Tesis

Liderazgo en la gestión administrativa de la institución
educativa República del Perú de Tumbes – 2014.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTOR:
Br. Enrique Orlando Luna Severino
ASESOR:
Dr. Elber Lino Morán Coronado
SECCIÓN
Educación e Idiomas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y Calidad Educativa
PERÚ - 2015
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JURADO
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Presidente
---------------------------------------
Secretario
----------------------------------------
Vocal
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DEDICATORIA
A MI ESPOSA MARBIS Y
MIS HIJOS, BIANCA Y MARCEL,
QUE SON EL TESORO
QUE DIOS ME HA REGALADO.
3iii
AGRADECIMIENTO
A Dios, quien me da la fortaleza para superarme y cumplir con las metas propuestas; a la
Universidad César Vallejo por la oportunidad que me brindó para desarrollarme profesionalmente.
A los que me asesoraron, con eterna gratitud por haberme brindado su orientación y aportes para
el perfeccionamiento de este trabajo de investigación.
A todo el personal que labora en la Institución Educativa “República del Perú” de Tumbes: directora,
personal jerárquico y docente, reconozco su colaboración, por haberme brindado las facilidades
oportunas y así poder desarrollar este trabajo de investigación.
El autor
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iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Enrique Orlando Luna Severino, egresado del Programa de Maestría en Administración de la
Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI N°
00326858, con la tesis titulada: Liderazgo en la gestión administrativa de la institución educativa
República del Perú de Tumbes – 2014.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.
Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente

para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni
copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a
la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado),
piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros),
asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad
vigente de la Universidad César Vallejo.
--------------------------------------------
Enrique Orlando Luna Severino
DNI N° 00326858
5v
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado, pongo a vuestra consideración la Tesis titulada: Liderazgo en
la gestión administrativa de la institución educativa República del Perú de Tumbes – 2014, con la
finalidad de determinar la relación del liderazgo con la gestión administrativa de la institución
educativa estudiada, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César
Vallejo, así como del protocolo vigente para obtener el Grado Académico de Magíster en
Administración de la Educación.
El documento consta de siete capítulos, según el protocolo aprobado por el departamento

de investigación de la Escuela de Postgrado.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobación, señores miembros del jurado, pongo
a su disposición, el presente trabajo para su revisión, evaluación y aprobación. Asimismo agradezco
por anticipado las sugerencias o recomendaciones que se sirvan hacer señores honorables
miembros del Jurado Calificador, con la finalidad de mejorar o enriquecer esta tarea investigativa.
El Autor.
6
vi
ÍNDICE
Pág.
CARÁTULA
PÁGINA DEL JURADO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD v
PRESENTACIÓN vi
ÍNDICE vii
RESUMEN viii
ABSTRACT ix
I. INTRODUCCIÓN 10
1.1. Problema 27
1.2. Hipótesis 27
1.3. Objetivos 27
II. MARCO METODOLÓGICO 28
2.1. Variables 28
2.2. Operacionalización de las variables 29
2.3 Metodología 31
2.4 Tipo de estudio 31
2.5 Diseño de estudio 31
2.6 Población y muestra 32
2.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 33
2.8 Métodos de análisis de datos 34
III.RESULTADOS 35
3.1. Liderazgo 35
3.2 Gestión Administrativa 36
IV. DISCUSION 44
V. CONCLUSIONES 47
VI. RECOMENDACIONES 48
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49
VIII. ANEXOS 52
ANEXO 1. Artículo científico. 52
ANEXO 2. Matriz de consistencia. 60
ANEXO 3. Instrumento de evaluación 62
ANEXO 4. Validación de instrumento 64
ANEXO 5. Base de datos. 67
vii
7
RESUMEN
La investigación se ha realizado con la intención de reconocer el Liderazgo en la Gestión

Administrativa de la Institución Educativa República del Perú – Tumbes, 2014. El tipo de
investigación es correlacional; asimismo se empleó la técnica de encuesta y como instrumento de
recolección de datos, un cuestionario de treinta (30) ítems. La muestra fue de 28 miembros, que
equivale el 50% de la población. Además se utilizó tablas y gráficos estadísticos para organizar,
presentar e interpretar los resultados obtenidos.
El trabajo se estructuró en capítulos que consisten en la introducción, el marco metodológico,

resultados, discusión, conclusiones, recomendaciones y referencias bibliográficas.
En la investigación se demuestra que existe una relación significativa entre el liderazgo y la gestión
administrativa, basado en que el liderazgo del Director es permisivo, mientras que la Gestión
Administrativa es considerada como mala, en la Institución Educativa República del Perú.
En ese sentido, se convierte en un imperativo promover un trabajo participativo de todos los

miembros de la comunidad educativa, donde se aporten y tomen decisiones proactivas, pertinentes
y oportunas, con una comunicación, acompañamiento y fortalecimiento en la gestión
administrativa, según el manejo de los recursos, de mecanismos y del personal.
Palabras clave: Liderazgo, Permisivo, Autoritario, Paternalista, Democrático, Gestión

Administrativa.
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viii
ABSTRACT
The research has been done with the intention of recognizing leadership in the administration of
the Republica del Peru institution educational - Tumbes, 2014. The type of investigation is
correlational; also used the technique as a tool for data collection, and survey a thirty (30) items
questionnaire. The sample was of 28 members, which is equivalent to 50% of the population. Also
used statistical graphics and tables to organize, present and interpret the results.
The work was structured into chapters which consist of the introduction, the methodological
framework, results, discussion, conclusions, recommendations and bibliographic references.
Research demonstrates that there is a significant relationship between leadership and

administrative management, based in leadership from the Director is permissive, while the
administrative management is considered as bad, in the “Republica del Peru” educational
institution.
In this sense, it becomes an imperative to promote a participatory work of all members of the
educational community, where provision and proactive, timely, and relevant decisions with a
communication, support and strengthening of administrative management, according to the
management of resources, mechanisms and staff.
KEYWORDS
leadership, permissive, authoritarian, paternalistic, democratic, administrative management.
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ix
I. INTRODUCCIÓN
La gestión en todas las Instituciones Educativas, es ejercida por el Director. El liderazgo realizado
por este, es fundamental en la gestión educativa, por ello debe promover una gestión eficiente, en
lo administrativo, pedagógico e institucional. Particularmente en la gestión administrativa, basada
en el manejo de los recursos, manejo de mecanismos y manejo de personal.
La razón para realizar la investigación, fue la de determinar la relación del liderazgo con la gestión
administrativa de la institución educativa República del Perú – Tumbes – 2014. El trabajo consta
de siete capítulos, en cada uno se resalta información pertinente que fortalece la estructura del
trabajo de investigación: introducción, el marco metodológico, resultados, discusión, conclusiones,
recomendaciones y referencias bibliográficas.
Para la presente investigación, se han obtenido los siguientes antecedentes; como lo que plantea
Borja y Gaibor (2007), El Liderazgo Educativo en la Gestión Institucional de la Escuela Manuel de
Echeandía, de la ciudad de Guaranda, provincia Bolívar-Ecuador, para el período 2006 – 2007,
presentada para la obtención del grado de Magíster en Educación, en la Universidad Particular de
Guayaquil; su finalidad fue la de poner al alcance de los gerentes educativos escolares la temática
que trata del liderazgo educativo en la gestión institucional, orientada al capital humano y al capital
intelectual que fortalezca al hombre en la sociedad actual. Todo este estudio estuvo basado en un
nuevo tipo de liderazgo educativo dentro de las instituciones escolares. Para llevar adelante su
estudio se eligió una muestra de 27 docentes y 217 estudiantes, a quienes se les aplicó una encuesta
sobre la percepción del tipo de liderazgo que se ejerce en la Escuela Manuel de Echeandía, de la
ciudad de Guaranda. El tipo de investigación fue descriptivo y un método mixto. Según los
resultados se llegó a la conclusión de que los directivos de la institución educativa deben buscar
estrategias competitivas y propuestas del liderazgo democrático hacia el personal académico sin
perder de vista el futuro. Esta investigación ayudó a reconocer que la puesta en práctica del
liderazgo educativo, permite la obtención de resultados positivos en la gestión institucional.
Además Yandún (2014), mediante su investigación Gestión, Liderazgo y Valores en el Centro

Educativo San José, periodo 2011, evalúa la gestión, liderazgo y valores en la administración del
colegio San José - Loja, Ecuador. En esta investigación se utilizó la metodología mixta o cualitativa y
cuantitativa; el tipo elegido fue el exploratorio-descriptivo, basado en la técnica de la encuesta,
cuyos instrumentos utilizados para obtener información, fueron: Entrevistas al Rector, Vicerrector,
y Directores de áreas de estudio. También se aplicó por muestreo los cuestionarios, seleccionando
a 6 directivos, 20 docentes, 20 estudiantes y 15 padres de familia de diferentes cursos; concluyendo
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que los resultados analizados y sometidos a discusión, mostraron la falta de gestión y liderazgo,
donde reconoce la falta de gestión de los recursos y liderazgo, la necesidad de que las autoridades
lideren un tipo de gestión basado en el trabajo en equipo y las relaciones humanas armoniosas.
Asimismo Fuentes y Povis (2011), en su investigación sobre los tipos de liderazgo que practican los
directores y la gestión educativa en las instituciones públicas de la red Nº 16 UGEL 06 – Lima,
periodo 2011. Se realizó un estudio de tipo Descriptivo – Correlacional, con un diseño no
experimental. El método utilizado fue Inductivo-deductivo, teniendo como técnica e instrumento a
la encuesta y el cuestionario respectivamente. Aplicándose a una muestra de 18 Directivos y 187
docentes. Se determinó que existe una relación entre los tipos de liderazgo y la gestión educativa,
a excepción del liderazgo liberal, con una correlación estadísticamente significativa, según las
percepciones de los directores y los docentes de las Instituciones Educativas Publicas. Con una
correlación estadísticamente significativa de 0,976 correlación positiva muy fuerte, según las
percepciones de los directores y de 0,945 correlación positiva muy fuerte, según las percepciones
de los docentes de las Instituciones Educativas Publicas de la Red N° 16, UGEL N° 06, periodo 2011.
Esta investigación ha permitido reconocer que el éxito de la gestión educativa, depende mucho de
la relación existente con el tipo de liderazgo aplicado en la institución educativa, pero no todos los
tipos de liderazgo tienen un impacto positivo.
Además Sorados (2010), Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú, sobre la Influencia
del Liderazgo en la Calidad de la Gestión Educativa, describe y explica las variables Liderazgo y
Calidad de la gestión educativa. Presenta un tipo de investigación Básico, Diseño No Experimental
y de nivel Descriptivo- Correlacional. Se consideró una muestra intencionada, pero utilizando la
elección de tres (3) directores, once (11) docentes y seis (6) trabajadores; de manera aleatoria, de
las instituciones educativas Fanning, Melitón Carbajal y Perú-Holanda. Con las técnicas:
Observación, encuesta y entrevista, aplicando los instrumentos Ficha de observación, cuestionario
y entrevista no estructurada. Según los resultados, esta investigación permite afirmar que el
liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones
educativas. Donde un 75 % de los encuestados consideran que la oportunidad y calidad de los
servicios administrativos, están evidenciados en registros actualizados de supervisión y monitoreo.
Determinando la relación que existe entre lo administrativo de los directores y la calidad de la
gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo
del 2009.
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También Carrasco y Guerra (2014), en su investigación Liderazgo directivo en la calidad de la gestión
administrativa en la institución educativa Nº006 Mercedes Matilde Avalos de Herrera en el año
2012, Tumbes-Perú. Con una muestra que correspondió a un total de 23 personas (2 directivos, 17
docentes y 04 administrativos). A los cuales se les aplicó una encuesta para recolectar y analizar los
datos requeridos en la investigación. Obtuvieron resultados, donde el nivel de influencia del
liderazgo directivo en la calidad de la gestión administrativa en la Institución es alto con un (66 %),
equivalente a la aceptación de 15 encuestados de 23. Lo que indica que hay una relación muy
significativa entre ambas variables. Pues a mayor liderazgo directivo mejor calidad de gestión
administrativa. Además se concluyó que el liderazgo directivo influye en la administración de los
recursos materiales, con una tendencia alta de 69 %.
En esta investigación, se ha obtenido la fundamentación científica sobre Liderazgo. Para Chiavenato

(2004), es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana.
Según Cartwright y Zander (1971); nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder
personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través
y para la gente. Por lo tanto podemos conceptualizar que El liderazgo es el modo de organizar el
trabajo de un ente (institución, organización), alrededor de una visión y misión capaz de
comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.
Además el liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante porque

un jefe tiene la capacidad para guiar y dirigir una empresa o institución. Según Harold Koontz una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación
y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
Además sobre la definición de líder se basa en términos que están sujetos a determinada teoría o
modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene que, según
la real academia española se define Líder, como el director, jefe o conductor de un partido político,
de un grupo social o de otra colectividad. Un líder es aquél que, inspira confianza, combate la
desesperación, el miedo; inicia acciones positivas y productivas, define objetivos y nos describe un
futuro brillante. Por lo tanto podremos decir que líder es quien estimula a los demás integrantes
del grupo para que desarrollen sus habilidades, inquietudes e iniciativas y fomenten el espíritu de
cohesión en base a las normas y principios del grupo. Se considera como características del líder,
que debe poseer capacidades de gestión y recursos emocionales como: Ser fuente inspiradora de
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los esfuerzos de sus seguidores y lograr que hagan con agrado cosas que no agradan; poseer
pensamiento innovador, no sólo en las metas propuestas, sino en los medios para lograrlos para no
caer en apatía; capacidad para reconocer los sentimientos de los demás: empatía; ser consecuente
con lo piensa, siente y hace: Se gana credibilidad y respeto; Mantener una energía constante y
motivadora, pues el líder es el eje de la ejecución de los planes; Valorar las diferenciales individuales
como fuente de variedad laboral y no como obstáculos personales; Manejar la comunicación
interpersonal; No intentar sobresalir por encima del equipo de trabajo; Ser motivo de respeto y no
de temor; Aplica correcciones y recompensas contingentes.
La presente investigación se sustenta en las siguientes TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO; Debido

a la influencia que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o metas, ha sido objeto de
múltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto
diferentes teorías sobre el liderazgo. Las más destacadas son: A) Teoría de los rasgos de la
personalidad.
En aspectos de liderazgo, es inminente que los rasgos personales influyen de manera determinante
en la actuación de una persona. Por lo que sus rasgos tendrán una influencia preponderante en el
estilo de liderazgo de la persona. Los rasgos podemos definirlos como las cualidades relativamente
permanentes y resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones. Es de ahí
que distintos autores definen una serie de rasgos personales, que ayudan de cierta forma al
liderazgo. Entre ellos podemos mencionar la confianza en sí mismo, una buena capacidad de
comunicación, capacidad de negociación, capacidad de trabajo en equipo.
Para entender mejor la personalidad, los teóricos de los rasgos intentan analizar, clasificar e
interrelacionar los rasgos. Dentro de los principales autores que tocan el tema de los rasgos se tiene
a: Gordon Allport, citado por Rodríguez (2002) que manifiesta que el ser humano tiende a satisfacer
necesidades de supervivencia, propone que pese a esto, nuestro funcionamiento está basado en
algo diferente, un funcionamiento propio. Funcionalmente define nuestro comportamiento como
una consecuencia de la sensación de nuestro cuerpo, autoestima, autoimagen, adaptación racional
y con esto desarrollamos nuestros rasgos personales. Estos rasgos contribuyen en la conformación
de la cultura, es decir, Allport sostiene que: en cualquier cultura existen una serie de rasgos
comunes. Además Raymond Cattel (1965), su teoría de la personalidad está basada en los rasgos.
El rasgo implica una configuración de conducta a lo largo del tiempo. Asimismo señala una serie de
rasgos como: superficiales, que expresan conductas que no tienen una raíz causal común.
Profundos, que forman una dimensión de personalidad.
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Según Catell los rasgos están determinados por la influencia de la herencia y el ambiente. La
conducta de una persona ante una situación dependerá de los rasgos de su personalidad ante esta
situación y de otras variables externas. B) La Teoría conductual, que se opone a la afirmación de las
Teorías de los Rasgos que afirma que: los líderes son básicamente innatos; o sea que tienen un don.
Para las teorías conductuales, comprenden al líder como poseedor de comportamientos
específicos.
Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de líderes eficientes se pueden
promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la
posibilidad de tener más líderes. Los investigadores no pudieron definir el liderazgo eficaz, Bass dice
exclusivamente en los rasgos personales, el que condujo hacia el interés por estudiar el
comportamiento y la forma en que contribuiría al éxito o fracaso del liderazgo. En la década de los
40 los investigadores estudian el comportamiento de los líderes, con el objetivo de identificar los
estilos específicos de conducta y descubrir el impacto que estos tienen en el desempeño y
satisfacción de los subordinados.
La implicación más importante de este enfoque es que es posible establecer un programa de

formación para enseñar a los administradores comportamientos de liderazgo. C) La Teoría
situacional. Estudia tres elementos: el líder, el seguidor y la situación en sí. De ahí que las teorías
situacionales estudien los aspectos conductuales del liderazgo. Para Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard (1969): El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación entre un cúmulo de
dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el comportamiento o conducta hacia la
relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran los seguidores para una tarea específica.
En este caso se entiende por dimensión: el aspecto del modelo que tiene como característica la
capacidad de asumir diferentes valores, tanto cuantitativos como cualitativos. Los autores de este
modelo, más reconocidos son: House (1971), con la teoría Camino-Meta, que se centra en la
motivación y su relación con los tres elementos mencionados. Por ejemplo, los líderes tienen éxito
cuando logran motivar a sus seguidores, de ahí que una de las tareas fundamentales del líder es
motivarlos. Para ello debe tener en cuenta los siguientes factores en los seguidores: Su punto de
vista, eficacia, expectativas, equidad en las funciones. Chemersy Ayman (1993) que señalan que un
liderazgo efectivo depende de la interacción de las cualidades del líder con las demandas de la
situación. Fiedler (1993) el cual sostiene que las acciones de losgrupos o de la organización
dependen no sólo del líder, sino de la situación. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard( 1969)
seleccionan cuatro estilos de liderazgo situacional; El directivo: que se caracteriza por dirigir
altamente la tarea y estimular poco la conducta de relación. Asigna tareas y trabaja muy
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estrechamente con el colaborador. En general es un experto en determinada área, programa y guía
la ejecución. Él toma las decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de
competencia, compromiso y motivación hacia las tareas. El tutorial o de apoyo: hay una tendencia
a dirigir la tarea y estimula mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda
realizar, pide sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con
grupos con poca habilidad, pero muy motivados. El participativo se caracteriza por un
comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus
seguidores en relación a la tarea. Este tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las
habilidades, pero poco motivados para utilizarlas. El estilo delegativo: el líder se caracteriza por un
bajo comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el cual
tiene la responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la solución de los
problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos maduros, con alto nivel
de capacidad y motivación. Gorrochotegui, (1997). D) La Teoría transformacional; Es uno de los
enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M.
Bass (1985), quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y
transformacional de Robert House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayoría de las
teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y
conductas del líder, como las variables situacionales. Según elaboró su propuesta teórica acerca del
liderazgo de tipo carismático, quien trató de determinar que rasgos y conductas diferenciaban a los
líderes del resto de las personas.
En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores
respecto a sus líderes. Los seguidores no solo confían y respetan a su líder sino que la idealizan
como una figura con características excepcionales, algunos rasgos que destacan de los líderes
carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar fuerte anhelo de poder.
Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello
originalmente esperado. Bass (1984-1996), Avolio (1988-1990). Explican que es el tipo de liderazgo
que trasciende el intercambio y provoca en los seguidores un cambio de necesidades, creencias y
valores. Crawford (1995). Un líder transformador actúa estimulando a la organización entera para
que se mueva por necesidades de orden superior.
Además Burns (1978) sostiene que la motivación del líder transformacional es el desarrollo personal
del seguidor. Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sería una
extensión del liderazgo transaccional. Según Bass y Avolio los líderes transformacionales pueden
15
actuar transaccionalmente, pero los líderes transaccionales no pueden hacerlo
transformacionalmente.
Sobre los Estilos de liderazgo, se sustenta la presenta investigación en las siguientes teorías: según
los estudios de K. Lewin (1938), quien plantea el estilo de líder: autocrático, democrático y
permisivo. Además el líder Paternalista; De acuerdo a Hodgetts (1987).
Líder Autoritario; sostenido además con Koontz y Weihrich (1998), impone y espera cumplimiento,
conduce por medio de la capacidad de otorgar o retener premios o castigos, es dogmático y seguro.
Los líderes que emplean este estilo, según Kossen (1995), pueden denominarse mandones y por lo
general sienten que saben lo que quieren y manifiestan sus deseos con órdenes inmediatas a sus
empleados. Establece que comúnmente mantienen el control y decisión para ellos mismos y actúan
en el seguimiento de las órdenes. Lo anterior permite describir a los líderes autoritarios con
tendencia a centrar sus esfuerzos en el trabajo, dando demasiado énfasis al cumplimiento de la
tarea y muy poco al elemento humano, considerando a los trabajadores como factores de
producción, interactuando en forma unilateral, enviando información, hacia los subordinado. Los
líderes autoritarios tratan de guardar los objetivos para ellos mismos, no los comparten con sus
subordinados porque desconfían de ellos, delegan muy poquito y ellos tratan de hacer demasiado
por lo que pierden mucho tiempo dando instrucciones a sus subordinados y ejerciendo el control
sobre la producción.
Según Weiskittel (1999), comenta que éste estilo de liderazgo se está volviendo obsoleto en el
mundo actual, sin embargo, revela Goleman (2000), quien lo define como coercitivo, que sus
investigaciones reflejan que en algunas ocasiones funciona majestuosamente, sin embargo,
establece que el estilo coercitivo es diferente al autoritario y comenta que quien ejerce éste último,
es visionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a una visión más
amplia de la organización, menciona también que la gente que trabaja para esa clase de líder
entiende que lo que hace importa y por qué.
El Líder Paternalista; De acuerdo a Hodgetts (1987), el líder paternalista tiene una alta tendencia a
centrar su liderazgo hacia el trabajo, pero, a diferencia de los líderes autoritarios, tienen algo de
consideración por el personal. Tienden a ver a su gente como un padre lo hace con su familia.
Describe que su filosofía va más allá de observar las necesidades de sus empleados, es "trabaja duro
y yo tendré cuidado de ti". Este estilo de liderazgo es definido por Goleman (2000) como afiliativo,
en él predominan los lazos emocionales, se incita la flexibilidad debido a que éste gira en torno a la
gente más que en las tareas y los objetivos.
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El Líder Laissez-Faire o Permisivo; Según Koontz y Weihrich (1998), hace un uso muy reducido de su
poder, en caso de usarlo. Les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos líderes dependen gran parte de sus subordinados para el establecimiento de sus
propias metas y de la forma de lograrlas. Para Kossen (1995), el enfoque de rienda suelta no
significa la total ausencia de liderazgo, sino la ausencia de un líder inmediato y que éste tipo de
líder debe trabajar a través de metas organizacionales, mediante la presentación de tareas a los
miembros del grupo quienes utilizan sus propias técnicas para cumplir con las metas y el líder actúa
principalmente como enlace entre el grupo y las fuerzas externas y de que el grupo cuente con los
recursos necesarios. De acuerdo con estos criterios, el estilo de liderazgo liberal aparenta evitar el
poder y la responsabilidad y depender en gran medida del grupo para establecer sus propias metas
y resolver problemas. En el liderazgo de rienda suelta se ignora la contribución del líder, más o
menos en la misma forma en que el liderazgo autocrático ignora la del grupo. Este estilo presenta
un alto grado de interacción con intercambio de información entre los subordinados, pero con
intercambio ocasional de información entre el líder y sus subordinados y, en función a ello, el líder
de éste tipo permite que sus subordinados se dirijan prácticamente solos. En la Universidad de
Iowa, los investigadores Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White (1938), condujeron un
experimento controlado en el que observaron el impacto de tres estilos de liderazgo por separado
- democrático, autocrático y Laissez-faire- en jóvenes adolescentes. La principal diferencia en los
tres estilos radicaba en la ubicación de la toma de decisiones en el grupo. Los líderes autocráticos
tomaban las decisiones para sus grupos y las comunicaban a los miembros de los mismos. Los
líderes democráticos permitían a los miembros del grupo tomar decisiones que afectarían sus
actividades.
Los líderes laissez-faire limitaron su interacción con el grupo a contestar preguntas y proveer de
materiales cuando lo requerían. Los miembros del grupo decidían en forma independiente de éste
virtual líder inexistente y éste de igual forma. Se reunió información de las reacciones del
comportamiento de los miembros del grupo de cada uno de los estilos de liderazgo durante dos
experimentos separados y las implicaciones fueron que: Los miembros del grupo prefirieron líderes
democráticos, y los incidentes de hostilidad fueron significativamente más altos en los grupos con
liderazgo autocrático y laissez-faire que en los grupos con liderazgo democrático. También se
detectó que la productividad de los grupos con liderazgo democrático fue mayor que en los grupos
con liderazgo autocrático o laissez-faire.
El líder Democrático, según Koontz y Weihrich (1998), consulta a sus subordinados respecto de
acciones y decisiones probables y alienta su participación, considerando tanto a aquellos que no
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emprenden acciones sin la participación de sus subordinados, como a los que toman decisiones por
sí solos pero antes de hacerlo consultan a sus subordinados. Comenta por su parte Kossen (1995),
que en el enfoque del estilo participativo o democrático, el líder trata de que los miembros de un
grupo sean parte del proceso de la toma de decisiones y obtengan un compromiso mayor hacia los
objetivos y metas de la organización. Coinciden Hodgetts (1987) y Davis y Newstrom (1991), en que
el liderazgo participativo tiene alta preocupación tanto por la gente como por la producción o el
trabajo. Que los líderes participativos enfrentan a sus subordinados a jugar un papel activo, de
decisiones participativas, no unilaterales, en la operación de la empresa, pero que ellos se reservan
el derecho de tomar la última decisión en aspectos importantes. Delegan autoridad pero no
descansan su rol en los subordinados. Mencionan también que los líderes participativos discuten
los objetivos e intercambian información, recursos y expectativas de papeles con su gente y luego
dan la oportunidad de lograr esos objetivos, creando en sus subordinados un espíritu de
cooperación compartiendo los objetivos y dando a los subordinados la oportunidad de satisfacer
su autoestima y necesidades. Al personal le agrada éste acercamiento y trabaja fuertemente para
el líder.
Reporta Latona (1972), que en su estudio realizado en nueve oficinas de una organización de Ohio,
en el que los trabajadores fueron cuestionados y entrevistados, se encontró que el líder o
supervisor con mayor estilo democrático es quien puede esperar el mayor grado de compromiso,
iniciativa y motivación de sus subordinados, tanto desde una perspectiva individual como de grupo.
En un meta análisis de integración de evidencias de investigación orientada a la búsqueda de
diferencias en los estilos de liderazgo democrático y autocrático realizado por Foels, Driskell, Mullen
y Salas (2000), se pone de manifiesto una pequeña tendencia de satisfacción de los subordinados
con el liderazgo en los grupos con liderazgo democrático que en los grupos con liderazgo
autocrático. Por otro lado afirman Sattler y Mullen (1997), que la mejor forma de incrementar la
productividad es mediante el establecimiento de metas compartidas entre supervisores y
empleados, permitiendo a los subordinados su participación en el logro de la misión organizacional
y en el establecimiento de políticas y procedimientos; lo cual propicia que los trabajadores se
sientan bien, mejore la comunicación y en consecuencia se incremente la moral y satisfacción de
los mismos. Se han realizado muchos otros estudios de liderazgo entre los que figuran los de la
Universidad de Ohio (Kreitner y Kinicki, 1996; Gordon, 1997 y Robbins, (1999), en donde clasificaron
a los individuos en dos dimensiones: 1) iniciadores de la estructura, es decir, líderes orientados
hacia la producción; y 2) consideración, que se asemeja al liderazgo orientado a los trabajadores.
La iniciación a la estructura refleja el grado en el que el líder estructura sus propios roles y los de
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los subordinados, orientados a lograr las metas del grupo. Esta estructura puede darse por medio
de la calendarización, asignación de tareas y mantenimiento de estándares de desempeño.
La consideración se refiere al grado en el que el líder enfatiza en las necesidades de los individuos
con comunicación bilateral, respeto a las ideas de los subordinados, mutuo respeto entre líder y
subordinados y consideración a los sentimientos de los subordinados. Los estudios reflejaron que
un administrador con alta iniciación en la estructura y consideración, tenían departamentos con
alto desempeño, bajo porcentaje de inconformidad y baja rotación de personal. Los
administradores con baja iniciación en la estructura y baja consideración tenían departamentos con
el rendimiento más bajo, porcentaje más alto de inconformidad y mayor rotación de personal. Los
administradores con una dimensión más alta que la otra obtuvieron una mezcla de resultados. De
acuerdo con ésta investigación, los administradores deben demostrar ambas, iniciación a la
estructura y consideración. Por otro lado, en la Universidad de Michigan (Coffey, Cook y Hunsaker,
1994 y Robbins, 1999), se efectuaron una serie de investigaciones enfocadas a administradores con
orientación hacia los trabajadores y con orientación hacia la producción. Estos estudios reflejaron
que las diferencias entre grupos de trabajo con alta productividad y baja productividad tienen
relación directa con las diferencias en los supervisores. Se encontró que los supervisores altamente
productivos dedicaban más tiempo a la planeación del trabajo departamental y a la supervisión de
sus trabajadores que al desempeño de la tarea misma y tendían a ser orientadores de los
trabajadores.
En Japón se llevó a cabo un estudio (Gordon, 1999) que llevó treinta años de investigación que
examinó comportamientos de rendimiento y mantenimiento en el liderazgo. Aunque estos
comportamientos se asemejan a las dimensiones especificadas en los estudios de Ohio y Michigan,
el rendimiento difiere del liderazgo orientado a la producción o al iniciador de estructura. El
rendimiento se refiere a la formación y acercamiento de metas grupales a gran velocidad en el
trabajo, con resultados de alta calidad, precisión y cantidad y observación de reglas. La conducta
de mantenimiento preserva la estabilidad social del grupo tomando en cuenta los sentimientos de
los subordinados, reduciendo el estrés, brindando confort y mostrando aprecio. Los resultados
establecen que, existen en Estados Unidos más circunstancias en las que el liderazgo de
rendimiento, por sí solo, se asocia con alta productividad y satisfacción. Los japoneses, de acuerdo
con éste estudio, prefieren un liderazgo alto en ambas dimensiones sobre el comportamiento
denominado de rendimiento, excepto cuando el trabajo es realizado en grupos con proyectos de
corto plazo, cuando los subordinados están propensos a la ansiedad, o cuando un efectivo
desempeño requiere de poco esfuerzo. En función a lo expresado con anterioridad, el liderazgo
19
participativo pone de manifiesto una mayor confianza en las habilidades y deseos de los
subordinados de asumir responsabilidades, incluye a los subordinados en el proceso de tomar
decisiones por la retroalimentación proporcionada a los superiores respecto de qué es lo que va
funcionando bien y que está funcionando pobremente. Se acepta que la dirección tiene tanta
responsabilidad para los subordinados como para los superiores.
Sobre la fundamentación científica de Gestión Administrativa; se define a Gestión, según Barrios

(2007), como el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a
seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios
deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la
forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se lograrán. La
gestión es la administración misma en marcha, es todo un sistema de esfuerzos cooperativos,
consciente, planificado y coordinado. Es la determinación y ordenamiento de las actividades
necesarias para lograr los objetivos de la empresa o institución.
La utilización de la gestión se remonta hasta los orígenes del hombre. El arrastre (procedimiento
que se utilizaba para la caza a los mamuts de la edad de los glaciares), indica un proceso de gestión
que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo común, coordinado, en función
del instinto de dichos animales. El arrastre requería del proceso de gestión para lograr que los
mamuts fueran acorralados y arrojados a un abismo, con el objeto de destrozarlos para luego
utilizar su piel y su carne. En la actualidad un equipo de fútbol tendría que hacer uso de gestión con
mayor intensidad, ya que emplea más esfuerzo común, en forma coordinada, para lograr su meta
deportiva. Hace algunos años los equipos de fútbol no disponían de tantos medios: transporte,
publicidad, psicólogos, nutricionistas, etc. Por lo tanto, la aplicación del proceso de gestión ha
variado desde la época de los glaciares hasta nuestros días en intensidad debido a los nuevos
elementos o medios disponibles.
Para el estudio de la gestión en una empresa o institución es necesario indicar que este estudio y
análisis debe comprender a este proceso como un todo dinámico, imposible de desagregarse en
partes o elementos. Sólo para fines didácticos podemos establecer funciones propias.
La división de la gestión en funciones nos recuerda que no existe consenso de cuáles serían estas
funciones por ello señalamos a continuación la división, según algunos autores importantes: Para
Fayol las funciones de la gestión son las siguientes: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
En ese mismo sentido, para Gulick L.(1937), director del Instituto de Administración Pública de
EE.UU., autor de Notes in theTheory of Organization, las funciones son: Planear, organizar, función
de staffing (dotación de personal), dirigir, coordinar, reportar y balancear presupuestos. Así,
20
Urwick, L. (1960) director del Instituto Nacional de la Administración de Ginebra, en su obra
Elementos de la Administración, sistematizaba de la siguiente manera las funciones de la gestión,
Que a cada principio, seguía su proceso y efecto. Para la investigación; vaticinio y planeación.
Adecuación; Organización y coordinación. Finalmente para el planeamiento, mando y control. A
continuación, Koontz (1962), en su obra Programación de Dirección de Empresas, las funciones son:
Planificar, organizar, dirigir, formar cuadros y controlar. Reafirmado por Newman (1962), en su
obra, Programación, Organización y Control. Las funciones de la gestión son las siguientes:
Planificar, organizar, dirigir y controlar.
En la propuesta de los investigadores, solamente por razones didácticas, se divide el proceso de

gestión en funciones: Planeación, organización, dirección, ejecución y control, toda vez que con
estas instancias o elementos se facilita la explicación de las cinco preguntas claves de la gestión:
¿cómo hacer? (planificación), ¿con qué hacer? (organización), ver que se haga (dirección), ¿cómo
se desarrolla el proceso? (ejecución) y ¿cómo se ha realizado? (control).
La gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades reales de una organización para
resolver alguna situación o alcanzar un fin determinado. Se define como el conjunto de acciones
integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo es la acción principal de la administración y es
un eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos que se pretenden alcanzar. Luego,
Stoner (1995) asumen el término gestión como la disposición y organización de los recursos de un
individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte de
anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias
que permitan garantizar el futuro deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos
y recursos para alcanzar un fin determinado.
El concepto gestión, tiene al menos tres grandes campos de significado y aplicación. El primero, se
relaciona con la acción, donde la gestión es el hacer diligente realizado por uno o más sujetos para
obtener o lograr algo; es una forma de proceder para conseguir un objetivo o fin determinado por
personas. Es decir, está en la acción cotidiana de los sujetos, por lo que se usan términos comunes
para designar al sujeto que hace gestión, como el gestor, ya sea como rol o función, y a la acción
misma de hacer la gestión: gestionar. El segundo, es el campo de la investigación, donde la gestión
trata del proceso formal y sistemático para producir conocimiento sobre los fenómenos
observables en el campo de acción, sea para describir, comprender o explicar tales fenómenos. En
este terreno, la gestión es un objeto de estudio de quienes se dedican a investigar, lo que demanda
la creación de conceptos y categorías para analizarla. Investigar sobre gestión es conocer las pautas
y los procesos de acción de los sujetos, a través de su descripción, análisis crítico e interpretación,
21
apoyados en teorías, hipótesis y supuestos. Por efecto, se han generado términos especializados
que clasifican las formas de hacer y actuar de los sujetos; de ahí surgen las nociones de gestión
democrática, gestión administrativa y gestión institucional, entre otras. El tercer campo, es el de la
innovación y el desarrollo, en éste se crean nuevas pautas de gestión para la acción de los sujetos,
con la intención de transformarla o mejorarla, es decir, para enriquecer la acción y hacerla eficiente,
porque utiliza mejor los recursos disponibles; eficaz, porque logra los propósitos y fines
perseguidos; y pertinente, porque es adecuada al contexto y a las personas que la realizan. Estas
nuevas formas de actuación se pueden construir a partir de varias fuentes, como la reflexión de los
sujetos sobre su propia acción (lo que expresa autonomía y capacidad de autotransformación); el
diseño y la experimentación de formas renovadas de acción basadas en el conocimiento producido
por la investigación (lo que exige la difusión y el desarrollo de competencias para su uso). Gracias
al proceso de innovación de la gestión, se han generado conceptos que denotan una actuación
distinta de los sujetos. La administración es la disciplina y la gestión es el proceso que se desarrolla,
teniendo como fundamentos los alcances de esta dentro de las concepciones modernas. Las
personas que tienen responsabilidades de conducción, tienen que planificar y ejecutar el plan. Hay
distintas maneras de definir la gestión, según sean el objeto del cual se ocupa y los procesos
involucrados. Desde la perspectiva centrada en la movilización de recursos, se le define como:
capacidad de articular los recursos del que se dispone, de movilización de recursos, manera de
lograr lo que se desea. Si se da priorización de procesos, se le precisa como: generación y
mantención de recursos y procesos en una organización, para que ocurra lo que se ha decidido que
ocurra. Cuando se centra en la interacción de los miembros, se especifica como: la capacidad de
articular representaciones mentales de los miembros de una organización. Si se concentra en la
comunicación, es precisada como la capacidad de generar y mantener conversaciones para la
acción. Cuando la perspectiva está centrada, en los procesos que vinculan la gestión al aprendizaje,
se le define como: un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura, estrategia,
sistemas, estilo, capacidades, gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización
como hacia el entorno.
Estas diferentes perspectivas incluyen temas como: el aprendizaje, la generación de valores, la

visión compartida, las interacciones, las representaciones mentales; que, de alguna manera, son
temas también del mundo educativo. Esto es un elemento favorable para establecer una relación
entre gestión y educación.
En cuanto a la Gestión Educativa, se le considera como una disciplina de desarrollo reciente. Es en

los años sesenta que, en Estados Unidos, se empieza a hablar del tema; en los setenta en el Reino
22
Unido, y en los ochenta en América Latina. Cae por su propio peso el decir que la gestión educativa
busca aplicar los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. Pero no es
una disciplina teórica, muy por el contrario, es una disciplina aplicada en la cotidianidad de su
práctica. En la actualidad, esta práctica está muy influenciada por el discurso de la política
educativa. Por lo tanto, la gestión educativa es una disciplina en la cual interactúan los planos de la
teoría, de la política y de la práctica. En un inicio, se tiende a un modelo de “administración
educativa en la que se separa las acciones administrativas de las técnico-pedagógicas”.
Actualmente, se complementan lo administrativo con lo pedagógico, buscando una educación de
calidad centrada en los aprendizajes, en el respeto a la diversidad, participación corporativa y la
conducción de la institución.
Según García y López (1997), definen a la gestión educativa como el conjunto de acciones
relacionadas entre sí que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar
el logro de la intencionalidad pedagógica en, con y para la comunidad educativa. Luego Pilar Pozner
(2000), enuncia que la gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teóricos-prácticos
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo para cumplir los mandatos
sociales.
Por lo tanto, en la investigación se define a la Gestión Educativa como el proceso de organización

que está orientado hacia el mejoramiento continuo de la calidad educativa, a través del desarrollo
de sus tres dimensiones: Institucional, administrativa y pedagógica.
Como lo afirma Cassasús (2000), lograr una gestión institucional educativa eficaz es uno de los
grandes desafíos que deben enfrentar las estructuras administrativas federales y estatales para
abrir caminos y para facilitar vías de desarrollo hacia un verdadero cambio educativo, desde y para
las escuelas. Sobre todo, si se entiende a la gestión como una herramienta para crecer en eficiencia,
en eficacia, en pertinencia y en relevancia, con la flexibilidad, la madurez y la apertura suficientes
ante las nuevas formas de hacer presentes en los microsistemas escolares que, en poco tiempo,
repercutirán en el macrosistema.
La Gestión Administrativa, en cuanto a su definición es precisada por Ugalde (1979) como, proceso
que, en su relación comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y
ejecutadas para obtener del sistema educativo el máximo rendimiento posible”, (Pág. 75). Para
una mejor comprensión del término gestión administrativa se hace necesario definir administración
de manera particular. La administración es definida por Kast F. (1965) como la coordinación de
hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra
por medio de cuatro elementos: 1) Dirección hacia el objetivo, 2) a través de gente, 3) mediante
23
técnicas, 4) Dentro de una organización. Según lo citado por Orbegoso (2004), (p. 8), en el módulo
Gestión Educativa, donde indica las dimensiones básicas para su realización, precisa que la
dimensión administrativa hace referencia a la previsión, distribución y articulación de los recursos;
a la coordinación e interrelación de las personas que integran la institución; y al diseño de
mecanismos de control del cumplimiento de las normas establecidas desde los diferentes niveles
de gobierno del sistema y de las que se acuerdan en la institución. Ciertamente, es un modo de
imaginar y/o representarse el futuro de manera que sea factible anticipar metas, acciones y
recursos (p. 12).
Este tipo de administración no puede decretarse ni transferirse. Debe construirse en cada escuela
a partir de su problemática y la disponibilidad de los recursos existentes. Apuntalando el
fortalecimiento institucional, esto es, construyendo su autonomía; Entendiendo que la dimensión
administrativa y financiera precisa una conducción orientada a la problemática central de la escuela
y a sus destinatarios; reconociendo los límites y alcances de los modos tradicionales y ya conocidos
de hacer y resolver las dimensiones de la gestión educativa; comprendiendo que la institución
educativa puede gestionar y administrar sus recursos y construir modos de organización singulares
y adecuados a los mismos; construyendo una nueva cultura común para resolver los asuntos de
gestión escolar; desarrollando equipos docentes con alto compromiso en el trabajo colaborativo y
profesionalizando los equipos de conducción educativa.
Además Maldonado, Montes, Castillo y Vásquez (2000), afirman que la gestión administrativa, es
proyectar con anterioridad sus metas, acciones y tener algún método, plan o lógica para hacer el
trabajo, coordinar los recursos materiales y humanos de la organización, dirigir e influenciar a sus
subordinados, crear la atmósfera adecuada para que los subordinados hagan su mejor esfuerzo y
asegurar que la organización siga la dirección correcta para lograr sus metas (p.3).
Considerando que la efectividad de una organización depende de la capacidad del líder para
ordenar los recursos que permitan lograr las metas institucionales. Mientras más integrado y
coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la misma. Obtener esa coordinación
y lograr un espíritu de grupo forma parte del trabajo del administrador.
Sobre el manejo de los recursos, Carnicero y Gairín, (2003), en su libro Gestión de los Recursos,
mencionan que los recursos materiales en las instituciones escolares es cada vez más amplio y
diversificado, por lo que se requiere una gestión administrativa y económica eficaz de éstos. El
director para obtener calidad en la gestión administrativa debe capacitarse constantemente en el
manejo de los recursos materiales. Debe desplegar competencias básicas sobre la preparación del
presupuesto institucional para una distribución adecuada de los recursos y el establecimiento de
24
prioridades que respondan a la misión, metas y objetivos educativos. Los directores educativos
deben dominar las técnicas y estrategias necesarias para administrar los recursos públicos.
En relación al manejo de mecanismos, Taylor, F. (1911) sostiene en Principios de la Dirección

Científica, el cual se basa en cinco principios muy simples, sobre cumplimiento de funciones: 1)
Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al
directivo. 2) utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el
trabajo. 3) seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto. 4) instruir al trabajador
para hacer el trabajo eficientemente. 5) controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que
se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados
deseados. Además Gulick L. (1937), Afirman en Notas sobre la Teoría de la Organización, que
profundiza en uno de los elementos clave de cualquier organización: el desarrollo horizontal
(especialización) y el desarrollo vertical (jerarquía), así como los mecanismos centrípetos para
vertebrar las diferentes áreas y niveles, es decir, los sistemas de coordinación y de control.
En lo concerniente al manejo de personal, Pigors y Myers (1984) sostienen que la administración

de personal es un código sobre formas de organizar y tratar a los individuos en el trabajo, de manera
que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas,
alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la
que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.
Además M.J. Jicius (1999). Sostiene que es el campo de la dirección que se ocupa de planear,
organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar,
mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales
el organismo está establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posible y a la
vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al más alto grado.
La presente investigación se justifica, desde el estudio del liderazgo con la gestión administrativa
de la institución educativa República del Perú Tumbes-2014, llevado a cabo por un docente del nivel
secundario de menores, con el propósito de determinar algunos aspectos del liderazgo que se
relacionan con la gestión administrativa.
Conocer las características que debe tener un líder, significa que el representante y su entorno sean
capaces de asumir roles de acuerdo al perfil de un líder, lo cual permite establecer lineamientos
para una eficiente gestión educativa.
25
Esta investigación es un aporte al desarrollo científico dentro del contexto de las teorías de los
estilos de liderazgo y la gestión administrativa, reafirma el sustento de que el liderazgo se relaciona
con la gestión administrativa.
El estudio del liderazgo en la gestión administrativa, considerando las distintas bases teóricas,
fortalece la estructura de la organización y función, permitiendo tener un panorama más amplio de
la administración educativa, encaminado a desarrollar actividades para alcanzar metas
institucionales con la única finalidad de mejorar el servicio educativo y formar alumnos
competitivos en una cultura de valores éticos y morales.
Metodológicamente permite tener una óptica para afrontar el problema de la gestión

administrativa en las instituciones educativas, partiendo en identificar la relación con el tipo de
liderazgo y direccionamiento que ejercen las autoridades educativas.
De manera práctica, ayuda a identificar una de las causas fundamentales del problema de la
dirección de la institución educativa, pues muestra que el tipo de liderazgo que se ejerce se
relaciona con la forma de dirigir la gestión administrativa, así como el de relacionarse con el manejo
de los recursos, de los mecanismos pertinentes y del personal de la institución.
Pedagógicamente, permite que la participación y coordinación activa de todos los agentes

educativos, sirva para lograr desarrollar un servicio educativo de calidad.
A nivel social, permitió obtener nuevos conocimientos acerca de la relación entre liderazgo y
gestión administrativa, de la institución educativa estudiada y por ende de la sociedad; que puede
servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento institucional.
El presente trabajo de investigación, puede ser aprovechado para otras investigaciones similares,
pero en otros contextos y niveles educativos.
26
El Problema de investigación es: ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión administrativa
de la Institución Educativa República del Perú – Tumbes – 2014?
La formulación de la Hipótesis general, de la presente investigación es:
El liderazgo se relaciona con la gestión administrativa en la Institución Educativa República del Perú
– Tumbes – 2014.
Como Hipótesis Nula: El liderazgo no se relaciona con la gestión administrativa en la Institución

Educativa República del Perú – Tumbes – 2014.
Con las siguientes Hipótesis específicas:
H1. El manejo de recursos se relaciona directamente con el liderazgo en la institución educativa

República del Perú – Tumbes – 2014.
H2. El manejo de mecanismos se relaciona directamente con el liderazgo en la institución

educativa República del Perú – Tumbes – 2014.
H3. Existe una relación directa entre el manejo de personal y el liderazgo en la institución
Los objetivos que se plantean en el presente trabajo de investigación:
General: Determinar la relación del liderazgo con la gestión administrativa de la institución

Específicos:
1. Determinar la correlación entre el manejo de recursos y el liderazgo en la institución

2. Establecer la correlación entre el manejo de mecanismos y el liderazgo en la institución

3. Establecer la correlación entre el manejo de personal y el liderazgo en la institución educativa

República del Perú – Tumbes – 2014.
27
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variables:
VARIABLE (1)
Liderazgo.
VARIABLE (2)
Gestión administrativa.
28
2.2. Operacionalización de variables
Definición Escala de
Variables Definición Operacional Dimensiones Indicadores
Conceptual medición
Es la influencia Comportamientos, Establece todo (Objetivos, procedimientos, etc.) Siempre
Confía más en sus propias habilidades que en las de
interpersonal actitudes y capacidad Estilo
VARIABLE 1 sus colaboradores A veces
ejercida en una que manifiestan los autoritario Es dogmático y espera obediencia
situación, orientada a directivos en la toma de Toma las decisiones de un modo unilateral.
Liderazgo Nunca
Limita la participación.
la consecución de uno decisiones (estilos de Tiende a involucrar a los demás en la toma de
o diversos objetivos liderazgo) y experiencia decisiones
Determina qué decisiones deben ser tomadas por él y
específicos mediante para dirigir a la Estilo cuales por sus subordinados
el proceso de comunidad educativa. Es un miembro activo más del grupo
democrático
Alienta la participación en la decisión de métodos y
comunicación metas de trabajo
humana (Chiavenato, Decide consultando a su equipo, pero mantiene el
control
2004)
Se comporta calmado, amable e indulgente.
Estilo Brinda libertad absoluta
Ejerce poco control sobre los miembros del equipo.
permisivo
No da instrucciones a menos que se las exijan.
Genera poca motivación
Quiere que todo le consulten
No se valora la iniciativa,
Él quiere hacer todo solo
Le gusta que el personal recurra a él para solucionar
Estilo los problemas
paternalista
Los empleados no se sienten responsables al logro de
los objetivos.
29
VARIABLE 2 Proceso que, en su Es la acción que realiza el Organiza la distribución y manejo de recursos. Siempre
Informe financiero A veces
relación comporta director de una Manejo de
Gestión Obtención de recursos tecnológicos Nunca
recursos
Administrativa varias acciones, institución educativa en Uso de recursos entregados por el Ministerio de
encadenadas, como el campo administrativo. Educación.
Gestión de apoyo logístico para afrontar dificultades
un conjunto Manejo de
Mecanismo de cumplimiento de funciones
coherente y mecanismos
Control de desempeño
ejecutado para
obtener del sistema Monitoreo y acompañamiento del personal
Manejo de
educativo el máximo personal
rendimiento posible.
Delimitación de funciones
Ugalde (1979)
30
2.3. Metodología:
El método utilizado en la investigación es el cuantitativo, esto se debe a que el estudio se ha valido

de valores numéricos para examinar la información obtenida sobre el liderazgo y la gestión
administrativa. Esta información ha sido procesada teniendo en cuenta como herramienta para
este análisis la estadística. Para esta investigación, se aplicó una encuesta en la cual se han realizado
preguntas específicas en un cuestionario, buscando obtener un resultado que nos permita
determinar la relación del liderazgo con la gestión administrativa de la institución educativa
República del Perú.
2.4. Tipo de estudio
Esta investigación pertenece al tipo descriptivo. Por el tipo de preguntas planteadas en el

problema, ya que se describe las dimensiones del fenómeno de la situación actual con precisión. Se
estudia la realidad en un momento dado en la muestra. Además, con frecuencia, el objetivo del
investigador consiste en describir situaciones, eventos y hechos. Es decir cómo son y cómo se
manifiesta; al recoger la información, según Hernández (2003).
2.5. Diseño de estudio
El presente estudio se localiza dentro del diseño de investigación no experimental, transversal y de

manera específica dentro del descriptivo – correlacional.
No experimental, debido a que no se pueden manipular deliberadamente las variables. Según

Hernández (2006). Es de tipo transversal, porque su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
Es de diseño descriptivo – correlacional, por qué busco estimar el grado de relación entre dos o más
variables de interés en una misma muestra de sujetos, pero sin pretender dar una explicación
completa (de causa y efecto) al fenómeno investigado; sólo investiga grados de relación y
dimensiona las variables, tal como lo afirma Sánchez (1998).
Esquema del diseño descriptivo - correlacional:
M : Muestra de estudio.
O1 : Liderazgo.
r : Relación entre las variables.
O2 : Gestión Administrativa.
31
2.6. Población y muestra
2.6.1. Población
Directivos, Docentes y Personal Administrativo de la Institución Educativa “República del

Perú” de Tumbes.
I.E Sujetos TOTAL
DIRECTIVOS 7
“República del
DOCENTES 39
Perú”–Tumbes
PERSONAL ADMINISTRATIVO 10
Fuente: Secretaría de la Institución Educativa República del Perú. Diciembre 2014.
2.6.2. Muestra
Se ha considerado una muestra integrada por 28 trabajadores entre directivos, docentes y

administrativos, de la institución educativa República del Perú, en un tipo de muestra no
probabilística, elegida por interés del investigador, sobre la base de las personas que
manifestaron interés en prestar facilidades para el estudio.
I.E Sujetos TOTAL
DIRECTIVOS 3
“República del
DOCENTES 20
Perú”–Tumbes
PERSONAL ADMINISTRATIVO 5
Criterios de inclusión:
 Personal directivo, docente y administrativo nombrado de la institución educativa

República del Perú, con una permanencia mayor de 2 años.
Criterios de exclusión:
 Personal directivo, docente y administrativo de la institución educativa República del Perú,

con una permanencia menor de 2 años.
 Personal docente y administrativo contratado de la institución educativa República del

Perú.
32
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.7.1. Técnica
Encuesta: Es una técnica de investigación basada en las declaraciones emitidas por una
muestra representativa de una población concreta y que nos permite conocer sus
opiniones, actitudes, creencias, valoraciones subjetivas, etc.
2.7.2. Instrumento
Cuestionario: Consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios tipos,

preparado sistemática y cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una
investigación o evaluación, y que puede ser aplicado en formas variadas, entre las que
destacan su administración a grupos.
En la presente investigación se utilizó un cuestionario constituido por 30 ítems (20 sobre

liderazgo y 10 sobre gestión administrativa), dirigido a directivos, docentes y personal
administrativo.
Validez y confiabilidad de los instrumentos
Hernández, Fernández y Baptista (2003) “la validez en términos generales, se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que busca medir” (p.349)
La validación del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos, actividad que se revisó en
todas las fases de la investigación, a fin de someter el modelo a la consideración y juicio de
conocedores de la materia, con el fin único de su evaluación y al considerar la misma, hacer las
correcciones que tuvieran lugar, para de esta forma garantizar la calidad y certidumbre del modelo.
Luego de la revisión por parte de un experto y de haber verificado la realización de los correctivos
necesarios, se consideró pertinente su aplicación.
Con respecto a la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos, Sánchez y Guarisma

(1995) plantean que una medición es confiable o segura, cuando aplicada repetidamente a un
mismo individuo o grupo, o al mismo tiempo por investigadores diferentes, da iguales o parecidos
resultados” (p. 85).
Para determinar la confiabilidad se empleó el procedimiento de Medidas de Consistencia, el cual

permitió obtener el Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se utiliza para estimar la confiabilidad
33
de la consistencia del instrumento, con el fin de comprobar con cuanta exactitud, los ítems son
consistentes, con relación a lo que se pretende medir.
𝑘 ∑𝑘 2
𝑖=1 𝑆𝑖
Su fórmula es:𝛼 = [𝑘−1] [1 − ]
𝑆𝑡2
Donde:
 𝑆𝑖2 es la varianza del ítem i,

 𝑆𝑡2 es la varianza de los valores totales observados y
 kes el número de preguntas o ítems.
El coeficiente de Alfa de Cronbach, requirió de una sola administración del instrumento de medición
a los directivos, docentes y personal administrativos sobre el liderazgo y gestión administrativa,
alcanzando el 88%.
2.8. Métodos de análisis de datos:
Método estadístico – Descriptivo, porque se obtuvo información para analizarla, elaborarla y

simplificarla lo necesario para poder interpretar el grado de impacto que tiene el liderazgo en el
proceso de gestión administrativa. Los resultados fueron analizados con la ayuda de Microsoft Excel
y presentados según la estadística descriptiva; para la contrastación de la hipótesis se aplicó el
Coeficiente de Correlación de Pearson.
Para interpretar el coeficiente de correlación utilizamos la siguiente escala:
r=0 la correlación es nula

r Є[ 0 -0,20 > la correlación es casi nula
r Є[ 0,20 – 0,40> la correlación es baja
r Є[ 0,40 -0,70> existe correlación buena o significativa
r Є[ 0,70 - 1> existe correlación muy buena o muy significativa
r=1 correlación perfecta
34
III. RESULTADOS
3.1 Liderazgo
Tabla N° 1
PERCEPCIÓN SOBRE EL TIPO DE LIDERAZGO
LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO
ESCALA RANGO AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO PERMISIVO PATERNALISTA
Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi
ALTO (13-15) 0 0% 0 0% 16 57.14% 0 0%
MEDIO (9-12) 12 42.86% 12 42.86% 12 42.86% 14 50%
BAJO (5-8) 16 57.14% 16 57.14% 0 0% 14 50%
TOTAL 28 100% 28 100% 28 100% 28 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores de la institución educativa República del Perú.
Gráfico N° 1
Tipo de liderazgo
16 16 16
16 14 14
14 12 12 12
12
10
8
6
4
2 0 0 0 0
0
AUTO DEMO PERMI PATER
ALTO MEDIO BAJO
Descripción:
En la tabla N° 1 y en el gráfico adjunto se presenta la percepción de los trabajadores
sobre el tipo de liderazgo que prevalece en la institución educativa República del Perú;
se puede apreciar que el liderazgo permisivo alcanza 57.14% en el nivel Alto, con lo
que se constituye en el tipo de liderazgo predominante; por otro lado, tanto el
liderazgo autocrático como el democrático son los que se perciben como más Bajos
con 57.14% cada uno.
35
3.2 Gestión Administrativa
Tabla N° 2
NIVEL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
ESCALA RANGO FRECUENCIA PORCENTAJE PROMEDIO
BUENO (25-30) 0 0% 17.607
REGULAR (18-24) 13 46.43% MALA
MALO (10-17) 15 53.57%
TOTAL 28 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores de la institución educativa
Gráfico N° 2
Gestión administrativa
15
13
15
10
5
0
BUENO REGULAR MALO
Descripción:
sobre el nivel de gestión administrativa en la institución educativa República del Perú;
se puede apreciar que el 53.57% de los encuestados perciben que la gestión es Mala;
el 46.43% considera que es Regular y ninguno indica que es Buena. El promedio que
alcanza esta variable es de 17.607, es decir, Malo.
36
Tabla N° 3
NIVEL DE MANEJO DE RECURSOS

BUENO (11-12) 1 3.57%
7.18
REGULAR (8-10) 10 35.72%
MALA
MALO (4-7) 17 60.71%
TOTAL 28 100%
Gráfico N° 3
Manejo de recursos
17
18
16
14 10
12
10
8
6
1
4
2
0
BUENO REGULAR MALO
Descripción:
sobre el nivel de manejo de recursos en la institución educativa República del Perú; se
puede apreciar que el 60.71% de los encuestados perciben que el manejo de recursos
es Malo; el 35.72% considera que es Regular y 3.57% indica que es Buena. El promedio
que alcanza esta dimensión de la variable es de 7.18, es decir, Malo.
37
Tabla N° 4
NIVEL DE MANEJO DE MECANISMOS

BUENO (6) 0 0%
REGULAR (4-5) 3.54
14 50%
MALA
MALO (2-3) 14 50%
TOTAL 28 100%
Gráfico N° 4
Manejo de mecanismos
14 14
14
12
10
8
6
4 0
2
0
BUENO REGULAR MALO
Descripción:
sobre el nivel de manejo de mecanismos en la institución educativa República del Perú;
se puede apreciar que el 50% de los encuestados perciben que el manejo de
mecanismos es Malo; el otro 50% considera que es Regular. El promedio que alcanza
esta dimensión de la variable es de 3.54, es decir, Malo.
38
Tabla N° 5
NIVEL DE MANEJO DE PERSONAL

BUENO (11-12) 0 0%
6.96
REGULAR (8-10) 8 28.57%
MALA
MALO (4-7) 20 71.43%
TOTAL 28 100%
Gráfico N° 5
Manejo de personal
20
20
18
16
14
12 8
10
8
6
4 0
2
0
BUENO REGULAR MALO
Descripción:
sobre el nivel de manejo de personal en la institución educativa República del Perú; se
puede apreciar que el 71.43% de los encuestados perciben que el manejo de personal
es Malo; el 28.57% considera que es Regular; ninguno lo percibe como Bueno. El
promedio que alcanza esta dimensión de la variable es de 6.96, es decir, Malo.
39
Análisis de relación
Tabla N° 6
Relación entre el liderazgo permisivo y la gestión administrativa en la
institución educativa República del Perú.
Correlaciones
VAR00001 VAR00002
VAR00001 Correlación de Pearson 1 -,601**
Sig. (bilateral) ,000
N 28 28
VAR00002 Correlación de Pearson -,601** 1
N 28 28
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Descripción
En la tabla N° 6 se presenta la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson para
determinar la relación del liderazgo con la gestión administrativa de la institución
educativa República del Perú; se observa que el coeficiente es de -0,601, es decir, una
relación alta e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad de la
gestión administrativa); por otro lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo
que se asume que la relación es significativa.
40
Tabla N° 7
Correlación entre el liderazgo permisivo y el manejo de recursos en la
Correlaciones
VAR00001 VAR00003
N 28 28
N 28 28
Descripción:
determinar la relación del liderazgo con el manejo de recursos de la institución
relación media e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del
manejo de recursos); por otro lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo
41
Tabla N° 8
Correlación entre el liderazgo permisivo y el manejo de mecanismos en la
Correlaciones
VAR00001 VAR00004
N 28 28
N 28 28
Descripción:
determinar la relación del liderazgo con el manejo de mecanismos de la institución
relación media e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del
42
Tabla N° 9
Correlación entre el liderazgo permisivo y el manejo de personal en la institución
educativa República del Perú.
Correlaciones
VAR00001 VAR00003
N 28 28
N 28 28
Descripción:
determinar la relación del liderazgo con el manejo de personal de la institución
relación alta e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del
43
IV. DISCUSIÓN
Discusión de resultados
En relación a la identificación del tipo de liderazgo que prevalece en la institución educativa

República del Perú; se puede apreciar que el liderazgo permisivo alcanza 57.14% en el nivel Alto,
con lo que se constituye en el tipo de liderazgo predominante; por otro lado, tanto el liderazgo
autocrático como el democrático son los que se perciben como más Bajos con 57.14% cada uno. En
este sentido, reconocido el tipo de liderazgo que se ejerce en la institución educativa, la relación
con la gestión administrativa se asumirá con el liderazgo permisivo.
Al buscar la percepción de los trabajadores sobre el nivel de gestión administrativa en la institución

educativa República del Perú; se pudo identificar que el 53.57% de los encuestados perciben que la
gestión es Mala; el 46.43% considera que es Regular y ninguno indica que es Buena. El promedio
que alcanza esta variable es de 17.607, es decir, Malo. Más de la mitad de los encuestados percibe
que la gestión administrativa es deficiente o Mala, por lo que se asume que el problema que se
planteó por percepción empírica es verdadero.
Al aplicar el coeficiente de correlación de Pearson para determinar la relación del liderazgo con la
gestión administrativa de la institución educativa República del Perú; se observa que el coeficiente
es de -0,601, es decir, una relación alta e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor
calidad de la gestión administrativa); por otro lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo
que se asume que la relación es significativa. En esta relación se encuentra similitud con los
resultados de Borja y Gaibor (2007), El Liderazgo Educativo en la Gestión Institucional de la Escuela
Manuel de Echeandía, de la ciudad de Guaranda, provincia Bolívar-Ecuador, para el período 2006 –
2007, en la que se llegó a la conclusión de que los directivos de la institución educativa deben buscar
estrategias competitivas y propuestas del liderazgo democrático hacia el personal académico sin
perder de vista el futuro. Esta investigación ayudó a reconocer que la puesta en práctica del
liderazgo educativo, permite la obtención de resultados positivos en la gestión institucional. En
cuanto a la aplicación del coeficiente de correlación hay una clara similitud con Carrasco y Guerra
(2014), en su investigación Liderazgo directivo en la calidad de la gestión administrativa en la
institución educativa Nº 006 Mercedes Matilde Avalos de Herrera en el año 2012, Tumbes-Perú.
Obtuvieron resultados, donde el nivel de influencia del liderazgo directivo en la calidad de la gestión
administrativa en la Institución es alto con un (66 %), equivalente a la aceptación de 15 encuestados
de 23. Lo que indica que hay una relación muy significativa entre ambas variables. Pues a mayor
44
liderazgo directivo mejor calidad de gestión administrativa. Además se concluyó que el liderazgo
directivo influye en la administración de los recursos materiales, con una tendencia alta de 69 %; la
concordancia se da, siempre y cuando el liderazgo directivo sea positivo y no permisivo como el
que se encontró en la presente investigación.
De la misma manera se encontró concordancia con Fuentes y Povis (2011), en su investigación sobre
los tipos de liderazgo que practican los directores y la gestión educativa en las instituciones públicas
de la red Nº 16 UGEL 06 – Lima, periodo 2011. Esta investigación ha permitido reconocer que el
éxito de la gestión educativa, depende mucho de la relación existente con el tipo de liderazgo
aplicado en la institución educativa, pero no todos los tipos de liderazgo tienen un impacto positivo.
En cuanto a las dimensiones de la gestión administrativa, se empezó por identificar la percepción

de los trabajadores sobre el nivel de manejo de recursos en la institución educativa República del
Perú; se puede apreciar que el 60.71% de los encuestados consideran que el manejo de recursos es
Malo; el 35.72% considera que es Regular y 3.57% indica que es Buena. El promedio que alcanza
esta dimensión de la variable es de 7.18, es decir, Malo. Al el coeficiente de correlación de Pearson
para determinar la relación del liderazgo con el manejo de recursos de la institución educativa
“República del Perú”; se observa que el coeficiente es de -0,463, es decir, una relación media e
indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del manejo de recursos); por otro
lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo que se asume que la relación es significativa.
En este aspecto se puede encontrar similitud con los hallazgos de Yandún (2014), mediante su
investigación Gestión, Liderazgo y Valores en el Centro Educativo San José durante 2011,
concluyendo que los resultados analizados y sometidos a discusión, mostraron la falta de gestión y
liderazgo, donde reconoce la falta de gestión de los recursos y liderazgo, la necesidad de que las
autoridades lideren un tipo de gestión basado en el trabajo en equipo y las relaciones humanas
armoniosas.
La percepción de los trabajadores sobre el nivel de manejo de mecanismos en la institución

educativa República del Perú; se puede apreciar que el 50% de los encuestados perciben que el
manejo de mecanismos es Malo; el otro 50% considera que es Regular. El promedio que alcanza
esta dimensión de la variable es de 3.54, es decir, Malo. Es importante resaltar la polarización de
esta dimensión es negativa, pues ninguno de los encuestados considera que sea buena. El resultado
de la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson para determinar la relación del liderazgo
con el manejo de mecanismos de la institución educativa República del Perú indica un coeficiente
45
de -0,512, es decir, una relación media e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor
calidad del manejo de recursos); por otro lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo que
se asume que la relación es significativa. Se encuentra concordancia con los resultados de Sorados
(2010), Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú, sobre la Influencia del Liderazgo en
la Calidad de la Gestión Educativa, permite afirmar que el liderazgo de los directores se relaciona
con la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas. Donde un 75 % de los
encuestados consideran que la oportunidad y calidad de los servicios administrativos, están
evidenciados en registros actualizados de supervisión y monitoreo. Determinando la relación que
existe entre lo administrativo de los directores y la calidad de la gestión educativa de las
instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009.
La última dimensión de la gestión administrativa es el manejo de personal y es percibida por los

trabajadores como Mala, pues el 71.43% de los encuestados lo perciben de esa manera deficiente;
el 28.57% considera que es Regular; ninguno lo percibe como Bueno. El promedio que alcanza esta
dimensión de la variable es de 6.96, es decir, Malo. En este caso, la aplicación del coeficiente de
correlación de Pearson para determinar la relación del liderazgo con el manejo de personal de la
institución educativa República del Perú nos indica que el coeficiente es de -0,731, es decir, una
relación alta e indirecta (indica que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del manejo de
recursos); por otro lado, la significancia bilateral es menor a 0,01, por lo que se asume que la
relación es significativa.
46
V. CONCLUSIONES
Según los resultados de esta investigación se arribado a las siguientes conclusiones:
1. El liderazgo se relaciona alta e indirectamente con la gestión administrativa de la

Institución Educativa “República del Perú” – Tumbes – 2014, esto se corrobora con la
aplicación del coeficiente de correlación de Pearson que indicó -0,601, es decir que a
mayor liderazgo permisivo, menor calidad de la gestión administrativa. (Tabla N° 6)
2. El manejo de recursos se relaciona mediana e indirectamente con el liderazgo en la

institución educativa “República del Perú” – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de
correlación de Pearson alcanza -0,463, es decir que a mayor liderazgo permisivo,
menor calidad del manejo de recursos. (Tabla N° 7)
3. El manejo de mecanismos se relaciona mediana e indirectamente con el liderazgo en

la institución educativa “República del Perú” – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de
correlación de Pearson indica -0,512, es decir que a mayor liderazgo permisivo, menor
calidad del manejo de mecanismos. (Tabla N° 8)
4. Existe una relación alta e indirecta entre el manejo de personal y el liderazgo en la

institución educativa “República del Perú” – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de
correlación de Pearson alcanza -0,731, es decir que a mayor liderazgo permisivo,
menor calidad del manejo de personal. (Tabla N° 9)
47
VI. RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones antes descritas, se recomienda a los directivos las siguientes acciones:
1. Con relación al liderazgo ejercido por los directivos y la gestión administrativa, se

recomienda a los directivos promover la aplicación y participación de un programa de
mejoramiento de capacidades personales. Donde además, se fortalecerá el personal a su
cargo en relación a la gestión administrativa, dirigido de preferencia por especialistas,
representantes del Ministerio de Educación a través de sus unidades ejecutoras.
2. Con relación al liderazgo y el manejo de recursos, se recomienda a los directivos, mejorar a

nivel de organización, la distribución de los recursos, la oportuna presentación de informes
financieros. Además de gestionar la adquisición de recursos tecnológicos, así como el
promover el uso adecuado de los recursos ofrecidos por el Ministerio de Educación.
3. Con relación al liderazgo y el manejo de mecanismos, es recomendable desarrollar alianzas

estratégicas con otras instituciones cercanas y de la región, para afrontar las diversas
dificultades o necesidades que se presenten. Además de desarrollar taller con su personal,
para reconocer y cumplir las funciones encomendadas.
4. En cuanto a la relación del liderazgo y el manejo de personal, se recomienda contar con

fichas donde se registre el desempeño docente, basándose los indicadores e ítems, en los
cuatro dominios del marco de buen desempeño docente. Para luego proveer el debido
acompañamiento. Así como el establecimiento de las funciones, delegándolas a quienes les
correspondan, asumirlas y cumplirlas.
48
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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en educación, Universidad Técnica Particular. Loja, Ecuador.
51
VIII. ANEXOS
ANEXO 1.
ARTÍCULO CIENTÍFICO
TÍTULO
Liderazgo en la gestión administrativa de la institución educativa República del Perú de Tumbes –

2014.
AUTOR
Bch. Enrique Orlando Luna Severino

RESUMEN
La investigación se ha realizado con la intención de reconocer el Liderazgo en la Gestión

Administrativa de la Institución Educativa República del Perú – Tumbes, 2014. El tipo de
investigación es correlacional; asimismo se empleó la técnica de encuesta y como instrumento de
recolección de datos, un cuestionario de treinta (30) ítems. La muestra fue de 28 miembros, que
equivale el 50% de la población. Además se utilizó tablas y gráficos estadísticos para organizar,
presentar e interpretar los resultados obtenidos. El trabajo se estructuró en capítulos que consisten
en la introducción, el marco metodológico, resultados, discusión, conclusiones, recomendaciones
y referencias bibliográficas. En la investigación se demuestra que existe una relación significativa
entre el liderazgo y la gestión administrativa, basado en que el liderazgo del Director es permisivo,
mientras que la Gestión Administrativa es considerada como mala, en la Institución Educativa
República del Perú. En ese sentido, se convierte en un imperativo promover un trabajo participativo
de todos los miembros de la comunidad educativa, donde se aporten y tomen decisiones
proactivas, pertinentes y oportunas, con una comunicación, acompañamiento y fortalecimiento en
la gestión administrativa, según el manejo de los recursos, de mecanismos y del personal.
PALABRAS CLAVE:
Liderazgo, Permisivo, Autoritario, Paternalista, Democrático, Gestión Administrativa.
ABSTRACT
The research has been done with the intention of recognizing leadership in the administration of
the Republica del Peru institution educational - Tumbes, 2014. The type of investigation is
correlational; also used the technique as a tool for data collection, and survey a thirty (30) items
52
questionnaire. The sample was of 28 members, which is equivalent to 50% of the population. Also
used statistical graphics and tables to organize, present and interpret the results.
The work was structured into chapters which consist of the introduction, the methodological
framework, results, discussion, conclusions, recommendations and bibliographic references.
Research demonstrates that there is a significant relationship between leadership and

administrative management, based in leadership from the Director is permissive, while the
administrative management is considered as bad, in the Republica del Peru educational institution.
In this sense, it becomes an imperative to promote a participatory work of all members of the
educational community, where provision and proactive, timely, and relevant decisions with a
communication, support and strengthening of administrative management, according to the
management of resources, mechanisms and staff.
KEYWORDS
leadership, permissive, authoritarian, paternalistic, democratic, administrative management.
INTRODUCCIÓN
La razón para realizar la investigación, fue la de determinar la relación del liderazgo con la gestión
administrativa de la institución educativa República del Perú – Tumbes – 2014. El trabajo consta
de siete capítulos, en cada uno se resalta información pertinente que fortalece la estructura del
trabajo de investigación: introducción, el marco metodológico, resultados, discusión, conclusiones,
recomendaciones y referencias bibliográficas.
Para la presente investigación, se han revisado trabajos similares que sirvieron como antecedentes,
entre ellos el de Borja y Gaibor (2007), El Liderazgo Educativo en la Gestión Institucional de la
Escuela Manuel de Echeandía, de la ciudad de Guaranda, provincia Bolívar-Ecuador, para el período
2006 – 2007, Yandún (2014), mediante su investigación Gestión, Liderazgo y Valores en el Centro
Educativo San José durante 2011, evalúa la gestión, liderazgo y valores en la administración del
colegio San José - Loja, Ecuador, Fuentes y Povis (2011), en su investigación sobre los tipos de
liderazgo que practican los directores y la gestión educativa en las instituciones públicas de la red
Nº 16 UGEL 06 – Lima, periodo 2011; Sorados (2010), Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Lima Perú, sobre la Influencia del Liderazgo en la Calidad de la Gestión Educativa, describe y explica
las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa; Carrasco y Guerra (2014), en su
investigación Liderazgo directivo en la calidad de la gestión administrativa en la institución
educativa Nº006 Mercedes Matilde Avalos de Herrera en el año 2012, Tumbes-Perú.
53
En cuanto a la definición de Liderazgo. Para Chiavenato (2004), El liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos mediante el proceso de comunicación humana.
Según Cartwright y Zander (1971); nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder
personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través
y para la gente. Por lo tanto podemos conceptualizar que El liderazgo es el modo de organizar el
trabajo de un ente (institución, organización), alrededor de una visión y misión capaz de
comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.
La presente investigación se sustenta en las siguientes TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO; Debido

a la influencia que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o metas, ha sido objeto de
múltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto
diferentes teorías sobre el liderazgo. Las más destacadas son: A) Teoría de los rasgos de la
personalidad.
Por ello en cuanto a la Gestión Educativa, con sus dimensiones: pedagógico, institucional y
administrativo. Se le considera como una disciplina de desarrollo reciente. Es en los años sesenta
que, en Estados Unidos, se empieza a hablar del tema; en los setenta en el Reino Unido, y en los
ochenta en América Latina. Cae por su propio peso el decir que la gestión educativa busca aplicar
los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. Pero no es una disciplina
teórica, muy por el contrario, es una disciplina aplicada en la cotidianidad de su práctica. En la
actualidad, esta práctica está muy influenciada por el discurso de la política educativa. Por lo tanto,
la gestión educativa es una disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría, de la política y
de la práctica. En un inicio, se tiende a un modelo de administración educativa en la que se separa
las acciones administrativas de las técnico-pedagógicas. Actualmente, se complementan sus
dimensiones: lo administrativo, institucional con lo pedagógico, buscando una educación de calidad
centrada en los aprendizajes, en el respeto a la diversidad, participación corporativa y la conducción
de la institución.
Según García y López (1997), definen a la gestión educativa como el conjunto de acciones
relacionadas entre sí que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar
el logro de la intencionalidad pedagógica en, con y para la comunidad educativa. Luego Pilar Pozner
(2000), enuncia que la gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teóricos-prácticos
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo para cumplir los mandatos
sociales.
54
En particular sobre la gestión administrativa como lo define Ugalde (1979), proceso que, en su
relación comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutado para
obtener del sistema educativo el máximo rendimiento posible.
METODOLOGÍA
Tipos de estudios: Descriptivo
Diseño de investigación: No experimental, Transversal - descriptivo correlacional.

Población y muestra. La población y muestra estuvo constituida por 28 trabajadores de la
Institución Educativa República del Perú (3 directivos, 20 docentes y 5 administrativos). A ellos se
les aplicó una encuesta para recoger información sobre las variables en estudio.
RESULTADOS

con lo que se constituye en el tipo de liderazgo predominante; por otro lado, tanto el liderazgo
autocrático como el democrático son los que se perciben como más Bajos con 57.14% cada uno.
Al buscar la percepción de los trabajadores sobre el nivel de gestión administrativa en la institución
educativa República del Perú; se pudo identificar que el 53.57% de los encuestados perciben que la
gestión es Mala y el promedio que alcanza esta variable es de 17.607, es decir, Malo. El coeficiente
de correlación de Pearson indica -0,601, es decir, una relación alta e indirecta
En cuanto a las dimensiones de la gestión administrativa, se empezó por identificar la percepción
de los trabajadores sobre el nivel de manejo de recursos se puede apreciar que el 60.71% de los
encuestados consideran que el manejo de recursos es Malo; y el promedio que alcanza esta
dimensión de la variable es de 7.18, es decir, Malo. Al el coeficiente de correlación de Pearson para
determinar la relación del liderazgo con el manejo de recursos de la institución educativa República
del Perú; se observa que el coeficiente es de -0,463, es decir, una relación media e indirecta. La
percepción de los trabajadores sobre el nivel de manejo de mecanismos en la institución educativa
República del Perú; se puede apreciar que el 50% de los encuestados perciben que el manejo de
mecanismos es Malo; el otro 50% considera que es Regular. El promedio que alcanza esta
dimensión de la variable es de 3.54, es decir, Malo. En relación al manejo de personal y es percibida
por los trabajadores como Mala por el 71.43% de los encuestados y el coeficiente de correlación es
de -0,731, es decir, una relación alta e indirecta.
55
DISCUSIÓN

con lo que se constituye en el tipo de liderazgo predominante. Más de la mitad de los encuestados
percibe que la gestión administrativa es deficiente o Mala, por lo que se asume que el problema
que se planteó por percepción empírica es verdadero. En esta relación se encuentra similitud con
los resultados de Borja y Gaibor (2007). En cuanto a la aplicación del coeficiente de correlación hay
una clara similitud con Carrasco y Guerra (2014), quienes obtuvieron resultados, donde el nivel de
influencia del liderazgo directivo en la calidad de la gestión administrativa en la Institución es alto
con un (66 %), equivalente a la aceptación de 15 encuestados de 23. Lo que indica que hay una
relación muy significativa entre ambas variables. De la misma manera se encontró concordancia
con Fuentes y Povis (2011), en su investigación sobre los tipos de liderazgo que practican los
directores y la gestión educativa en las instituciones públicas de la red Nº 16 UGEL 06 – Lima,
periodo 2011.
En cuanto a las dimensiones de la gestión administrativa, se puede encontrar similitud con los
hallazgos de Yandún (2014), mediante su investigación Gestión, Liderazgo y Valores en el Centro
Educativo San José durante 2011.
La percepción de los trabajadores sobre el nivel de manejo de mecanismos en la institución
educativa República del Perú, encuentra concordancia con los resultados de Sorados (2010),
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú, sobre la Influencia del Liderazgo en la
Calidad de la Gestión Educativa, permite afirmar que el liderazgo de los directores se relaciona con
la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas.
CONCLUSIONES
El liderazgo se relaciona alta e indirectamente con la gestión administrativa de la Institución

Educativa República del Perú – Tumbes – 2014, esto se corrobora con la aplicación del coeficiente
de correlación de Pearson que indicó -0,601, es decir que a mayor liderazgo permisivo, menor
calidad de la gestión administrativa. (Tabla N° 6)
El manejo de recursos se relaciona mediana e indirectamente con el liderazgo en la institución
educativa República del Perú – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de correlación de Pearson
alcanza -0,463, es decir que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del manejo de recursos.
(Tabla N° 7)
56
El manejo de mecanismos se relaciona mediana e indirectamente con el liderazgo en la institución
educativa República del Perú – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de correlación de Pearson indica
-0,512, es decir que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del manejo de mecanismos. (Tabla
N° 8)
Existe una relación alta e indirecta entre el manejo de personal y el liderazgo en la institución
educativa República del Perú – Tumbes – 2014, pues el coeficiente de correlación de Pearson
alcanza -0,731, es decir que a mayor liderazgo permisivo, menor calidad del manejo de personal.
(Tabla N° 9)
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Lance Gráfico S.A.C.
Yandún, R. (2014). Gestión, liderazgo y valores en el centro educativo San José. Tesis de Maestría
en educación, Universidad Técnica Particular. Loja, Ecuador.
58
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO
Yo, LUNA SEVERINO, Enrique Orlando, estudiante ( ), egresado (x), docente ( ), del Programa de
Maestría en Educación, con mención en Administración Educativa, de la Escuela de Postgrado de la
Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI 00326858, con el artículo titulado:
“Liderazgo en la gestión administrativa de la institución educativa República del Perú de Tumbes-
2014”.
Declaro bajo juramento que:
1) El artículo pertenece a mi autoría.
2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente
para alguna revista.
4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido
publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las
ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome
a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de difusión,
cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la Universidad César
Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios
que disponga la Universidad.
Tumbes, Noviembre del 2015.
----------------------------------------------
Enrique Orlando Luna Severino
DNI N° 00326858
59
ANEXO 2.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: LIDERAZGO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “REPÚBLICA DEL PERÚ” – TUMBES – 2014.
MÉTODOS Y POBLACIÓN Y
DISEÑO DE
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLE TÉCNICA DE MUESTRA DE
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN ESTUDIO
Problema general Objetivo general Hipótesis general V1
MÉTODO
¿Qué relación El liderazgo se Liderazgo
Determinar la relación
existe entre el relaciona con la POBLACIÓN
del liderazgo con la CUANTITATIVO
liderazgo y la gestión administrativa
gestión administrativa
gestión de la Institución
de la institución Directivos: 7
administrativa de la Educativa República
educativa República TÉCNICA
institución del Perú – Tumbes – Docentes: 39
del Perú – Tumbes –
educativa 2014.
2014. Administrativos:
República del Perú TRANSVERSAL
Encuesta 10
– Tumbes? NO EXPERIMENTAL
Objetivos específicos: Hipótesis específicas:
Problemas 1. Determinar la 1. El manejo de V2 DESCRIPTIVO
correlación entre INSTRUMENTO MUESTRA
específicos recursos se relaciona Gestión CORRELACIONAL
1. ¿Existe relación el manejo de directamente con el Administrativa
recursos y el Cuestionario
entre el manejo liderazgo en la
de recursos y el liderazgo en la institución educativa Directivos:3
liderazgo en la institución República del Perú – Docentes: 20
institución educativa Tumbes – 2014.
educativa República del Perú Administrativos: 5
República del – Tumbes – 2014. 2. El manejo de
Perú – Tumbes – mecanismos se
2014? 2. Establecer la relaciona
correlación entre directamente con el
liderazgo en la
60
2. ¿De qué manera el manejo de institución educativa
se relaciona el mecanismos y el República del Perú –
manejo de liderazgo en la Tumbes – 2014.
mecanismos y el institución
liderazgo en la educativa 3. Existe una relación
institución República del Perú directa entre el
educativa – Tumbes – 2014. manejo de personal y
República del el liderazgo en la
Perú – Tumbes – 3. Establecer la institución educativa
2014? correlación entre República del Perú –
3. ¿De qué manera el manejo de Tumbes – 2014.
se relaciona el personal y el
manejo de liderazgo en la
personal y el institución
liderazgo en la educativa
institución República del Perú
educativa – Tumbes – 2014.
República del
Perú – Tumbes –
2014?
61
ANEXO 3.
INSTRUMENTO DE RECOJO DE INFORMACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

Mención en Administración de la Educación
ENCUESTA
Título: Liderazgo en la gestión administrativa de la institución educativa República del Perú de

Tumbes.
Estimado(a): directivo(a), jerárquico(a), docente y administrativo(a)

La presente encuesta tiene por finalidad, obtener información sobre el liderazgo y la gestión
administrativa en la institución educativa. Invitamos a contestar las preguntas formuladas a
continuación con sinceridad, seriedad del caso que amerita. Le recordamos, que de sus respuestas
dependerá el éxito de la investigación.
Marque con una “X” la respuesta que considere correcta.
NUNCA A VECES SIEMPRE

1 2 3
Los directivos de la I.E. “República del Perú”, presentan las siguientes características:
V1: LIDERAZGO
Dimensión: Liderazgo autocrático 1 2 3
N° Ítems
1 Plantea en forma radical lo que se debe hacer.
2 Expresa que él lo puede hacer mejor, por sí solo.
3 Lo que ordena es indiscutible, debe hacer lo que él dice.
4 Le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está haciendo.
5 No permite los aportes sobre cómo se hacen las cosas
Dimensión: Liderazgo democrático 1 2 3
N° Ítems
6 Permite que los demás intervengan en la toma de decisiones
7 Sabe cuándo tomar decisiones en equipo.
8 Se involucra en las actividades de trabajo en equipo
9 Motiva a los demás en los logros a alcanzar.
10 Consulta cuando amerita la situación.

Dimensión: Liderazgo permisivo 1 2 3
N° ITEMS
62
11 Actúa con serenidad
12 Da libertad en hacer lo que uno quiere
13 Corrige a todos los miembros
14 Brinda las indicaciones que se deben seguir
15 Motiva a sus trabajadores

Dimensión: Liderazgo paternalista 1 2 3
N° Ítems
16 Quiere todo lo que se hace, se haga con su autorización.
17 Toma en cuenta las iniciativas de los demás.
18 Muestra actitud de que él se encargará de todo.
19 Todas las dificultades se tienen que arreglar con él.
20 Nos compromete al logro de las metas trazadas
V1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Dimensión: Manejo de los recursos 1 2 3

N° Ítems
Se administra los recursos óptimamente.
21
Da a conocer los balances trimestrales y semestrales
22
Gestiona organismos estatales y no estatales la incorporación de equipos
23 de última tecnología para el desarrollo de actividades académicas
Promueve el aprovechamiento de los recursos ofrecidos por MED
24
Dimensión: Manejo de mecanismos 1 2 3
N° Ítems
Gestiona ante las autoridades de otros sectores el apoyo logístico con
25 recursos, para la solución de necesidades o problemas de la institución
educativa.
La plana directiva de la institución educativa conoce a cabalidad las
26 funciones que debe desempeñar en el cargo que ocupa.
Dimensión: Manejo de personal 1 2 3
N° Ítems
Se tiene un registro del desempeño docente con estándares
27
previamente consensuados y establecidos con la comunidad educativa.
Se tiene un programa de seguimiento y acompañamiento del personal
28
en servicio.
29 Delimita las funciones de cada servidor según el M.O.F.
30 Muestra confianza en su personal delegando funciones
63
ANEXO 5.
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS POR EXPERTO
64
65
66
ANEXO 06.
BASE DE DATOS
V1 : LIDERAZGO
1 NUNCA 2 A VECES 3 SIEMPRE
ITEMS
ENC Liderazgo autocrático Liderazgo democrático Liderazgo permisivo Liderazgo paternalista
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 1 1 1
E2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 3 3 1 2 1 2 2
E3 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 3 2 3 2 1 2 1 2
E4 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2
E5 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 2 2 1 2 1
E6 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3 2 3 3 3 1 2 2 2 1
E7 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1
E8 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 3 3 3 2 2 1 2 1
E9 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 3 2 3 2 2 2 2 2
E10 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 3 3 1 2 2 2 1
E11 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2
E12 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 1 2
E13 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 2
E14 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3 3 2 3 3 1 2 2 2 2
E15 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 3 2 3 2 1 1 2 2
E16 2 2 3 1 3 2 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2
E17 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2
E18 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2 2 2 2
E19 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2
E20 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 3 1 3 3 3 1 1 2 1 1
E21 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2
E22 2 1 2 1 3 2 2 2 2 1 3 1 3 3 2 1 2 1 1 2
E23 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2
E24 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 3 3 3 1 1 2 1 1
E25 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 1
E26 2 2 3 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2
E27 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2 3 1 3 2 3 2 1 2 2 2
E28 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 3 3 3 1 2 1 1 1
67
V2: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
ITEMS
ENC Manejo de
Manejo de recursos Manejo de personal
mecanismos
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2
E2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1
E3 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2
E4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
E5 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2
E6 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2
E7 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2
E8 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1
E9 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2
E10 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2
E11 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1
E12 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2
E13 2 3 2 2 2 2 2 1 3 2
E14 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1
E15 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
E16 3 3 3 2 2 2 2 1 3 2
E17 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3
E18 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2
E19 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
E20 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2
E21 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3
E22 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1
E23 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
E24 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1
E25 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2
E26 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2
E27 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2
E28 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1
68

Tesis

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Liderazgo en la gestión administrativa de la institución

educativa República del Perú de Tumbes – 2014.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Declaro bajo juramento que:

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente

El documento consta de siete capítulos, según el protocolo aprobado por el departamento

ANEXO 2. Matriz de consistencia. 60

ANEXO 3. Instrumento de evaluación 62

ANEXO 4. Validación de instrumento 64

ANEXO 5. Base de datos. 67

La investigación se ha realizado con la intención de reconocer el Liderazgo en la Gestión

El trabajo se estructuró en capítulos que consisten en la introducción, el marco metodológico,

En ese sentido, se convierte en un imperativo promover un trabajo participativo de todos los

Palabras clave: Liderazgo, Permisivo, Autoritario, Paternalista, Democrático, Gestión

Research demonstrates that there is a significant relationship between leadership and

leadership, permissive, authoritarian, paternalistic, democratic, administrative management.

Además Yandún (2014), mediante su investigación Gestión, Liderazgo y Valores en el Centro

En esta investigación, se ha obtenido la fundamentación científica sobre Liderazgo. Para Chiavenato

Además el liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante porque

La presente investigación se sustenta en las siguientes TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO; Debido

La implicación más importante de este enfoque es que es posible establecer un programa de

Sobre la fundamentación científica de Gestión Administrativa; se define a Gestión, según Barrios

En la propuesta de los investigadores, solamente por razones didácticas, se divide el proceso de

Estas diferentes perspectivas incluyen temas como: el aprendizaje, la generación de valores, la

En cuanto a la Gestión Educativa, se le considera como una disciplina de desarrollo reciente. Es en

Por lo tanto, en la investigación se define a la Gestión Educativa como el proceso de organización

En relación al manejo de mecanismos, Taylor, F. (1911) sostiene en Principios de la Dirección

En lo concerniente al manejo de personal, Pigors y Myers (1984) sostienen que la administración

Metodológicamente permite tener una óptica para afrontar el problema de la gestión

Pedagógicamente, permite que la participación y coordinación activa de todos los agentes

La formulación de la Hipótesis general, de la presente investigación es:

Como Hipótesis Nula: El liderazgo no se relaciona con la gestión administrativa en la Institución

Con las siguientes Hipótesis específicas:

H1. El manejo de recursos se relaciona directamente con el liderazgo en la institución educativa

H2. El manejo de mecanismos se relaciona directamente con el liderazgo en la institución

Los objetivos que se plantean en el presente trabajo de investigación:

General: Determinar la relación del liderazgo con la gestión administrativa de la institución

1. Determinar la correlación entre el manejo de recursos y el liderazgo en la institución

2. Establecer la correlación entre el manejo de mecanismos y el liderazgo en la institución

3. Establecer la correlación entre el manejo de personal y el liderazgo en la institución educativa

El método utilizado en la investigación es el cuantitativo, esto se debe a que el estudio se ha valido

2.4. Tipo de estudio

Esta investigación pertenece al tipo descriptivo. Por el tipo de preguntas planteadas en el

2.5. Diseño de estudio

El presente estudio se localiza dentro del diseño de investigación no experimental, transversal y de

No experimental, debido a que no se pueden manipular deliberadamente las variables. Según

Directivos, Docentes y Personal Administrativo de la Institución Educativa “República del

I.E Sujetos TOTAL

Fuente: Secretaría de la Institución Educativa República del Perú. Diciembre 2014.

Se ha considerado una muestra integrada por 28 trabajadores entre directivos, docentes y

I.E Sujetos TOTAL

 Personal directivo, docente y administrativo nombrado de la institución educativa

 Personal directivo, docente y administrativo de la institución educativa República del Perú,

 Personal docente y administrativo contratado de la institución educativa República del

Cuestionario: Consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios tipos,

En la presente investigación se utilizó un cuestionario constituido por 30 ítems (20 sobre

Validez y confiabilidad de los instrumentos

Con respecto a la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos, Sánchez y Guarisma

Para determinar la confiabilidad se empleó el procedimiento de Medidas de Consistencia, el cual

 𝑆𝑖2 es la varianza del ítem i,

2.8. Métodos de análisis de datos:

Método estadístico – Descriptivo, porque se obtuvo información para analizarla, elaborarla y

Para interpretar el coeficiente de correlación utilizamos la siguiente escala: