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13/2/2018 Marco de Desarrollo de Competencias del Administrador de Proyectos (PMCD)

Marco de desarrollo de competencias de gestión de


proyectos - segunda edición
CONFERENCE PAPER ǀ Resource Management ǀ , ǀ Desarrollo de habilidades ǀ Enero de 2007 ǀ
Cartwright, Chris | Yinger, Michael

Cómo citar este artículo:


Cartwright, C. y Yinger, M. (2007). Marco de desarrollo de competencias de gestión de proyectos-segunda edición. Documento presentado en el
PMI® Global Congress 2007-EMEA, Budapest, Hungría. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute.

Introducción
El Marco de Desarrollo de Competencias para el Administrador de Proyectos (PMCD) - Segunda Edición proporciona un marco para la definición,
evaluación y desarrollo de la competencia del gerente de proyecto basado en la premisa de que las competencias tienen un efecto directo en el
rendimiento. Define las dimensiones clave de la competencia e identifica las competencias con mayor probabilidad de afectar el desempeño del
gerente de proyecto. El grado de este impacto en el éxito del proyecto puede variar, dependiendo de factores tales como los tipos y
características del proyecto, o el contexto y madurez de la organización. Aunque el Marco PMCD reconoce estos factores, en este punto del
desarrollo del estándar, no intenta abordarlos directamente. Si bien las competencias identificadas por el Marco PMCDtener una aplicación
amplia, las posibles diferencias en la importancia de competencias particulares, dados ciertos contextos organizacionales o tipos o características
de proyectos, aún deben ser consideradas durante la aplicación del Marco PMCD .

El marco PMCD proporciona una visión general de las habilidades y comportamientos que uno necesitaría para desarrollar la competencia como
gerente de proyectos.

Propósito del Marco PMCD


El PMCD Framework está patrocinado por el Project Management Institute (PMI) y se lanzó por primera vez en 2002. Fue desarrollado para
proporcionar a individuos y organizaciones orientación sobre cómo evaluar, planificar y gestionar el desarrollo profesional de un Project Manager.

El objetivo principal del Marco PMCD es proporcionar una guía para la evaluación de la Competencia del Gerente del Proyecto. Está dirigido a un
Project Manager que:

tiene el conocimiento necesario práctica la gestión de proyectos, habilidades y la experiencia representada en el Project Management
Professional (PMP ® ) Examen de especificaciones requisitos y PMP ® Estudio Delineación papel .
ha demostrado competencia de conocimiento al aprobar recientemente un examen adecuado (PMP ® o equivalente)
es capaz de proporcionar evidencia del Desempeño y las competencias personales identificadas en el Marco
es un Gerente de Proyecto con 3-4 años de experiencia en la gestión de proyectos medianos o grandes, y que puede estar bajo la guía y
dirección de un Programa o Gerente de Cartera, o Gerente de Proyecto Senior.

Alineación del marco de PMCD con los estándares de PMI


El Marco PMCD se basa en una Guía para el Conocimiento de Gestión de Proyectos ( Guía PMBOK ® ) - Tercera Edición, así como en la
Especificación de Examen PMP ® y el Estudio de Delineación de Roles PMP ® . Si bien el Marco PMCD está alineado con estas fuentes, tiene su
propia perspectiva, ya que no tiene un área de conocimiento puro o un enfoque de grupo de procesos.

La alineación del Marco PMCD-Segunda Edición con otras publicaciones clave se describe en el Anexo 1. El detalle de los puntos de integración se
encuentra en el Anexo 2.

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13/2/2018 Marco de Desarrollo de Competencias del Administrador de Proyectos (PMCD)

Anexo 1 Alineación del marco de PMCD con los estándares de PMI

Anexo 2 Alineación del marco de PMCD con los estándares de PMI

Público objetivo
Este marco sirve como referencia para que los gerentes y organizaciones de proyectos establezcan y desarrollen competencias de gestión de
proyectos. Esto incluye, pero no está limitado a:

Gerentes de proyecto
Gerentes de gerentes de proyecto
Miembros de una oficina de gestión de proyectos
Los gerentes responsables de establecer y desarrollar la competencia del gerente del proyecto
Educadores que enseñan gestión de proyectos y otros temas relacionados
Formadores que desarrollan programas educativos de gestión de proyectos
Consultores de la industria de gestión de proyectos y programas
Personal de recursos humanos, organizaciones y equipos
Gerencia senior

También puede servir como una guía para gerentes de proyectos con menos experiencia para indicar las competencias a las que deberían aspirar.

¿Qué es Competencia?
Competencia ".... tener la habilidad o cualidades necesarias o adecuadas ... "(Webster)

La competencia se puede definir como un conjunto de conocimientos, actitudes, habilidades y otras características personales relacionadas que
afectan una parte importante del trabajo, se correlacionan con el desempeño en el trabajo, se pueden medir según estándares bien aceptados y
se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo.

Los principales componentes de las competencias incluyen:

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• Habilidades

• Actitudes

• Comportamiento

• Conocimiento

• Personalidad

• Habilidades

Cuando se aplica a la gestión de proyectos, la competencia es la capacidad de realizar actividades dentro de un entorno de proyecto a los
estándares esperados y reconocidos. La competencia puede describirse como que consta de tres dimensiones separadas:

•     Competencia de conocimiento de gestión de proyectos: lo que el gerente de proyectos sabe sobre gestión de proyectos

•     Competencia de desempeño de gestión de proyectos : lo que el gerente de proyectos puede hacer o lograr al aplicar sus conocimientos de
gestión de proyectos

•     Competencia personal : cómo se comporta el gerente del proyecto al realizar el proyecto o la actividad; sus actitudes y características
centrales de personalidad

Para ser reconocido como completamente competente, un individuo necesitaría ser evaluado con éxito frente a cada una de estas dimensiones.
Sería imposible que los gerentes de proyecto sean juzgados competentes si no poseen la combinación esperada de conocimiento, desempeño y
competencia personal .

La figura 3, Dimensiones de la competencia, identifica cómo las tres dimensiones del conocimiento, el rendimiento y la competencia personal
son necesarias para que el gerente del proyecto logre el nivel deseado de rendimiento del proyecto de la organización.

Anexo 3 Dimensiones de la competencia

Competencies Addressed by the PMCD Framework


The three dimensions of competence – Knowledge, Performance and Personal – are demonstrated in different ways:

Knowledge competence can be demonstrated by passing an appropriately credentialed examination.


Performance competence can be demonstrated by the successful delivery of projects.
Personal competence can be demonstrated by the project manager's behavior when delivering successful projects.

PMI's PMP® examination is developed with global processes, and is aligned to international standards such as ISO 17024 (Conformity Assessment
– General Requirements for Bodies Operating Certification of Persons) and Standards for Educational and Psychological Testing (published by the
American Educational Research association, 1999). The PMP® examination is based on fundamental research, uses rigorous processes and is
regularly updated. It is, therefore, an appropriately credentialed examination that can be used to measure knowledge competence. The PMP®
Examination Specification details the knowledge competencies that will be required to pass the PMP® examination. For this reason, knowledge
competencies have not been repeated within the PMCD Framework. The PMCD Framework only defines the performance and personal
competencies.

Project Manager Competence and Project Success


It is important to note that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. A project manager may successfully
balance the competing demands of scope, time, cost, quality, resources and risk, but the project success may be influenced by organization's
project management maturity and capability. It is just as possible to have a “competent” project manager working within an organization in the
early stages of maturing its practices resulting in an unsuccessful project, as it is to have an unsuccessful project resulting from a project manager
who is not “competent” working within a mature organization.

This concept is illustrated in the Figure 1.3, Project Management Competence and Project Success. It shows how project manager competence
and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency
or moderating variables. The project performance figure and (in the next paragraph) and project success (in the subsequent paragraph) are based
on work performed by PMI Standards Program teams for the PMCD Framework and the Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3®).

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The Components of Project Success illustration shows how the project manager competency provides the basis for overall project performance.
Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints,
and organizational policy and procedures. This definition emphasizes the process of how the project was carried out. It is the project manager's
role to lead the project through these processes.

Project Management Competence and Project Success

Exhibit 4 Project Management Competence and Project Success

Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or
processes, it will be difficult to obtain project success. Project success can be measured by comparing the project's stated objectives to what the
project achieved. Furthermore, project success can be perceived in a number of ways depending upon the perspective of the various stakeholders,
including clients or customers, the project manager, the project team, the project sponsor, or the performing organization. It is the collective
agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as
a success.

As the PMCD Framework clearly shows, even when there is a competent project manager leading the efforts toward strong project performance,
the influences of the performing organization, as well as project types and characteristics, can affect overall project success. Thus, project
manager competence by itself cannot guarantee project success.

It is not the intent of the PMCD Framework to address these other project success factors. Rather, it looks solely at the competencies needed to
help the project manager be successful in their role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” combination of
competencies required of their project managers.

Specific Application Competence


As the PMCD Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide- Third Edition, it describes the generic competencies
needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that the PMCD Framework does
not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific domain,
regulatory or legal requirements.

For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its' project managers possess a
specified level of information technology competency, as well as competence in project management. The PMCD Framework does not address
application-specific competence. The intent of the PMCD Framework is to provide the generic foundations for project manager competence.
Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific
competencies to meet their specific needs.

Design of the PMCD Framework


The PMCD Framework defines the categories of Performance competence and Personal competence. The intent is to ensure those individuals,
their organizations, and associated industry professional bodies apply an appropriate methodology for the development, assessment, and
recognition of competence in individual project managers.

The PMCD Framework has been designed to:

Be simple to understand and straightforward to use.


Cover the range of competencies a project manager requires for successful performance.

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Apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged. The
generic nature of the PMCD Framework is necessary to ensure that:
Project management competence in individuals is transferable across industry.
Industry and organizations are able to utilize the PMCD Framework as a basis for the development of more industry--- and
organization-specific competency models.

The PMCD Framework reflects:

Input from organizations and industry on an international basis.


The framework developed for the PMBOK® Guide
PMP® Examination Specification and PMP® Role Delineation Study.

Structure of the PMCD Framework


The PMCD Framework structure represents a typical competency standard. It identifies:

Units of Competence. Each Unit of Competence in this Chapter of the PMCD Framework corresponds to one of the five Project
Management Process Groups of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing.
Elements of Competence. Each Unit of Competence consists of a number of Elements which reflect the activities in which project
managers are expected to be experienced.
Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to
demonstrate competent performance.
Types of Evidence are associated with each of the Performance Criteria. These form the basis upon which competence can be self-
assessed.

Exhibit 5 depicts a sample of the Project Management Performance Competencies and illustrates the alignment with the typical competency
standard structure. Exhibit 6 is a similar sample for Project Management Personal Competencies.

Example of Performance Competence


The following PMCD Framework graphical overview illustrates how the different components and dimensions build on each other to develop the
overall project manager competency.

Exhibit 7 PMCD Framework Graphical overview

Using the PMCD Framework


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Before applying the PMCD Framework in the workplace--either as a practitioner, an employer, or an adviser--the PMCD Framework should be
read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMCD Framework and what it indicates in regard to project
manager competency. The PMCD Framework provides a summary of the competencies supporting project manager success.

The PMCD Framework defines the project manager role through a matrix identifying the performance criteria relative to each process group.
Understanding the project manager's current capability is essential to establishing a competence baseline. Measuring performance against a
competence baseline will identify the project manager's areas of strength and development needs. An additional dimension for personal
competence looks at the project manager behavior relative to overall competence in managing projects. The goal is to meet or exceed the
baseline competency defined by the PMCD Framework.

For an employer, the PMCD Framework provides a multi-dimensional “framework” of the skills and behavior required by project managers in
order to fulfill their role within the organization. The PMCD Framework can be used to identify the existing skills of the work force, as well as any
gaps that may exist that may require additional training or education. There maybe project type, industry or technology specific project manager
requirements that an organization needs to include. The framework can be used to determine the competence of individuals who manage
projects within the organization.

For a project manager practitioner, the PMCD Framework assists in establishing the project manager's own level of competence (identifying the
areas in which they are already competent, and have evidence to prove it) and those where further development or experience is needed.

For an advisor to an organization, the PMCD Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the
organization and to discover any gaps that may need to be addressed.

Tailoring the PMCD Framework


The units and elements of the PMCD Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally
acceptable, applying to most projects most of the time.

Organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the PMCD Framework to apply to their way of doing
business. In other words, the PMCD Framework should be tailored to represent the organization's view of a project manager. An organization
may choose to tailor the PMCD Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also
choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency.

Organizations must realize that the PMCD Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time.
The more an organization deviates from the PMCD Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective
performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the PMCD Framework, the more the organization
risks the project manager's competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and
environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the PMCD Framework intact within its business
environment.

Developing Competence as a Project Manager


The recommended process for developing project management competence, shown below, is typically iterative.

Exhibit 8 Competence Development Process

In Step 1 the competence of the project manager is assessed using the PMCD Framework as the baseline competencies required. The PMCD
Framework is designed to apply generically to all project managers, regardless of the project's nature, type, size or complexity. The purpose of
Step 1 is to identify a project manager's areas of strength and where further competence development is needed.

Measurement is conducted at the performance criteria level and can be rolled-up to give an assessment at the element and competence unit
levels. Evidence needs to be collected to determine, through a comparison with the PMCD Framework, whether the performance criteria have
been reached.

Se identifican los puntos fuertes y se señala dónde se considera que el desempeño cumple o excede los criterios del Marco PMCD. Las
necesidades de desarrollo, donde los resultados de desempeño no cumplen con los criterios del Marco PMCD, también deben ser reconocidos y
anotados. Los resultados de la evaluación se registran en un Registro de evaluación.

En el Paso 2, se prepara un Plan de Desarrollo de Competencias a la luz de esta evaluación y se prescriben las actividades que realizará el gerente
del proyecto, brindando las oportunidades necesarias para lograr el aprendizaje requerido. En el Paso 3, las actividades se llevan a cabo tal como
se planificó en el paso 2. Estas actividades deberán tener en cuenta tanto las prioridades y necesidades de la organización como las del proyecto
o proyectos en curso. Estas actividades deberán ser monitoreadas y rastreadas contra el Plan de Desarrollo de Competencias.

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Este proceso permite que las actividades de desarrollo y los métodos de evaluación se adapten a la capacitación local o a los requisitos de
evaluación del desempeño. Los puntos de entrada y salida de este proceso dependerán de los objetivos del administrador del proyecto o de la
organización del proyecto y se pueden organizar para alinearlos con los niveles de antigüedad de la gestión del proyecto profesional local
apropiado.

Tal rango de audiencias requiere flexibilidad en el uso de este marco. Al mismo tiempo, cada audiencia aplicará un nivel de rigor apropiado para
garantizar la validez y la utilidad de los resultados. Como se muestra arriba y su explicación a continuación, la minuciosidad de la evaluación
puede variar desde una simple autoevaluación hasta una evaluación profesional integral, que incluye recopilación y evaluación de evidencia,
seguido de planes de desarrollo y detalles de logro que una empresa puede almacenar en su Gestión de Aprendizaje Sistema.

Paso 1: evaluar el rendimiento


En este primer paso del proceso de desarrollo de competencias, un profesional de mayor rango actuará como asesor del gerente del proyecto y
ellos decidirán cómo evaluar el desempeño del gerente del proyecto, de acuerdo con los criterios establecidos en el Marco del PMCD. El gerente
del proyecto reunirá evidencia para ser utilizada en la evaluación contra los criterios de desempeño del Marco PMCD. La organización también
puede prescribir los métodos cualitativos, cuantitativos e interpretativos que se utilizarán y cómo se recopilan y evalúan las pruebas.

El objetivo es cumplir o superar la competencia básica definida por el Marco PMCD. Los niveles de evaluación en sí mismos se pueden definir de
manera simple. Los niveles de rendimiento podrían, por ejemplo, expresarse como:

Por debajo de lo esperado; Cumple con las expectativas; Excede las expectativas.

Donde sea que haya un déficit, es necesario describir esto y definir el aprendizaje necesario. Si en algún momento durante el proceso de
evaluación parece haber una brecha en la competencia que pone en riesgo el proyecto que se está gestionando actualmente, el evaluador deberá
iniciar de inmediato acciones para abordar la brecha.

Una vez completada la evaluación, se puede crear un plan para guiar al individuo y la organización hacia sus objetivos deseados. Las
organizaciones pueden querer esforzarse por abordar las áreas clave que les proporcionarán los beneficios de mejora máxima, en lugar de tratar
de centrarse en todos los posibles problemas a la vez.

Evidencia
"Un signo externo, algo que proporciona pruebas" (Webster 2006)

El gerente del proyecto proporciona la evidencia para la evaluación en función de los criterios de rendimiento. Esta evidencia puede recopilarse
durante un período anterior a la evaluación y puede ser redactada por:

El gerente del proyecto


Compañeros de gestión de proyectos
Partes interesadas del proyecto, incluidos clientes, gerentes funcionales y miembros del equipo del proyecto
Otros altos directivos

Auto evaluación
El objetivo de una autoevaluación sería establecer si el individuo está en contra de la línea de base de competencia del Marco PMCD. Un gerente
de proyecto puede desear evaluar su competencia como un ejercicio personal o antes de una evaluación por un tercero. El individuo puede aplicar
el proceso de manera menos formal y la recopilación de pruebas puede realizarse durante un período prolongado.

El individuo comparará su desempeño con los criterios de desempeño individual. La evaluación puede conducir a una solicitud de asistencia para
abordar una necesidad de desarrollo o una evaluación de la organización.

Evaluación a nivel organizacional


Si el proceso de evaluación se aplica a toda una organización, el método de evaluación puede ser bastante formal. El asesor puede ser el gerente
del individuo, un colega o asesor / asesor externo. En muchas organizaciones, un tercero participa para proporcionar un enfoque coherente en
toda la organización y puede ser de una división de recursos humanos o capacitación.

Paso 2: preparar el plan de desarrollo de competencias


Una vez que se ha completado la evaluación, se debe desarrollar un plan de desarrollo de competencias. Es importante que el plan use la
información que se recopiló en el Paso 1 para aprovechar las fortalezas y abordar las necesidades de desarrollo del gerente de proyecto individual.

Los resultados de la evaluación deben abordarse de manera oportuna, ya que puede haber elementos identificados por la evaluación que
justifiquen acciones correctivas inmediatas. Además, el plan debe priorizarse para abordar áreas que son más críticas para el individuo y la
organización. Una vez que las áreas han sido priorizadas, se debe establecer un cronograma realista para el plan.

Al enfocarse en los ítems de alta prioridad que se indican como que requieren capacitación adicional, se puede implementar un plan más efectivo.
Del mismo modo que la estructura de desglose del trabajo es un medio eficaz para descomponer un proyecto grande en productos más
manejables, la evaluación de competencias ayuda a segregar los elementos.

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Paso 3: Implementar el Plan de Desarrollo de Competencias del Gerente del Proyecto


Finalización de las actividades planificadas
El gerente de proyecto posee el Plan y es responsable de entregar los resultados. El gerente de proyecto debe ejecutar el plan de la misma
manera que un gerente de proyecto ejecutaría un plan de proyecto.

Monitoreo del progreso


Si bien una organización puede estar involucrada en el desarrollo y el apoyo del plan de desarrollo de competencias de un gerente de proyecto,
sigue siendo responsabilidad del individuo asegurarse de que el plan implementado se cumpla y los beneficios se cumplan. Los resultados del
plan permitirán al individuo mejorar su desempeño y obtener los beneficios en su carrera.

El plan debe incluir actividades para abordar las áreas de desarrollo y las formas de aprovechar las fortalezas y debe incluir actividades reales,
tiempos, costos y métricas. Las métricas permitirán que la mejora se mida objetivamente. La recopilación de las métricas es una forma de
mostrar el progreso en relación con el plan. Si bien la propiedad del plan permanece con el individuo, la mayoría de los planes tendrán un
patrocinador dentro de la organización. Este puede ser el gerente directo o un mentor senior. Incluir de manera proactiva al gerente /
patrocinador / mentor en el monitoreo del plan brinda la oportunidad de garantizar que el desarrollo profesional reciba su apoyo.

Este material ha sido reproducido con el permiso del propietario de los derechos de autor. La reproducción no autorizada de este material está
estrictamente prohibida. Para obtener permiso para reproducir este material, contáctese con PMI o cualquier autor de la lista.
2007, Chris Cartwright / Michael Yinger
Publicado originalmente como parte de los procedimientos del Congreso Mundial PMI 2007 - Budapest

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