TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA

CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA:

Es un concepto del Siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos, así como propiciar una
cultura de mejoramiento permanente en las organizaciones para elevar su competitividad.
La mejora continua busca ajustar las actividades y/o tareas que se desarrollan en la empresa para
proporcionarles una mayor eficacia y una mayor eficiencia.
Consiste en aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un
reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de kaizen.
• Kaizen es un término japonés, en cuyo marco se inspira una filosofía que busca continuamente la forma de
mejorar los procesos, productos y servicios.
• Las bases de la filosofía kaizen son:
 Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
 Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación para sugerir mejoras.
POR QUE MEJORA CONTINUA:
- La satisfacción del cliente como ser humano no tiene límites.
- El nivel cualitativo alcanzado pierde valor a los ojos del cliente dado que sus expectativas crecen y se
modifican continuamente.
- Las organizaciones que contemplan la calidad de una forma estática corren un grave peligro.
El kaizen se ha constituido una filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de una organización,
institución o persona, mediante la mejora sistemática y permanente.
• Sus pilares son:
– El trabajo en equipo.
– Las herramientas de solución de problemas.
Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “kai” que significa cambio y “zen” que quiere decir para
mejorar. “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
Nace con la aplicación del ciclo de mejora PHVA de Shewart (PDCA por sus siglas en inglés), en donde se
inicia con la determinación de los requerimientos del cliente, hasta alcanzar su satisfacción total.
Sus elementos son aplicados mediante la utilización de una serie de técnicas y herramientas durante las
diferentes partes del ciclo de mejora, concluyendo con un proceso que debe compararse con los mejores.
El Ciclo PDCA (por sus siglas en inglés), concepto ideado originalmente por Shewhart, es adaptado a lo largo
del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad, el Sr. Edward Deming.
PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA:

 «Todo puede mejorar»: Sea en cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, para
entregar en cantidad y calidad sin excederse.

 Desarrolla una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir
información y compartir el riesgo de los costes.
 Desarrolla la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran
diversidad de productos.
 Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfección) de
manera que satisfaga las necesidades del cliente con la más alta calidad.
MANDAMIENTOS DE LA MEJORA CONTINUA
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1
2. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base.
3. Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas
4. Se aplica en cualquier área de la empresa.
5. Centra la atención en el lugar donde se crea valor (“gemba”).
6. Se orienta hacia la mejora de los procesos.
7. La mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo).
8. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA ES:
Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho proceso lo
conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez. Tiene algún tipo de sistema de medición que
permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión).
Participan todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas las
que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
El estudio de un proceso comienza con la identificación de los requerimientos del cliente. Al respecto debe
considerarse que los requerimientos del cliente (o usuario) es la suma de las necesidades y expectativas, en
los tres niveles como se indica a continuación:
EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA (PHVA Ó PDCA Ó PECA)
REQUISITOS ESENCIALES PARA APLICAR LA MEJORA CONTINUA:
La mejora continua requiere:
 Decisión y apoyo de la Dirección 
 Trabajo en equipo
 Metodología de solución de problemas.
PRINCIPALES ACTORES DE LA ORGANIZACIÓN EN LA MEJORA CONTINUA

1. Comité de Mejora: grupo de responsables máximos de la empresa o que actúan en representación de la

Dirección de la Empresa.

2. Áreas / responsables: personas donde descansa la responsabilidad de la ejecución de las actividades de la

organización.

3. Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad del análisis y solución de
problemas

ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

- Trabajo en Equipo
- Metodología para la solución de problemas
- Herramientas de calidad
¿QUE ES UN EQUIPO?
Conjunto de personas, con capacidades complementarias, comprometidas, con un propósito común, con un
conjunto de objetivos en cuanto a resultados y con un enfoque, de todo lo cual se consideran, conjuntamente
responsables.
Para la mejora continua es recomendable conformar equipos de personas de varios departamentos. Su
objetivo adelgazar procesos con miras a mejorar la calidad y la productividad con un enfoque orientado a la
satisfacción del cliente.
LA MEJORA CONTINUA Y EL ENFOQUE DE PROCESOS
Las mejores prácticas sugieren enfocar la mejora continua en los procesos de la Organización
El enfoque de procesos consiste en agrupar las actividades de la empresa con relación a la secuencia lógica
con la que se ejecutan, creando de esta manera una visión más integrada de la actividad de la empresa, que
además, permite el aprendizaje de nuevas competencias que aportan ventaja al funcionamiento de la empresa.
El enfoque de procesos consiste en agrupar las actividades de la empresa con relación a la secuencia lógica
con la que se ejecutan, creando de esta manera una visión más integrada de la actividad de la empresa, que
además, permite el aprendizaje de nuevas competencias que aportan ventaja al funcionamiento de la empresa.
¿Qué se entiende por proceso?

El concepto de proceso utilizado a lo largo del presente documento hace referencia a la serie coordinada de
actividades o tareas que proporcionan un resultado útil para un cliente interno o externo de la organización).
Esta serie de actividades ha de ser definible, repetible y medible de modo que permita, de manera estable y
predecible, la transformación de elementos de entrada en elementos de salida.
 Entre las características anteriormente apuntadas de proceso, debe destacarse que los procesos pueden y deben
ser documentados, de modo que se puedan identificar los insumos y los recursos tanto materiales como humanos
que se requieren para generar el producto o servicio esperado. Asimismo, el proceso es una serie coordinada de
tareas repetibles. La frecuencia de reiteración depende de su mayor o menor demanda por parte de los
beneficiarios del proceso. Por último, los procesos han de ser predecibles, de modo que permitan alcanzar un nivel
de estabilidad que asegure que, si se siguen consistentemente las actividades del proceso, se alcanzarán los
resultados

Ejemplos de procesos de negocio

• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Pago de un reclamo de seguro

EJEMPLO DE PROCESO: RECEPCION DE MATERIA PRIMA

 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

1. Procesos Operativos

Son los que añaden más valor al sistema, ya que operan directamente sobre los productos
demandados por el cliente. Entre ellos: Aprovisionamiento, producción del servicio, entrega del
producto al cliente, ventas, diseño del producto, facturación y cobro a clientes, asistencia post venta,
etc.

2. Procesos de Apoyo.

Se refieren a aquellos que contribuyen a la realización de los procesos operativos y otros de la

Empresa.

3. Procesos de Gestión

Traen involucradas decisiones gerenciales: Entre otros: desarrollo de los recursos humanos, proceso
de comunicación, planificación estratégica, definición de objetivos y presupuestos, etc.

DIAGRAMA DE PROCESOS O DE FLUJO:

 Es una Representación gráfica de los

pasos que seguimos para realizar un
proceso; partiendo de una entrada, y
después de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida.

 Cada paso se apoya en el anterior y sirve

de sustento al siguiente deseados

El Diagrama de Flujo es una representación

gráfica de la secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado. Este puede ser
un producto, un servicio, o bien una combinación
de ambos.

Los diagramas de flujo son diagramas que

muestran los diferentes pasos de un proceso.
Son fáciles de crear y, dado que las formas son
simples y visuales, también son fáciles de
interpretar.

Los diagramas de flujo -también conocidos como

flujogramas- son “…una representación gráfica
mediante la cual se representan las distintas
operaciones de que se compone un
procedimiento o parte de él, estableciendo su secuencia cronológica. Clasificándolos mediante símbolos según
la naturaleza de cada cual.”

Es decir, son una mezcla de símbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los pasos de un proceso,
de forma tal que este se comprenda más fácilmente.

Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la
secuencia de la operación, en pocas palabras son la representación simbólica de los procedimientos
administrativos.
 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO
PROCESO : FABRICACION DE LECHE UHT EN BOLSA
FECHA : 20 DE AGOSTO DEL 2011
INICIA EN : PREPARACION DE MAQUINAS
TERMINA EN : ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
HOJA : 1 / 1
ANALISTAS : FLORES FULLIMOTO VICTOR
DAZA DURAND LILI
SANDOBAL CAMA JUAN
METODO : ACTUAL
Tiemp
Nº Descripción del Método Actual o (min)
Observación

1 Lavado Máquinas 90 Lavado del Esterilizador y envasadora

2 Esterilizado máquinas 120 Esterilización de máquinas
3 Ingreso producto 6 Envio del producto a envasar
Las tres operaciones se encuentran
4 Esterilización y homogenizado
en serie, se realizan al mismo tiempo
5 Envasado 360

7 Envio al acondicionado
Las tres operaciones se encuentran
8 Acondicionado en cajas
en serie, se inician al mismo tiempo
9 Sellado de caja 420 con la operación anterior, sólo se
considera el tiempo adicional.
10 Armado en parihuelas
Se inician al mismo tiempo que la
11 Transporte al almacén
450 operación anterior, sólo se tomará el
12 Almacenamiento tiempo adicional
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO
(min)
7 630
0 0
3 30
1 6
0 0
TOTAL 11 666
Tiempo (Hr.) 11,1
Un. / Hr. 3874

REQUISITOS EN EL ENFOQUE DE PROCESOS.

La Organización por proceso requiere:

 Una identificación de los proceso básicos,

 Una reorganización de la estructura existente en base a los procesos básicos identificados.
 Una Estrategia de Gestión Global, basada en la satisfacción del cliente,
 Un control de la situación a través del uso de planes de progreso.
 Ser consciente del esfuerzo y la duración del cambio, y por lo tanto de la necesidad de dirigir este
adecuadamente.
Y lo que se persigue es el aumento de los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus clientes así como la racionalización de la organización y las operaciones de la compañía,
potenciando sus ventajas competitivas y facilitando su ente a adaptación al mundo al cambio externo.

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS

Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización

Selección de los procesos que deben ser analizados

Tareas

 Enumerar los procesos principales

 Determinar los límites de los procesos
 Evaluar la importancia estratégica de cada proceso
 Obtener opiniones de alto nivel jerárquico (principales directivos)
 Calificar la cultura y la política de cada proceso.

PROBLEMAS USUALES QUE SE IDENTIFICAN EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO

 Procesos con tecnología obsoleta.

 Recursos ociosos o faltantes.
 Deficiente calidad de los recursos.
 Excesivo consumo de recursos.
 Tareas sobrantes y/o duplicadas.
 Tareas faltantes.
 Gastos injustificables.
 Demoras/atrasos.
 Cuellos de botellas.
 Excesiva documentación.
 Deficientes sistema de información.
 Tiempos excesivos.
METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
EN LOS PROCESOS
Según el Ciclo PHVA (o PDCA) se deben desarrollar los siguientes pasos que se indica en las dos
esquematizaciones siguientes:

FASE I: PLANEAR
PASO 1: DECIDIR QUÉ PROBLEMA SERÁ TRATADO
PRIMERO:
Un aspecto esencial en este punto es comprender
debidamente el significado de problema. Luego de un claro
entendimiento de lo que es un problema se debe:

 Identificar algo que necesite mejorarse, y

 Enfocarse en un problema que esté relacionado con el cliente
PASO 2: OBSERVACIÓN

(Reconocimiento de características
del problema)

En este paso se debe mostrar el

comportamiento del problema siempre
apoyado en hechos y datos, además
de representarlos en forma tal que sea
fácil de visualizar y entender con la
finalidad de evidenciar tendencias,
comportamientos anormales,
variaciones significativas, etc.

Las acciones específicas a desarrollar en este paso son:

 Descripción de las características del problema

 Determinación de indicadores del problema
 Representación de los datos.

Algunas estrategias clave en esta etapa de consideración de las condiciones del problema son:

 Esforzarse por la precisión en el señalamiento de condicionantes.

 Detectar en qué aspectos falta información.
 Si no existe información, buscarla mediante encuestas, quejas de clientes, etc.
 Guiarse por las 5W 1H

Tres cuestiones básicas guían este análisis de las condiciones presentes:

 El problema, ¿es real?

 El problema, ¿es general o particular? ¿Sucede todos los días o no? ¿En áreas particulares o en todas?
¿Sucede en todos los turnos?
 El problema, ¿es importante?

Al describir el problema:

 El enunciado del problema debe ser específico.

 Exhibir la necesidad de la mejora en términos medibles
- Colectando información sobre el problema
- Organizando estos datos.
- Determinar indicadores del problema.

Para responder estas preguntas, resulta útil el diagrama de Pareto, que analizaremos más adelante

PASO 3: ANÁLISIS DE CAUSAS DEL PROBLEMA

Consiste en identificar las causas raíz del problema, teniendo en cuenta que estas constituyen la razón
fundamental de que un problema ocurre, es decir que son las principales causantes del problema. Si se
remueve o elimina una causa raíz, el problema, o parte de él, también será removido.

PASO 4: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN EFECTIVA QUE SE PUEDA IMPLEMENTAR:

Esta fase consiste en identificar acciones que reducirán o eliminarán las causas raíz. Se debe
determinar qué acciones ayudarán al nivel de mejoramiento fijado como meta.
Las herramientas básicas a aplicar son:
- Lluvia de Ideas
- Diagrama de Causa – Efecto Invertido
- Diagrama “Cómo Cómo” o Diagrama del Árbol

FASE II: HACER (IMPLEMENTRAR / HACER / EJECUTAR)

PASÓ 5 Implementar la solución efectiva:

Ejecutar el Plan de Acción. La herramienta fundamental es el Diagrama de Gantt

FASE III: VERIFICAR

PASO 6: Verificación/Control/Monitoreo:

Asegúrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes.

FASE IV: ACTUAR O ESTANDARIZAR

PASO 7: Estandarizar el nuevo método o la solución dada al problema para actuar correctamente
Si la solución no fue efectiva o no dio resultado inicie nuevamente el ciclo
LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA MEJORA CONTÍNUA
Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las
herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
Lluvia de Ideas /Tormenta de Ideas (Brainstorming)

1. Tormenta de Ideas
2. Diagramas Causa Efecto
3. Hoja de Recogida de Datos u Hoja de Verificación
4. Histograma
5. Estratificación
6. Diagrama de Pareto
7. Diagrama de Dispersión

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

LLUVIA DE IDEAS: LA PRIMERA HERRAMIENTA A UTILIZAR
Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para
determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

Permite generar y recabar muchas ideas de un grupo sobre un tema en un corto periodo de tiempo.
se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es fundamental para
la identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas,
utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea,
incorporar una idea por vez pero generando muchas. la idea es potenciar el pensamiento divergente. Es
importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al
personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.

EN LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) TORMENTA DE IDEAS

 Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN.

 Que PIERDAN EL MIEDO de hablar.
 Que lo hagan LIBREMENTE.
 La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo
malo.
 Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a través de FICHAS ESCRITAS, porque:
 Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse.
Reglas:

 Aclarar bien el tema propuesto

 Todas las ideas deben ser bien recibidas
 No hacer comentarios
 No criticar o juzgamientos de las ideaspresentadas.
 Todos deben participar
 Enfatizar la cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad.
 Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor.

Tipos:

 De uno a la vez
 De puertas abiertas
 Escrita
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE LA LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) TORMENTA DE
IDEAS

ETAPA METODO SECRETOS PARA LA CONDUCCION

 Promueva un clima tranquilo y

agradable.

 Inicie la sesión explicando los  Esté seguro de que todos han

objetivos, las preguntas o los problemas entendido el tema que va a ser
1. Introducción
que van a ser discutidos y las reglas de tratado.
juego.
 Redefina el problema si fuera
necesario.

 Dé uno o dos minutos para que los  No se olvide que todas las ideas
participantes piensen en el problema. son importantes, evite enjuiciarlas.

 Solicite, en secuencia, una idea a  Incentive al grupo a dar un

cada participante. mayor número de ideas.
2. Generación de
ideas  En caso de que algún participante no  Mantenga un ritmo rápido en la
tenga nada para contribuir, podrá hacerlo recolección y registro de las ideas.
más adelante. Se pueden hacer varios
turnos para que todos tengan oportunidad  Coloque las fichas que registran
de participar. las ideas en el orden de aparición.

Pregunte si alguien tiene alguna duda y, si El objetivo de esta etapa es tener

3. Revisión de las fuera el caso, pida aclaración a la persona claros todos los conceptos vertidos,
tarjetas expuestas que la generó. sin juzgarlos.
en el panel

 Lleve al grupo a discutir las ideas y a  Ideas semejantes deben ser

escoger aquéllas que vale la pena agrupadas; ideas sin importancia o
considerar. impracticables deben eliminarse.
4. Análisis y
selección  Utilice el consenso en esta selección  Cuide para que no haya
preliminar del problema o solución. monopolio o imposición por parte de
algún participante.

 Solicite el análisis de las tarjetas que  La votación debe ser usada

permanecerán en el panel. apenas cuando el consenso no sea
5. Ordenando las posible.
ideas  Promueva la priorización de las ideas,
solicitando a cada participante que escoja
las tres más importantes.
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Es una tabla que permite priorizar los problemas a partir de una lista de problemas generado en la aplicación
de la Lluvia de y seleccionar el primer problema a trabajar en la metodología de Mejora Continua en base a
criterios previamente elegidos.

Pasos para la Construcción:

 Identificar los problemas a evaluar y priorizar

 Construir la matriz asignando la 1era columna para el listado de problemas, las siguientes para cada
criterio, y la última para el total
 Colocar el listado en la 1era columna
 En forma privada, cada miembro asigna un puntaje a las opciones de acuerdo a los criterios
 Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y es anotado en la matriz
 Se suman los puntajes
 El problema u opción con mayor puntaje total es la seleccionada.

PROBLEMA FACTOR O CRITERIO DE PRIORIZACIÓN Puntaje

Importancia (I) Frecuencia (F) (Vulnerabilidad) o
Factibilidad

Criterios:
 Frecuencia: Que tan a menudo ocurre
 Importancia: Desde el punto de vista del cliente y/o equipo.
 Factibilidad (Vulnerabilidad). Indica si lo que se quiere hacer, está al alcance de las posibilidades
del equipo.
Efectúan una priorización de problemas después de haber realizado la Lluvia de ideas.

PROBLEMAS DE INTERÉS FRECUENCIA IMPORTANCIA VULNERABILIDADD TOTAL

4 8 7
Bajo Nivel de Motivación 19
1+1+1+1 (*) 2+1+3+2 2+3+1+1

6 10 7
Falta de capacitación 23
1+1+2+2 2+3+2+3 2+2+2+1

No hay Definición de las 9 5 9

Responsabilidades en las 23
diferentes Áreas 2+2+2+3 1+1+1+2 3+2+2+2

Desconocimiento del Nivel 10 10 10

de Satisfacción del Usuario 30
Interno 3+2+3+2 3+3+3+1 1+3+3+3

6 6 7
Bajo Nivel de Comunicación 19
2+2+1+1 2+1+1+2 3+1+2+1

No hay infraestructura que 6 7 9

propicie la Participación en la 20
Mejora 2+2+1+1 2+3+1+1 2+2+3+2

Falta de Comprensión 7 9 9
25
de la Dirección 2+2+2+1 2+3+2+2 2+2+3+2
 ESTRATIFICACION

EJEMPLO DE ESTRATIFICACIÓN DE MATERIA PRIMA Y MEDIO AMBIENTE

GRAFICA DE CONTROL DE PROCESO: Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera
rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:

1. Un límite de calidad superior (LCS) y

2. Un límite de calidad inferior (LCI),

Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar que
desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el
caso y establecer sus causas.

TÉCNICA DEL ¿POR QUÉ? - PORQUÉ

Definición:

Técnica que mediante la tormenta de ideas y preguntándose ¿por qué ocurre el problema?. Se llega a
determinar toda una serie de causas del problema o efecto que serán graficadas en el Diagrama de Ishikawa.

Uso:

Se utiliza para llegar a una aproximación progresiva de las causas fundamentales o causas raíz, de un efecto o
problema.

Pasos para la Construcción:

 Tener bien clara la definición del efecto (problema)

 Construir una tabla de 02 a 05 columnas
 Tormenta de Ideas sobre causas evidentes que ocasionan el efecto, colocándolas en la 1ra. columna.
 Realizar una 2da. Tormenta de Ideas, preguntándose por qué ocurren estas causas, para determinar las
causas origen o fundamentales, colocándolas en la 2da. Columna.
 Se repite el paso anterior para la 3era, 4ta. Y 5ta. Columna hasta agotarse las causas.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA Y EFECTO
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en
categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, mano de
obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto
de categorías en función de las características del proceso analizado.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.

2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicación del problema es en
la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas
medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que
afectan a las secundarias. El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación
de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DE UN PROBLEMA:

ANALISIS DE CAUSAS DE UN PROBLEMA

DIAGRAMA DE PARETTO
Proceso:………………………………………………………………………………..
Tipo de Número de Total Porcentaje Porcentaje
problemas problemas acumulado individual acumulado
individuales
A 70 70 70% 10%
B 12 82 12% 82%
C 8 90 8% 90%
Otros (*) 10 100 10% 100%
Totales 100 - 100% ..
* Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequeña cantidad individual. No
pueden representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es que la investigación no
fue adecuadamente realizada

Diagrama de Pareto.-
Ideado por Vilfredo Pareto, cuyo principal aporte ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de
pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado
que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80% de los efectos. El objetivo principal de este diagrama
es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los
problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en
orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual individual y acumulada. Este tipo de
análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas
causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente.
Histograma
Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones requeridas para su
control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos o variaciones de los datos o información
que fluye por los procesos en relación a las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El
histograma se representa mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una
altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:
Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados,
donde
 Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a incluir en el
gráfico.
 Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de
base para la confección del histograma.
 Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al
número de observaciones incluidas en cada intervalo.

.
DIAGRAMA DEL ARBOL: Es una representación gráfica de un experimento que consta de pasos, donde cada
uno de los pasos tiene un numero finito de manera que sea llevado a cabo.