TEMA 6.

INTEGRACION DE RECURSOS

INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

Es la obtención y articulación de los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL EMPRESA

Es el proceso a través del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

PRINCIPIOS
• Hombre: Deben poseer características necesarias. Deben adaptarse a la
organización.
• Elementos: La dirección debe estar consciente de los elementos que los
puestos requieren.
• Introducción: De esto dependerán su adaptación al ambiente de la
empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.

RECLUTAMIENTO
Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar
un puesto en ella.
Deben distinguirse dos aspectos: las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Escuelas, Bolsa de trabajo, Sindicatos, Agencias de colocaciones y Personal
recomendado.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Una requisición adecuada, Solicitud escrita y Empleo de prensa, radio, televisión.

SELECCIÓN
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:
Hoja de solicitud->Entrevista->Prueba psicotécnicas->Encuestas->Examen medico

TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN
• La introducción general a la empresa
o Suele llevarse a cabo en el departamento de personal.
o Se hacen las anotaciones necesarias en los registros.
o Se hace entrega del manual del empleado.
• Su departamento o sección
o Se hará la explicación detallada de su trabajo.
o Se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de
materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su
sueldo, etc.

ENTRENAMIENTO
Este programa se asegura que los empleados estén entrenados y contribuyan no
solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la
seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
• El entrenamiento podrá realizarse en: Las oficinas principales, las
sucursales, las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento,
los despachos profesionales, visitando otras empresas.

ALMACÉN
Elemento vivo, cuya gestión repercute decisivamente en el desarrollo de la actividad
comercial.
FUNCIONES DEL ALMACÉN
• Recepción
• Registros de Entrada y Salida
• Almacenamiento
• Mantenimiento
• Despacho
• Coordinación con los departamentos de Inventarios y Contabilidad

UN ALMACÉN ES NECESARIO
• Debido al desacople de la oferta y la demanda
• Para la creación de un stock de Seguridad
• Para la construcción de un stock anticipatorio
• Para la construcción de un stock por razones de Inversión
• Para el uso eficiente de la Unidad de Producción

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN

• Disposición lo más flexible posible
• Operaciones de Entrada y Salida debidamente Documentadas y autorizadas
• Obtención Sencilla
• Ubicación de los materiales según su clasificación e identificación

GESTIÓN Y CONTROL DE MATERIALES DE MANTENIMIENTO

¿Por Qué tener Stock?
• La acumulación de productos protege a la empresa ante la eventualidad de
que los proveedores no sirvan el producto a tiempo.
• Evitar escasez ante picos de demanda o incertidumbre en el mercado.
• En producción de largas series, se hace necesario el almacenamiento de
producto sin exceder los costos de mantenimiento en el establecimiento.
• Libertad en operaciones.
• Flexibilidad en la distribución.
• Optimización en costos de adquisición.
Repuestos o partes de reemplazo
• Partes sometidas a desgaste mecánico.
• Piezas de control, automatización y dominio de maquinaria.
• Partes eléctricas, circuitos o piezas electrónicas.
 • Elementos de función directa: rodamientos, pasadores, entre otros
componentes estructurales.
• Consumibles.

¿Cómo seleccionar un correcto stock de Repuestos?

• Cuan importantes son para el equipo que funcionan y su relevancia
• La estimación de Reemplazo o consumo del mismo
• Costos de adquisición
• El plazo de anticipación al adquirir

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LISTA DE REPUESTOS

• Selección del equipo más crítico
• Seleccionar y describir las partes críticas de dichos equipos
• Seleccionar el repuesto con mayor frecuencia de reemplazo
• Describir los repuestos con poca frecuencia de reemplazo, con mayor tiempo
en stock
• Revisar la lista empleada hasta el momento

FASES DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO

El almacén ha dejado de ser un espacio donde las mercancías reposan, para
convertirse en un eslabón clave en la cadena de suministro.
En primer lugar, la realización de los pronósticos de venta fiables supone el punto
de partida de todo el proceso.
Recepcion->Verificacion->Aceptacion->Internamiento->Registro->Custodia y
mantenimiento.

OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

OBJETIVOS
• Rapidez de Entregas
• Reducción de costos en General
• Fiabilidad y soporte
• Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
• Maximización de los volúmenes disponibles
BENEFICIOS
• Mejoramiento en la calidad del producto
• Optimización de costos
• Agilidad del desarrollo de los demás procesos de logística
• Reducción de tiempos de proceso
• Mejoramiento del nivel de satisfacción del cliente
• Disminuye la cantidad de tareas administrativas

INVENTARIOS: BENEFICIOS Y DESVENTAJAS

• Inventarios demasiado altos se traducen en costos altos: poca liquidez
debido a inmovilización de recursos capitales.
• Protección de capital de trabajo en ambientes económicos altamente
inflacionarios.
• Capacidad de respuesta rápida. Estimación de producción o consumo.
• Insuficiente inventario implica el no atender al cliente de forma satisfactoria:
reducción de ganancias, disminución en confiabilidad, poca protección ante
fluctuaciones de mercado.

MANEJO DE INVENTARIO DE MANTENIMIENTO

El planeamiento y control del inventario apropiado de las piezas de repuesto es un
componente crítico de un programa eficaz de la gerencia.
Si las piezas correctas no están al alcance cuando son necesitadas para el
mantenimiento o las reparaciones, el tiempo muerto se prolongara más allá de lo
necesario. Si muchas piezas están disponibles en el almacén, la empresa incurre
en costos excesivos y los gastos indirectos de llevar el inventario.
Proveedores->Materiales->Manufactura->Distribución->Clientes

MÉTODOS MATEMÁTICOS PARA EL MANEJO DE INVENTARIO

En este método, la cantidad óptima se determina conociendo:
 La demanda.
 Los costos asociados a los inventarios, aquí se distinguen dos tipos de
costos: Costos de Mantenimiento y Costos de la orden

COSTOS DE MANTENIMIENTO
Cantidad promedio de inventarios
Inventario promedio = (Q + O)/2 = (Q/2)
Dónde:
Q = Cantidad de unidades “U” de cada pedido, que también corresponde al saldo
final
O = Saldo final del inventario
Luego el Costo de Mantenimiento, es igual al costo unitario de mantenimiento (C)
multiplicado por el inventario promedio en existencia, o sea:
Costo de mantenimiento = C *(Q/2)

COSTOS DE LA ORDEN
Estos incluyen costos tales como:
 Costos de colocar una orden, es decir gasto administrativo requerido para
emitir las órdenes internas, congelar precios, elegir al proveedor, etc.
 Gastos de recibir y controlar las mercaderías que llega a bodega.
 Costos de embarque y de acarreos.
Luego los costos totales de orden de un período son iguales a:
Costo de ORDEN = F+ S * O/Q

COSTOS TOTALES DEL INVENTARIO:

Sumatoria del costo de mantenimiento y costo de orden
C. Total: C * Q/2 + F + S + O/Q

SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN DE MATERIALES

Facilitan el análisis y agrupamiento de los inventarios con la finalidad de reducir el
tiempo, el esfuerzo y el costo del control de materiales, enfocándose en aquellos
que son más importantes para la empresa.

CLASIFICACION ABC
La clasificación ABC, también conocida como Análisis de Pareto, esta basada en el
principio de Pareto o regla del 80-20. Este principio, en gestión de materiales,
significa que unos pocos materiales representan la mayor parte del valor de uso de
estos.
El análisis ABC permite identificar los artículos que tienen un impacto importante en
un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite también crear
categorías de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.

 Tipo A: son aquellos artículos que representan aproximadamente del 5% al

10% del total del inventario, pero constituyen del 60% al 80% del valor de
uso.
 Tipo B: son artículos que representan aproximadamente del 15% al 25% del
total del inventario y representan del 15% al 25% del valor de uso.
 Tipo C: son artículos que representan aproximadamente del 50% al 75% del
total del inventario pero solo representan del 5% al 10% del valor de uso.

CLASIFICACIÓN ABC: PROCEDIMIENTO

1. Obtener para cada artículo su costo unitario y el consumo en un periodo
(anual).
2. Multiplicar ambos valores para obtener el valor de uso anual.
3. Ordenar de mayor a menor valor de uso anual.
4. Totalizar y dividir el valor de uso anual de cada artículo entre el total.
5. Se acumulan todos los porcentajes de cada artículo.
6. Agruparlos teniendo en cuenta el criterio porcentual estipulado.
Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como:
• Escasez de suministros
• Plazos de reposición
• Caducidad
• Costo por daños a las existencias

NIVELES MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE INVENTARIOS

Consiste en establecer niveles Máximos y Mínimos de inventario, además de su
respectivo periodo fijo de revisión. La cantidad a ordenar corresponde a la diferencia
entre la existencia máxima calculada y las existencias actuales de inventario
(cantidad en mano más cantidad en tránsito).
Es un sistema que se desarrolló para alcanzar el control de los almacenes, lotes e
inventario al día y lograr el inventario óptimo. En él se declaran los niveles deseados
de máximos y mínimos de existencias para cada producto. También un periodo fijo
de revisión de los niveles.
Existe también el Modelo de demanda independiente: En el cual en casos
especiales se colocaran pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una
demanda anormalmente alta la existencia llegue a un punto mínimo antes de la
revisión.

NIVELES MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE INVENTARIOS

En las existencias estos deben de establecerse lo suficientemente altos como para
garantizar que siempre haya un suministro adecuado en todo momento durante el ciclo de
pedidos, pero también lo suficientemente bajo, para que este no este excedido y provoque
un derroche de existencias.

Niveles Máximos

Estos niveles sed establecen al nivel más bajo posible, pero se debe incluir un
margen llamado de seguridad, para prevenir que se agoten las existencias.
El mínimo teórico debería ser cero, sin embargo el mínimo real es el mínimo de
seguridad, es decir con cierta previsión de reserva al cual se puede recurrir en caso
de que las nuevas entregas se retrasen.

Depende de la velocidad de consumo

Este método de máximos y mínimos utiliza la requisición que representa la cantidad

que se supone es más conveniente por comprar. Entonces el Punto máximo del
inventario su fijara como la suma del mínimo real más la cantidad de la requisición
solicitada. El mínimo real será entonces el punto mínimo por el cual no se permitirá
que disminuyan las materias primas antes de que se efectué un nuevo pedido.

NIVELES MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE INVENTARIOS

Una variación de este modelo consiste en revisar el inventario a intervalos regulares
pero ordenar solamente si la existencia total es inferior o igual al punto de pedido.

Se ordenará la cantidad necesaria para llegar

al nivel máximo fijado.
Q= NIMax-NI
UTILIZACIÓN DE CONTRATISTA
El contratista
El contratista debe ser un “socio” comprometido y partícipe dentro de la estructura
interna de la empresa. El contratista debe demostrar la experiencia suficiente, tener
la solvencia económica, asumir todas las garantías y poseer la seriedad y
credibilidad suficiente para poder asumir estas responsabilidades
Necesidad de contratar
Se debe realizar una evaluación cuidadosa de la Gestión Integral del Mantenimiento
en la empresa, mediante un análisis de debilidades, Y fortaleza afín de reconocer
con claridad las limitaciones de la empresa y centrarse en aquella actividad en la
que se considere capaz de tener un margen superior a la media del mercado.
Razones por las cuales las empresas contratan el mantenimiento
• Disminución de costos
• Conversión de costos fijos en variables
• Falta de conocimientos y/o medios técnicos
• Flexibilidad en la gestión de los recursos humanos
• La consecución de resultados o su mejora
Evaluación de contratistas
• Para la selección de una contratista se debe poseer una metodología de
evaluación que permita medir los parámetros de calidad, solvencia
económica y cumplimiento.
• Debe ser sencilla, objetiva y establecer claramente esta forma de medición.
Se debe comunicar al contratista su aceptación o no, y el tipo de
clasificación.
El contrato
Un buen contrato es aquel en que las dos partes se benefician. No debe dar Lugar
a litigios, por lo tanto en las cláusulas del contrato deben establecerse con claridad,
los deberes y derechos de las partes contratantes. Se deben definir claramente los
acuerdos de los niveles de servicio y especificar el tipo de resultado que se desea
obtener. Es indispensable ejercer un claro y estricto Seguimiento a tales
obligaciones y comprobar periódicamente el avance de las Actividades
 TEMA 7. CONTROL DE GESTION DE MANTENIMIENTO

CONTROL
Evaluación y medición de la ejecución de los planes

GESTIONAR
Tomar decisiones con conocimiento de causa

OJETIVO DEL CONTROL Y GESTION

Detectar y prevenir desviaciones para establecer las mediciones correctivas
necesarias.

GESTION DEL MANTENIMIENTO

Efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y
de tiempo

UNA BUENA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO TRAE CONSIGO

 Disminución de pérdidas por no producción
 Disminución de gastos en nuevos equipos
 Aumento de la seguridad industrial
 Mejora en la calidad de los procesos productivos

PARA UNA BUENA GESTION DE MANTENIMIENTO DEBEMOS

 PLANIFICAR:
• Seleccionar el problema de manera concreta
• Crear tablas de funcionamiento, análisis, etc.
• Proponer soluciones

 HACER:
• Poner en práctica lo planeado, buscando la eficiencia
 • Cumplir con los requisitos y criterios de aceptación delineados en la
planeación

 REVISAR:
• Decidir si los resultados cumplen con los requisitos y criterios expresados al
principio
• Verificar que se logró la satisfacción del cliente

CUADRO DE MANDO
Informaciones tratadas y ordenadas de forma que permiten caracterizar el estado
y evolución del servicio de mantenimiento

JEFE DE SERVICIO
Responsable de la gestión de mantenimiento de las distintas áreas.
 Actividades
 Equipos
 Logística de materiales
 Economía
 Recursos humanos

CONTROL DE GESTIÓN DE ACTIVIDADES

Se obtiene:
• Evolución y reparto de las actividades en tiempo
• Evolución y reparto de gastos

CONTROL DE GESTIÓN DE EQUIPOS

Se obtiene información para asegurar el seguimiento de las maquinas:
• Clasificación según estado de la maquina
• Horas de uso
• Desviaciones de comportamiento
• Histórico de fallos
CONTROL DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE MATERIALES
Permite conocer:
• Evolución del inmovilizado del almacén de repuestos
• Analizar fallos de reaprovisionamiento, falta de materiales
• Analizar consumos de repuestos por maquinas.

CONTROL DE GESTIÓN DE ECONOMÍA

Permite:
• Clasificar los costos reales y comparar según los presupuestos
• Evaluar las desviaciones
• Realizar un análisis y tomar las medidas correctivas

CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Obtener datos para decidir, mejorar y orientar la gestión de mano de obra.

COVENIN 2500-93
 NORMA VENEZOLANA
 MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS
 DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DE LA CONVENIN

Aprobada por la COVENIN en su reunión No.124 de fecha 93-12-01, ésta Norma
Venezolana contempla un método cuantitativo, para la evaluación de sistemas de
mantenimiento en empresas manufactureras o plantas en funcionamiento, para
determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respeta al
mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores:
 Organización de la empresa.
 Organización de la función de mantenimiento.
 Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.
 Competencia del personal.
ASPECTOS PARA LA EVALUACIÓN SEGÚN LA NORMA COVENIN 2500-93

 PRINCIPIOS BÁSICOS
Refleja las normas de organización, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse
en mayor o menor proporción para lograr los objetivos del mantenimiento
• Criterio de ponderación: Se establece la manera como el evaluador debe
entrevistar al personal, al iniciar la entrevista no debe profundizar en el
análisis. Si en este primer contacto con el entrevistado se refleja un principio
básico el evaluador debe realizar puntuación. En caso contrario colocara 0
puntos, y no se ahondara en el análisis de demérito.

 DEMÉRITOS
Aspecto parcial referido a un principio básico, que por omisión o su incidencia
negativa origina que la efectividad de este no sea completa, disminuyendo en
consecuencia la puntuación total del principio
• Criterio de ponderación: Para determinar su existencia se debe realizar una
investigación en el mismo lugar donde cada aspecto se refleje, considerando
cada detalle que contribuya a minimizar la eficiencia del principio básico

FICHA DE EVALUACIÓN
Es un instrumento para llevar a cabo e resultado de la evaluación y obtener el perfil
de la empresa.

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DE LA FICHA DE EVALUACIÓN

 Encabezamiento
 Fecha, evaluador y numero de inspección.
 Puntuación
o Columna A: Zona o área a ser evaluada
o Columna B: Principios básicos
o Columna C: Puntuación máxima de los principios básicos.
 o Columna D: Indica el valor de los deméritos obtenidos por la empresa
en cada principio básico.
o Columna E:Suma total de los deméritos alcanzados en la columna
anterior.
o Columna F: Diferencia entre l puntuación máxima de la columna C y
el valor total de los deméritos en la columna E.
 Puntuación gráfica
o En las casillas de total obtenible se colocara la sumatoria de las
puntuaciones obtenidas en la columna F.
o El valor obtenido del total obtenible se compara con la puntuación
obtenida de la columna C y se calcula el porcentaje.
o Se trazan barras horizontales que se inicia en las casillas
correspondientes a los totales obtenidos en l columna F y se prolonga
hasta el porcentaje parcial de cada capitulo obtenido y previamente
indicado en la columna G.
o Se prolonga una línea poligonal que une los extremos de estas barras
horizontales y se define el perfil de la empresa.
 Puntuación Porcentual
o Se indica al final de la columna F, se muestra el total de las
puntuaciones obtenidas (casilla indicada con el numero (2)).
o Se coloca al final de la columna C, la puntuación máxima obtenible (
casilla indicada con el numero (1)) ;utilizando la siguiente formula:

INFORME FINAL
Resumen+ Recomendaciones y observaciones sobre algunas áreas+ Deméritos
por área+ Ficha de evaluación

ÁREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

ÁREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
ÁREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
ÁREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO
ÁREA V MANTENIMIENTO PROGRAMADO
ÁREA VI MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL
ÁREA VII MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ÁREA VIII MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ÁREA IX MANTENIMIENTO POR AVERÍA
ÁREA X PERSONAL DE MANTENIMIENTO
ÁREA XI APOYO LOGÍSTICO
ÁREA XII RECURSOS
 TEMA 8. PARADA DE PLANTA

¿QUÉ ES UNA PARADA DE PLANTA?

Consiste en realizar un OVERHAUL o mantenimiento mayor planificado y
programado a un equipo, sistema o instalaciones de un proceso productivo, o de
toda la planta en general, y en la cual se interrumpe completamente el
funcionamiento para realizar la intervención.

FACTORES PARA REALIZAR UNA PARADA

 Que hacer
 A que hacerlo
 Con que hacerlo
 Por qué hacerlo
 Con quien hacerlo
 Con cuanto tiempo y dinero
 Cuando hacerlo
 Para que hacerlo
 Con cuales condiciones de seguridad

CONSIDERACIONES PARA REALIZAR UNA PARADA

 Estructura organizativa de la parada (Responsables por especialidad)
 Listado de equipos, sistemas o instalaciones a intervenir.
 Listado y codificación de cada uno de los trabajos por equipos, sistemas e
instalaciones
 Tiempo estimado de los trabajos
 Materiales, partes y repuestos registrados en el catálogo del almacén por
cada trabajo
 Estudios de costos preliminares
 Compas y certificación de garantías
 Herramientas menores y mayores por cada trabajo
 Manuales, procedimientos de desarme, arme, desinstalación e instalación
existentes, planos generales y detalle.
 Secuencia preliminar de intervención de los trabajos.
CUANDO SE DEBE REALIZAR UNA PARADA DE PLANTA
Esta es una decisión que compete a la alta gerencia. Las normas internacionales
indican que una parada de planta para plantas de refinación, químicas,
petroquímicas debe realizarse cada cuatro años.

DIFICULTADES DE UNA PARADA DE PLANTA

 No hay documentación de paradas de plantas previas.
 No se tiene a la mano: los manuales de operación y mantenimiento,
diagramas de procesos, diagramas de tuberías e instrumentación (P&ID).
 Información técnica desactualizada y/o perdida.
 Falta de procedimientos o mala elaboración de ellos.
 Malas estimaciones de los siguientes tiempos: Tiempo más temprano y tarde
para comenzar, tiempo más temprano y tarde para terminar en el PERT-
CPM.
 Restricciones financieras (estimaciones erróneas costos)
 Mala planificación

OBJETIVOS Y METAS
Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del
alcance del trabajo; se deben establecer una lista de control de la planificación para
lograr las mismas. Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este
caso, el objetivo es planificar, programas, ejecutar y manejar la parada de planta
con eficacia y eficiencia.

EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTA

Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien
adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando
para ello las mejores prácticas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un trabajo más eficiente y
productivo.
Características:
 Están integrados por personas de diversas áreas de la organización
 Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
 Lograr una comunicación abierta y honesta
 Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva
  Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
mejoramiento continuo.

ESQUEMA DE UN BUEN EQUIPO DE TRABAJO

 Planificación
 SHA
 Inspección
 Operaciones
 Mantenimiento
 Ingeniería de planta
 Procesos
 Proyectos operacionales

DESARROLLO DE LA LISTA DE TRABAJO O WORKLIST

Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento
con un único numero para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento de los
materiales, y para asegurar que el trabajo critico pueda completarse dentro de los
presupuestos asignados y en un tiempo determinado.

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL PROYECTO (EDP)

Es una representación gráfica del proyecto que desglosa el proyecto a su más bajo
nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en actividades.

EL PAPEL DEL EDP

 Dividir el alcance de trabajo de paradas de planta en componentes más
pequeños para el manejo con exactitud de la planificación del proyecto.
 Utiliza una asignación de responsabilidades
 Mantiene un mecanismo de la distribución de trabajo y datos del proyecto

APLICACIÓN DE TECNICAS DE CONFIABILIDAD

1. CONFIABILIDAD OPERACIONAL
 Confiabilidad humana: Involucramiento, propiedad, interfaces
 Mantenibilidad equipos: Fase de diseño, Confiabilidad interna, equipos
trabajo, disminuir MTTR.
  Confiabilidad en proceso: Operaciones entre parámetros, Entendimiento
procesos y procedimiento.
 Confiabilidad equipos: Estrategias mantenimiento, Efectividad del
mantenimiento, Extender MTBF.

2. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA “OPTIMIZACION COSTO-RIESGO”

(OCR)
La metodología OCR consiste en comprar el riesgo representado por una situación
con el de una situación futura, mediante la determinación de la ganancia neta que
reportaría la situación futura versus la inversión que habría que realizar.
La metodología busca dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Se obtiene alguna
ganancia si se ejecuta el proyecto?, ¿Es rentable esa ganancia en función de la
inversión que se debe hacer? ¿Cuál sería la tasa interna de retorno de la inversión?

3. APLICACION DE METODOLOGIA “INSPECCION BASADA EN RIESGO”

(IBR)
Esta metodología suministra las herramientas básicas para administrar el riesgo al
utilizarlo como principal elemento en la definición de prioridades de los programas
de inspección en donde cada equipo a ser inspeccionado es jerarquizado de
acuerdo a su riesgo. Al conocer el tipo de riesgo asociado a cada componente, este
puede ser reducido y/o controlado a través de diferentes métodos, como por ejemplo
la optimación de los tipos y frecuencias de inspección.

4. APLICACIÓN DE TECNICA “CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD,

MANTENIBILIDAD” “RELIABILITY, AVAILABILITY AND MAINTENABILITY”
(RAM)
La técnica RAM fue desarrollada por la compañía Sun Oil para optimizar sus
paradas de planta. Consiste a grandes rasgos en evaluar varias opciones de
mantenimiento para un equipo desde el punto de vista de confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad, para determinar si el equipo debe ser incluido o no
dentro del alcance de la parada, es importante destacar que las opciones evaluadas
siempre se comparan contra la opción de “no hacer nada”. La opción de
mantenimiento que desde el punto de vista costo-efectividad representa mayores
ahorros es la seleccionada.
5. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA “ASSET PERFORMANCE TOOLS” (APT
INSPECTION)
Ayuda a determinar si la actividad debe ser incluida dentro de la parada, estimando
el mejor intervalo de inspección, a partir de la cuantificación de los costos, beneficios
y riesgos de las estrategias alternativas de inspección, mediante el balance de
confiabilidad de quipos, desempeño, eficiencia, costos de mantenimiento,
indisponibilidad e impacto.

6. APT – PROJECT
Jerarquiza y visualiza costes beneficios y riesgos del propósito, modificaciones,
proyectos, seguridad, procesos o cambios de proceso.

7. APT-SCHEDULE
Optimización de actividades e intervalos de paradas, frecuencias de paradas,
oportunidades de alineación de trabajos.

8. PROJECT MANAGEMENT
La aplicación del Project management es una nueva forma de dirección y gestión
de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante búsqueda de
nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida útil
de plantas y equipos industriales, siempre a través de un control efectivo de coste,
plazo, riesgo y calidad.

9. MODELO RIESGO (RISK-ORIENTED PROJECT LIFE-CICLE)

Este modelo de ciclo-vida del Proyecto, consta de dos fases muy básicas. Los
aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismos: por un
lado los requisitos (lo que uno necesita) y, por otro lado la habilidad y las
capacidades de la organización (lo que uno es capaz de hacer)

CONTROL DE COSTOS Y PRESUPUESTO DE LA PARADA DE PLANTA

Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificación, ejecución y
dirección de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas
dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificación de
alcance de la parada de planta.
El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la
parada de planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecución, esto se
logra controlando el presupuesto y los costes en cada unidad.

POST-PARADA DE PLANTA
Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de coste y quizás lo
más importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima
parada de planta.

ACTIVIDADES IMPLICADAS
 Desmovilización de contratistas
 Limpieza post-parada de las unidades
 Resolución y desecho de material en exceso
 Reportes históricos de reparación e inspección
 Actualización de la base de datos históricos de la parada de planta
 Movilización de contratistas de post-parada
 Cuentas de parada de planta congeladas
 Informe final de costes publicados
 Lecciones aprendidas y recomendaciones para futuras paradas de planta
 Preparación del informe final de la parada de planta

MEDIDAS DEL FUNCIONAMIENTO

 Duración: días/año.
 Costes totales: tanto para la parada como para el mantenimiento general
 Costes de la parada de planta: tanto actuales como anuales por el
funcionamiento de la plata
 Frecuencia: ejecuta “longitud en meses”
 Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duración y costes.
 Seguridad: Indicadores de accidentes.
 Incidentes del arranque: Días perdidas debido al retrabajo
 Paradas no programas: Días perdidos por año durante el funcionamiento
 Disponibilidad mecánica: tiempo disponible como porcentaje
 Trabajo adicional: Real contra contingencia