intervienen. Por ejemplo, generalmente el
soporte de toda la presencia en Internet de la empresa (acceso, página web, correo electrónico,
comercio electrónico, seguridad) se subcontratará íntegramente outsourcing con terceros. Se
repite, por tanto, el principio de conseguir la máxima eficacia de la empresa por su especialización,
contando en cada caso con el experto más adecuado allá donde esté. Aunque es una estrategia de
trabajo que se puede aplicar en diversos departamentos de la pyme, (como veremos más
adelante), es la dirección la que debe tomar la decisión de externalizar o no servicios o funciones
por diferentes causas, a saber:

 Exigencia de una adaptación rápida a un cambio del mercado.

 Necesidad de concentrarse en el negocio principal de la empresa sin por ello abandonar
otros aspectos también rentables.
 Deseo de ampliar la implantación geográfica.
 Imposibilidad de aumentar estructuras para abordar un nuevo trabajo.
 Complejidad de la gestión de infraestructuras tecnológicas.
 Obsolescencia de las soluciones o variabilidad de las necesidades.
 Deseo de reducir riesgos laborales.

Las empresas se deciden a externalizar ciertas tareas cuando precisan responder con agilidad al
mercado, les resulta difícil aumentar su estructura o gestionar nuevas tecnologías, desean reducir
riesgos laborales derivados de disponer de un equipo propio, para ampliar su implantación
geográfica, o cuando prefieren concentrarse en áreas de negocio más rentables sin abandonar
otras.

En la tarea de contratar los trabajos que hasta ahora la empresa hacía de forma autosuficiente, hay
que saber elegir la opción más adecuada para asegurarse que ese tercero realice la labor con la
misma atención que si lo hiciéramos nosotros. En cualquier caso, las necesidades que tenga la
empresa son la base sobre la que debe girar todo el proceso de externalización. Conviene disponer
de un pliego de condiciones para negociar con los distintos proveedores en el que se recoja el
conjunto de la prestación y los servicios que se esperan. Finalmente, el contrato que se firme con la
empresa elegida debe recoger: el objeto de la prestación, su precio, duración y calendario y el resto
de aspectos relacionados con temas como confidencialidad y propiedad intelectual.

Los contratos suelen ser de larga duración y contienen las correspondientes cláusulas de
penalización. En general, el área de operaciones de la organización implicada en el outsourcing
responde a las siguientes consideraciones:

a) No es el negocio esencial de la organización, aunque es muy importante para su supervivencia.

b) Utiliza unos medios que difieren de la línea general del negocio.

Podemos definir el contrato de outsourcing como: la contratación por una organización de uno o
varios proveedores externos para la prestación, mediante el empleo de activos ajenos a la
estructura interna de aquella, de un servicio que anteriormente desarrollaba un departamento
interno de la misma. Elementos necesarios de esta definición son:

a) Contratación de un servicio con uno o varios proveedores.

b) Que el servicio se viniera prestando internamente.

c) Que el servicio se preste mediante activos ajenos a la estructura interna de la organización.

Para algunos el contrato de outsourcing es como cualquier otro, hay un cliente que paga, un
proveedor que da un servicio y a partir de ahí todo se puede estructurar como y hasta donde se
quiera. Nosotros entendemos que se trata de un contrato muy especial que si no se redacta
debidamente, tanto en el aspecto técnico como jurídico, después puede crear graves problemas en
su aplicación.

A continuación vamos a ver unos ejemplos que nos dejen intuir algunos matices que pueden ser
importantes para diferenciar:

Imagine que usted tiene un restaurante y decide que otro lo trabaje por usted a cambio de que le
entregue una renta. Usted no piensa que esté subcontratando a alguien para que trabaje por usted.
Usted está cediendo el restaurante a alguien que va a tener plena responsabilidad sobre las
actividades que realice y que no va a aceptar sus indicaciones, si usted deseara dárselas.

Piense en otra situación, Suponga que tiene usted que subcontratar a una empresa para que la
instalación de aire acondicionado de su oficina funcione siempre bien. Usted no le va a dar
instrucciones de cómo extraer un filtro de una máquina, ni cómo ajustar el giro de un compresor.
Usted se va a limitar a llamarlo cuando el aire acondicionado no funcione y le va a pedir
explicaciones de lo que ha pasado para identificar con claridad si es culpa de las instalaciones, de
los técnicos que lo repararon la última vez o de sus empleados que pueden haberlo usado sin la
adecuada diligencia. También puede que se queje de que han tardado mucho en venir y de que es
la tercera vez que vienen en el último mes, ¿verdad?

Imagine ahora que usted contrata a alguien para que realice todas las actividades correspondientes
a la gestión de sus empleados: pagar nóminas, prepara contratos para los nuevos empleados,
realizar las declaraciones de las contribuciones a la seguridad social, etc. A cambio de este servicio
usted paga un importe al mes por cada uno de los empleados que tiene. Supongamos que esa
empresa realiza una declaración de contribuciones con retraso y la administración le multa la multa
es a usted, pero ¿usted debe pagar la multa? ¿Es usted quien ha cometido la falta por la que se ha
impuesto la multa?
Ambos ejemplos, y otros muchos que podríamos añadir, muestran que cuando se subcontrata hay
situaciones que presentan matices importantes para el buen perfeccionamiento del servicio (y del
contrato). Vemos que ambos casos tienen, de forma natural, diferencias.

Tabla 1.1. ¿Qué es outsourcing?

Es outsourcing No es outsourcing
Servicio de limpieza de una oficina, dentro de Contratación de un conjunto de personas
unos horarios determinados, sin especificar el definido para que trabajen un número de horas
número de personas que deben intervenir y concretado y en actividades de limpieza balo
con facturación ligada a un conjunto de test las instrucciones del cliente.
muéstrales sobre el grado de limpieza.
La prestación de un servicio de soporte La prestación de un servicio de soporte
informático que incluye la intervención de un informático en el que se contempla la
técnico en menos de tres horas desde el aviso resolución de ave-rías sólo en el caso de que
de detección de una avería, con una uno de los tres técnicos disponibles no esté
penalización asociada. ocupado en otra avería.
El contrato establece el servicio durante tres El contrato dura un ano y es renovable
años. anualmente.
Un servicio de mantenimiento de las Un servicio de mantenimiento de las
aplicaciones de una empresa durante cinco aplicaciones de una empresa durante dos
años en el que está establecido un método de años, en el que está establecido un conjunto
comunicación de incidencias detectadas por de técnicos con un perfil profesional definido y
los usuarios, un sistema de respuesta a las que trabajarán para resolver las incidencias
incidencias con tiempos asociados a la detectadas a las órdenes del director de in-
gravedad de la incidencia (la cual se definirá formática, en el que priorizará su actividad en
en función de unos parámetros objetivos) y un función de su propio criterio. La facturación es
precio fijo por tramos de número de un cargo fijo al mes que re-fleja el coste de los
incidencias resueltas. Además existen técnicos que están trabajando al amparo de
penalizaciones asociadas a la falta de los contratos excepcionales. El proveedor
cumplimento de los parámetros de calidad debe pasar un certificado de retenciones una
asociados de difícil tratamiento (finiquito de un vez al afro. No se ha presto lo que ocurre si
directivo despedido, por ejemplo). El contrato esto no se cumple, ni el tratamiento de errores,
es por cinco años y la facturación es un cargo ni si el número de nóminas varia en el periodo
filo al mes por el tratamiento de 100 nominas de contrato, que es de un año, renovable
ordinarias al mes y una serie de cargos automáticamente si no hay aviso de lo
variables por cada concepto y nomina contrario por cualquiera de las partes.
adicional, claramente previsto al contrato.

FUENTE: Elaboración propia.

1.2. ORÍGENES

Para muchos el outsourcing es una actividad que se venía realizando desde hace muchos años
pero con otro nombre: Facilities Management, aunque sean cosas diferentes como veremos más
adelante. La diferencia está en que antes sólo se veía como una forma de ahorrar dinero y ahora,
en cambio, se busca algo más.

Desde sus orígenes el outsourcing ha ido evolucionando y así distintas áreas de las organizaciones
se han ido externalizando. Así es fácil comprobar que funciones que hace no muchos años ninguna
organización se hubiese atrevido a poner en manos de terceros hoy día vemos, como lo más
natural, que sean compañías externas las que realicen estas labores.

A través del tiempo, la evolución del outsourcing ha venido siendo la siguiente:

a) limpieza

b) seguridad

c) catering

d) biblioteca

e) sistemas informáticos

j) producción

g) diseño/desarrollo de producto

h) funciones administrativo-financieras.

Todo ello hará que en un futuro no lejano aparezcan lo que se viene de-nominando empresas
virtuales, dedicadas únicamente al Core business y que tienen externalizadas todas las funciones.
Se debe identificar el verdadero núcleo del negocio, que a veces se desconoce, y caminar hacia el
concepto de empresa virtual.

Las organizaciones cada vez más están reconsiderando las políticas de empleo y se están
planteando hasta qué punto les interesa mantener grandes departamentos legales, financieros,
contables o informáticos durante todo el año cuando la carga de trabajo de esos departamentos
sólo es necesaria durante una parte de aquél.
En nuestro país el outsourcing ha pasado en los últimos años por diferentes fases. La primera fue
aquella en la que existía un desconocimiento total y, en cierto modo, una confusión sobre lo que era
el outsourcing. Después se pasó por una fase de curiosidad, tanto por los directores generales
como por los directores de Sistemas de Información. Posteriormente se entró en una fase de miedo
por parte de los directores de los Departamentos de Informática. En la actualidad nos encontramos
en una fase de crecimiento, lento pero continúo. Así vemos que en la prensa especializada
aparecen noticias sobre la firma de importantes contratos de outsourcing, muchos parciales pero
también algunos totales y no sólo referidos al área de los sistemas informáticos, sino que,
aprovechando esta circunstancia, se externalizan otras funciones hasta ahora desarrolladas por las
propias empresas.

1.3. RAZONES PARA EXTERNALIZAR UN SERVICIO

Existen numerosas razones para realizar un servicio en modalidad de outsourcing, tal como se
viene explicando y tal como lo plasman numerosos estudios en los diversos sectores más típicos
de outsourcing.

Las principales, por orden de importancia son:

1. Reducción del coste del servicio subcontratado.

2. Concentración en las actividades principales de la empresa.

3. Mejora de la calidad del servicio.

4. Acceso a personal adecuadamente cualificado.

5. Simplificación de los procesos de negocio

6. Reducción del tiempo de llegada al mercado de los productos o servicios de la empresa cliente

7. Reducción de los riesgos indirectos asumidos por la empresa cliente

Todas las razones expuestas no son del todo independientes ni tampoco son argumentadas de
forma única para externalizar servicios de una compañía. Es muy corriente que confluyan al menos
dos de ellas para iniciar el proceso.
1.4. DESARROLLO EN ÁREAS NO INFORMÁTICAS

Las empresas americanas del automóvil hace veinte años emplearon el outsourcing
subcontratando a terceros parte de su producción con lo que obtuvieron grandes beneficios por
reducción de costes, mejora, calidad y tecnología y flexibilidad en la producción y en las plantillas
de personal.

El outsourcing es un proceso que no termina en el área informática, cada vez se extiende más en
otros tipos de procesos:

Outsourcing financiero

— Contabilidad.

— Nóminas.

— Finanzas.

Atención a clientes

— Atención telefónica (Cali Center).

— Soporte telefónico.

— Soporte telefónico.

— Sistemas de información al cliente.

— Fidelización de clientes (tarjetas).

Recursos humanos

— Selección de personal.

— Prevención de riesgos.

— Servicios médicos.

— Asesoría laboral.

Administración

— Reprografía.
 — Servicio de archivo.

— Intranet corporativa.

— Formación.

Servicios generales

— Limpieza.

— Seguridad.

— Servicio de comedor.

— Mantenimiento.

— Gestión inmobiliaria.

Marketing

— Campañas publicitarias.

— Telemarketing.

— Promociones.

Logística

— Distribución.

— Almacenamiento.

— Stocks.

— Gestión de vehículos.

Sin embargo, aun siendo algunos muy importantes indudablemente dar el paso de sacar el
Departamento de Informática de la empresa y subcontratar la ejecución de todos o de parte de los
trabajos informáticos es una operación que tiene gran trascendencia y más aún si recordamos
cómo ha ido evolucionando aquél en la propia empresa. Se obtienen grandes ventajas como
veremos más adelante, pero ello con-lleva también enormes riesgos si no se toman las medidas
oportunas y se adoptan una serie de precauciones. En principio se precisa una buena planificación,
un contrato que con-temple todos los aspectos tan complejos que se dan en esta operación y una
buena elección de la empresa que ejecute el trabajo.
1.5. EL OUTSOURCING EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

No resulta muy corriente la aplicación del outsourcing en las Administraciones Públicas españolas y
ello es debido principalmente a las especiales características propias de éstas así como a la
especificidad del con-trato. Por las especiales características de esta clase de servicios, su
contratación dentro de las Administraciones Públicas presenta una doble dificultad:

— Una primera, que viene propiciada por la complejidad de definir claramente el objeto,
precio y plazo del contrato.

— Una segunda, que surge de la necesidad de adaptar las peculiaridades de este tipo de
contratación al marco legal de los contratos del Estado.

Para el desarrollo de este apartado vamos a analizar las especiales características de los contratos
con la Administración que pone de relieve López Bartolomé.

A continuación se detallan algunas de estas características, que suelen tener reflejo en los pliegos
de prescripciones técnicas y que las diferencian, en cierto modo, de los contratos privados:

a) Complejidad de la Administración:
El sistema de contratación de las Administraciones es muy complejo. La obligación de
convocar concurso público es una limitación a la hora de seleccionar un suministrador.

b) La competencia y responsabilidad jurídica:

Las Administraciones tienen fijados unos programas que deben dar unos resultados ya
fijados y es responsable jurídicamente de prestar una serie de servicios a los
ciudadanos.
c) Repercusión pública de los fallos:
Los fallos en un servicio público son más llamativos que los producidos en una actividad
privada.
d) La sensibilidad de la Administración frente a la divulgación de sus datos:
Datos que, considerados en su contexto general, son totalmente neutros y no importa
que se publiquen, dejan de serlo cuando son desplazados fuera de su conjunto,
existiendo una especial sensibilidad a ello.

1.6. EL OUTSOURCING EN LOS DIFERENTES SECTORES ECONOMICOS

La penetración del outsourcing en los diferentes sectores económicos ha sido desigual, siendo los
motivos para esa diferenciación distintos en cada caso. En unos ha sido el marco legal en que se
desarrolla, en otros han sido problemas económicos por la pequeña dimensión de las empresas de
que se trataba, y en algunos ha sido la propia idiosincrasia de los gestores de las empresas en
perpetua alerta contra cualquier tipo de innovación.

Examinemos lo que ha sucedido en los principales sectores:

 Sector de las Administraciones Públicas

El marco legal sigue siendo un freno a la hora de contratar el outsourcing por las
Administraciones Publicas, aunque últimamente se haya visualizado en el sentido de
ampliar el plazo por el que podían firmarse contratos.

 Sector de las Telecomunicaciones

Es un sector en el que debido al proceso de liberación de las Telecomunicaciones se ha
experimentado un aumento de contratación.

 Sector Financiero
Sigue siendo el sector pionero en este tipo de contratación, debido a su espíritu innovador
en cuanto se relaciona con las TIC.

 Sector Industrial
Fue este sector el primero en emplear el outsourcing. Las empresas automovilísticas pronto
se dieron cuenta de las grandes ventajas que este modelo podía proporcionarles.

 Sector de Servicios
Este es un sector amplísimo, pero compuesto en su mayoría por PYMES, esto hace que su
capacidad financiera no sea alta, pero también por ello reduce su capacidad por gestionar
por si mismas una seria de actividades que trasfieren a proveedores externos.
Es una clase de outsourcing de menos importe individual, pero que, dado al número de
empresas, al final de la cuota de mercado resulta alta.

2.1. RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO EN OUTSOURCING

De las características y de las razones para externalizar un servicio se pueden deducir la mayor
parte de los riesgos que la operación puede presentar, y que pueden ser resumidos en los
siguientes:

1. No alcanzar los objetivos marcados:

• Costes mayores de los esperados.
• Calidad inferior a la acordada.
• Insatisfacción del personal interno de la empresa.

2. Riesgo de pérdida de control del servicio y de pérdida del conocimiento interno.

 3. Dependencia del proveedor.

4. Conflictos con el proveedor.

5. Conflictos internos.

6. Riesgo de la elección del proveedor.

Estos riesgos son los nombrados principalmente por los gestores cuando se han enfrentado a una
probable decisión de externalización. Sobre todo cuando es la primera vez que se han enfrentado a
ella. Todos ellos tiene un denominador común: el miedo a lo que pueda pasar.

Sin embargo, si analizamos estos riesgos y estos miedos podemos observar que realmente no son,
en rigor, riesgos diferentes a los de un negocio cualquiera. Ni siquiera representa un riesgo de
pérdida de control efectiva sustancialmente mayor a no externalizar el servicio.

Todos los negocios (o empresas) asumen riesgos continua-mente. Por ejemplo:

 Riesgo de que el cliente (que parecía tan fiable) no pague las factura.
 Riesgo de que un empleado, que es de capital importancia para la empresa, abandone la
compañía.
 Riesgo de que el pedido de 1.000 euros pase a ser de 1.050 euros porque el dólar ha
variado su cotización y está recogido en las cláusulas de la oferta del proveedor.
 Riesgo de que nos aumenten la tarifa de la electricidad por encima de lo calculado. •
Riesgo de que el ahorro que suponíamos que íbamos a tener al implantar la solución de
gestión del almacén salga más cara porque el terminal PDA para los mozos del almacén ya
no se fabrica y el que puede sustituirlo es un 40% más caro.
 Riesgo de que nos demande el cliente XXXX porque no hemos podido librarle el pedido a
tiempo debido a un error en la fabricación.
 Riesgo de tener una huelga porque hemos tenido que despedir a dos empleados que tenían
un absentismo descomunal.
 Etc.

Estos son algunos de los riesgos de los que nadie se asusta. De los que todos los días asumimos
en nuestra actividad diaria. Analicemos ahora los riesgos que son identificados por los gestores
como riesgos inherentes a externalizar una función de la empresa.

2.2. RIESGO DE NO ALCANZAR LOS OBJETIVOS MARCADOS

El hecho de desconocer la respuesta concreta del proveedor no hace que este riesgo sea mayor
que el que uno tiene en el ejercido de la función a externalizar cuando se aborda internamente. La
diferencia está en la gestión del riesgo. Si usted siente que uno cualquiera de los objetivos que se
ha marcado es de fundamental cumplimiento, debe poner todas las cautelas y contingencias para
que pueda gestionar las consecuencias derivadas de que se materialice ese riesgo.

Por ejemplo, si el coste es un parámetro de negocio de vital importancia para usted, debe procurar
herramientas que le permitan asegurarse, por una parte, de que la operación que va a realizar tiene
las bases sólidas para que le pueda reducir el coste: proveedor conocido y reputado por cumplir
sus obligaciones, estructura del servicio compatible con su organización, componentes de coste
totalmente identificados y analizados, objetivos de reducción realistas y basados en acciones
posibles, etc.

Observará que todo esto es mucho más importante y decisivo que lograr que en el contrato
aparezca un precio concreto que le permita suponer, sin nada más que eso, que el precio se va a
reducir ¡porque lo hemos puesto en contrato' (aunque pueda parecer irreal, este es un argumento
que me he encontrado muy a menudo en mi vida profesional).

Si, por ejemplo, usted ha marcado como objetivo obtener una mejor calidad, usted debe procurar
que el proveedor que elija tenga las metodologías adecuadas, que sea reconocido en el mercado
por ofrecer servicios de calidad, que la estructura de servicio que están construyendo entre ambos
se adapte a sus necesidades y sea totalmente compatible con la estructura del proveedor, que los
activos y las herramientas a utilizar por el proveedor en el desarrollo del servicio sean adecuados.

A usted le vale de poco elevar las penalizaciones por no alcanzar los objetivos de calidad si estos,
efectivamente, no se alcanzan. Muchas veces los costes derivados de la mala calidad de servicio
serán mucho mayores que las compensaciones que pueda obtener penalizando al proveedor.

Con todo ello puede verse que los riesgos de no alcanzar los objetivos previstos no son muy
distintos realmente si el servicio se desempeña internamente corno si se externaliza y lo
desempeña un proveedor.

Lo que cambia es la forma de gestionar el riesgo de no alcanzar los objetivos a través del contrato
de outsourcing y la gestión operativa del proveedor.

2.3. RIESGO DE PÉRDIDA DE CONTROL DEL SERVICIO Y DE PÉRDIDA

DEL CONOCIMIENTO INTERNO

Supongamos que usted tiene la posibilidad de externalizar la gestión de los recursos humanos de
su compañía y que analiza el riesgo de perder el control sobre los procesos de contratación, de
confección de nóminas, de actualización salarial, "porque ahora conocemos todo", porque lo
hacemos nosotros, "si se lo pasamos a un tercero perderemos el conocimiento de las normativas y
de los detalles".

Realmente ¿alguien pierde conocimiento porque la ejecución de tareas las vaya a realizar un
tercero? Pongamos un caso casi real (solo simplificado a efectos ilustrativos).

Qué hace usted cuando el comité de empresa le dice que tiene que subir los salarios, x% en la
base general, y% en el complemento de puesto de los oficiales de primera, z% en el caso de
oficiales de segunda y 1,25 euros en el vale de comida.

En el caso anterior el Director de Recursos Humanos no desaparece, pero no sabe cómo es la

aplicación informática de nómina (lo tiene el proveedor, que le informa a usted de lo relevante), lo
que no impide que usted tenga todo lo que necesita para negociar con los representantes de los
trabajadores.

Por otro lado, nosotros agrupa indiscriminadamente a todos los empleados directos de la empresa
Y vernos que hay empleados que no se comportan exactamente en este sentido, por lo que la
generalización no es siempre correcta. De hecho es muchas veces incorrecta.

Es quizás un buen momento para poner algunos ejemplos donde se exagera la agrupación
corporativa para aglutinar el conocimiento de la empresa, además del anterior:

 Los programadores del departamento de informática conocen las aplicaciones internas. Dos
de ellos ya le han dicho en dos ocasiones que, o les sube el sueldo o tendrán que aceptar
ofertas de terceros. Usted cree que están bien pagados: ha comprobado datos de mercado,
disfrutan de un horario cómodo, no se modifican las cosas porque se respeta su criterio
técnico (aunque unos consultores a los que no prestó mucha atención ya le dijeron que
estaban obsoletos en tecnología).
 Usted tiene contratados a sets vigilantes y a un jefe de seguridad de su fábrica de
componentes. Llevan trabajando con usted una media de cinco años. Conocen a casi todos
los empleados. Para fabricar el nuevo producto, usted está pensado en instalar un circuito
cerrado de televisión y una tarjeta por empleado con un sistema de control nuevo, que le
permita disponer de una certificación que haga posible que consiga el contrato de
suministro que usted persigue desde hace tiempo el cliente se lo exige negocios y un
contrato de outsourcing no es un compromiso tan especial. Usted puede pactar la
posibilidad de resolver el contrato de outsourcing a su propia conveniencia, compensando al
pro-veedor de las posibles pérdidas en las que pueda incurrir por ello, lo mismo que tendría
que hacer con empleados o soportando los costes de los activos ya comprados.
2.4. RIESGO DE CONFLICTOS CON EL PROVEEDOR

Este es un aspecto que también es bastante esgrimido por algunos gestores. El planteamiento es
que, en una relación a largo plazo, si existen desavenencias y desacuerdos, el proveedor puede
actuar atendiendo al contrato, para que el cumplimiento sea estrictamente legal. Los gestores
suelen acompañar esta percepción junto a otra: el proveedor tiene ventaja porque conoce bien los
contratos de outsourcing.

Por tanto, tenemos dos ideas que se reflejan detrás de la identificación de este riesgo. La primera
es que existe una posibilidad de conflicto indeterminada. La segunda es que para resolver ese
conflicto el gestor se siente sin los conocimientos necesarios para garantizar la resolución
satisfactoria.

En cuanto a la primera idea ha de notarse que la posibilidad de conflictos con proveedores es un

riesgo natural de cualquier negocio. Este riesgo tiene unas reglas para mitigarlo y contingenciarlo:
realización de acuerdos ecuánimes, de bases sólidas y de forma (contrato) cuidado.

El segundo aspecto es la teórica desventaja por tener menos experiencia que el proveedor. Este es
un aspecto que tiene su parte de cierto: el proveedor, en las negociaciones del contrato, va a
manejarse con más soltura y, por tanto, puede intentar sesgar algunas de las cláusulas a su favor.
Sin embargo el conocimiento necesario para lograr un contrato que le salvaguarde en la relación
que va a mantener está accesible de diferentes formas:

 Abogados con experiencia en derecho mercantil y en contratación, en general.

 Libros y tratados (como éste).
 Páginas web especializadas.
 Formación generalista sobre negocios.

Tampoco es menos cierto que el proveedor, sobre aquello que vende, suele tener más experiencia
y conocimiento que el cliente porque es necesario para su negocio.

2.5. RIESGO DE CONFLICTOS INTERNOS

Los conflictos internos son de dos clases:

  Antes del momento de la contratación.
 Durante el periodo de contrato.

Los primeros son debidos a que la organización del cliente va a tener que adaptarse a una nueva
situación en la que algunos de los componentes pueden ver pérdida de comodidad y, otras veces,
incluso perjuicios.

Por ejemplo, los trabajadores que están prestando servicios, en el momento de externalizar, se
preocupan por sus puestos de trabajo y pueden pedir el auxilio de comités de trabajadores y de
sindicatos. Dependiendo del entorno laboral, el asunto puede tener una dificultad de gestión
importante.

Los usuarios de los servicios también se preocupan debido a que no desean realizar esfuerzos
para adaptarse a la nueva situación. El director (o responsable) de los servicios a externalizar
también tiene inquietud sobre el efecto de la operación en el grado de poder que los demás van a
ver en él después de la externalización debido a varios factores:

 El número de personas que le reportan.

 Si el servicio es mejor, los de alrededor pueden dudar de su profesionalidad.

3.1. APRENDER A EXTERNALIZAR

¿Por qué externalizar servicios?

De todas las actividades que una empresa decide emprender, la externalización parece que es una
de las más retadoras. Los sindicatos hacen campañas activas en su contra y los empleados se
sienten amenazados por ella. Al principio de empezar a usarla, se produjeron algunas prácticas in-
justas para recortar costes, la más odiada era el despedir a los trabajadores para que la compañía
subcontratada los volviera a contratar con sueldos más bajos y condiciones me-nos favorables.
Aunque eso se ha restringido mediante la legislación, ese estigma aún perdura.

Existen razones válidas para la externalización y se analizara de la siguiente manera:

 Los motivos principales para externalizar los servicios.

 Los motivos principales en contra de externalizar los servicios.
 La justificación económica de la externalización.

3.2. LOS MOTIVOS A FAVOR

No es su negocio clave

Su negocio clave es el que hace que su empresa gane dinero, Ford fabrica automóviles, Heinz
fabrica y vende pro-ductos de alimentación y las empresas de servicios públicos generan y venden
gas, electricidad y agua—. Puede parecer sencillo, pero un fabricante de papel muy famoso ganó
recientemente más dinero de una oferta especial de un juguete que los clientes podían comprar,
que del producto que estaba detrás de la oferta. Estas actividades suplementarias, sin embargo, no
siempre generan beneficios y de hecho pueden reducir el beneficio global debido al coste de su
provisión.

Un ejemplo constatable son los servicios informáticos. Todo el mundo utiliza esa tecnología, pero
mantener el personal propio puede ser caro e ineficaz ya que nadie domina todo el rango de
habilidades requeridas para servir a toda la organización completa.

Cada empresa toma sus decisiones sobre cómo proveerá los servicios. No se lo piensa dos veces
sobre consultar a un especialista para que desatasque las tuberías o que repare una pieza cara de
una máquina, esto es la subcontratación a pequeña escala y todos la hacemos. Si otra
organización puede proveer servicios esenciales para su empresa, dejan-do que su organización y
su equipo directivo se concentren en lo que son realmente buenos, eso es algo que vale la pena
tener en cuenta.

Hay que reducir costes

La externalización normalmente se ve como una manera de ahorrar dinero, de modo que a veces
los accionistas o la alta dirección presionan a las empresas para que subcontraten, simplemente
porque han leído en algún sitio un artículo que dice que reducirán los costes finales y lograrán más
beneficios. De modo que, ¿de dónde pueden venir esos ahorros?

Es posible que concentrándose en sus servicios clave ahorre dinero. Cuando miremos a los
elementos básicos del modelo de negocio estos ahorros se harán evidentes. Otra área de ahorros
está en la compra de artículos manufacturados.

Ejemplo: Su empresa produce un súper dispositivo que consiste en 7 componentes clave que
puede fabricar y montar. Sin embargo, Joe Bloggs, ahí abajo en la carretera, puede fabricar 2 de
esos componentes más barato que usted y son de una calidad aceptable. Si subcontrata la
producción de esos 2 componentes a Joe Bloggs ahorrará dinero por dos conceptos:

 Cuestan menos.
 Puede utilizar el mismo número de recursos para fabricar más súper dispositivos, o bien,
puede producir el mismo número de súper dispositivos con menos recursos.

Es inevitable que con funciones de servicios como son el catering o la limpieza, la atracción será
que el servicio se suministre a un coste menor al actual. El modelo de negocio nos ayudará a
determinar si ese es el caso.
Se puede mejorar los servicios a su empresa y /o a los clientes

En áreas donde su capacidad de prestar un servicio de gran calidad a su empresa o a sus clientes
está cuestionada debido a la falta de habilidades o recursos, puede que sea más apropiado buscar
un tercero que suministre esos servicios, tales como las reparaciones técnicas de maquinaria o de
equipos informáticos. Para prestar ese servicio internamente necesitará mantener piezas de
recambio, lo que inmoviliza capital, o admitir que el equipo estará sin funcionar hasta que lleguen
los recambios. También necesitará ingenieros formados para reparar su equipo, pero también
necesitan una experiencia habitual, que puede que no esté disponible. Los ingenieros deben
también ser con número suficiente para cubrir las vacaciones y los periodos de formación. Al mismo
tiempo, sus clientes o en su propia empresa., pueden estar gritándole que necesitan la reparación
de inmediato. La mejora en el servicio se logrará sirviéndose de un tercero especializado en esa
área. El resultado global sería un mejor servicio para todos.

Cuestiones organizativas

Puede que su empresa tenga cuestiones específicas que necesita resolver y que acuda a la
externalización como una herramienta a medio plazo que le ayude en su resolución. Un buen
ejemplo de esto puede ser un cambio radical de en-foque por el que sea importante que los
empleados actuales sean capaces de realizar un cambio en su gestión, ya que el subcontratista se
encargará del trabajo diario que normalmente harían. Este tipo de externalización es más inusual y
requiere planes de contratación y salida muy detallados.

3.3. LOS MOTIVOS EN CONTRA

El modelo de negocio no se sostiene

En la próxima sección examinaremos el modelo de negocio en detalle, pero si el principal objetivo

es ahorrar dinero y el modelo de negocio no lo demuestra, entonces no deberíamos seguir
adelante. Esto parece que sea un pero grullada, pero a veces, estos proyectos han tomado tanto
impulso que desaparece la voluntad de detenerlos, con lo que desaparece también una buena
parte del presupuesto de la empresa.

Los riesgos en el negocio son demasiado grandes

Volvamos al ejemplo de la producción de los súper dispositivos. Usted sabe que puede producir un
elemento dcl mismo más barato usando otro proveedor y a efectos prácticos, los datos de costes
son convincentes. Sin embargo, debe tener en cuenta si el renunciar al control de ese elemento
plantea un riesgo demasiado grande. Una due diligence del proveedor determinará si es un buen
socio a largo plazo, pero si su producto es único, ¿quiere compartir su producción?

Usted pierde el contacto directo con sus clientes

Algunas actividades facilitan un contacto directo con los clientes, y mediante este usted pueden
comprender sus necesidades y adaptar su producto para satisfacerlas. Externalizar este tipo de
servicio puede que le ocasione perder la relación con sus clientes, cosa que al final le llevará a
perder su negocio. Las organizaciones que subcontratan algún tipo de contacto con el cliente, por
ejemplo, los centros de atención al cliente, a menudo establecen un sistema que permita a sus
clientes proveer una retroalimentación a través de gestores de cuenta o algún mecanismo similar.
Además, el personal que usted emplea en la actualidad tiene una gran cantidad de conocimiento
sobre el negocio en sus mentes. No todos ellos estarán preparados para ser transferidos al nuevo
proveedor y como resultado puede que este conocimiento se pierda, a menos que haya un proceso
de transición muy efectivo. Tenga cuidado en no aislarse de sus clientes.

3.4. LA JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

La justificación económica de la operación se basa en cuatro elementos principales:

1. Los costes: puede que haya dos o más opciones a tener en cuenta.
2. Los beneficios tangibles de cada opción.
3. Las limitaciones o cuestiones.
4. Los beneficios intangibles de cada opción.

A estos elementos la empresa les imputará distintos ni-veles de importancia y estos pueden tener
también un valor que se puede calcular. Los financieros se concentrarán con los costes y los
beneficios tangibles. Hay beneficios a obtener viendo cómo cambian los costes reflejados en el
balance de la empresa. Las limitaciones y cuestiones pueden reducir la productividad potencial y
recortar los beneficios previstos: su impacto no debe ser subestimado. Los beneficios intangibles
son difíciles de medir y a menudo no se tienen en cuenta si los ahorros en costes forman un
objetivo principal en el modelo de negocio.
Costes

Las áreas principales de costes a considerar son:

EL SERVICIO QUE SUMINISTRA

Al preparar el modelo de negocio debe comprender exactamente qué quiere que haga el
subcontratista. Es importante detallar ese servicio meticulosamente e incluirlo en la Invitación para
presentar ofertas.

Ejemplo: Decide que quiere externalizar el servicio de limpieza, pero ¿qué quiere decir
exactamente con eso?

Examinemos una oficina con mesa de despacho, PC, teléfono, alfombra en el suelo y una ventana
con persiana de lamas. Si usted pide que la limpien. ¿Qué espera que se haga?

 Que se vacíe la papelera - ¿a dónde irá la basura?

 Que se pase la aspiradora por la alfombra - ¿cuán a menudo?, ¿quién trae la aspiradora?
 Que se limpie el polvo de la mesa, que se eliminen las marcas de las tazas de café - ¿quién
paga los materiales de limpieza?
 Que se limpie por dentro la ventana - ¿quién lo hará desde fuera? ¿Qué pasa con la
persiana? ¿Cuán a menudo se limpiará?
 El teléfono - ¿hay que limpiarlo?
 El PC y otros equipos - ¿están incluidos o no?
 ¿Deberían dejar la mesa sin papeles? • ¿Debería el personal de limpieza quitar las flores
marchitas?
 ¿Qué pasa si la gente llega antes o sale más tarde?

Como este ejemplo evidencia, una tarea aparentemente simple tiene muchos aspectos y los
servicios de catering o informáticos aún son más complejos. Cada elemento del servicio a
externalizar debería tenerse en cuenta y documentarse, y siempre que sea posible, determinar el
coste de hacerlo internamente.

LOS ACTIVOS IMPLICADOS EN SUMINISTRAR ESE SERVICIO

Como organización, usted puede que haya comprado un equipo para suministrar el servicio que
está ahora subcontratando. Necesita tener en cuenta:

 ¿Cuál es el valor en libros de ese equipo?

 ¿Pretende transferírselo al proveedor?

La decisión de externalizar debe ser, en todo caso, una decisión muy meditada e implicar un triple
«saber-hacer» de la Administración. Requiere, en primer lugar, la identificación de aquellas
funciones que pueden ser o no externa-'izadas y el análisis detallado de las repercusiones que tal
decisión debería tener para el empleo público y para la propia organización administrativa. Para la
realización de esta esencial tarea son varias y nada desdeñables las variables que debe manejar.
Para decidir la conveniencia o no de externalizar es preciso que el mercado preste ese servicio o
esas tareas con una calidad sensiblemente superior a la que se conseguiría en la Administración y
a un menor coste. Se trata de un factor externo que obviamente está condicionado a que el sector
privado sea capaz de ofrecer una oferta interesante, lo que no siempre ocurre. Al mismo tiempo,
cualquier política de externalización que pretenda llevarse a cabo debe insertarse en un adecuado
marco de planificación estratégica del personal, toda vez que la opción externalizada debería
condicionar directamente. Al menos, las futuras políticas de selección de los empleados públicos,
restringiéndolas, y ser un remedio excepcional y subsidiario a la puesta en funcionamiento de
posibles planes de ordenación de sus recursos humanos.

En segundo lugar, exige la formalización de la modalidad contractual que en cada caso

corresponda según nuestra Ley de contratos del sector público. Por último, requiere potenciar al
máximo el estricto control de toda la actividad que lleve a cabo el sujeto externalizado en
cumplimiento de las cláusulas del contrato. Como en otro capítulo de esta obra veremos, la
Administración no está del todo exenta de responsabilidad patrimonial por los daños que puedan
causar los sujetos externalizados en el ejercicio de sus funciones. Solo de esa manera se puede
augurar la adecuada prestación del servicio público en términos de igualdad y calidad o el correcto
ejercicio de las funciones internas que se externalizan.

4.1. LAS ÁREAS QUE SE EXTERNALIZAN

Los servicios externos con gestorías tradicionales. La comunicación con estas empresas, utilizando
las soluciones actuales, puede incrementar de forma notable el valor de sus servicios. Cuando los
cauces se hacen más dinámicos y se soportan con tecnología, la colaboración se debe plantear a
más largo plazo; es mucho más integrada, puede ser más sofisticada y por tanto resulta más
estratégica para las empresas. No se puede decir que sea exactamente igual, pero hasta cierto
punto en este caso se produce una tendencia en sentido inverso al habitual y la tecnología ha
permitido trasladar la experiencia de las pymes a las grandes empresas. En efecto, algunas
empresas importantes están subcontratando con grandes empresas de servicios la responsabilidad
integral de ciertas funciones de negocio (esta tendencia de mercado en inglés se conoce como
BP0- business process outsourcing). El outsourcing integral de procesos tecnológicos permite a las
empresas acceder a unos recursos y a un personal a precios más competitivos que lo que
supondría hacerlo por cuenta propia. En España, no está demasiado extendida esta tendencia,
quizás porque no se conocen bien las posibles ventajas, por miedo a los riesgos, o porque no se
valoran los costes que supone la falta de mentalidad de cambio en la empresa, sin olvidar la
desconfianza de los directivos.
La tecnología es una de las áreas en las que se recurre a servicios externos a la empresa para
acceder a unos recursos y a un personal especializado a precios mejo-res que si los contratase la
empresa por su cuenta.

Además de la infraestructura tecnológica necesaria para estar en Internet que se plantea al menos
como un outsourcing parcial de los sistemas informáticos de la empresa en algún caso son otras
necesidades tecnológicas o de merca-do las que aconsejan la externalización. Nos referirnos, por
ejemplo, a la oferta de soluciones que permiten a una empresa subcontratar con operadores logis-
ticos todo un conjunto de tareas de manipulación más allá del transporte. Otra función
tradicionalmente externa en la pyme, es la asesoría en ternas como: asuntos jurídicos, análisis
estratégicos, estudios de marketing, investigación y desarrollo, formación, etc. Esta alternativa
permite contar con especialistas en disciplinas que evolucionan rápida y permanentemente.

Para una empresa, seleccionar, por ejemplo, una opción estratégica puede suponer una gran
inversión en tiempo y en recursos: recopilación de información inter-na y externa, diagnostico de
situación, estudio de los nuevos métodos o técnicas y elección del más adecuado, y es difícil
amortizar este esfuerzo. Sin embargo, un proveedor externo está al día en su ámbar y, sobre todo,
aporta saber-hacer, conocimientos, metodología y herramientas que ya ha utilizado en muchos
casos Los servicios de outsourcing en algunas empresas se acercarán cada vez más a las
funciones criticas del negocio, lo que traerá como consecuencia una concentración de las
funciones en un menor número de proveedores Una segunda tendencia es la apuesta por el
modelo de suministro integral, es decir, recurrir a una misma empresa externa para la realización
de vanos trabajos. Asl se reduce el número de proveedores, por lo que éstos deberán aportar
mayor innovación tecnológica, estabilidad financiera y costes muy ajustados.

4.2. FACTORES DE ÉXITO EN OUTSOURCING

Evidentemente, para que una empresa se decida a externalizar alguna de sus tareas tiene que
recibir no sólo un buen servicio, sino también obtener un ahorro.

Además, la externalización cuenta con dos importantes ventajas: la primera es una mejora de la
eficacia (tengamos en cuenta que se recurre al outsourcing porque la empresa no es capaz de
asimilar y rentabilizar ese trabajo) y la segunda es que, al externalizar ciertas tareas, concentra sus
recursos en operaciones estratégicas

Al recurrir al outsourcing, la empresa cuenta con ventajas corno el interesante ahorro de costes,
mejora de la eficacia y concentración de sus recursos en tareas estratégicas.
Cuando se externaliza alguna de las tareas, hay que tener en cuenta si la decisión al final de los
resultados previstos. Una de las claves del éxito es elegir al socio adecuado y empezar
externalizando aquellos servicios cuya actividad está menos relacionada con el negocio de nuestra
empresa. La empresa con la que nos asociemos debe disponer de solvencia técnica y económica.
Además, debe ser capaz de conservar la calidad, aun adaptando su servicio a nuestras
necesidades, ya que, aunque la externalización puede fomentar un clima de mejora, incrementa la
competitividad, aporta flexibilidad y tiene pocos riesgos financieros, también implica riesgos.

Entre los riesgos con tos que hay que enfrentarse a la hora de optar por el outsourcing están los
siguientes:

 Pérdida de control del servicio.

 Fugas de información.
 Desplazamiento del centro de gravedad del negocio hacia lo externalizado.
 Que la empresa con la que contratamos haga a su vez outsourcing.

Por lo que se refiere al inicio de la prestación propiamente dicha, es necesario que La empresa
esté preparada internamente. Esta preparación supone que el personal propio debe estar
informado de la labor que se va a llevar a cabo. Por supuesto, también implica que debemos
disponer de toda la información que la empresa prestataria requiera para la realización de su
trabajo.

En todas estas opciones, las nuevas tecnologías juegan, como se ha dicho, un papel fundamental.
El correo electrónico se corroerte en una pieza clave a la hora de mantener un estrecho contacto
con la empresa que está trabajando para nosotros, además de que ésta deberá contar con los
recursos de todo tipo que le permitan estar al oía y realizar su trabajo con eficacia.

Con las nuevas tecnologías, el outsourcing se convierte en una iniciativa para aprovechar las
ventajas tecnológicas y el capital humano disponible, con el fin de reestructurar el modelo operativo
de la empresa que lo contrate. Es una llamada a la oportunidad de que cada uno se dedique a
aquello en lo que está especializado y, contando con las tecnologías, colabore con otros
especialistas para completar la viabilidad de su proyecto de empresa.

4.3. OUTSOURCING EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PYMES

Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las grandes empresas,
las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual en las PYMES desarrollar
externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística, formación, etc. Pero a las PYMES les hace
falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la rentabilidad
e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa:
fabricación, distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas Tecnologías
e Internet.
Para una pyme lo más adecuado es contratar una empresa tercerizadora que se encargue de
procedimientos como reclutamiento, capacitación y nómina lo cual puede ayudar a las pequeñas y
medianas empresas (Pymes) a tener ciclos de trabajo más productivos,
Una Pyme debería contratar los servicios de una empresa tercerizadora porque le va a permitir
enfocarse en sus objetivos de negocio, en los productos y servicios que ofrecen y dejar a
especialistas algunas actividades como contratación o cobranza.
Hay procedimientos laborales y del área de Recursos Humanos (RH) que son desgastantes y
absorbentes para una persona que no es especialista en el tema. Si se acude a una empresa
tercerizadora se pueden garantizar mejores prácticas y contar con el mejor talento. La Pyme, al no
tener los recursos económicos y de infraestructura de una empresa grande, tiene que depender de
su personal para ser competitivo. La compañía es su capital humano y entre mejor y más
profesionales sean las condiciones de contratación, mejor será el personal seleccionado.

Esto garantiza que el trabajo no se convierta en una actividad remunerada solamente, sino que
haya un vínculo entre empleados y empleadores. Si se contrata personal con un tercero, las
empresas pueden poner a prueba a los trabajadores, medir el desempeño y evaluar a varias
personas antes de contratar a una que vaya a quedarse en el puesto definitivamente.
No se considera que los costos sean altos ya que la manera de medir los precios es a través del
valor total de la nómina. Estos no son fijos porque hay varios aspectos que se toman en cuenta
para el presupuesto final sino que son esquemas a la medida.

4.4. EL OUTSOURCING EN EL PERÚ

Federico Amprimo, director de Integrated Sales & Marketing Programs de IDC para América Latina,
fue el que tuvo a cargo la exposición “Evolución de los Servicios de Outsourcing TI en el Perú y
América Latina” y los datos que en ella ofreció, sin duda, llamaron la atención de los asistentes.
Esta conferencia fue patrocinada por AmericatelTIC.

Para comenzar, Amprimo mostró con cifras que la adopción de la nube en la región se encuentra
en franco ascenso; en enero del 2010 tan solo el 3,5% de las empresas consultadas afirmaron que
estaban usando o considerando usar servicios de cloud computing, una cifra que para enero del
2012 había subido a 34%.
Federico Amprimo, director de Integrated Sales & Marketing Programs de IDC para América
Latina, tuvo a su cargo la exposición “Evolución de los Servicios de Outsourcing TI en el Perú y
América Latina”; conferencia patrocinada por Americal TIC.

Obviamente, ello no implica que el

camino sea rectilíneo, de hecho,
hay muchos enfoques en el camino
hacia la nube que implican los diferentes
escenarios de los que se parte
(managed off premise, hosted off
premise y tradition al on premise), los
diferentes formas de asumir el cambio
(construir, consolidar o
transformar) y los diversos puntos de
llegada a los que se apunta (nube
pública, nube privada o privada administrada).

A pesar de este nudo de posibilidades, la nube es un punto al que se va a llegar. Y este cambio es
impulsado por diversas fuerzas como el de los costos del centro de datos. Amprimo señaló que
cuando se indaga entre los administradores de los centros de datos por los tres principales
componentes que les preocupan en términos de control de costos, el primero son los costos
asociados con el consumo de los equipos TI (55%), seguidos por los costos de gestión y
administración de múltiples plataformas y tipos de tecnología (47%), y por los costos de energía
asociados con el diseño y los equipos de refrigeración ineficientes (44%).

Pero también por el lado de la oferta existen fuerzas que animan el cambio. Los ambientes
virtuales, el aprovisionamiento automático y las inversiones estratégicas en capacidades de
entrega de infraestructura de nube, son algunos de los elementos que conforman esta tendencia;
los cuales, a su vez, han sido impulsados por una alta inversión en outsourcing en América Latina.

De hecho, Amprimo sostuvo que la inversión en servicios de hosted infrastructure services fue de
296 millones de dólares en el 2005; pero que hoy estos servicios son la categoría de mayor
crecimiento dentro de Outsourcing, creciendo a un promedio anual de 18% y representando un
mercado de 1.340 millones de dólares en el 2012. Es decir, en siete años este mercado creció 4,5
veces.

Específicamente en el Perú, las perspectivas para el crecimiento de los servicios TI son positivas.

El expositor sostuvo que la inversión en este rubro fue de 395 millones de dólares el año pasado, y
que para el 2015 se estima que ésta llegue a los 621 millones de dólares. Además la búsqueda de
transformar el gasto de capital en gasto operativo ha crecido sostenidamente, esto se puede
apreciar ya que las inversiones específicas en outsourcing fueron de 126 millones de dólares en el
2011, y se estima que lleguen a los 278 millones de dólares en el 2015.

Sin embargo, a pesar de ello, el Perú se encuentra retrasado en este campo con respecto a los
otros países de la región.

Amprimo señaló que tan solo un 14% del total de las inversiones en TI en el Perú es destinado a
servicios, mientras que el grueso de la inversión (75%) se encuentra destinado al hardware. Otros
países, por ejemplo, llegan al 30% en inversión en servicios, como Colombia, o al 29% como Chile;
mientras, fuera de la región, en Europa Occidental se llega en promedio al 44%, mientras que la
media mundial es de 33%.

Por otro lado, Amprimo también señaló que la oferta de área estimada de centros de datos
expertos es aún baja en el Perú, con respecto a los países vecinos. En el Perú se llega a los ocho
mil metros cuadrados, mientras que en Chile se llega a los 23 mil metros cuadrados, en Colombia a
los 26 mil y en Argentina a los 28 mil.

CONLUSIONES

 Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las
empresas a nivel mundial.
 Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo,
sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.

 Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de

planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la
organización.

 Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una

estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del
mismo.

 Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los

costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase
mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.

 En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus
ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores...
el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

 En términos generales se considera que la contratación del outsourcing es una gran

herramienta administrativa para los empresarios la cual puede traer grandes beneficios si es
manejada de una manera correcta seleccionando al proveedor de servicios adecuado que
cumpla con la obligaciones fiscales y laborales correspondientes para mantener los
derechos de los trabajadores que han llevado tantos años forjarse en nuestro país.

 Las empresas que prestan los servicios de outsourcing son los proveedores de terceros o
como se les llama comúnmente, los proveedores de servicios. Aunque este método ha
existido siempre, apenas hace algún tiempo, los dueños de los negocios han empezado a
 tomarlo en cuenta y emplearlo para llevar a cabo funciones estrechas, tales como
facturación y rentable.

 Finalmente, esta nueva tendencia se ha incrementado en un 30% en los últimos años. Este
aumento viene motivado por los múltiples beneficios que trae consigo esta alternativa, que
se relacionan con la mejora de la productividad de la empresa que contrata outsourcing.

BIBLIOGRAFIA

 Peso Navarro, E. (2003). Manual de Outsourcing Informático. Análisis y

Contratación. Madrid: Ed. Díaz de Santos.
 Fórneas Carro, J. (2008). Outsourcing. Saque el máximo partido de sus
proveedores. Madrid: Ed. Netbiblo, S.L.

 Chapman, J. (2015). Aprende a externalizar. Barcelona: Ed. Hodder Stoughton.

 Rey Tapia, J. (2015). Gestionando empresas en la sociedad de la información pymes.

Madrid: Ed. Cuesta.