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ECUADOR”
Contabilidad y Auditoría
DESARROLLO GERENCIAL II
PROYECTO DE MEJORAMIENTO
CA 10- 5
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INDICE DE CONTENIDOS
Visión ........................................................................................................................... 2
Misión ........................................................................................................................... 2
Objetivos....................................................................................................................... 2
Objetivo General....................................................................................................... 2
Antecedentes................................................................................................................. 5
Mezclas de Café.............................................................................................. 14
Origen Simple ................................................................................................. 15
Logotipo ......................................................................................................... 16
Financiamiento ....................................................................................................... 22
FILOSOFIA CORPORATIVA
Nuestra meta
Nuestro objetivo es lograr que el 100 % de nuestro café esté certificado o verificado por
un tercero independiente.
WEST END COFFE adquirió 167 millones de kilogramos de café en el ejercicio 2009.
El 81 % de esa cantidad, a saber, 136 millones de kilogramos correspondió a
proveedores aprobados conforme a las Prácticas C.A.F.E. Pagamos un promedio de 1,47
USD por cada medio kilo de café verde en el ejercicio 2009.
El café con certificado de Comercio Justo, que contiene el sello Fair Trade Certified,
permite a los pequeños agricultores organizados en cooperativas invertir en sus
explotaciones y comunidades, proteger el medio ambiente y desarrollar las aptitudes
comerciales necesarias para competir en el mercado global.
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WEST END COFFE comenzó a adquirir café con el sello Comercio Justo en el año
2000, con lo que ha contribuido a aumentar el mercado de este tipo de café en los
Estados Unidos. Además, en 2009 incrementamos nuestras compras a 18 millones de
kilogramos.
Café con certificado de cultivo orgánico: café que es mejor para el planeta
WEST END COFFE adquirió 6,4 millones de kilogramos (14 millones de libras) de
café con certificado de cultivo biológico en el ejercicio del 2009.
Visión
Ser líderes en el mercado local reconocidos como el mejor proveedor de café, llevando
nuestro plan de trabajo y experiencia, conservando nuestras fortalezas y ampliando
nuestras alternativas de mejora para mantener la atracción y preferencia de nuestros
clientes, proyectando un crecimiento constante.
Misión
La calidad total en el café es nuestra única misión, desde la selección más estricta del
mejor grano, las mejores condiciones para almacenarlo, el tueste más fino, hasta la
selección del mejor empaque que guarde al máximo el sabor, aroma y la frescura con
que el cliente lo recibe. Nunca caer en prácticas comerciales que involucren el sacrificar
calidad, procesos y frescura por entrar a un mercado totalmente saturado y que al final
sólo recibiremos el desprestigio de nuestra empresa
Objetivos
Objetivo General
Construir una firma comercial exportable a otras regiones del país, fácilmente
reproducible y que cuente con un modelo de negocio expansivo, brindando una
experiencia total a los visitantes de nuestro establecimiento, cuidando tanto a
trabajadores, clientes como proveedores de los diversos productos; y la creación de
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puestos de trabajo de manera estable en el lugar de ubicación del establecimiento para
personas residentes en sus cercanías.
Objetivos Específicos
Ser una empresa capaz de alcanzar retos con una estructura dinámica que promueva
COMPROMISO. Con nuestro país, con los clientes, con nosotros mismos, tenemos
una gran responsabilidad al ser embajadores del café mexicano en el mundo.
PASIÓN. Es nuestro motivador a ser siempre mejores, con amor a lo que hacemos,
a cada detalle, la pasión que nos lleva al éxito continuo.
CALIDAD. Este punto radica desde la perfección en la siembra del café, la cosecha,
la selección, el tueste y el empaque hasta la innovación en la ejecución de los
productos para que el cliente siempre tenga lo mejor.
ATENCIÓN AL CLIENTE. La parte más importante para nosotros es que disfrutes
de la mejor atención y calidez, completando la experiencia con un delicioso café
100% mexicano.
PERFECCIÓN. A través del desarrollo de cada uno de nuestros productos y
capacitando constantemente para que los baristas siempre entreguen lo mejor de sí
en cada taza y en el inigualable servicio.
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TRABAJO EN EQUIPO. Obteniendo lo mejor de cada persona a favor de la
empresa y mejorando constantemente, resulta una sinergia que se refleja en el
servicio al cliente y la calidad en el producto.
Organigrama estructural
Dirección General
Contabilidad y
Administración Producción Ventas
Finanzas
Compras
Almacén
Control de
Calidad
RESUMEN EJECUTIVO
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Antecedentes
La historia del café se remonta al siglo XIII, aunque el origen del café sigue sin
esclarecerse. Se cree que los ancestros etíopes del actual pueblo oromo fueron los
primeros en descubrir y reconocer el efecto energizante de los granos de la planta del
café; sin embargo, no se ha hallado evidencia directa que indique en qué parte de África
crecía o qué nativos lo habrían usado como un estimulante o incluso conocieran su
existencia antes del siglo XVII. Se cree que, desde Etiopía, el café fue propagado a
Egipto y Yemen.3 La evidencia creíble más temprana de cualquier bebida de café o
conocimiento del árbol del café aparece a mediados del siglo XV, en los monasterios
sufi de Yemen.1 Fue allí, en Arabia, donde los granos de café fueron tostados y molidos
por primera vez en una forma similar a como son preparados en la actualidad. Para el
siglo XVI, se había expandido por el resto del Medio Oriente, Persia, Turquía y África
del Norte. Luego, el café se extendió a Italia y el resto de Europa hasta Indonesia y el
continente americano.
Existe una leyenda sobre el café americano que señala su origen en la Segunda Guerra
Mundial.
Pero este no es en realidad el origen de este tipo de café… a pesar de tener parte de
cierto y que probablemente es la versión más conocida de la historia del café americano.
Según cuenta la leyenda, el café americano tiene su origen en las tropas americanas que
durante la II Guerra Mundial se asentaron en Italia.
Los soldados americanos demandaban un café más suave y ligero que el típico café
italiano (inventores del espreso italiano y el ristretto). Al fin y al cabo esos soldados
estaban más acostumbrados a tomar el café de filtro (que es el que realmente se tomaba
en EEUU.
Sabemos que el gran conflicto en esta empresa no es el producto, las ventas o sus
empleados, sino la mala relación entre JHON Y BECKY tras su ruptura amorosa esto se
convirtió en una batalla constante para administrar su negocio, descuidándola y
poniendo en juego varios aspectos.
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Como socios del 50% de las acciones de la empresa por la inversión de 200.000 USD
que vamos a realizar para poder sacar a delante el negocio de café WEST END COFFE
y que nuestra inversión obtenga los beneficios esperados hemos decido sacar a BECKY
del negocio, (manual de conflictos), a cambio de que su hijo BRYAN sea el encargado
de producción:
El momento en el que el café es traído por un tercero los costos aumentan, razón por
la cual hemos decidido que nosotros mismos iremos hacia la finca, la misma que
cuenta con un café de primera calidad, tanto en su prueba de taza como en su análisis
físico de producción, ya que la mayoría de americanos no se percatan de que el café
que están consumiendo no es el mejor café del mundo y que en cambio sí están
consumiendo la mezcla de cafés de 3 o más países, razón por la cual debemos
brindarles a nuestros un café de excelente para que el consumidor deguste una bebida
con calidad y que en su totalidad sea producida en Estados Unidos. Desde el punto de
vista empresarial es muy buen negocio el cual obtendremos grandes rentabilidad.
Ahora ofrecer un café gourmet, 100% americano, y adicionarle un valor agregado como
el sabor de los clavos y la canela al estilo del café que preparaba la abuela en las fincas
cafeteras, es un atributo y una oportunidad para invitar al consumidor a conocer un café
que le ofrezca un delicioso sabor, aroma, origen y calidad gourmet acompañado de un
precio justo, cumpliendo con las expectativas de aquel que se encuentra insatisfecho con
la calidad de los productos que ofrece el mercado, o descontento al pagar el alto costo
de los que cumplen con sus necesidades.
El poder liderar una empresa como es WEST END COFFE en la que se pueda no solo
garantizar el retorno monetario como accionistas, sino también generar un desarrollo
sostenible tanto en la producción como en las ventas y recurso humano, ayudando a
cumplir a cabalidad con las estrategias propuestas en el presente plan de negocios, de tal
manera que Café del Eje esté posicionado en el mercado a mediano plazo, como una
empresa con buen nombre reconocida por su calidad.
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MARCO TEORICO
Distribución de la planta
1. Integración total:
Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribución, para
obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.
Al tener una visión general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el
manejo de materiales, trazando el mejor flujo.
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Éste debe ser uno de los objetivos principales en toda distribución.
5. Flexibilidad:
Se debe obtener una distribución fácilmente reajustable a los cambios que exija el
medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera
necesario.
Métodos de distribución
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Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mínimo posible los flujos no
adyacentes colocando en la posición central a los departamentos más activos. Se
desarrolla una carta o diagrama de recorrido (travel chart) para mostrar el número de
movimientos efectuados entre departamentos y así identificar los departamentos más
activos. La solución se logra por medio de una serie de pruebas usando círculos para
denotar los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas transportadas
en un periodo. Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución
hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.
El método se puede desarrollar en cinco pasos:
1) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las columnas
aparezcan todos los departamentos existentes en la empresa.
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Matriz de un diagrama de recorrido (travel chart).
El método SLP
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para llegar a determinar la distribución definitiva de las instalaciones de una planta. Ésta
es la planeación del SLP.
El SLP se debe utilizar cuando el manejo de materiales no es intenso ni costoso.
El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con base
en la conveniencia de cercanía entre los departamentos. Emplea la simbología
internacional, se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar
que la simbología es nemotécnica.
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inventarios. El lote económico es la cantidad que debe adquirirse cada vez que se surten
los inventarios para manejarlos en forma económicamente óptima. Es un modelo
determinístico para el manejo de inventarios que supone la reposición instantánea, el
consumo de materia prima a una tasa constante y el mantenimiento de una reserva de
seguridad previamente establecida. El resultado del cálculo del lote económico es una
cantidad dada en unidades, toneladas, litros, o cualquier otra unidad de medida, lo cual
permite calcular el área necesaria para almacenar esa cantidad comprada mediante la
simple multiplicación de la cantidad adquirida por el área ocupada por cada unidad.
3. Departamento de producción: El área que ocupe este departamento dependerá del
número y las dimensiones de las máquinas que se empleen; del número de trabajadores;
de la intensidad del tráfico en el manejo de materiales y de obedecer las normas de
seguridad e higiene en lo referente a los espacios libres para maniobra y paso de los
obreros.
4. Control de calidad: El área destinada a este departamento dependerá del tipo de
control que se ejerza y de la cantidad de pruebas que se realicen.
5. Servicios auxiliares: Equipos que producen ciertos servicios, como agua caliente
(calderas), aire a presión (compresores de aire), agua fría (compresores de amoniaco o
freón y bancos de hielo), no se encuentran dentro del área productiva, sino que se les
asigna una localización especial, totalmente separada. La magnitud del área asignada
dependerá del número y el tipo de maquinaria y de los espacios necesarios para realizar
maniobras, sobre todo de mantenimiento.
6. Sanitarios: El tamaño del área donde se encuentren está sujeta a los señalamientos de
la Ley. El acondicionamiento de áreas especiales para guardar ropa (lockers) y de
servicios de regaderas para bañarse, están sujetos a la decisión de la empresa.
7. Oficinas: El área destinada a oficina dependerá de la magnitud de la mano de obra
indirecta y de los cuadros directivos y de control de la empresa, se pueden asignar
oficinas privadas para los niveles que van de jefe de turno, supervisor, gerentes
(producción, administración, ventas, planeación, relaciones humanas, etcétera),
contadores y auxiliares, por ejemplo, además de los lugares para las secretarias de cada
gerencia y del personal con que cuente cada una de ellas.
8. Mantenimiento: En todas las empresas se da mantenimiento de algún tipo. Del tipo
que se aplique dependerá el área asignada a este departamento. Es claro que los recursos
variarán mucho de acuerdo con sus características. Esta cuestión la decidirán los
promotores del proyecto.
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9. Área de tratamiento o disposición de desechos contaminantes: Una enorme cantidad
de procesos productivos genera desechos y algunos de ellos son contaminantes. Un
simple residuo que genere un olor pútrido o desagradable es contaminante, y ya no se
diga de arrojar al ambiente desperdicios verdaderamente contaminantes, como ácidos a
los ríos, vapores corrosivos a la atmósfera, etc.
Se considera que éstas son las áreas mínimas con que debe contar una empresa. Pueden
existir muchas otras, tales como expansión, recreación, cocina, comedor, auditorio o
vigilancia, pero sólo se deberán considerar en un proyecto con la aprobación previa de
los promotores, ya que no son áreas estrictamente necesarias y que implican una
erogación adicional, aparentemente no productiva.
WEST END COFFE ofrece un producto que cumple con las ideales características de
calidad como lo son el aroma, sabor y consistencia; premiado y bien calificado por el
Comité Departamental de Cafeteros de EE.UU, tanto en su prueba de taza como en su
análisis físico de producción, gracias a las buenas prácticas agrícolas.
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Portafolio de Productos
Sabores de Vacaciones
Nuestra Colección Holiday Flavors generalmente está disponible desde octubre hasta el
siguiente febrero de cada año. Representan nuestros sabores más populares elaborados
específicamente para la temporada de vacaciones tradicionales. Tienen perfiles únicos
de sabor como la menta y el brandy que son diferentes de nuestros cafés con sabor no
estacional. Contamos con 8 productos.
Mezclas de Café
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Origen Simple
Café descafeinado
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baja densidad, con barrera a la luz, al vapor de agua y al oxígeno, cinta resellable y
válvula desgasificadora la cual permite cierta salida del gas pero impide la entrada de
oxígeno protegiendo el aroma, pudiendo ser guardado hasta por seis meses.
Rotulado del producto.- El rotulado estará pegado a un sticker con la información para
el consumidor la cual contendrá: Identificación del productor (Logotipo, nombre).
Nombre del producto. Identificación de origen Tipo de tostión Contenidos netos. Fecha
de vencimiento Condiciones de conservación Ficha con la historia del producto. (La
información estará de acuerdo con lo establecido en la resolución No 5109 de 2005 del
Ministerio de la Protección Social).
Logotipo
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Potencial del mercado
Como propuesta de valor sobresale ofrecer un café 100% americano, gourmet, premiado
por la tasa excelencia y con la innovación del sabor a clavos y canela.
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Situación actual
La empresa cuenta con una planta para su distribución de 325metros cuadrados los
mismos que están distribuidos según plano:
Situación propuesta
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es muy relevante por el motivo de la innovación constante que requiere el mercado
globalizado.
Compra de la materia prima
Almacenamiento en bodegas
Selección de materia prima
Elaboración del producto
Comercialización, ventas
Transportación o distribución
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Distribución del espacio
Rebecca Schram ya no está empleada allí. Parece que John obtuvo su deseo, y fue capaz
de despedirla. Cambiaron de tienda desde su ubicación en Markley Street en Greenville,
Carolina del Sur, a una nueva ubicación en el centro de Greenville. La ubicación se
abrió en agosto de 2015 como un almacén y una cafetería al por menor. La compañía
comenzó a servir café y batidos en el mercado TD Saturday en Carolina del Sur. Su sitio
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web celebra que la West End Coffee Company esté abierta durante 25 años. También
muestra un nuevo servicio de suscripción de café que permite a los clientes elegir qué
café les gustaría recibir cada mes. Si desea verificar esto, haga clic aquí para acceder al
sitio web de West End Coffee Company.
Mediante la determinación del nivel de inversión se procede al análisis del préstamo con
la entidad financiera que promueva este tipo de inversión. Las mismas que dinamizan la
economía local mediante la creación de nuevas plazas de trabajo así como la
exploración de nuevas tendencias dentro del mercado.
Proyecto de Inversión
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CUADRO DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS
% DEP.
ACTIVOS VIDA UTIL
ANUAL
Muebles y enseres 10 años 10%
Maquinaria 20 años 5%
Vehículo 5 años 20%
Equipo de computación 3 años 33,33%
PLAN DE INVERSIONES
Financiamiento
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MONTO: 100000
TASA DE INTERES: 11,23%
PLAZO: 8 AÑOS
Proyección de Ingresos
TASA DE CRECIMIENTO 5% 5% 5% 5% 5%
MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN
UNIDADES 34483 36207 38017 39918 41914 44010
PRODUCIDAS
MARGEN BRUTO 56%
PRECIO 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25 7,25
TOTAL INGRESOS $ $ $ $ $ $
250.000,00 262.500,00 275.625,00 289.406,00 303.876,00 319.070,00
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Proyección de Egresos
La proyección de egresos que se establecen para el proyecto está acorde a los costos de mano de obra, gastos operacionales y gastos financieros
incurridos en la operacionabilidad de west end coffee.
NÚMERO DE PERSONAS
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADMINISTRATIVA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
PRODUCCION 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
VENTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
TOTAL 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
El detalle del costo de nómina de west end coffee está valorado de forma mensual, razón por la cual en el detalle de gastos del presupuesto
presentado a continuación los valores del costo se reflejarán de cada mes.
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Proyección de costos y gastos operacionales
INFLACION PROYECTADA
INFLACION 4,28 % AÑO 2017
DETALLE DE COSTOS Y GASTOS PARCIAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Nómina Administración $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Nómina Producción $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00 $ 1.975,00
Nómina Ventas $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00 $ 375,00
Servicios Básicos Adm y Prod
Agua $ 60,00 $ 360,00 $ 375,41 $ 391,48 $ 408,23 $ 425,70 $ 443,92
Luz $ 200,00
Teléfono $ 100,00
Internet $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00 $ 62,00
Combustible $ 150,00 $ 156,42 $ 163,11 $ 170,09 $ 177,37 $ 184,96
Arriendo $ 760,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00 $ 2.750,00
Publicidad $ - $ - $ 250,00 $ - $ - $ 250,00
Depreciación $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66 $ 555,66
Capacitación $ - $ - $ 300,00 $ - $ - $ 300,00
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 11.227,66 $ 11.249,49 $ 11.822,25 $ 11.295,98 $ 11.320,73 $ 11.896,55
DETALLE DE COSTOS Y GASTOS PARCIAL JUL AGO SEP OCT NOV DIC
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ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
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1 WEST END COFFEE Presupuesto Anual 2017
Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %
Ventas 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281
Menos venta
Venta neta 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281 100,0%
Insolvencias
Ingresos Netos por ventas 250.000 262.500 275.625 289.406 303.876 319.070 335.024 351.775 369.364 387.832 407.224 427.585 3.979.281 100,0%
Gastos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %
Consumo 118.000 123.900 130.095 136.600 143.429 150.601 158.131 166.038 174.340 183.057 192.210 201.820 1.878.221 47,2%
Variables 20.000 21.000 22.050 23.152 24.310 25.526 26.802 28.142 29.549 31.027 32.578 34.207 318.342 8,0%
Producción 20.000 21.000 22.050 23.152 24.310 25.526 26.802 28.142 29.549 31.027 32.578 34.207 318.342 8,0%
Marketing y ventas
Personal 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 7.374 88.486 2,2%
Comisiones Ventas
Salarios preparación (previos inicio)
viabilidad y rentabilidad del mismo:
Salarios producción y servicio 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 1.346 16.150 0,4%
Salarios marketing y ventas 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 421 5.047 0,1%
Salarios admistración y generales 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 5.608 67.290 1,7%
Estado Financiero Proyectado
Gastos Generales 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 3.368 3.368 3.668 41.612 1,0%
Gastos producción y servicios 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 3.368 40.412 1,0%
Gastos marketing
Gastos ventas
Alquileres
Suministros
Mantenimiento
Material Oficina
Tributos
Transportes
Viajes y varios
Asesorías 300 300 300 300 1.200 0,0%
Otro (uno)
Otro (dos)
Otro (tres)
Amortizaciones 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 9.479 0,2%
Total Gastos 149.531 156.431 164.226 171.284 179.271 188.208 196.465 205.711 215.970 225.615 236.319 248.108 2.337.141 58,7%
Ingresos Financieros
Gastos Financieros -11.230 -11.230 -0,3%
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
Resultados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem Total %
Beneficio antes de impuestos 100.469 106.069 111.399 118.122 124.605 130.862 138.559 146.064 153.394 162.217 170.905 168.247 1.630.910 41,0%
Impuestos -22.103 -23.335 -24.508 -25.987 -27.413 -28.790 -30.483 -32.134 -33.747 -35.688 -37.599 -37.014 -358.800 -9,0%
Beneficio después impuestos 78.365 82.733 86.891 92.135 97.192 102.072 108.076 113.930 119.647 126.529 133.306 131.232 1.272.110 32,0%
COFFEE mediante la elaboración de los estados financieros podemos establecer la
A continuación la elaboración de los estados financieros proyectados de WEST END
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Resultados BAI acumulado % Gastos
450.000
100.000
400.000
90.000 100,0%
350.000 90,0%
80.000
300.000 80,0%
70.000 70,0%
250.000 60,0%
60.000
200.000 50,0%
50.000
40,0%
150.000
40.000 30,0%
100.000 20,0%
30.000
50.000 10,0%
20.000
0,0%
0 10.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
Consumo Variables Personal Publicidad y promoción Gastos Generales Amortizaciones
Ingresos Gastos Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
965 1.931 2.896 3.861 4.827 5.792 6.757 7.722 8.688 9.653
Unidades
Costes Fijos Costes Totales Ingresos
CONCLUSIONES
El negocio generó utilidades desde el primer año, aun cuando en los primeros 6
meses del año sirvió para cubrir los gastos causados en la remodelación.
Existe disponibilidad presupuestal para cubrir todos los compromisos financieros sin
necesidad de endeudamientos y sin el riesgo de quedarse ilíquida.
28
Teniendo en cuenta que la evaluación del negocio cumple a cabalidad incluyendo
los años donde la producción es baja, y los ingresos cubren los costos y gastos
generando utilidades desde el primer año después de la inversión extra por nuestra
parte.
Evaluando el desarrollo de la empresa a los 5 años el negocio es viable ya que
arroja un resultado positivo correspondiente a $ 3.000.000.
Sin embargo la rentabilidad del proyecto está sujeta a variables internas como que
los costos de producción se mantengan en condiciones normales a las plasmadas en
flujo de caja y que el precio de la libra de café correspondan a los del estudio de
mercado realizada.
Las variables no controlables en el proyecto como las plagas que atacan las plantas
de café, puedan afectar los niveles de productividad y por ende la rentabilidad del
proyecto.
ANEXOS
Marcus Lemonis ingresó a la oficina de West End Coffee Company, y solo tuvo un
momento para disfrutar el aroma del café recién tostado antes de escuchar a los dos
propietarios discutiendo. Llegó a la sala a tiempo para escuchar a John acusar a Becky
de querer que Marcus solucionara todos sus problemas personales. Marcus interrumpió
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la pelea para presentarse a los dos y pidió una gira. Le mostraron la tienda y le dijeron
que el café también se vendía en tiendas de comestibles como Whole Foods.
Marcus se sorprendió al descubrir que ninguno de los dueños de negocios sabía cómo
tostar el café en realidad. Él los amonestó, afirmando que esa era una parte importante
de su negocio y que realmente deberían saberlo. Marcus lo comparó con tener un taller
de reparación y sin saber cómo cambiar el aceite de un automóvil. Mientras Becky y
John estaban de acuerdo con él, todavía no habían hecho el esfuerzo en todos los años
que tenían el negocio para aprender la habilidad. Becky le informó que habían
conservado el tostador principal que había trabajado con el dueño del negocio anterior.
Ese hombre trabajaba de 1 a 2 días a la semana, y el hijo de Becky estaba aprendiendo
el proceso de tostación del café para que tuvieran una copia de seguridad.
Marcus preguntó cuántas libras a la semana podrían tostar si estuvieran a plena
capacidad. John le dijo 7000 libras de café. Su producción actual era un tercio de su
máximo. Podrían ganar tres veces más dinero por año. Simplemente tenían que poner
las ventas en línea primero antes de aumentar su producción. West End Coffee
Company tenía el potencial de generar más de $ 3 millones en ingresos al 50% de
ganancia por año. Marcus estaba muy atraído por esos números.
Marcus probó el café que acaba de tostar, y declaró que le gustaba a pesar de no ser un
fanático del café. Vio que tenían un producto muy bueno y empleados motivados y
dedicados. La tensión entre los dos copropietarios y su incapacidad para trabajar en
equipo fue uno de sus mayores problemas. La simple pregunta de cuántos empleados
habían provocado una pelea entre los ex amantes. Marcus pensó que era increíble que
los otros empleados trabajaran bien a pesar de la disfunción entre Becky y John.
Marcus descubrió que Becky solo había aportado el 18% del dinero, mientras que John
pagaba el resto del costo entre efectivo y un préstamo de su 401 (k). En un aparte para
la cámara, Marcus notó lo extraño que era que todavía actuaban como si fueran dueños
del negocio 50-50. Becky declaró que estaba en el consejo de administración de John's
401 (k), por lo que técnicamente podría ser despedido como director ejecutivo si quería
arruinarlo. Marcus revisó los datos financieros de la pareja X, y descubrió que John era
el que manejaba todo el dinero. Marcus les dio crédito por armar finanzas sólidas, pero
dijo que no estaba seguro de cuán responsables eran de administrar a sus empleados.
Marcus dijo que el mayor riesgo para West End Coffee Company eran los propios
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propietarios. Estuvieron de acuerdo, y Becky dijo que esa era la razón por la que había
llamado para obtener The Profit.
Marcus le ofreció a John y Becky $ 200,000 a cambio del 51% del negocio. Había una
trampa que Becky necesitaba para renunciar a su poder sobre John. Ella tuvo que dejar
de ser miembro de la junta de West End Coffee Company para no tener un control tan
fuerte sobre el dinero de John. Becky estuvo de acuerdo. Los ex amantes aprovecharon
la oportunidad que vieron en los $ 200,000, lo que les permitiría pagar la deuda en el
negocio y tener dinero para el flujo de efectivo. John dijo que estaba dispuesto a ver la
relación bajo una nueva luz que les permitiera trabajar juntos en el negocio. Marcus
escribió el cheque, y los tres se dieron la mano.
Después de una reunión con los empleados, Marcus organizó una reunión con Larkins,
una cadena de restaurantes locales. Quería que John y Becky hicieran el trato con
Larkins para que West End Coffee Company fuera su único distribuidor de café. Marcus
declaró que arregló esta reunión para permitir que John y Becky demuestren su
habilidad para trabajar juntos. Les dijo que esto les permitiría abrir puertas mucho más
grandes para sus negocios. Dijo que su capacidad para trabajar juntos era un factor
decisivo para decidir si estaría dispuesto o no a finalizar el trato.
Marcus se unió a Becky y John en su reunión de cena con los gerentes de Larkins. En
un aparte, Marcus descubrió que Larkins atiende a más de 600,000 clientes por año, y
aproximadamente un tercio de ellos toma café con su comida. Hizo los cálculos y
descubrió que si John y Becky llegaban a un acuerdo en esta reunión, generarían $
42,000 en ventas por año. Eso fue el 5% de sus ingresos anuales. Pudieron hacer el
trato, a pesar de que Becky interrumpió y casi lo arruinó.
Después de la reunión, Marcus regresó a la oficina de West End Coffee Company para
realizar un inventario y recortar los extras que no necesitan. Se descubrió que Becky
cometió un costoso error de inventario, y ella estaba furiosa por que se mencionara.
Marcus le dijo que el error no era el problema, pero necesitan tener un sistema de
inventario en su lugar. De esa forma no tendrían que tirar miles de dólares de
mercadería caducada.
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los corredores de negocios para vender West y café. John intentó negar que estaba
intentando vender la compañía de tostadores de café, alegando que era un país libre y
que debería poder reunir información alternativa. Marcus pareció insultado y acusó a
John de estrecharle la mano cuando en realidad no significaba nada. John intentó
negarlo, pero Becky leyó los mensajes de texto que él le había enviado amenazando con
vender el negocio por debajo de sus narices. El texto también decía que Marcus era
irrelevante para West End Coffee Company.
Marcus les dijo que alguien tenía que irse e intentó descubrir quién era el vendedor.
Descubrió que estaban haciendo trabajos duplicados. Marcus se alejó negando con la
cabeza, diciendo que ninguno de ellos era capaz de manejar un negocio en este
momento. Becky lo siguió y le dijo a Marcus que ella realmente quería ser la que
tomaba las decisiones. Marcus explicó que estaba reteniendo a John como rehén sin
firmar esa hoja de papel. Él la convenció de que firmara el formulario para poder
sostenerlo. Marcus agitó la forma firmada en el rostro de John y le dijo que si alguna
vez se ponía de espaldas a los corredores de negocios otra vez, Marcus lo echaría del
negocio.
Marcus designó a Becky como gerente de inventario y John como gerente de ventas. Él
también puso un sistema de control y equilibrio entre los dos. Después de poner el
sistema en su lugar, Marcus se fue por unas semanas para ver si podían trabajar juntos.
Una vez que regresó, se encontró con John y Becky peleando de nuevo. Marcus notó
que no habían implementado el sistema de inventario, o que no tenían ningún café de
respaldo. John insistió en que tenía que seguir las reuniones con Larkins, pero Marcus
dijo que el dueño de Larkins lo había contactado y que el seguimiento era terrible.
John y Becky comenzaron a pelear como niños de kínder, y Marcus se alejó frustrado.
Le gritó a Tom, diciendo que no le gustaba cómo había tratado a Becky con tanta falta
de respeto. Les dijo a John y Becky que no podían trabajar juntos y que uno de ellos
tenía que irse. No creía que los tres pudieran trabajar juntos nunca más. Al final, Marcus
decidió que él sería el que se iría ya que ninguno de ellos le daba la impresión de que
podían manejar el negocio en su ausencia.
Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un mismo
espacio o no consiguen sus objetivos de forma simultánea. Los intereses de cada una
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chocan y se hace necesaria la intervención de un tercero o la creación de un escenario de
diálogo, negociación o arbitraje.
Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de desacuerdos
laborales: aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y perjudican
tanto a la empresa como a los individuos involucrados; y los productivos, que son en el
fondo una oportunidad para sus protagonistas.
Tipos de conflictos
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Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management”
sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las
partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos,
perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
3. Estimular el conflicto
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Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas
a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la
competencia interna, entre otros.
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien,
Ni cosa buena que se le envidie”.
Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organización de la siguiente forma:
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
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que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que
se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y
evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,
así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones
5. Conflictos de información
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situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y
distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA
https://www.bing.com/videos/search?q=el%20socio%20&&view=detail&mid=F4DAC
BF66BA0B903C987F4DACBF66BA0B903C987&FORM=VRDGAR
https://www.westendcoffee.com/
https://es.investing.com/commodities/us-coffee-c
https://www.europages.es/empresas/Estados%20Unidos/cafe.html
http://www.intracen.org/guia-del-cafe/los-mercados-del-cafe/Estados-Unidos/
https://www.caib.es/sites/simplificaciodocumental/es/informacion_sobre_el_inventario-
56470/
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