La prioridad en Costo está relacionada con la realización de operaciones a

bajo costo. Ikea es un ejemplo de empresas que han logrado expandirse a

tevés de una estrategia basada en reducir costes para ofrecer productos
funcionales, de diseño atractivo y a precios asequibles.
En Calidad hay dos prioridades: diseño de alto rendimiento y calidad
consistente, la primera determina el nivel de rendimiento de las operaciones
necesarias para elaborar un producto o prestar un servicio; la segunda implica
desarrollar y vigilar las operaciones para reducir los errores. Un ejemplo de
industrias que han logrado aumentar su rentabilidad, siendo más competitivas
al ofrecer un producto de calidad, es Hyundai Motor Group.
Encaminar las decisiones de operación, dan prioridad al Tiempo, pude hacer
desde tres enfoques: entrega rápida, entrega a tiempo y velocidad de
desarrollo. Existen empresas, sobre todo en el negocio de la moda, que sus
operaciones van encaminadas a una mayor velocidad de desarrollo, de la
mano de una entrega rápida, al igual que las de actividades de empresas
centradas en el servicio.
Las empresas también dirigen la función de operación hacia el desarrollo de
la Flexibilidad, que puede ser por medio de la personalización o de
la flexibilidad en volumen. Cuando se opta por la personalización, las
operaciones deben ser flexibles para dar cabida a las necesidades especificas
del cliente y a los cambio de diseño. Si lo hacen flexibilizando el volumen de
producción tendrán la capacidad de acelerar o frenar rápidamente la
producción para lidiar con las variaciones de la demanda.
La importancia de la capacidad que se genera, a partir de la flexibilidad, es que
ésta supone una importante capacidad operativa para lograr otras prioridades
competitivas. Esto significa que existen organizaciones que trabajan con una
mezcla de las prioridades operativas, ya que el desarrollo de una, facilita y/o
apoya otras prioridades competitivas.
http://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/18/prioridades-competitivas-en-operaciones/

a Dirección Estratégica es el modelo de dirección que hay que adoptar para

sobrevivir y competir con éxito en un entorno cambiante, con nuevas
implicaciones para la empresa. Este modelo de dirección necesita definir y
planificar la estrategia en diferentes niveles, para atender las distintas
necesidades de la organización.
Esta definición de necesidades da lugar a tres niveles estratégicos que, no solo se
complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razón de ser sin los demás:

 Estrategia Corporativa
 Estrategia de Negocio
 Estrategia Funcional

El principal objetivo de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo, que facilite el éxito de la empresa

Estrategia Corporativa
Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización,
aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las
diferentes unidades de negocio.
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está
reservada a la Alta Dirección.

Estrategia de Negocio
Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia
corporativa, para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca
las pautas a seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla,
siguiendo los patrones de la Alta Dirección.

Estrategia Funcional
Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de
las áreas funcionales:

 Administración y Finanzas
 Comercial y Marketing
 RRHH
 Producción y Operaciones
 …
Cada área funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en
función de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio.
Para conseguir alcanzar y mantener la ventaja competitiva hay que alinear los
objetivos y procesos de cada área funcional con las metas de la organización
completa
Para ello, la administración y las diferentes áreas tienen que trabajar en conjunto.
Con el objeto de conseguir esta alineación, hay que enfocarse al menos en tres
aspectos específicos:

1. Responsabilidad.Todas las áreas tienen que saber cómo van a contribuir a la

estrategia de la empresa en su conjunto
2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y
financieros disponibles y cómo puede utilizarlos
3.Colaboración entre áreas. Se trata de la comunicación abierta para que todos
sepan lo que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más
probable que todos realicen su parte de manera oportuna
Es muy habitual en las empresas que las diferentes áreas o departamentos estén
siempre en pie de guerra, haciéndose la vida imposible unos a otros y tratando de
conseguir los favores de la Alta Dirección. Esta es, probablemente, una de las
razones de la falta de éxito en la aplicación de su estrategia.

valores de la empresa.
Las empresas que cuentan con una declaración explícita y
compartida de su misión, visión y valores pueden orientar
mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque
su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito
básico, el futuro que quieren construir y los valores que le
dan fortaleza moral.
Herramienta
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la
empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene
un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o
modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo
requiere.
La visión, también llamada “visión de futuro”, es una
formulación de la situación futura deseable para la empresa.
La visión puede ser expresada en una o varias frases
redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión
una situación futura deseable, es una especie de gran
objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para
definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión
debe tener un carácter duradero, suele actualizarse
regularmente o redefinirse cuando las circunstancias
estratégicas de la empresa así lo requieren.
Los valores, también llamados “valores corporativos,
empresariales u organizacionales”, son las creencias (el
credo) acerca de las conductas consideradas correctas y
valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados,
los valores son los que tienen mayor permanencia. No se
trata de una declaración circunstancial o de conveniencia,
sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor
intrínseco.

Aplicación

Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela

para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera
compartida por el equipo de la empresa. Si no tiene una
declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla
de alguna de las siguientes maneras: Prepare un borrador y
sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las
circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una
discusión más amplia entre el personal. Realice una reunión
especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito.
Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra
ocasión después de haber procesado las sugerencias.
Contrate los servicios de un facilitador experimentado que
conduzca profesionalmente un taller para definir la misión,
visión y valores de manera participativa. Recuerde que la
declaración de misión, visión y valores es un excelente punto
de partida y complemento de los procesos de planificación
estratégica. Recuerde que la declaración de misión, visión y
valores es un excelente recurso para promover la
participación, la alineación del equipo y la motivación. Una
vez que cuente con una declaración de misión, visión y
valores utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como
una referencia permanente. Esta recomendación forma parte del
manual “Auxilios Financieros” producido por Venezuela Competitiva,
que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y
medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente
inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir
que se agraven, mientras se logra darles una atención
adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los
problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se
agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y
profesional.

La formulación de la misión de la organización.

El concepto de misión y su importancia es aceptado y no

difiere mucho entre los autores contemporáneos de la
temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el
tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores
relevantes: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la
misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de
la planeación que justifica la existencia de una organización mientras
que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos
que identifica una organización de otra similar. Félix Martínez
Díaz[3]plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la
responsabilidad social de la empresa. En este
sentido, Sallenave[4] plantea: “la responsabilidad de la empresa se
establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor
sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa
no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes
fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor... …

La definición de una misión delimita el campo de acción de

actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de
la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo
permanente. Es importante como guía y disciplina” (D.
Arellano). Misión es la razón de ser de la organización, la
meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la
base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la
sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna
organización puede progresar. Una declaración de misión es
una descripción breve del propósito mayor, la razón más
amplia que justifica la existencia de la organización. Debe
orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles
de la organización. Una misión bien formulada permite guiar
las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe,
a dónde se dirige la organización, así como del apoyo,
tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se
desprende que el propósito de una misión no es exponer
fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía
que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización.

El autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el

tema de la dirección estratégica muestran una considerable
confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades
tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones,
principios guías de comportamiento, etc. y señala que toda
organización culturalmente estructurada ha de tener
explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o
principios compartidos que orienten sus objetivos de acción
cotidianos. Los valores finales asociados con la visión y la
misión. Los valores instrumentales u operativos asociados a
la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización
pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus
tensiones internas para alcanzar su visión y su misión, los
cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación
de las estrategias de la organización. Lo que da coherencia a
una organización es la claridad y consenso de sus metas y
principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus
valores operativos.

Toda misión de una organización dos dimensiones: una

económica y otra social,dependiendo claramente la segunda de
la primera. Mientras que la dimensión económica de la
misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable,
la social hace referencia a aspectos inespecíficos como
generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos
específicos según el sector y la actividad a la que se dedica:
enseñar, asegurar, etc.

A continuación se exponen las seis razones básicas que

justifican el que cualquier organización invierta tiempo,
recursos y creatividad para formular su misión.
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de
la organización, evitando la búsqueda de propósitos
contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los
recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para
derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y
estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y
con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos
humanos y de los demás recursos organizacionales en un
determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misión
explícita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular
sus misiones específicas consistentes con la de la
organización. La formulación general es una manera de
transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y
metas específicas a las estructuras y procesos
organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más
apropiada para definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima
organizativo que pueden servir como fuente de atracción y
motivación, tanto interna como externamente.

Características de la misión:
Debe expresar el servicio que presta la organización, no el
producto que vende ésta. Debe estar dirigida al desarrollo y
fomentación de los valores positivos en los miembros de la
organización. Orientada hacia el exterior de la organización,
hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los
individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y
Protección radica en que no existan robos o pérdidas
económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior;
en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc. Orientada
hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y
mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios,
sino que se deben promover. Tener credibilidad, tanto para
los componentes de la organización como para los que
reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y
compartir la Misión. Ser simple, clara y directa. Las misiones
excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas
palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que
distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de
las personas a las que servimos.
Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la
organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque
debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse
en varios objetivos concretos y mensurables que nos
conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar
relacionada con resultados prácticos, específicos y
alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que
intentar alcanzar lo idealmente deseable. Ser revisada
constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso
necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución
humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso,
aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos
particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misión:
–Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia
en la organización.
–Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un
entendimiento de las unidades de crecimiento. —–Brindar un
vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
–Desarrollar valores positivos en los miembros de la
organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

Proceso para la elaboración de la misión:

–Iniciación y atención por la alta dirección.
–Participación y compromiso de otros niveles de dirección y
representantes de los trabajadores.
–Preparación del equipo en su conceptualización.
–Elaboración de la expresión de la misión.
–Revisión y retroalimentación.
–Aprobación y compromiso.

Normas para la aplicación de la misión:

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una
cultura organizacional. Comprometa a los nuevos
trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso
de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras,
sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo
se agregará a ello la significación que la misma posee para
cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino
como la guía para la acción, el camino para encausar los
esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la
expresión de todos los valores que posee o necesita la
organización para su aporte en beneficio de la sociedad.
Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la
misma.
La visión.
En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía
en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez
González[6] define la misión como el primer paso del
modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la
segmentación estratégica, el análisis de las relaciones
internas y externas y de los escenarios, este modelo se
convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y
fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento,
Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su
trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como
en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y
Sonia Alemañy Ramos[8]. En los últimos años de la década
de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9
y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de
formulada la misión. En 1997 los autores Joan Goldsmith y
keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que
aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar
definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen
1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los
autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y
en segundo integran la misión y la visión de la organización.
Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una
tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no
obstante, se abordan por separado como tres pasos
independientes, es criterio del autor del presente trabajo que
estos tres elementos deben estar unidos para expresar los
valores finales de la organización.
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado
ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las
organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos
de dirección estratégica contemporáneos. La formulación de la visión no
puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la
definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la
organización con el estado deseado mínimo aceptable que se
plantea a la entidad.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder
logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al
colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos,
deseos e intereses colectivos.

Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:

–Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la
información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las
fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo
del problema estratégico general, la solución estratégica
general y los escenarios con su variante positiva, intermedia
y negativa.
–Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de
la información se recomienda realizar tormenta de ideas
mediante la cual se definirá la expresión de la visión,
validándose a través de técnicas para lograr consenso.
–Retroalimentación y fijación.
–Por último es recomendable realizar una retroalimentación
misión visión donde se comprueba si el resultado que se
desea obtener es compatible con la misión definida, si
realmente contribuye a su materialización y si está en manos
de la organización su logro.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

–Definir una visión ajena a la misión, es necesario después
de generada la visión compatibilizarla con la misión.
–Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental
puede ser cualitativo.
–Desarrollar procesos de generación de ideas sin
retroalimentación y ajuste.
–Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se
puede a lo que se quiere.
–Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las
relaciones entre los factores internos y externos.

Los factores claves para el éxito.

Una vez que la organización conoce su razón de ser, la
siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es
¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social?
Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera
satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que
valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores
claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito,
la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los
mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello
alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia,
alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la
amenaza de los productos sustitutos.
Las Áreas de resultados Claves.
Las áreas de resultados claves son los departamentos o
grupos de la organización primordialmente responsables de
que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado.
Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean
claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de
resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar
los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Los objetivos.
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón
de ser de la organización, es decir, su misión, el estado
deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora
es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del
estado actual al estado futuro deseado. En el siguiente paso
se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos
constituyen una de las categorías fundamentales de la
actividad de dirección, debido a que condicionan las
actuaciones de la organización y en especial de sus
dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un
propósito a obtener. Los objetivos tienen varias categorías
para su clasificación, entre ellas, están: * Colectivos e
individuales. * Generales y particulares. * Principales y
secundarios. * Largo y corto plazo.
Por su precisión los objetivos se clasifican en:Objetivos
trayectoria. Son de importancia para fijar políticas,
orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear
estrategias globales, pero para realizar un proceso de
dirección en un marco de tiempo determinado, es
imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un
carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una
trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en
funciones de personas o departamentos. Objetivos
normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe
satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo
que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado
del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos. Objetivos
tareas.Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se
quiere alcanzar. Estos son los más usuales, sin estos no es
posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos
pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen más
difícil y se requiere precisión cualitativa de forma adicional
o solamente de forma cualitativa se pueden expresar. Desde
el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está
definido por la misión de la organización como la expresión
más general de su razón de ser en cuanto a su papel
económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organización son los objetivos generales, los cuales expresan
los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en
función de su misión, pero también en función de la
situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en
especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta,
así como de la propia situación interna de la organización.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y

la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la
siguiente forma:
–Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados
e implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser
cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su
logro.
–Participación. Uno de los elementos más importantes de la
efectividad de la planificación pues entre más participen los
subordinados mayor compromiso existirá en el
cumplimiento de los objetivos.
–Integración: Es necesario integrar el mayor número de
aspectos relacionados, de manera que en una formulación se
consideren las tareas para el aseguramiento de este.
–Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y
factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos,
pero que sean posibles de alcanzar.

Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea

que existen cinco principios justificativos de la relación entre
objetivos y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene
objetivos definidos es más elevado que el de quien carece de
ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y
específica conllevan un mayor rendimiento que los objetivos
mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de
moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que
los objetivos percibidos como demasiado difíciles de
conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente
realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer
un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se
asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando sean
decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de
cumplirlos.
El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su
aceptación. Es importante destacar que independiente de la
forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales,
resulta necesario que la participación en su formulación no
se limite solo a la alta dirección, en la medida de
participación de los oficiales en la formulación de los
objetivos, así será el nivel de compromiso en el
cumplimiento de éstos. Las intenciones conscientes de la
persona (sus metas y objetivos) son los determinantes
primarios de su motivación para el esfuerzo de acción.
Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes
desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la
consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.

MISIÓN
La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que
le permite lograr rentabilidad. Qué es la organización HOY.
La Misión proyecta la singularidad de su empresa.
Idealmente debe constar de 3 partes: Descripción de lo que la
empresa hace. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
Presentación de la particularidad, lo singular de la
organización, el factor diferencial. No debe confundirse la
Misión con el “Lema” de la empresa. un lema puede
enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión,
como algo permanente y duradero.

VISIÓN
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos
crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que
nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos
permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y
coherencia. La organización en el FUTURO. Respóndase:
¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible
alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e
inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de
fácil comunicación.

VALORES
Los Valores son principios considerados válidos ya sea que
los tengamos o requerimos de ellos. Los valores son los
puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su
poder, fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y
máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es
recomendable ya que pierden fuerza. Nada de esto
funcionará si la misión, la visión o los valores no son
compartidos. No deben ser elaborados únicamente por la
Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el
resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir
que luego de delineados, quedan como simples enunciados,
impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la
Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben
ser verdaderas cartas de navegación.
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su
origen parece ser la escuela del funcionalismo en
antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las
necesidades de los actores del sistema social y de las
diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biología un
órgano o grupo de células tiene una función determinada
para mantener la vida del organismo, una organización tiene
una función dentro de una sociedad. Para Parsons (1951),
cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y
desempeña ciertos roles que tienen un significado en el
sistema social, como un todo. El funcionalismo ha sido
criticado por no manejar adecuadamente la historia, el
cambio y el conflicto. Se ha presentado como una teoría para
explicar el orden social de manera estática. Para Campbell y
Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos:
propósito, estrategia, valores, políticas y estándares de
comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propósito de la organización y los
patrones de comportamiento resultantes. Existe una misión
fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay
un sentido de misión cuando los participantes tienen un
compromiso emocional con la organización, resultado de la
coincidencia entre valores organizacionales e individuales.
En este marco, la estrategia es una parte de la misión.
Mientras algunas organizaciones y ejecutivos enfatizan la
estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes
niveles de la organización puede haber distintos énfasis, ya
que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los
valores organizacionales y en el de negocio puede tener
sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo, como
vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un
elemento de la estrategia. El elemento fundamental de la
misión es el propósito organizacional, entendido como la
definición de su razón de ser que puede incluir: producir
bienes, atender necesidades, servir a una clientela
organizacional, un segmento de mercado, explotar un
recurso o competencia, etc. Visto así, el propósito es similar
a la definición del dominio, uno de los componentes de la
estrategia. Ambos términos explican el papel que tiene la
organización en la sociedad. En la práctica existen muchas
organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por
esto, es necesario que en la misión quede claro cuál es el
propósito fundamental de la organización. Para que la misión
sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice
la creación de valor en la organización, más que su
apropiación por algunos de los posibles beneficiarios. Se
entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la
mayoría de las organizaciones de negocios se entiende que
los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por
lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el
valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de la
organización es un propósito genérico que no distingue entre
organizaciones, y muchas veces no es suficiente para dar
dirección y motivar a la firma, por lo que la misión
generalmente enfatiza los medios que permitirán maximizar
el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y atender
qué necesidades es como se va a lograr esa maximización del
valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se
van directamente a la idea de identidad con la organización
buscando generar un sentimiento parecido al nacionalismo o
al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.

El concepto de Visión Responde a la crítica realizada al

concepto de misión, entendida como un reflejo del
funcionalismo estático de las organizaciones. Collins y
Porras (1997) han presentado un modelo de visión que
incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca
preservar (la ideología central) y lo que se busca cambiar (el
futuro previsto). La ideología central incluye una descripción
de los valores y el propósito centrales de la organización. El
futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo
plazo (10-30 años) junto con una descripción vívida de cómo
se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas
culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo
dependen de los propósitos y valores de la organización, sus
competencias distintivas y sus indicadores de desempeño
clave. Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una
meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar
un enemigo común del que hay que defenderse, y conseguir
una transformación interna. Campbell y Nash, al contrastar
los conceptos de misión y visión, indican que mientras la
visión se refiere al futuro, la misión lo hace al presente.
Señalan que la misión es una explicación atemporal de la
identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia
más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión
se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy
(estándares de comportamiento) y su propósito.
Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil
que tendrá la organización en el futuro, con particular
enfoque en el desempeño que tendrá la organización con
respecto a otras organizaciones rivales y su historia. Es al
contrastar la visión con la situación actual de la organización
que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para
ella.

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO

MISIÓN
La misión organizacional como “una declaración duradera
de propósitos quedistingue a una institución de otras
similares”. Es un compendio de la razón de ser de una
organización, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las
expectativas de sus clientes. Es elcliente y solo el cliente
quien decide lo que es una organización. La misión debe ser
básicamente amplia en su alcance para que permita el
estudioy la generación de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La
misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organización, enotros términos es la respuesta a la pregunta:
¿Para que existe la organización?. Los componentes
principales que deben considerarse en la estructuración de
lamisión, son los siguientes: • Clientes – ¿quienes son los
clientes de la institución? • Productos 0 servicios – ¿ cuales
son los productos 0 servicios más importantesde la
institución y en que forma deben ser entregados? • Mercados
– ¿ compite la institución geográficamente? • Preocupación
por supervivencia y mejoramiento. • Preocupación por
imagen publica – ¿ cual es la imagen publica a la que aspira
la institución?
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser
de la organización.Paredes define la visión de futuro como:
la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su
organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjuntode
ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de
futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que
une en la organización el presente y el futuro. Esta describe
el carácter y el concepto de las actividades futuras de la
organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que
sea la organización en los próximos años?, Es la visión de
futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y
para quién lo hará, así como las premisas filosóficas
centrales Para la redacción de la visión de futuro se deben
considerar los siguientes elementos: • Debe ser formulada
por líderes • Dimensión de tiempo • Integradora: compartida
entre el grupo gerencial y los colaboradores • Amplia y
detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista en lo
posible • Comunica entusiasmo • Proyecta sueños y
esperanzas • Incorpora valores e intereses comunes • Usa un
lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico • Logra
sinergismo • Debe ser difundida interna y externamente

VALORES CORPORATIVOSvii Los valores son el

conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda
institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de
valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados,
ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el
objetivo básico de la definición de valores corporativos es el
detener un marco de referencia que inspire y regule la vida
de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los
valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de
pensamiento de la gente.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y
POLÍTICAS Los objetivos estrategicos establecen que es lo
que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad. La
estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una organización y a la
vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos
estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas
(planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo
básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva. Esta no es mas que cualquier característica de la
organización que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa queobtiene beneficios de
un modo sostenido tiene algo que sus competidores no
pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto
de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto
Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se
refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía
lograr condiciones superior en eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las
políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro
de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la
forma de acciones de contingencia para resolver conflictos
que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las
políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección
general y la posiciónde la entidad y que también determinan
su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos
definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes
operativos, que son los que especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran como dentro de los limites
establecido por las políticas serán logrados los objetivos, se
aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el
logro de los objetivos y permiten establecer una base
dinámica para medir el progreso de tales logros. Las
decisiones estratégicas son aquellas que establecen la
orientación general deuna empresa y su viabilidad máxima a
la luz, tanto para los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los
ámbitos que son de su interés o competencia
https://movimiento30juniord.wordpress.com/2013/07/12/administracion-estrategica-mision-
vision-y-valores-2/