CAPÍTULO 11

Gestión de riesgos del proyecto

Los directores de proyectos deben estar preparados para lidiar con la adversidad. Planificar para acontecimientos
que puedan demorar un proyecto, disminuir su calidad o aumentar su presupuesto es una parte fundamental de la
planificación de proyectos.

1. DEFINICIÓN DE RIESGO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Definir los riesgos del proyecto.

2. Definir la diferencia entre riesgos conocidos y desconocidos.
3. Describir la diferencia entre el riesgo comercial de la organización y el riesgo del proyecto.

El riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida o un daño.[1] El riesgo del proyecto es un acontecimiento o
riesgo
condición inciertos que, de producirse, tienen un efecto en al menos un objetivo del proyecto.[2] La gestión de
riesgos se centra en la identificación y la evaluación de los riesgos del proyecto y en la gestión de dichos riesgos Posibilidad de pérdida o daño.
para minimizar el impacto en el proyecto. No hay proyectos libres de riesgos, ya que existe una cantidad infinita riesgo del proyecto
de acontecimientos que pueden tener un efecto negativo en el proyecto. La gestión de riesgos no se trata de
Un acontecimiento o
eliminar el riesgo, sino de identificarlo, evaluarlo y gestionarlo. condición inciertos que, de
Tzvi Raz, Aaron Shenhar y Dov Dvir[3] estudiaron las prácticas de gestión de riesgos en cien proyectos de producirse, tienen un efecto
diversos sectores. Los resultados de este estudio sugirieron lo siguiente en cuanto a las prácticas de gestión de en al menos un objetivo del
riesgos: proyecto.

 La gestión de riesgos no se utiliza ampliamente. gestión de riesgos

 Los proyectos con más probabilidades de contar con un plan de gestión de riesgos fueron aquellos que Identificación, evaluación, y
mitigación del riesgo.
se consideraban en alto riesgo.
 Cuando se aplicaban prácticas de gestión de riesgos a los proyectos, estas parecían estar relacionadas de
manera positiva con el éxito del proyecto.
 El enfoque de gestión de riesgos influyó en que se cumpliera con los plazos del proyecto y las metas de
costos, pero tuvo menos influencia en la calidad del producto del proyecto.
 Una buena gestión de riesgos aumenta la probabilidad de lograr un proyecto exitoso.

El riesgo trata la incertidumbre de los acontecimientos que podrían afectar al proyecto. Algunos
acontecimientos potencialmente negativos para el proyecto tienen una alta probabilidad de producirse en
determinados proyectos. Estos son los ejemplos:
 Los riesgos de seguridad son comunes en los proyectos de construcción.
 Los cambios en el valor de la moneda local durante un proyecto afectan al poder adquisitivo y los
presupuestos de proyectos con grandes componentes internacionales.
 Los proyectos que dependen del buen clima, como la construcción de carreteras, o los proyectos riesgo conocido
costeros, enfrentan riesgos de demoras debido a condiciones de gran humedad y viento. Riesgos que se pueden
prever, como un clima
Estos son algunos ejemplos de riesgos conocidos. Los riesgos conocidos son acontecimientos que se excepcionalmente malo.
identificaron y se analizaron, y para los cuales se puede realizar una planificación por adelantado. Otros riesgos
son desconocidos o imprevistos.

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 2 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1
riesgo organizacional
Posible pérdida que está
asociada con el objetivo
comercial del proyecto.
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Ataque terrorista
El 11 de septiembre de 2001, los miembros del equipo de un proyecto estaban volando desde distintos lugares
a una reunión de revisión del proyecto en Carolina del Sur cuando se cancelaron todos los vuelos debido a los
ataques al World Trade Center. Los miembros del equipo de liderazgo no pudieron llegar a la reunión ni volver a sus
lugares de origen, y el progreso del proyecto, al igual que muchos otros proyectos de ese día, quedó demorado.
Muerte repentina de un familiar
Poco antes de una reunión de proyecto en Texas, el jefe de ingeniería recibió la noticia de que su padre había
muerto durante la noche. El equipo postergó la toma de decisiones sobre cuestiones críticas de ingeniería al no
contar con los conocimientos y el criterio del gerente de ingeniería.
Un equipo completo no pasa la prueba de estupefacientes
En un proyecto en Texas, los doce miembros del equipo de albañilería no pasaron la prueba para determinar el
consumo de drogas, a pesar de que se les había advertido que la prueba era obligatoria para el proyecto.
El equipo del proyecto no previó estos hechos y, en los tres casos, los proyectos sufrieron retrasos y costos
adicionales.
Los riesgos de un proyecto son independientes de los riesgos organizacionales que están asociados con el
propósito comercial del proyecto.
Se aprobó un proyecto para diseñar y construir una mina de cobre a un costo no mayor de 1 200 millones
de dólares. Si un proyecto se finaliza a tiempo, dentro del presupuesto y cumple con todas las expectativas de
calidad, se considera que el proyecto es exitoso. Si el precio del cobre cae por debajo del límite de utilidad para la
compañía, es posible que no se alcancen las metas organizacionales del proyecto. El precio del cobre es un riesgo
organizacional o comercial. La empresa de minería de cobre autorizó el proyecto en base a suposiciones sobre el
futuro precio del cobre. El precio del cobre no es un riesgo del proyecto en este proyecto.
CO N C LU S I O N E S C L AV E
 El riesgo del proyecto es la posible consecuencia de que los acontecimientos anticipados del proyecto no
ocurran según lo planificado, o que los acontecimientos no anticipados tengan un impacto negativo en el
proyecto.
 Los riesgos conocidos se pueden identificar antes de que se produzcan, mientras que los riesgos
desconocidos son imprevistos.
 Los riesgos organizacionales están asociados con el propósito comercial del proyecto, y el cliente los
asume cuando decide llevar a cabo el proyecto.
EJERCICIOS
1. Según PMI, el riesgo del proyecto es un acontecimiento o condición ___________ que, de producirse,
tienen un efecto en al menos un objetivo del proyecto.
2. Un riesgo, como por ejemplo el precio futuro de mercado de un producto básico es un ejemplo de
riesgo _________.
3. Defina “riesgo” en sus propias palabras.
4. Dé un ejemplo de un riesgo conocido y un riesgo desconocido distintos de los que aparecen en el texto.
5. Describa, en sus propias palabras, la diferencia entre riesgo organizacional y riesgo del proyecto, y dé un
ejemplo de cada uno, distinto de los que se dan en el texto.
Planificación para riesgos conocidos y desconocidos
Supongamos que está planificando un viaje. Describa al menos cinco riesgos que estén asociados con el hecho
de realizar el viaje.
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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 3

2. EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Identificar los elementos más importantes en la gestión de riesgos del proyecto.

2. Describir los procesos para la identificación de riesgos del proyecto.
3. Describir los procesos para evaluar los riesgos.
4. Describir los procesos para mitigar los riesgos.

La gestión de riesgos en los proyectos es un proceso que incluye la evaluación de los riesgos y una estrategia
evaluación del riesgo
para la mitigación de estos riesgos. La evaluación de los riesgos incluye tanto la identificación de posibles
riesgos como la evaluación del posible impacto de los riesgos. Un plan de mitigación de riesgos está destinado Identificación de la
posibilidad de sufrir una pérdida
a eliminar o minimizar el impacto de los acontecimientos de riesgo (eventos que tienen un impacto negativo debido a un acontecimiento, así
en el proyecto). La identificación del riesgo es un proceso creativo y disciplinado. El proceso creativo incluye como la estimación de su efecto.
sesiones de lluvias de ideas en las que al equipo se le solicita crear una lista de todo lo que podría salir mal. En
plan de mitigación de riesgos
esta etapa, se aceptan todas las ideas, la evaluación de las mismas se realiza más adelante.
Plan para reducir o eliminar
la pérdida a partir de
2.1 Identificación de los riesgos acontecimientos inesperados.

acontecimiento de riesgo
Un proceso más disciplinado incluye el uso de listas de control de riesgos potenciales y la evaluación de la Posible evento que puede tener
probabilidad de que dichos acontecimientos se produzcan en el proyecto. Algunas empresas e industrias un impacto negativo en el
desarrollaron listas de control de riesgos en base a la experiencia de proyectos anteriores. El Construction proyecto.
Industry Institute (Instituto de la Industria de la Construcción)[4] desarrolló una lista de control detallada de
posibles riesgos en base a la experiencia de varias empresas constructoras de gran envergadura que ejecutan
proyectos importantes de construcción. Estas listas de control pueden resultarles útiles al director de proyectos
o al equipo del proyecto para identificar riesgos específicos en la lista de control y ampliar las ideas del equipo.
La experiencia pasada del equipo del proyecto, la experiencia con proyectos dentro de la empresa y los expertos
del sector pueden ser fuentes valiosas para identificar los posibles riesgos en un proyecto.
Identificar las fuentes de riesgo por categoría es otro método de exploración de los posibles riesgos en un
proyecto. Estos son algunos ejemplos de categorías de posibles riesgos:
 Técnica
 Costo
 Cronograma
 Cliente
 Contractual
 Clima
 Financiera
 Política
 Medioambiental
 Personas
estructura de desglose del
La categoría de personas se puede subdividir en riesgos asociados con las personas. Entre los ejemplos de riesgo (RBS)
riesgos de personas se encuentra el riesgo de no encontrar las habilidades necesarias para ejecutar el proyecto Organización de riesgos
o la falta de disponibilidad repentina de personas clave en el proyecto. David Hillson[5] emplea el mismo marco asociados con cada actividad
de trabajo que la estructura de desglose del trabajo (WBS) para desarrollar una estructura de desglose del de la estructura de desglose del
trabajo mediante un enfoque
riesgo (RBS). Una estructura de desglose del riesgo organiza los riesgos que se identificaron en categorías
gráfico similar.
mediante una tabla con niveles de detalle cada vez mayores a la derecha.

Riesgos en “La mudanza de John”

En “La mudanza de John”, John crea una lista de cosas del proyecto que podrían salir mal y usa su estructura de
desglose del trabajo como guía. A continuación, se muestra una lista parcial de la parte de planificación de la RBS.

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 4 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1

FIGURA 11.1 Estructura de desglose del riesgo (RBS)

El resultado es una comprensión más evidente de la ubicación donde más se concentran los riesgos. El enfoque
de Hillson ayuda al equipo del proyecto a identificar los riesgos conocidos, pero puede ser restrictivo y
menos creativo a la hora de identificar riesgos desconocidos y riesgos que no se hallan fácilmente dentro de la
estructura de desglose del trabajo.

2.2 Evaluación de los riesgos

Una vez identificados los posibles riesgos, el equipo del proyecto evalúa el riesgo en base a la probabilidad de
que se produzca el acontecimiento de riesgo, así como la posible pérdida asociada con el acontecimiento. No
todos los riesgos son iguales. Algunos acontecimiento de riesgo tienen más probabilidades de ocurrir que
otros, y el costo del acontecimiento de riesgo puede variar considerablemente. Evaluar el riesgo para conocer la
probabilidad de ocurrencia y la gravedad de la posible pérdida para el proyecto es el próximo paso en el proceso
de gestión de riesgos.
El Construction Industry Institute llevó a cabo un estudio de evaluación de riesgos de grandes proyectos
de construcción y categorizó los riesgos de acuerdo con el posible impacto en los costos del proyecto. El riesgo
de alto impacto se componía de riesgos que podían aumentar los costos del proyecto en un 5% del presupuesto
conceptual o el 2% del presupuesto detallado. Solamente 30 posibles acontecimientos de riesgo cumplen con
estos criterios. Estos fueron los pocos acontecimientos de riesgo críticos posibles en los que se centró el equipo
de gestión del proyecto al desarrollar un plan de mitigación o de gestión de riesgos. La evaluación de los riesgos
consiste en llegar a comprender cuáles riesgos posibles tienen la mayor probabilidad de producirse y tener el
mayor impacto negativo en el proyecto. Estos se convierten en los pocos acontecimientos críticos.

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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 5

F I G U R A 1 1 . 2 Riesgo e impacto

Existe una correlación positiva, tanto de aumento como de disminución, entre el riesgo y la complejidad del
correlación positiva
proyecto. Un proyecto con tecnología nueva y emergente contará con una calificación de alta complejidad y, en
Dos variables que responden
consecuencia, un riesgo alto. El equipo de gestión del proyecto asignará los recursos adecuados a los gerentes
de la misma manera al cambio
de tecnología para asegurarse de que se alcancen las metas del proyecto. En general, cuanto más compleja sea la en su entorno.
tecnología, más recursos necesitará el gerente de tecnología para cumplir con las metas del proyecto, y cada uno
de esos recursos podría enfrentar problemas inesperados.
Normalmente, la evaluación de los riesgos se realiza en un entorno de taller. A partir de la identificación
de los riesgos, se analiza cada acontecimiento de riesgo para determinar la probabilidad de ocurrencia y el
costo potencial, en caso de que se produzca. La probabilidad y el impacto se califican como altos, medios o
bajos. Un plan de mitigación de riesgos aborda los elementos que tienen altas calificaciones en ambos factores:
probabilidad e impacto.

Análisis del riesgo de la entrega de equipos

Por ejemplo, un equipo de proyecto analizó el riesgo de que algunos equipos importantes no llegaran a tiempo
al proyecto. El equipo identificó tres equipos que eran fundamentales para el proyecto y que aumentarían
significativamente los costos del proyecto si llegaban tarde. Uno de los proveedores, seleccionado para entregar
uno de los equipos importantes, tenía antecedentes de haberse demorado en otros proyectos. El proveedor era
bueno y a menudo tomaba más trabajo del que podía entregar a tiempo. El acontecimiento de riesgo (la llegada
tarde del equipo en cuestión) se calificó como una alta probabilidad con alto impacto. Los otros dos equipos
posiblemente tendrían un alto impacto en el proyecto, pero con una baja probabilidad de ocurrencia.

No todos los directores de proyectos llevan a cabo una evaluación de riesgos formal del proyecto. Existen
proactivo
obstáculos en la identificación de riesgos. En un estudio fenomenológico entre directores de proyectos, David
Toma de decisiones y de
Parker y Alison Mobey[6] descubrieron que había muy poco conocimiento acerca de las herramientas y los
medidas para anticiparse a
beneficios de un análisis estructurado de los riesgos del proyecto. La falta de herramientas formales de gestión una dificultad esperada.
de riesgos se advirtió como un obstáculo para la implementación de un programa de gestión de riesgos. El nivel
reactivo
de inversión en gestión formal de riesgos también estaba asociado a las dimensiones psicológicas gerenciales.
Algunos directores de proyectos son más proactivos y desarrollarán programas elaborados de gestión Toma de decisiones y de
medidas en respuesta a los
de riesgos para sus proyectos. Otros directores son reactivos y confían más en su capacidad para manejar acontecimientos.
acontecimientos inesperados sin previa planificación; mientras que algunos directores son reacios al riesgo y
prefieren ser optimistas y no considerar los riesgos, o evitar correr riesgos siempre que sea posible. reacio al riesgo
En proyectos con un bajo perfil de complejidad, es posible que el director de proyectos realice un Director de proyectos o
seguimiento informal de los componentes que pueden considerarse elementos de riesgo. En proyectos más persona encargada de la
toma de decisiones que evita
complejos, el equipo de gestión del proyecto puede desarrollar una lista de elementos que considere de correr riesgos.
mayor riesgo y realizar un seguimiento de ellos durante las revisiones del proyecto. En proyectos con mayor
complejidad, el proceso para evaluar el riesgo es más formal, ya que se realiza una reunión de evaluación de

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 6 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1
simulación de Monte Carlo
Una simulación que utiliza
procesos estadísticos para
evaluar el riesgo.
elusión de riesgos
Cambiar el plan del proyecto
para eliminar un riesgo.
compartición de riesgos
Asociarse con otros para
compartir la responsabilidad
de las actividades de riesgo.
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riesgos, o una serie de reuniones, mientras dura el proyecto, a fin de evaluar los riesgos en diferentes etapas del
proyecto. En proyectos altamente complejos, se puede incluir un experto externo en el proceso de evaluación
de riesgos, y el plan de evaluación de riesgos puede adoptar un lugar de mayor prominencia en el plan de
ejecución del proyecto.
En ocasiones en proyectos complejos, se utilizan modelos estadísticos para evaluar el riesgo, ya que
existen demasiadas combinaciones diferentes de riesgos posibles para calcularlos uno a la vez. Un ejemplo de
modelo estadístico que se utiliza en los proyectos es la simulación de Monte Carlo , que modela una posible
variedad de resultados al probar diferentes combinaciones de riesgos en base a su probabilidad. El resultado
de una simulación de Monte Carlo proporciona al equipo del proyecto la probabilidad de que se produzca un
acontecimiento dentro de determinada variedad y combinaciones de eventos. Por ejemplo, el resultado típico de
una simulación de Monte Carlo puede reflejar que existe un 10% de probabilidad de que uno de los tres equipos
importantes llegue tarde y que el clima también sea excepcionalmente malo después de la llegada del equipo.
2.3 Mitigación de los riesgos
Una vez identificado y evaluado el riesgo, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos;
se trata de un plan para reducir el impacto de un acontecimiento inesperado. El equipo del proyecto mitiga los
riesgos de las siguientes maneras:
 Elusión de riesgos
 Compartición de riesgos
 Reducción de riesgos
 Transferencia de riesgos
Cada una de estas técnicas de mitigación puede ser una herramienta efectiva para reducir riesgos individuales
y el perfil de riesgo del proyecto. El plan de mitigación de riesgos capta el enfoque de mitigación de riesgos para
cada acontecimiento de riesgo identificado, así como las medidas que tomará el equipo de gestión del proyecto
para reducir o eliminar el riesgo.
Elusión de riesgos
Normalmente, la elusión de riesgos implica el desarrollo de una estrategia alternativa que tiene una
probabilidad más alta de éxito, pero, por lo general, a un costo mayor asociado con la realización de una tarea
del proyecto. Una técnica común de elusión de riesgos es usar tecnologías existentes de eficacia comprobada
en lugar de adoptar tecnologías nuevas, aunque las tecnologías nuevas puedan significar un mejor rendimiento
o costos más bajos. Para evitar el riesgo de trabajar con un proveedor nuevo, el equipo de un proyecto
puede elegir a un proveedor con un historial comprobado en lugar de a un proveedor nuevo que ofrezca
grandes rebajas en los precios. El equipo del proyecto que exige la realización de una prueba de consumo de
estupefacientes a sus miembros está poniendo en práctica la elusión de riesgos, ya que evita el daño que pueda
causar una persona bajo los efectos de las drogas.
Compartición de riesgos
La compartición de riesgos implica asociarse con otros para compartir la responsabilidad de las actividades
de riesgo. Muchas organizaciones que trabajan en proyectos internacionales reducirán los riesgos políticos,
jurídicos, laborales y otros tipos de riesgos asociados con los proyectos internacionales mediante la creación de
una empresa conjunta con una compañía con sede en ese país. Asociarse con otra empresa para compartir el
riesgo asociado a una parte del proyecto resulta ventajoso cuando la otra empresa cuenta con los conocimientos
y la experiencia que el equipo del proyecto no tiene. Si se produce el acontecimiento de riesgo, la empresa
asociada absorbe la totalidad o parte del impacto negativo del acontecimiento. La empresa también derivará
parte de las utilidades o de los beneficios que se obtienen con un proyecto exitoso.
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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 7

Compartición de riesgos en una tubería de Perú

Como ejemplo de compartición de riesgos, podemos mencionar una importante empresa constructora de
Estados Unidos que ganó un contrato para construir una tubería en Perú. La empresa se asoció con una empresa
constructora de Perú que tenía fama de realizar los trabajos a tiempo. La empresa peruana aportó conocimientos
locales , y la empresa estadounidense contribuyó con los métodos de construcción más modernos. Si el proyecto
no se hubiese completado correctamente a tiempo, ambas empresas habrían recibido menos utilidades; sin
embargo, el proyecto fue exitoso, y ambas empresas cumplieron con sus objetivos de utilidades.

Reducción de riesgos
reducción de riesgos
La reducción de riesgos es una inversión de fondos para reducir el riesgo en un proyecto. En proyectos Inversión de riesgos para
internacionales, las empresas a menudo adquieren una garantía de tipo de cambio de divisas para reducir reducir el riesgo en un
proyecto.
el riesgo asociado con las fluctuaciones del tipo de cambio. Es posible que un director de proyectos contrate
a un experto para que revise los planos técnicos o el cálculo de costos de un proyecto, a fin de aumentar la
confianza en ese plano y reducir el riesgo del proyecto. Asignar al proyecto personal altamente capacitado para
administrar tareas de alto riesgo constituye otro método de reducción de riesgos. Los expertos que gestionan
una actividad de alto riesgo a menudo pueden prever problemas y encontrar soluciones que eviten que las
actividades tengan un impacto negativo en el proyecto. Algunas empresas reducen el riesgo al prohibir que
ejecutivos clave o expertos en tecnología viajen en el mismo avión.

Transferencia de riesgos
La transferencia de riesgos es un método de reducción de riesgos que transfiere el riesgo de un proyecto a un transferencia de riesgos
tercero. La compra de un seguro para ciertos artículos es un método de transferencia de riesgos. El riesgo se La transferencia de riesgos es
transfiere del proyecto a la compañía de seguros. Un proyecto de construcción en el Caribe puede adquirir un el proceso de mitigación de
riesgos por el cual se transfiere
seguro contra huracanes que cubra el costo de los daños que produzca un huracán en la obra en construcción. el posible impacto negativo
En general, la compra del seguro se realiza en áreas que están fuera del control del equipo del proyecto. de un acontecimiento a un
El clima, la tensión política y las huelgas son algunos ejemplos de acontecimientos que pueden impactar tercero ajeno al proyecto.
significativamente en el proyecto y que están fuera del control del equipo del proyecto.

2.4 Plan de contingencia

El plan de riesgos del proyecto sopesa la inversión de la mitigación con el beneficio para el proyecto. Con
frecuencia, el equipo del proyecto desarrolla un método alternativo para alcanzar una meta del proyecto
cuando se ha identificado un acontecimiento de riesgo que pueda frustrar el logro de esa meta. Estos métodos
se denominan planes de contingencia. El riesgo de una huelga de camioneros se puede mitigar con un
plan de contingencia que use el tren para transportar los equipos necesarios para el proyecto. Si un equipo
fundamental llega tarde, el impacto en el cronograma se puede mitigar mediante la introducción de cambios en
el cronograma para adaptarlo a una entrega tardía del equipo.

Techo sin terminar debido a la entrega tardía de un equipo

En un proyecto, el equipo del proyecto dejó una parte de un techo sin terminar para permitir la instalación de
equipos después de que se terminara el edificio y se instalara el techo. Los equipos llegaron tarde, y el proyecto
habría sufrido demoras si no se hubiese completado la etapa de construcción. El equipo del proyecto dejó una
parte del techo sin terminar para permitir que se instalaran los equipos en el edificio mediante una grúa. Luego, se
terminó el techo y el proyecto se finalizó a tiempo.
En este ejemplo, se consideró que los equipos que llegaron a tiempo para cumplir con los plazos del proyecto
presentaban un riesgo alto. Una opción era demorar la finalización del proyecto. El equipo del proyecto desarrolló
un plan de contingencia para instalar el techo en dos etapas y permitir la instalación de los equipos, si llegaban
tarde. El plan de contingencia era más costoso, por lo que se asignaron fondos de contingencia al presupuesto para
cubrir la posibilidad de que los equipos llegaran tarde.

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 8 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1

Los fondos de contingencia son fondos que el equipo del proyecto aparta para abordar acontecimientos
imprevistos que hacen que los costos del proyecto aumenten. Los proyectos con un perfil de riesgo alto
generalmente tendrán un presupuesto de contingencia más abultado. Si bien el monto de contingencia que se
asigna en el presupuesto del proyecto depende de los riesgos identificados en el proceso de análisis de riesgos, la
contingencia se trata, en general, como un solo concepto dentro del presupuesto del proyecto.
Algunos directores de proyectos asignan el presupuesto de contingencia a los conceptos del presupuesto
que tiene un riesgo alto en lugar de crear un concepto dentro del presupuesto para las contingencias. Este
enfoque le permite al equipo del proyecto realizar un seguimiento del uso de la contingencia frente al plan de
riesgos. En este enfoque, también se asigna la responsabilidad de administrar el presupuesto de riesgos a los
gerentes responsables de esos conceptos. La disponibilidad de los fondos de contingencia en el presupuesto
del concepto también puede aumentar el uso de los fondos de contingencia para solucionar problemas en
lugar de buscar soluciones alternativas menos costosas. La mayoría de los directores de proyectos, en especial
en proyectos más complejos, administrarán los fondos de contingencia a nivel del proyecto, cuando se exija la
aprobación de los directores de proyectos para poder usar los fondos de contingencia.

CO N C LU S I O N E S C L AV E

 La gestión de riesgos es un proceso creativo que implica identificar, evaluar y mitigar el impacto de los
acontecimientos de riesgo.
 La gestión de riesgos puede ser muy formal, con procesos de trabajo definidos, o informal, sin procesos ni
métodos definidos. La evaluación formal de riesgos incluye el uso de listas de control, reuniones de lluvias de
ideas y aportes de expertos. A la estructura de desglose del trabajo (WBS) le puede seguir una estructura de
desglose del riesgo (RBS) para identificar riesgos por actividad.
 La evaluación de riesgos prioriza los riesgos identificados según la probabilidad y el posible impacto, en caso
de producirse el acontecimiento.
 La mitigación de riesgos involucra la creación y la implementación de un plan para evitar, transferir,
compartir y reducir riesgos del proyecto. La planificación de contingencia es la creación de planes
alternativos para responder a la aparición de un acontecimiento de riesgo.

EJERCICIOS

1. Los planes de ___________ de riesgos eliminan o minimizan el impacto de los acontecimientos de riesgo.
2. La gestión de riesgos es un proceso creativo que implica la identificación, evaluación y __________ del
impacto de los acontecimientos de riesgo.
3. _________ _______ _______ _______ _______ (cinco palabras) es un proceso para la evaluación de riesgos
similar al WBS.
4. Elija un riesgo del proyecto que podría relacionarse con el ejemplo de “La mudanza de John”, distinto a los
descritos en el texto, y describa el plan de mitigación para ese riesgo. Puede elegir cualquier parte del ejemplo
de “La mudanza de John” que se haya descrito en los capítulos anteriores.
5. Si está planeando una fiesta en su casa, mencione tres riesgos del proyecto y califique cada uno de ellos por su
posible impacto y probabilidad en alto, medio y bajo.
6. Describa las similitudes y diferencias entre la transferencia del riesgo y la compartición de riesgos.

Gestión de riesgos
Supongamos que está planificando una boda. ¿Cuáles son los tres riesgos que podrían afectar la ceremonia o la
recepción y de qué manera mitigaría el impacto de esos riesgos? Por ejemplo, si está planeando una boda al aire
libre, describa un plan de emergencia en caso de lluvia.

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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 9

3. EL RIESGO DEL PROYECTO POR ETAPAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Describir los elementos de la gestión de riesgos durante la etapa de iniciación.

2. Describir los elementos de la gestión de riesgos durante la etapa de planificación.
3. Describir los elementos de la gestión de riesgos durante la etapa de ejecución.
4. Describir los elementos de la gestión de riesgos durante la etapa de cierre.

Los riesgos del proyecto se tratan de diferentes formas según la etapa.

3.1 Etapa de iniciación

El riesgo está asociado a elementos desconocidos. Al comienzo de un proyecto se desconocen muchas cosas,
pero el riesgo debe tenerse en cuenta en la etapa de iniciación y se debe sopesar con el posible beneficio del
éxito del proyecto para decidir si se debe elegir el proyecto.

Riesgos por etapa en “La mudanza de John”

En la etapa de iniciación de “La mudanza de John”, John analiza el riesgo de los acontecimientos que podrían
afectar todo el proyecto. Durante la etapa de iniciación, identifica los siguientes riesgos que podrían tener un alto
impacto y una probabilidad de baja a alta.
1. Su nuevo empleador podría cambiar de opinión y retirar la oferta de trabajo después de haber
renunciado a su trabajo anterior: baja.
2. Los inquilinos actuales de su departamento podrían no irse a tiempo para que él se mude antes de su
primer día en el trabajo nuevo: media.
3. El empresa de mudanzas podría perder los muebles: baja.
4. La empresa de mudanzas podría demorarse más de una semana en entregarle los muebles: media.
5. Podría accidentarse al conducir desde Chicago a Atlanta y faltar al primer día de trabajo: baja.
John analiza cómo mitigar cada uno de los riesgos.
1. Durante su búsqueda de un trabajo, John tuvo más de una oferta y confía en que podría conseguir otro
trabajo, pero podría perder el dinero del depósito del departamento y el de la empresa de mudanzas.
También perdería su sueldo durante el tiempo que le llevase buscar otro trabajo. Para mitigar el riesgo
de que su nuevo empleado cambie de opinión, John se asegura de mantener una relación cordial con
los empleadores alternativos y les escribe a cada uno de ellos para agradecerles su consideración en las
entrevistas recientes.
2. John estudia el mercado de Atlanta para conocer el costo semanal de los moteles de estadías
prolongadas, así como su disponibilidad.
3. John revisa el contrato con la empresa de mudanzas para confirmar que cuenten con seguro para
objetos perdidos, pero exigen que el propietario proporcione una lista detallada con los valores
aproximados y limitan el valor total máximo. John decide ir al departamento con una cámara
digital y tomar fotografías de todas las pertenencias que enviará en camión; se quedará con la
cámara durante la mudanza para contar con un registro visual y no tener que depender de su
memoria para confeccionar una lista. Sella y numera las cajas para saber si falta alguna.
4. Si la empresa de mudanzas llega tarde, John puede usar su investigación sobre moteles de estadía
prolongada para calcular cuánto le costará hospedarse. Revisa el contrato de la empresa de
mudanzas para ver si compensan al propietario por entregas tardías y descubre que no lo hacen.
5. Mediante un servicio de mapas de Internet, John comprueba el tiempo estimado de viaje en
automóvil de Chicago a Atlanta y descubre que se calculan once horas de conducción. Decide que
sería demasiado arriesgado intentar conducir él solo en un solo día, en especial si no sale hasta que
el camión esté cargado. John planea pasar una noche en un motel de la ruta para reducir el riesgo
de sufrir un accidente por conducir demasiado cansado.
Llega a la conclusión de que los riesgos de alto impacto se pueden mitigar y que los costos de la
mitigación serían aceptables para obtener un trabajo nuevo.

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 10 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1

3.2 Etapa de planificación

Una vez que el proyecto está aprobado y se pasa a la etapa de planificación, se identifican los riesgos dentro de
cada uno de los grupos de actividades más importantes. Se puede usar una estructura de desglose del riesgo
(RBS) para identificar niveles de análisis de riesgo cada vez más detallados.

Estructura de desglose del riesgo para “La mudanza de John”

John decide pedirles a Dion y a Carlita que lo ayuden durante su primera reunión de planificación a identificar
riesgos, calificar su impacto y probabilidad, y sugerir planes de mitigación. Se concentran en la etapa de embalaje
de la mudanza. Completan una tabla de riesgos, como se muestra a continuación.

F I G U R A 1 1 . 5 E structura de desglose del riesgo (RBS) para embalar el departamento de John

3.3 Etapa de ejecución

A medida que el proyecto avanza y hay más información a disposición del equipo del proyecto, el riesgo total
del proyecto generalmente se reduce, mientras las actividades se llevan a cabo sin pérdidas. El plan de riesgos
debe actualizarse con información nueva, y se deben eliminar los riesgos que estén relacionados con las
actividades que se llevaron a cabo.
Comprender en qué parte del proyecto se producen los riesgos constituye un dato importante para
administrar el presupuesto de contingencia y administrar las reservas de efectivo. La mayoría de las
organizaciones desarrollan un plan para financiar el proyecto a partir de recursos existentes dentro de la
organización, incluida la financiación del proyecto a través de diversos instrumentos financieros. En la mayoría
de los casos, mantener estos fondos disponibles para el proyecto, incluido el presupuesto de contingencia,
representa un costo para la organización. A medida que los riesgos disminuyen a lo largo del proyecto, si no se
emplea la contingencia, los fondos que apartó la organización pueden utilizarse para otros propósitos.

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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 11

Para determinar el monto de contingencia que se puede liberar, el equipo del proyecto realizará otra
evaluación de riesgos y determinará la cantidad de riesgo que queda en el proyecto. Si el perfil de riesgo es
más bajo, el equipo del proyecto puede liberar fondos de contingencia para la organización principal. Si se
descubren otros riesgos, se desarrolla un nuevo plan de mitigación, incluida la posible incorporación de fondos
de contingencia.

3.4 Etapa de cierre

Durante la etapa de cierre, se deben dar por concluidos los acuerdos de compartición de riesgos y transferencia
de riesgos, y se debe examinar la estructura de desglose del riesgo para asegurarse de que se han evitado o
mitigado todos los riesgos. El cálculo final de la pérdida debido a los riesgos se puede realizar y registrar como
parte de la documentación del proyecto. Si se realizó la simulación de Monte Carlo, el resultado se puede
comparar con el resultado previsto.

Cierre de riesgos en “La mudanza de John”

Para cerrar el plan de mitigación de riesgos de “La mudanza de John”, John examina la estructura de desglose del
riesgo y el plan de mitigación de riesgos para hallar los elementos que deben darse por finalizados. Confecciona
una lista de control para asegurarse de que se completen los planes de mitigación de riesgos, como se muestra a
continuación.

FIGURA 11.6 C
ierre del plan de mitigación de riesgos de “La mudanza de John”

El riesgo no se asigna de forma equitativa durante el proyecto. En proyectos con un alto grado de tecnología
nueva, la mayoría de los riesgos pueden encontrarse en las primeras etapas del proyecto. En proyectos con
un abultado presupuesto para equipos, la mayor cantidad de riesgo se puede presentar durante la adquisición
del equipo. En proyectos internacionales con muchos riesgos políticos, la porción más alta de riesgo se puede
presentar hacia el final del proyecto.

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 12 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1

CO N C LU S I O N E S C L AV E

 Durante la etapa de iniciación, se identifican los riesgos que podrían amenazar la viabilidad del proyecto. Se
consideran las opciones de mitigación para determinar si serán suficientes para proteger el proyecto.
 Durante la etapa de planificación, se identifican y analizan los riesgos para cada grupo de actividades en
una estructura de desglose del riesgo, y se planifica la mitigación para cada riesgo.
 Durante la etapa de ejecución, se eliminan los riesgos a medida que se completan las tareas, o se lleva a
cabo la mitigación si se produce una pérdida. Se identifican nuevos riesgos y se agregan al plan.
 Durante la etapa de cierre, se cancelan los contratos de seguros y se dan por terminadas las asociaciones.
El resumen de costos reales asociados con los riesgos se compara con los cálculos iniciales para pulir las
capacidades de cálculo. Los éxitos y fracasos del plan de gestión de riesgos se resumen y se guardan con la
documentación del proyecto para aumentar el conocimiento corporativo de la empresa.

EJERCICIOS

1. Los acontecimientos de alto riesgo que exigen opciones costosas de mitigación amenazan la elección
del proyecto durante la etapa de ___________.
2. Durante la etapa de _____________, se crea una estructura de desglose del riesgo.
3. Los acuerdos de transferencia de riesgos y compartición de riesgos se dan por terminados durante la
etapa de _______________.
4. Si planea realizar una boda al aire libre, ¿qué riesgo amenazaría el proyecto en la etapa de iniciación y
qué plan de mitigación le permitiría continuar con el proyecto?
5. En sus propias palabras, describa la gestión de riesgos durante la etapa de planificación.
6. En sus propias palabras, describa la gestión de riesgos durante la etapa de cierre.

Evaluación del riesgo

Recuerde un proyecto que haya considerado en algún momento, pero que descartó durante la etapa de iniciación
porque los riesgos eran demasiado grandes o el plan de mitigación no era suficiente para continuar. Describa el
proyecto, los riesgos, el plan de mitigación y el motivo por el cual decidió no seguir adelante.

4. EL RIESGO DEL PROYECTO Y EL PERFIL DE

COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE

1. Identificar la relación entre el riesgo del proyecto y la complejidad externa, interna, técnica y
medioambiental.

El riesgo parece tener una correlación positiva con la complejidad. Los proyectos de alto riesgo son, en la
mayoría de los casos, altamente complejos. El proceso de realización de un análisis de riesgos se centra en
comprender qué puede salir mal y en la probabilidad de que salga mal. A continuación, el equipo del proyecto
elabora un plan de mitigación del proyecto que aborda los elementos que se identificaron como de alto riesgo.
El análisis de complejidad explora el proyecto desde la perspectiva de qué elementos agregan complejidad al
proyecto. El resultado de este análisis es la información que necesita el equipo de liderazgo del proyecto para
elaborar un plan de ejecución adecuado. Este plan ejecución también contiene el plan de gestión de riesgos.
Aunque una mayor complejidad en un proyecto aumente su perfil de riesgo, el riesgo es solo uno de los
componentes del perfil de complejidad, y la capacidad de gestión del riesgo también se refleja en el nivel de
complejidad del proyecto. Por ejemplo, el componente organizacional del proyecto puede ser extremadamente
complejo debido a varios clientes independientes comparten la toma de decisiones. El equipo de gestión
del proyecto creará un plan de ejecución que incluya el desarrollo y la conservación de la alineación entre
los distintos clientes. Si bien el riesgo organizacional del proyecto disminuye con la elaboración del plan de
ejecución, el enfoque organizacional del cliente no modifica el nivel de complejidad del proyecto. Si se utiliza
el índice de complejidad Darnall-Preston (DPCI) para calificar el proyecto, las calificaciones altas de cada
categoría conllevan sus propios tipos de riesgos aumentados.

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 CAPÍTULO 11 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 13

4.1 Complejidad externa

Los proyectos que tienen un puntaje alto en la categoría de complejidad externa en el DPCI resultan más
grandes y más prolongados que lo habitual para el grupo de gestión del proyecto y el director del proyecto.
Además, escasean los recursos disponibles. Debido a la falta de experiencia en proyectos de este tamaño, los
riesgos desconocidos son significativos. La deficiencia de los recursos generará riesgos que son más previsibles.

4.2 Complejidad interna

Los proyectos con altos puntajes de complejidad interna presentan riesgos en el presupuesto, el cronograma y la
calidad, debido a la complejidad organizacional y a las modificaciones del alcance debido a la falta de claridad
en las declaraciones del proyecto y del alcance.

4.3 Complejidad tecnológica

Los altos puntajes de complejidad tecnológica están asociados con altos niveles de riesgo, debido a defectos
desconocidos en la tecnología y a la falta de familiaridad con esta. Estos problemas generan riesgos en el
cronograma, el presupuesto y la calidad.

4.4 Complejidad medioambiental

La complejidad medioambiental incluye factores jurídicos, culturales, políticos y ecológicos. Los puntajes altos
para esta categoría de complejidad implican altos riesgos de demora y de costos para la resolución de juicios,
oposición del público, cambios para tener en cuenta aspectos políticos, e impactos ecológicos imprevistos.

CO N C LU S I O N E S C L AV E

 Existe una correlación positiva entre la complejidad de un proyecto y el riesgo. Mayores niveles de
complejidad implican más personas, tecnologías más avanzadas, y más factores internos y externos
desconocidos.
 Los altos puntajes de complejidad externa implican altos riesgos para el cronograma, el presupuesto y la
calidad, debido a factores desconocidos y recursos limitados.
 Los puntajes altos de complejidad interna implican altos riesgos para el presupuesto, el cronograma y la
calidad, debido a la complejidad organizacional y a las modificaciones de alcance como consecuencia de la
falta de claridad en las declaraciones del proyecto y del alcance.
 Los altos puntajes de complejidad tecnológica implican altos riesgos para el presupuesto, el cronograma y la
calidad, debido a defectos desconocidos en la tecnología y a la falta de familiaridad con esta.
 La complejidad medioambiental incluye problemas jurídicos, culturales, políticos y ecológicos. Los puntajes
altos para esta categoría de complejidad implican altos riesgos de demora y de costos para la resolución
de juicios, oposición del público, cambios para tener en cuenta aspectos políticos, e impactos ecológicos
imprevistos.

EJERCICIOS

1. Parece haber una correlación _________ entre la complejidad del proyecto y el riesgo.
2. Una de las categorías que probablemente tenga altos riesgos asociados con causas desconocidas es
_______, debido a la falta de experiencia con el tamaño del proyecto.
3. ¿De qué manera un alto grado de complejidad en el entorno de un proyecto afecta al nivel de riesgo?

Riesgos medioambientales
Identifique un proyecto con el que esté familiarizado, o uno que haya sido noticia recientemente, en el
que la complejidad del ámbito externo haya generado mayores costos o demoras. Describa el impacto
del riesgo, y la mitigación y su eficacia. Si la mitigación fue ineficaz, describa de qué manera podría haber
preparado un plan de mitigación diferente.

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 14 GESTIÓN DE PROYECTOS VERSIÓN 1.1
NOTAS AL FINAL
1. Merriam-Webster Online, s.v. “risk” (riesgo) http://www.merriam-webster.com/
dictionary/Risk (acceso del 1.º de agosto de 2009).
2. Project Management Institute, Inc., A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) (Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos [Guía del PMBOK]),
4.ª ed. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 273.
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3. Tzvi Raz, Aaron J. Shenhar y Dov Dvir, “Risk Management, Project Success, and
Technological Uncertainty” (La gestión de riesgos, el éxito de los proyectos y la
incertidumbre tecnológica), R&D Management 32 (2002): 101-12.
4. Construction Industry Institute Cost/Schedule Task Force, Management of Project Risks
and Uncertainties (Gestión de riesgos e incertidumbres de los proyectos) (Austin, TX:
Construction Industry Institute, 1989).
5. David Hillson, “Using a Risk Breakdown Structure in Project Management” (El uso
de la estructura de desglose del riesgo en la gestión de proyectos), Journal of Facilities
Management 2, n.º 1 (2003): 85-97.
6. David Parker y Alison Mobey, “Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project
Management” (Investigación para explorar las percepciones del riesgo en la gestión de
proyectos) International Journal of Productivity and Performance Management 53, n.º 1
(2004): 18-32.
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