Psicología de los grupos 15/16 Cristina Gil

8. LA PRODUCTIVIDAD GRUPAL
2. DESEMPEÑO DE GRUPO Y TIPOS DE TAREAS GRUPALES
Con desempeño o trabajo en grupo, nos referimos al contexto en el que una serie de personas trabajan
juntas para realizar una actividad con un fin. La investigación se ha centrado en cómo aumentar o mejorar
el desempeño grupal y/o en cómo evitar que ese desempeño disminuya o empeore. Cuanto mejor sea el
desempeño de grupo, mayor será la productividad grupal.
Determinar los factores y procesos que influyen en la productividad grupal depende en gran medida del
tipo de tarea a realizar: algunas es mejor realizarlas en solitario, y en otras lo contrario.
2.1. TIPOS DE TAREAS GRUPALES
Steiner distingue tres tipos de grupos de tareas y plantea que la mejor forma de describirlas es
respondiendo a tres preguntas básicas:
1. ¿La tarea es divisible o unitaria?
Una tarea divisible se puede repartir entre varios miembros del grupo y se pueden identificar
subcomponentes, como jugar un partido de baloncesto o construir un edificio; una unitaria debe ser hecha
en su totalidad por el mismo individuo, pues no tiene subcomponentes, como leer un libro.
2. ¿Es una tarea de maximización (cantidad) o de optimización (calidad)?
En una tarea de maximización cuanto más se produzca, mejor es el rendimiento, como una lluvia de ideas
o conseguir puntos en un juego. En la tarea de optimización es necesaria una solución correcta u óptima
para lo que hay que hacer, como resolver un problema matemático o la mejor opción posible a algo.
3. ¿Cuál es la relación entre lo que aporta el individuo y lo que aporta el grupo a la tarea?
Una tarea puede ser aditiva si la productividad del grupo es la suma de la de sus individuos, como al tirar
de una soga entre todos; compensatoria si la productividad del grupo es la media de la de sus individuos,
como en un premio por equipos de ciclistas; disyuntiva si el grupo elige la respuesta o la aportación de uno
de sus miembros, como si elegimos entre los dibujos de niños de una clase cuál va a representarles;
conjunta es cuando todos los miembros del grupo deben contribuir para que se realice la tarea, como
ocurre con trabajadores de una línea de montaje; y por ultimo discrecional si no hay relación directa entre
el aporte del individuo y el grupal, como si un grupo decide barrer nieve todos juntos.
Con estos tres parámetros podemos definir cualquier tarea. Cuanta mayor congruencia haya entre el tipo
de tarea a realizar y la forma en que el grupo realiza la tarea, obviamente mejor será la productividad
grupal.
3. LA PRODUCTIVIDAD GRUPAL
La productividad se refiere a la relación existente entre los recursos con los que se cuenta para hacer una
tarea, y el resultado obtenido. Vamos a utilizar el concepto de rendimiento también como sinónimo. En
concreto la productividad o rendimiento grupal están determinados por tres factores:
Las demandas de la tarea: hay que saber qué tipo de tarea es para orientar adecuadamente el esfuerzo del
grupo en función de sus requisitos. Los recursos grupales también varían según la tarea que tengamos que
realizar. Es cuando llega el proceso de interacción entre las demandas de la tarea y los recursos del grupo.
El mayor ajuste entre los recursos y las demandas es lo que Steiner denominaba productividad grupal.
Pero esta concepción puede ser demasiado general, y deja fuera aspectos como el contexto o los recursos
individuales de cada miembro. Nijstad aclara mucho mejor el modelo teórico de productividad grupal:
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3.1. MODELO DE PRODUCTIVIDAD GRUPAL

El modelo de productividad grupal de Nijstad esta basado en cinco elementos: (1) los miembros del grupo,
(2) las tareas grupales, (3) los procesos de interacción grupal (el autor se refiere a la interacción
intragrupal, es decir, entre los propios miembros del grupo), (4) la producción del grupo, y (5) el contexto
grupal.
El rectángulo exterior (en azul)
constituye el elemento más
amplio: el contexto grupal. El
interior, en blanco, simboliza
los límites del grupo. El
contexto grupal sería el
espacio que se encuentra
entre ambos rectángulos (lo
coloreado en azul en la figura)

En el lado izquierdo están representados los miembros del grupo (en este caso 3); la flecha 1 indica lo que
cada uno de ellos puede influir y a su vez verse influido por el contexto. La flecha 2 es lo que cada uno
puede influir en los procesos de interacción grupal; y la flecha 3 viene de la influencia de cada individuo al
grupo que repercute como vemos en el resto de miembros. Estos procesos desembocan en lo que sigue a
la flecha 4: la producción del grupo, lo que a su vez como aparece en la flecha 5, influye en el contexto.
Como vemos la flecha 1 es la única bidireccional en la figura, demostrando que el contexto influye sobre el
grupo pero también el grupo sobre el contexto.
Los miembros del grupo
Son quienes aportan los recursos para realizar las tareas grupales (conocimientos, habilidades, emociones,
personalidad….). Para una buena productividad grupal, lo importante es la combinación de dichos
recursos. Los individuos también aportan sus propias metas, y si alguna es incompatible con las metas
grupales puede ser un inconveniente para el rendimiento grupal.
Procesos de interacción grupal
Los procesos intergrupales determinan si los recursos que aportan al sujeto se combinarán de forma
adecuada para conseguir las metas grupales en una tarea. Steiner distinguía entre productividad potencial
(lo que el grupo puede llegar a conseguir) y productividad real (lo que realmente consigue). Proponía que
la productividad real es igual a la potencial “menos” los procesos que se pierden en el grupo, es decir
aquellos que hacen que la productividad real sea inferior: perdida de motivación y perdida de
coordinación.
Según esta descripción, parece que la productividad real nunca puede ser mayor que la potencial. Pero el
propio autor reconoce que igual que puede haber pérdidas que afecten, puede haber ganancias. Estas
ganancias se producirían cuando la combinación de habilidades de todos los miembros permite que el
grupo consiga mayor rendimiento que incluso el mejor miembro del grupo. Sería una ganancia de
coordinación. De la misma forma se puede tener una ganancia de motivación cuando los miembros
trabajan más duro de lo que lo harían por separado.
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La producción del grupo

Más importante que lo que un grupo produce, es si su producción realmente tiene utilidad y está
relacionada con la tarea que debe cumplir. Deben considerarse dos aspectos para evaluarla:
1. Las dimensiones en las que evaluar la producción del grupo, que pueden ser tres tipos: de rendimiento,
afectiva y de aprendizaje. Éstas, a su vez, se pueden evaluar a nivel individual o grupal
 La dimensión de rendimiento se refiere a la evaluación en función de si se ha tenido éxito en
completar la tarea. Ej. Si un miembro influye más para las decisiones, o si se ha realizado una
decisión grupal adecuada.
 La dimensión afectiva tiene que ver con las reacciones del sujeto hacia otras personas, grupos, o
hacia la tarea en sí. Ej. si está contento de trabajar con los demás, si hay cohesión….
 La dimensión de aprendizaje se refiere al potencial para el rendimiento futuro. Ej. Saber los
conocimientos para una tarea entrena a los sujetos para realizar otra o para optimizar el
rendimiento.
2. Que estándar se debe utilizar para evaluar la productividad grupal, es decir cómo evaluar. Hay tres:
 Estándares absolutos o normativos: una forma objetiva de evaluar el rendimiento. Ej. Haber llegado
a un número determinado de piezas ensambladas en una jornada de trabajo.
 Estándares relativos: En ciertas tareas la forma de evaluar la productividad grupal es compararla
con la de otro grupo similar realizando la misma tarea. Ej. si en una empresa similar, un mismo nº
de trabajadores consigue ensamblar más piezas en cada jornada.
 Comprar el rendimiento grupal con el individual: sirve para ver si los individuos trabajan mejor solos
o en grupo. Ej. si un miembro produce más piezas cuando está separado del ruido de los otros
compañeros.
El contexto grupal
Es el ambiente físico y social en el que el grupo desempeña sus tareas. Puede influir sobre los otros cuatro
elementos del modelo (como hemos visto en la figura de arriba).
En primer lugar influye sobre los miembros, pudiendo llegar a determinar qué miembros componen el
grupo. En ocasiones unas personas entran a un grupo no por voluntad, sino porque es la única opción. La
tarea de grupo también se puede ver influida, a veces ciertas circunstancias hacen que la tarea que el
grupo tenía que realizar tenga que se modificada. En cuanto a los procesos de interacción, la mayoría de
cosas que suceden en el entorno del grupo están fuera del control de los miembros, y afectan
directamente a la productividad: presiones de tiempo, ausencia imprevista de recursos, etc. En cuanto a la
influencia sobre la productividad, el ejemplo más claro es la evaluación que otros grupos hacen de nuestro
rendimiento y la importancia de la percepción de ello en nuestro comportamiento.
4. EFECTOS DEL PÚBLICO Y DE LA COACCIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD
Imaginemos que corremos habitualmente solos por el parque, y un día nos inscribimos en una carrera,
¿mejorará nuestro rendimiento o empeorará? Y si en vez de hablar de deporte, hablamos de pasar de leer
a solas para leer delante de un grupo, ¿ocurrirá lo mismo? Lo más probable es que en el ejemplo del
deporte mejore el rendimiento, pero en el de la lectura empeore. ¿Por qué sucede esto?
Hace más de 100 años ya se plantearon si la productividad sería mejor o peor a la hora de desempeñar la
misma tarea en grupo que cuando se realiza en solitario. Triplett llevo a cabo una investigación sobre como

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la actividad de una persona se ve influida por la presencia de otras realizando una tarea similar. Se fijó que
los ciclistas tenían mejor marcas en carreras de equipo que en solitario, y planteó la predicción de que el
hecho de percibir que se está compitiendo mejora el rendimiento en tareas motoras. En su experimento 40
niños debían enrollar un carrete de hilo de pescar, algunos solos (condición de control) y algunos
compitiendo con sus compañeros (condición experimental). Los niños tardaban menos en la tarea cuando
competían que cuando lo hacían en solitario. Allport denominó después facilitación social a un “aumento
de la respuesta simplemente por ver u oír a otros haciendo el mismo movimiento”.
En estudios posteriores, en vez de emplear personas haciendo la misma tarea (paradigma de la coacción),
se introdujeron simples observadores (paradigma del público). Actualmente la facilitación social incluye
ambos paradigmas y se afirma que ocurre cuando hay un aumento del rendimiento ante la presencia de
otras personas, independientemente de que co-accionen o sólo sean espectadores. Ya no se considera
necesario que exista competición para que se de facilitación social.
Pero como hemos visto también puede pasar lo contrario y darse una reducción de la productividad, o
incluso inhibición del comportamiento, ante otras personas. La inhibición social se suele dar cuando las
tareas a realizar son complejas, incluyen situaciones nuevas, requieren no realizar la que sería la respuesta
dominante y/o en tareas en las que hay que detectar y corregir errores. La facilitación social se produce en
las condiciones opuestas: tareas sencillas, que incluyen situaciones conocidas, etc.
4.1. Procesos explicativos de los efectos del público en la productividad grupal
Hay tres principales procesos mediadores por los que las diferentes teorías han tratado de explicar el
efecto de la presencia de otras personas en la productividad grupal.
 Teoría del impulso o de la motivación
Zajonc planteó una hipótesis para explicar qué determina que la presencia de otras personas en una
situación facilite o empeore el desempeño individual. Se centraba en situaciones donde los otros eran un
público pasivo.
Según el autor, la facilitación e inhibición social resultan de la activación emocional que sufren las personas
cuando están en presencia de otros. En tareas sencillas, la presencia de otras personas mejoraría el
rendimiento; pero en tareas complejas o novedosas puede empeorarlo. Realizó la hipótesis que se
denominó teoría del impulso o de la motivación según la cual las personas nos mostramos alerta ante la
presencia de otros de manera instintiva. Esa alerta funciona como un impulso para lo que sería nuestra
respuesta dominante en una situación concreta: cuando esa respuesta es la adecuada la presencia de otros
mejorará el rendimiento, pero si es inadecuada se da la inhibición.
En nuestros ejemplos, una carrera popular nos resultaría una tarea sencilla si hemos entrenado, por eso
mejoraría el rendimiento. Pero leer ante otros es más complejo que hacerlo en solitario, pues hay muchos
estímulos más de los que estar pendientes y además tenemos que ejecutarla mejor, por tanto la presencia
de otras personas empeora nuestra productividad.
La teoría de Zajonc presenta dos problemas: primero que investigaciones posteriores demostraron que la
simple presencia de otros no produce necesariamente activación. Parece que si se da esa activación en
tareas difíciles, pero no en las fáciles. En segundo lugar se considera la “activación” como un término muy
general e inespecífico. Algunos autores proponen dos tipos de respuesta fisiológica, en lugar de una
activación general: el patrón de desafio (cuando la persona percibe que tiene los recursos suficientes para
llevar a cabo la tarea con éxito, se da en tareas que se conocen) y patrón de amenaza (cuando no
considera disponer de los recursos necesarios, en tareas nuevas o complejas).
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 Teoría de la Distracción-Conflicto
Esta teoría propone que la presencia de otras personas produce activación y nos distrae, creando un
conflicto atencional. Por tanto la activación es un proceso intermedio. Diversos experimentos han
demostrado que diferentes formas de distracción, como ruido o movimiento, pueden producir efectos de
facilitación social, igual que sucede con la presencia de otras personas. Entonces según esta teoría las
personas presentes solo provocaran efectos cuando nos produzcan distracción.
 Explicación basada en la incertidumbre
Algunos autores afirman que el efecto de facilitación social se produce por el sentimiento de incertidumbre
que las personas experimentan cuando hay otros individuos presentes. Las personas estamos
predispuestas a reaccionar y controlar los cambios que se dan por la presencia de los demás. La facilitación
social se producirá en mayor medida cuando las personas nos sentimos amenazadas o no nos creemos
capaces de controlar a los demás, o las otras personas no nos resultan familiares. Es decir, en situaciones
de alta incertidumbre.
 Aprensión por la evaluación
Investigaciones posteriores han demostrado que el efecto que la presencia de otras personas tiene en
nuestro rendimiento no depende sólo de la facilidad o dificultad de la tarea a realizar, o de la
incertidumbre ante dicha tarea, sino de otros factores como, por ejemplo, la percepción que tenemos
sobre cómo nos evalúan los demás. La activación se produciría por la aprensión de la evaluación. Desde
este modelo se defiende que la facilitación social se produce cuando los individuos perciben que las
personas que les observan realizar una tarea están atentas a su ejecución. Si no nos prestan atención, el
efecto no aparece.
Todas estas teorías justifican, de una manera u otra, la facilitación o inhibición social a través de una
activación. Lo que varía en cada teoría es cómo se produce esa activación. Pero también hay otras teorías
que no justifican los efectos de la presencia de otros en el rendimiento a través de la activación, son las
que vamos a ver a continuación.
 Autoconciencia o conciencia sobre uno mismo
Se ha planteado que cuando estamos ante la presencia de otras personas, nos evaluamos a nosotros
mismos desde la perspectiva de los demás. De esta manera se hace saliente la diferencia entre cómo
realizamos una tarea (o «yo» real) y cómo nos gustaría realizarla (o «yo» ideal»). Cuanta mayor
discrepancia entre cómo hacemos algo y cómo nos gustaría hacerlo, más motivación para mejorar nuestro
desempeño. Si la tarea es simple, esta energía adicional mejora nuestro rendimiento, pero cuando es
compleja, el esfuerzo excesivo necesario para realizar la tarea con éxito hace que nuestro rendimiento
empeore.
 Teoría de la autoeficacia
Distingue entre las expectativas de eficacia, que se refiere a las creencias del individuo de que es capaz de
realizar un determinado comportamiento, y expectativas de resultado, que son las creencias de que su
comportamiento tendrá un resultado que será, con seguridad, positivo o negativo. Lo importante aquí no
es la presencia de los demás o creer que nos están evaluando, sino la valencia positiva o negativa de la
esperada evaluación.
 Consecuencias atencionales de la presencia social
Las personas tenemos una capacidad limitada sobre la cantidad de estímulos que podemos atender a la
vez. Además, en presencia de otras personas esa capacidad puede verse afectada. Cuando hay una
sobrecarga de estímulos, estrechamos nuestra atención para centrarnos en unos pocos. Cuando una tarea
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es difícil, eso conlleva que tenemos que atender a muchas cosas a la vez, y al centrarnos solo en unos
pocos estímulos, nuestro rendimiento empeora. Al contrario ocurre si la tarea es fácil.
Con todas las explicaciones que hemos expuesto, podemos sacar algunas conclusiones:
1) la presencia de otras personas como observadores, afecta a nuestro rendimiento, bien mejorándolo
(facilitación social) o empeorándolo (inhibición social).
2) No obstante, no es la mera presencia de otras personas lo que influye sobre nuestro rendimiento,
sino que:
3) Son otros factores producidos por dicha presencia (los factores mediadores que hemos recogido
aquí) los que hacen que esta produzca facilitación o inhibición.
4.2. Procesos explicativos de los efectos de la co-acción en la productividad grupal
En el paradigma de co-acción las personas presentes también participan en la acción. Lo que ocurre en
estas circunstancias es que las personas tienen información de cómo otros están realizando una tarea (que
puede ser la misma que está realizando el participante u otra diferente), por lo cual compararán su
rendimiento con el de los demás. Esta comparación social puede producirse por dos razones: distracción, o
competición.
 Distracción
El hecho de que las personas se interesen por cómo los demás realizan una tarea puede resultar fuente de
distracción y afectar así a su productividad. Sirva como ejemplo un trabajo de Sanders. La tarea que los
participantes tenían que realizar era copiar números, y trataban de ver la diferencia en el nº de dígitos
copiados en función de la manipulación de dos variables: tarea fácil o difícil y que el participante realizase
la tarea sólo, con otra persona haciendo lo mismo, o con otra persona pero en una tarea diferente. Los
resultados indicaron que la comparación social sólo es relevante cuando la otra persona realiza la misma
tarea. En la tarea sencilla los participantes acompañados de otra persona haciendo lo mismo copiaron más
números, pero en la tarea compleja se produjeron más errores en esa misma situación. Además,
independientemente de la complejidad de la tarea, los participantes reconocieron estar más distraídos.
 Competición social
En cuanto a la competición social, las personas estamos especialmente motivadas para comparar nuestro
rendimiento con aquellos que son similares a nosotros, o un poco mejores. La coacción estimula la
competición. El efecto de mejora se consigue principalmente cuando la tarea no es demasiado compleja y
depende del esfuerzo. Sin embargo, nuestra motivación para la competición social es mucho menor con
aquellos que realizan la tarea peor que nosotros o, por el contrario, que lo hacen mucho mejor.
5. EL ESFUERZO INDIVIDUAL EN LAS TAREAS COLECTIVAS
En muchas ocasiones, en el trabajo en grupo, las personas realizan básicamente un trabajo individual (ej.
en una cadena de montaje) que puede verse influido porque haya otras personas trabajando con ella, o
porque sean un simple público. Es importante comparar lo que las personas pueden llegar a hacer cuando
están en un grupo, con lo que realmente hacen. En general, la productividad real de un grupo nunca es
igual a la productividad potencial.
5.1. Efectos de la coordinación y la motivación en la productividad grupal
Ringelmann, un profesor de ingeniería agrícola fue el primero en realizar experimentos para averiguar la
eficacia en tareas agrícolas en función del número de personas. En su estudio un hombres solo, o bien en
grupo de 2, 3 u 8 miembros, debían tirar horizontalmente de una soga fijada a un instrumento que medía
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la fuerza ejercida. Encontró que cuanto mayor es el número de personas en el grupo, menor es la fuerza
ejercida por cada una de ellas. A esto se le llamó efecto Ringelmann. En otro estudio se replicó el resultado
mostrando que las personas no aplaudían tan fuerte cuando lo hacían en grupo que cuando lo hacían
solos. Existen al menos dos explicaciones para esta reducción del esfuerzo individual al realizar una tarea
colectiva.
La primera es por la pérdida de coordinación. Es lógico pensar que un amontonamiento de personas
tirando de una soga puede hacer que no se consiga el máximo rendimiento. Los miembros del grupo no
combinan sus contribuciones potenciales de una manera óptima y se produce la perdida de coordinación.
En la figura del modelo que vimos al inicio del tema, la perdida afectaría a la flecha que va de los procesos
de interacción grupal a los productos del grupo (flecha 4).
La segunda explicación es por la posible pérdida de motivación, que se produce cuando uno o varios
miembros del grupo emplean menos esfuerzo del que les sería posible para conseguir un rendimiento
óptimo. Es posible que en el experimento los individuos no tiraran de la cuerda con todas sus fuerzas. En la
figura del modelo esto afectaría a la flecha 2, el paso de las características del individuo a los procesos de
interacción.
Ambas perdidas pueden darse a la vez. Podemos verlo en una réplica del estudio de Ringelmann donde se
plantearon dos condiciones experimentales: en una median el rendimiento según iban añadiendo personas
que tiraban de la cuerda; y en otra los sujetos que se añadían eran cómplices, fingían pero no hacían fuerza
tirando de la cuerda. En la segunda condición, el desempeño individual cada vez era menor. Pero como no
había coordinación ninguna, la reducción de rendimiento solo se puede atribuir a la pérdida de motivación.
En grupos reales, lo que ocurre es que se darían ambas pérdidas a la vez.
Uno de los factores que puede reducir la motivación y que ha sido probablemente el más investigado es la
holgazanería o haraganeo social (social loafing). Consiste en la reducción de las contribuciones individuales
(trabajar “menos duro”) cuando las personas trabajan en un grupo (y creen que los demás también están
trabajando) respecto a cuando trabajan solos. Se produce porque el rendimiento individual no puede ser
evaluado (¿cómo medimos de varias personas tirando de una cuerda el esfuerzo exacto que cada uno
hace?). Algunos estudios demuestran que cuando al grupo se han añadido 3 o 4 personas, ya no se
produce más reducción del esfuerzo, y se mantiene constante independientemente de cuantos se sumen
después. Es un efecto muy consistente, y que se ha encontrado en gran variedad de tareas y en diferentes
culturas. Geen sugirió tres posibles razones por las que se da este fenómeno:
1) Equidad en la producción. Es posible que las personas reduzcan su rendimiento (es decir, holgazaneen)
cuando están en un grupo porque piensan que todos los demás miembros del grupo también lo harán.
Para no parecer tontos trabajando más que otros, reducen su esfuerzo para hacerlo similar a lo que
esperan que harán los demás.
2) Aprensión por la evaluación. Cuando hay varias personas trabajando en una misma tarea, esto
proporciona una sensación de anonimato, lo cual hace difícil o imposible identificar a aquellos que no
están motivados para hacer la tarea. Es como si los individuos pensaran: “Nadie sabe lo que yo hago”, y al
no tener que estar preocupados por la evaluación de los demás, reducen su esfuerzo por realizar la tarea.
3) Compatibilizar con el estándar. Es posible que las personas reduzcan su rendimiento porque no tienen
con qué o con quién comparar su desempeño (un “estándar”). En esta ocasión, es cómo si los individuos
pensaran: “Pero… ¿cómo debo hacerlo ahora?”.

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Existen una serie de estrategias para evitar esta holgazanería, y que pueden lograr incluso que las personas
lleguen a trabajar más duro que cuando lo hacen en solitario:
1) Identificar claramente a la persona que está reduciendo el rendimiento hará que esta modifique su
comportamiento
2) Hacer saliente la participación personal que cada uno de los miembros del grupo debe tener en la
tarea colectiva
3) Señalar el esfuerzo que los compañeros del individuo en cuestión están poniendo en el desempeño
de la tarea
4) Aludir a la comparación intergrupal (comparando la tarea que realiza el grupo con la de otros
grupos)
5) Hacer saliente que la tarea a realizar es muy importante y que es posible que el desempeño del
resto de los miembros del grupo sea bajo
En las tareas donde el rendimiento individual no puede ser evaluado, se produce el llamado efecto del
polizón. Sucede cuando un miembro se esfuerza menos porque piensa que su contribución no es
indispensable o no llevará a un mayor rendimiento grupal. Es más probable que ocurra cuanto mayor es el
grupo.

6. ESTRATEGIAS PARA EVITAR LAS PÉRDIDAS MOTIVACIONALES

Ya hemos visto los aspectos que pueden llevar a un empeoramiento de la productividad grupal. Ahora
vamos a ver cómo evitar o reducir esas pérdidas de motivación que pueden llevar a la reducción de la
productividad
6.1. COMPENSACIÓN SOCIAL
De acuerdo con la compensación social, las personas se esfuerzan más en su trabajo cuando creen que
otros miembros del grupo van a tener un bajo rendimiento. Así compensarían el hecho de que otros
miembros no tengan las habilidades o motivación suficientes para realizar la tarea. Las personas trabajarán
más cuando están en grupos que cuando están solos si:
1. algún miembro del grupo tiene la expectativa de que el trabajo de los demás será insuficiente para
conseguir el éxito, y
2. si para dichos miembros es muy importante realizar bien la tarea.
Ejemplo de compensación social. Williams y Karau
En este experimento los sujetos tenían que realizar como tarea un listado de las posibles utilidades de un
objeto. El resultado de dicha tarea se les tendría en cuenta según su rendimiento individual o como
promedio de su resultado y el de su compañero (la otra persona era realmente un cómplice del
experimentador). En dicha tarea se variaba la habilidad de dicho compañero: el cómplice decía que era
muy malo, o muy bueno; y la importancia de la tarea: altamente importante o no importante.
Luego el diseño del experimento era un 2 (tarea individual versus en grupo) x 2 (tarea poco importante
versus muy importante) x 2 (poca habilidad del compañero versus mucha habilidad del compañero).
En 3 de los 4 casos se produjo holgazanería social, y el participante rindió menos cuando estaba en grupo
que cuando lo hacía sólo. Sin embargo, cuando el compañero era poco hábil y la tarea muy importante,
rindió más cuando lo hacía con un compañero que cuando estaba sólo

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6.2. EFECTO KÖHLER

Cuando el individuo teme que el grupo pueda hacer mal una tarea por su culpa, también se esforzará más
en su trabajo, es el llamado efecto Kohler. Kohler realizó un experimento en el que el participantes
levantaba un peso solo (42 kg) o en pareja (82kg entre los dos). La pareja podía ser similar,
moderadamente diferente o muy diferente al participante en cuanto a la capacidad para levantar peso.
Cuando la pareja era similar o muy diferente, se levantaban unos 82 kg, pero cuando la pareja era
moderadamente diferente, el peso levantado llegaba a los 118kg. El autor justifica que el mayor
rendimiento se debe a un aumento de la motivación.
¿Por qué el individuo menos capaz se debería esforzar más cuando trabaja en grupo que cuando lo hace
solo? Podría ser al menos por dos razones:
1. cuando se realiza la tarea en grupo esto podría fomentar la comparación hacia arriba y trataría de
alcanzar el rendimiento de sus compañeros; o
2. a las personas no les gusta que su grupo tenga un bajo rendimiento por su culpa, y además, en
tareas conjuntivas, la contribución de cada uno es indispensable.
Los dos procesos pueden explicar el efecto Kohler, aunque parece que la primera explicación se aplica más
a los hombres y la segunda más a las mujeres. Los autores justifican que esto se produce porque mientras
que las mujeres están habitualmente más preocupadas por el bienestar colectivo, a los hombres les
preocupa más la competición y el estatus.

7. CONCLUSIONES FINALES
En conclusión, saber si las personas hacemos mejor una tarea en grupo o solos no es fácil. Depende del
tipo de tarea, y de si el trabajo que se realiza se adecúa a dicha tarea. Los efectos también son diferentes
en función de si las otras personas son solo observadoras, si realizan la misma tarea, o una diferente.
Parece que en general la presencia de otras personas aumenta y/o mejora la productividad individual en
tareas fáciles, y la reduce y/o empeora en las tareas difíciles. En lo que no hay consenso es en por qué se
produce ese efecto.