UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ENFERMERIA

ENFERMERIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE

SALUD

MODULO DE APRENDIZAJE III:

LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES DE SALUD: LA DIRECCION COMO

TERECRA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LOS SERVICIOS
DE ENFERMERÍA

AUTOR: MG. EDA EMELDA LESCANO ALBAN

2017

1
INDICE

1. PRESENTACION 3
2. DIRECCIÓN: IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN 6
3. EL LIDERAZGO: EL LÍDER COMO AGENTE DE CAMBIO. RASGOS DEL 8
LÍDER
4. TEORÍA Y ESTILOS DE LIDERAZGO 13
5. LA COMUNICACIÓN: ELEMENTOS, FORMAS Y TIPOS DE COMUNICACIÓN 17
6. LA MOTIVACIÓN: CICLO MOTIVACIONAL Y TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 20
7. TOMA DE DECISIONES. MANEJO Y ESTRATEGIAS EN EL ABORDAJE DE 23
CONFLICTOS
8. ROL GERENCIAL DE LA ENFERMERA EN LOS SERVICIOS DE SALUD: 26
HABILIDADES DE GESTIÓN. GESTIÓN DEL SERVICIO Y DEL CUIDADO
9. GESTIÓN DE LA CALIDAD. DIMENSIONES DE LA CALIDAD. CALIDAD DEL 30
CUIDADO
10. GESTION DE MARKETING EN LOS SERVICIOS DE SALUD
32
11. EQUIPOS DE TRABAJO: CÍRCULOS DE CALIDAD 37
12. AUTOEVALUACION 39

BIBLIOGRAFIA 43

PRESENTACION

2
En la actualidad la Administración de los Servicios de Enfermería, dentro del sistema de salud,
requiere de profesionales que asuman el rol gerencial administrativo con un alto nivel de
responsabilidad, ética y legal, así como con amplio liderazgo, que motive cambios significativos
según el área de competencia y que finalmente redunde en la calidad del cuidado a nuestros
usuarios.

La práctica profesional de enfermería debe responder a los cambios que experimentan las
organizaciones, demostrando su autonomía e identidad profesional centrada en los modelos y
sistemas de enfermería, y en el trabajo de equipo que exige identidad, motivación, participación e
interacción entre sus integrantes, lo que contribuye en gran medida, a lograr estilos de gerencia de
enfermería que se adapten a los nuevos paradigmas que plantea la atención de la salud.

En tal sentido, los profesionales de enfermería, constituyen el pilar fundamental dentro del equipo
multidisciplinario en la práctica de salud; por cuanto ejercen funciones técnico - administrativas que
se deben cumplir eficazmente en los distintos escenarios y ámbitos dentro del campo social.

Desde este punto de vista, el ejercicio de la profesión implica la planificación, organización, manejo
de conflictos, desarrollo y aplicación de metodologías de atención, toma de decisiones y evaluación
de las intervenciones de enfermería orientadas a brindar un servicio oportuno, eficiente, eficaz,
integral y continuo, es decir, ejercer el rol de Gerente de la Administración de los Servicios de
Enfermería.

Enfermería a nivel mundial enfrenta una crisis de identidad profesional; se requiere reafirmar su
práctica desde el punto de vista de autonomía, ya que por lo general, el personal se inclina a
realizar mayoritariamente actividades de dependencia médica, e incluso asumir otras tareas
externas a las de su competencia. La visión de los nuevos profesionales de enfermería debe estar
orientada a renovar y recrear su práctica, es decir una práctica basada en evidencias, que ponga
en marcha no sólo la capacidad técnica para identificar las reales necesidades de la población,
sino para plantear estrategias que contribuyan a su satisfacción, teniendo en cuenta, que
enfermería es una organización profesional sólida, con un cuerpo de conocimientos propios, con un
campo de acción delimitado y un método de trabajo (PAE) que la identifican dentro del equipo
dedicado a los cuidados de la salud, siendo así, le corresponde a enfermería desarrollar un
proceso de liderazgo que implique el gran desafío de clarificar y hacer visible el rol del profesional
de enfermería, reforzando su posición dentro de los sistemas de salud.
Desde esta perspectiva, se pone a consideración el MODULO III denominado LA DIRECCION DE
LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA COMO TERCERA ETAPA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO.

La Autora

COMPETENCIA GENERAL:

3
Desarrollar la capacidad para dirigir con autonomía y liderazgo las unidades de enfermería; así
como lo relacionado con la gestión del cuidado en los niveles de promoción, prevención y
recuperación, con criterios éticos y de calidad

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Analiza las bases conceptuales de la Dirección en los servicios de salud y enfermería
2. Analiza el liderazgo, sus características, teorías y estilos más frecuentes en la gestión de
los servicios
3. Esquematiza las relaciones y diferencias de las principales teorías y estilos de liderazgo
4. Analiza y sintetiza las bases conceptuales de la comunicación y motivación, como
elementos de la dirección.
5. Analiza e interpreta el rol gerencial del profesional de enfermería y los atributos del
cuidado.
6. Analiza y explica la trascendencia de un sistema de gestión de la calidad en los servicios
de salud y enfermería
7. Analiza y comprende las características de los equipos de trabajo.
8. Analiza los tipos de conflictos métodos y estrategias en su manejo
9. Esquematiza y socializa los métodos y estrategias para el abordaje de conflictos
.

EVALUACION

Para efectos de evaluación se tendrá en cuentas los siguientes indicadores de logro:

INDICADORES DE LOGRO
1. Describe las bases teóricas referidas a características y principios de Dirección y Gestión.
2. Describe y explica el proceso de liderazgo, las principales teorías y estilos de liderazgo.
3. Define las bases conceptuales y establece las relaciones entre la comunicación, y
motivación
4. Conceptualiza las bases teóricas del rol gerencial, los atributos del cuidado y sus
características.
5. Define el proceso de Gestión de la Calidad en los servicios de salud y de enfermería
6. Identifica y define las características de los equipos de trabajo
7. Describe los principales criterios para el manejo de conflictos y la toma de decisiones
8. Identifica los principales criterios y procedimientos a considerar para la selección de
personal

4
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

1. DIRECCIÓN: TERCERA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Si la planificación determinada lo que debía hacerse y la organización la forma de coordinar los
recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo, la Dirección inicia la acción y la mantiene
orientada hacia los objetivos. La dirección es la fase del proceso administrativo donde se inicia,
orienta e impulsa la acción. Es la que pone en marcha el plan.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La dirección puede ejercerse de varias formas:

1. Autocrática. Este tipo de dirección es autoritaria, no toma en cuenta a los subordinados.
Se logra cierta eficiencia mecánica.
2. Democrática. Este tipo de dirección considera las opciones de los demás. Se obtiene
eficiencia humana.
3. Anárquica. No puede decirse que haya dirección en el sentido literal de la palabra, no hay
eficiencia.
4. Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas.
5. Personal. Esta forma emana de las características personales en individuos con liderazgo
innato.
6. Profesional. Se observa en personas que tienen más conocimiento y experiencia que el
resto del grupo.

AUTORIDAD Y PODER
Poder, significa tener el potencial para influir en otros.
Autoridad representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder inherente
a una posición dentro de la organización.
La autoridad se manifiesta en las órdenes, instrucciones, peticiones, sugerencias, informaciones.
ACTITUDES DIRECTIVAS SEGÚN TIPOS DE PODER.
Poder de recompensa – desarrolla poder por la habilidad de recompensar la sumisión
Poder coercitivo – la amenaza de sanciones, provoca que se le obedezca
Poder legitimado – los subordinados sometidos a esa cultura, aceptarán el poder de la
organización formal
Poder referencial o carismático – el subordinado busca la aprobación del líder en su actuación
Poder experto – el subordinado se somete a las instrucciones de quien reconoce con capacidad

PRINCIPIOS
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
• Impersonalidad de mando.
• De la supervisión directa.
• De la vía jerárquica.
• De la resolución del conflicto.
• Aprovechamiento del conflicto.

5
DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

IMPERSONALIDAD DE MANDO:

Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.

DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

DE LA VÍA JERÁRQUICA:

Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:

• Experiencia.
• Experimentación.
• Investigación.

APLICAR LA DECISIÓN.
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantación de la decisión.

Elementos de dirección
 Liderazgo:
 Motivación
 Comunicación
 Orientación
 Supervisión

 Toma de decisiones

2. LIDERAZGO.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

El liderazgo es descrito como un proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos, con el
fin de alcanzar metas propuestas, puesto en práctica en diferentes campos de trabajo, cuando
surge una persona capaz de llevar un grupo de ideas a determinado fin en beneficio común, esta
persona es llamada LÍDER.

Por tanto, el liderazgo cobra importancia cuando se observa que el mundo es ahora más
competitivo y volátil, los cambios tecnológicos, la competencia internacional, la liberación del
pensamiento y la cambiante demografía de la fuerza laboral, sin duda alguna son factores que

6
favorecen este cambio y que a la vez impulsan el intercambio holístico entre las personas, el
fortalecimiento de sus herramientas de trabajo y la motivación por realizar todas las actividades de
una manera excelente.

¿QUIÉN ES UN LÍDER?

La palabra líder hace referencia a la persona o grupo que cuenta con un conjunto de
características específicas, cualidades, habilidades, valores, conocimientos, experiencias y
facultades propias, que les permite influenciar en las ideas de un grupo, comunidad o individuo, de
acuerdo a las diferentes situaciones y espacios, teniendo en cuenta el establecimiento de objetivos
que impulsan el trabajo en equipo y por supuesto la construcción de grandes proyectos a corto,
mediano y largo plazo.

SER VISIONARIO Y AGENTE DE CAMBIO

Los líderes ven más allá de los eventos del momento en la vida de sus organizaciones y visualizan
los resultados de la transformación de la organización y sus interrogantes. La visión de un líder
está basada en cinco aspectos relevantes:

 ENUNCIADOS DE VISIÓN: El líder expresa su visión de una forma escrita y oral que
pueda ser comprendida por todos los integrantes del grupo.

 ACCIONES VISIONARIAS: El líder traduce sus palabras visionarias encaminadas a las

acciones que confirman y apoyan a la visión inicial.

 FIJACIÓN DE METAS: El líder establece metas específicas que contribuyen directamente

a la materialización de la visión.

 MOTIVACIÓN: El líder alienta a sus seguidores a pensar y actuar de manera tal que
conviertan a la visión en una realidad.

TENER BUENAS RELACIONES

El líder practica y fomenta las relaciones que ayudan a que la organización al alcance sus metas.
Cuando los líderes maduran, su valor para las organizaciones radica primordialmente en la
amplitud y profundidad de sus asociaciones personales y profesionales.

El líder desarrolla buenas relaciones a través de las siguientes estrategias:

 TRABAJO EN EQUIPO: El líder conjunta y dirige grupos que obtienen en máximo

provecho de los talentos complementarios de los integrantes del grupo.

 ESTRUCTURAS DE PERSONAL: El líder establece las diferentes categorías de trabajos y

niveles de responsabilidad de la organización.

 REDES: El líder inicia o se incorpora a redes que resultan muy valiosas para la
organización.

 REPRESENTACIÓN: El líder representa a la organización ante los intereses externos.

EJERCER EL CONTROL

7
El líder quién generalmente actúa consultando con los demás, ejerce un control legítimo sobre la
organización y sus miembros, definiendo cuáles serán las metas que se intentarán alcanzar. El
líder desarrolla las facultades de control en cinco áreas específicas:

 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: El líder selecciona los problemas de la organización que

se solucionarán. Aunque el líder no suele ser quien resuelve estos problemas por sí solo,
de alguna manera define que constituye la solución para un problema dado.

 TOMA DE DECISIONES: El líder controla la naturaleza y la frecuencia de la toma de

decisiones en la organización. El líder también determina hasta qué grado se involucrará a
los demás en el proceso de toma de decisiones.

 DELEGACIÓN: El líder distribuye las tareas por medio de la delegación y mantiene un

orden de reportes entre los subordinados para el control de estas tareas delegadas.

 DESCRIPCIONES DE TRABAJO: El líder controla las actividades de los miembros

individuales de la organización, definiendo las responsabilidades y limitaciones asignadas
a sus posiciones.

 MANEJO DE CONFLICTOS: Por medio de su intervención personal y algunos

intermediarios, el líder maneja y redirige las relaciones interpersonales que parezcan estar
fuera de control.

VIVIR E IMPARTIR MOTIVACIÓN

El líder establece un sistema de recompensas y apoyos que motivan y potencian a los miembros
de la organización. Aun cuando el dinero es ciertamente un incentivo fuerte para los trabajadores,
casi siempre es menos importante a los niveles superiores que la recompensas y apoyos menos
tangibles.

El papel de la motivación se mantiene activo teniendo en cuenta:

 RECONOCIMIENTO: El líder elogia a los individuos y grupos de trabajo que cumplen con
las expectativas de la organización o las exceden.

 INCENTIVOS DE RECOMPENSAS: El líder define y distribuye recompensas que resulten

significativas para quienes la reciben.

 APOYO: El líder dedica parte de los recursos de la organización para apoyar las
actividades del trabajo de sus miembros, recreación y beneficios para él y para su familia,
no descuida aspectos tan importantes como la salud y la educación.

ESTAR ACTUALIZADO E INFORMADO

Finalmente el líder establece y mantiene una red de comunicaciones formada por canales de
comunicación internos y externos.

El papel de la información consiste en las cinco siguientes categorías:

 DISEÑO DE LAS COMUNICACIONES: El líder supervisa el diseño y mantenimiento de un

sistema de información que satisfaga las necesidades del grupo, para el cumplimiento de
su misión.

8
  MONITOREO: El líder vigila el pulso de las fuentes importantes de comunicación para
estar advertido a tiempo del seguimiento de problemas y el aprovechamiento de
oportunidades.

 INFORMACIÓN: El líder proporciona a los interesados la información necesaria para servir

mejor los intereses de la organización, enriqueciendo la comunicación.

 CONSULTAS: El líder busca consejos expertos dentro y fuera de la organización.

 MENTOR: El líder alienta e imparte el aprendizaje a todos los niveles e integrantes de la

organización.

CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO

El líder no crea individualmente grandezas sin embargo permite que estas se realicen a través del
potencial humano que se encuentra en todo el grupo. La mayoría de las labores de un líder se
manifiestan en la creación y mantenimiento de un equipo integrado, motivado, sinérgico y ético,
que viva y haga vivir valores, con una alta orientación frente a los resultados globales y valiosos.

El grupo o equipo deben tener en cuenta las siguientes características:

 Conocimientos y compromisos respecto a la visión, misión, valores, y objetivos específicos

de la organización.

 Sentimientos compartidos de compromiso, tareas y retos bajo un ambiente de respeto,

solidaridad, dedicación, apertura y confianza.

 Personal capacitado y desarrollado integralmente con conciencia clara de la

interdependencia y la valoración de las personas o grupos, con principios éticos y morales,
concisos y efectivos.

 Capacidad del grupo para generar autocrítica y definir áreas de oportunidades y

crecimiento en las metas, como personas individuales y como grupo.

 Fomentar y enriquecer cotidianamente la cultura y los valores del grupo a través de un

proceso de mejora continua, que permita la retroalimentación y reforzamiento de las
actitudes y conductas productivas.

RASGOS DE UN LÍDER

2.2.1 FIRMEZA

Todo líder debe ser firme, es decir, fuerte, seguro de si mismo y asertivo. Es uno de los principales
rasgos de la dimensión emocional de un modelo de líder. Los buenos líderes desean asumir
responsabilidades aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Los líderes
no se deben sentir presionados para realizar las tareas, es un factor que influye en la pérdida o
ganancia de confianza en sí mismo y de la energía suficiente para cumplir la labor.

2.2.2 GRAN ENERGÍA

Los líderes tienen empuje para lograr los objetivos y por ello trabajan arduamente cada día, son
resistentes y toleran la tensión, son entusiastas y no claudican, enfrentan pero no se derrotan ante

9
la adversidad. Además nadie los percibe como prepotentes ni odiosos, tienen una gran tolerancia a
la frustración pues se esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la
iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso, no hay que decirles lo que deben hacer, son
autónomos y trabajan con calidad y disponibilidad todo el tiempo.

2.2.3 CONFIANZA EN SI MISMO

Indica si se tiene confianza en los propios juicios, si se está seguro de las decisiones, ideas y
capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en
sus seguidores y a medida que se ganan su respeto también influyen en ellos.

La confianza en sí mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo, sin ella hay
menos posibilidades de que los líderes traten de influir en sus seguidores, temen cuando deben
asumir tareas difíciles que requieran de marcar objetivos que representen un reto para ellos y para
sus seguidores. Sin embargo los líderes tienen una confianza realista en su persona y los demás
no los perciben como arrogantes.

2.2.4 CONTROL DE SU DESTINO

Quienes creen que las situaciones se originan por causas ajenas a su persona y consideran que no
tienen el control de su suerte, que su comportamiento guarda poca relación con su desempeño y
por lo general tienen bajos niveles de aprovechamiento o de productividad, no se consideran
líderes. Por el contrario quienes asumen el control de su destino son llamados líderes. Ellos,
pueden controlar su suerte y tomar conciencia de que su comportamiento influye en forma directa
en su desempeño. Los líderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y
productividad y del desempeño y de su unidad en la organización.Tienen confianza en ellos
mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar de esto a los demás o atribuirlos a la mala
suerte.

2.2.5 ESTABILIDAD EMOCIONAL

Los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Algunas investigaciones
han demostrado que la gente que tienen conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores
progresos que los que carecen de ese conocimiento.

2.2.6 INTEGRIDAD

Cuando se habla de integridad se alude a un comportamiento regido por la honestidad y la ética, lo

que hace a una persona digna de confianza. Se considera entonces que la integridad es el activo
más importante que puede poseer una persona y le da las herramientas necesarias para influir en
los otros.

2.2.7 INTELIGENCIA

Con esta palabra se hace alusión a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver
problemas y tomar decisiones. Sin embargo es importante saber que hay inteligencias múltiples, lo
cual significa que la gente, líderes o seguidores son mejores en unas cosas que en otras. Es claro
que un líder necesita de amplios conocimientos en muchas áreas, por eso es su responsabilidad
estar actualizado constantemente para poder impartir ese conocimiento con quienes lo rodean
diariamente, esto le dará mayor credibilidad y capacidad de pensamiento.

2.2.8 FLEXIBILIDAD

10
Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones, teniendo en cuenta que la influencia y el
establecimiento de objetivos en el liderazgo tienen que ver con el cambio. Los líderes necesitan
mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, pues el ritmo del
cambio seguirá en constante evolución.

2.2.9 SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMÁS

La sensibilidad hacia los demás consiste en considerar a los integrantes de un grupo como
individuos, entender su posición frente a los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir
en ellos. Para esto se requiere empatía, es decir la capacidad para ponerse en el lugar del otro, ver
las cosas desde la óptica ajena, y valorar a las personas como lo merecen.

2.2.10 CREATIVIDAD

La creatividad consiste en ser capaz de proponer nuevas ideas para aportarlas de manera
adecuada en los diferentes proyectos a realizar. Un líder se destaca por su creatividad puesto que
él es quien propone nuevas ideas y plantea soluciones ante un problema que se pueda presentar
en el entorno en que él se desenvuelva.

3. TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍA DEL RASGO DE PERSONALIDAD

Esta teoría plantea que las características o rasgos del liderazgo en las personas, pueden ser
obtenidas a través del aprendizaje y de la experiencia, afirma que no siempre son hereditarios y
coloca en tela de juicio el mito acerca de que el líder nace y no se hace, afirmación por la cual
muchos investigadores (Gibb 1969 y Robbins 1979) llegaron a diferentes conclusiones
identificando algunos rasgos o características comunes entre ellos, las cuales de alguna manera
justifican esta postura.

1. Los líderes necesitan ser más inteligentes y contar con amplios conocimientos en múltiples
aspectos, con respecto al grupo que lideran; sin embargo una persona muy inteligente puede no
encontrar en las responsabilidades de liderazgo un desafío lo suficientemente atractivo y puede
preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones, encontrando incluso dificultades para
relacionarse con el grupo.

2. Los líderes deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar cursos de acción no
considerados por otros, son innovadores la mayoría de las veces y siempre van a la delantera y a
la expectativa de todos los movimientos.

3. La creatividad es un capital incalculable con el que cuenta el líder, es una habilidad que le
permitirá desarrollar muchas tareas de la mejor forma. La originalidad, la capacidad de idear
nuevas soluciones a los problemas y de encontrar nuevas formas de ser productivo, resulta de
gran utilidad.

4. La madurez emocional con integridad, un sentido de propósito y dirección, persistencia

dependencia y objetividad es otro de los rasgos importantes. Los líderes maduros hacen lo que
anuncian que van a hacer y son coherentes con sus acciones.

5. La energía, el vigor y una buena salud son condiciones necesarias para resistir durante largas
jornadas de trabajo, superar los obstáculos y alcanzar unos logros continuados.

11
6. La auto seguridad es la auto confianza, se espera que los líderes se perciban a si mismos como
solucionadores efectivos de problemas, que pueden manejar con éxito las dificultades a las que se
enfrenten.

7. La capacidad de comunicación es importante, el líder necesita comprender a los otros, hablar y

escribir con claridad, soportándose firmemente en la gama de conocimientos que debe tener en
diferentes aspectos, los cuales deben abarcar muchos factores que le interesen a él y por supuesto
a toda la organización.

8. La persuasión es completada con frecuencia por los líderes para obtener el consentimiento de
sus seguidores. El líder puede hacer sugerencias, aportar datos que le apoyen, realizar preguntas
incisivas, contraer compromisos y solicitar la acción para convencer a otros.

9. Los líderes necesitan ser lo suficientemente perceptivos como para distinguir a sus aliados de
sus oponentes, buscar estrategias para mejorar la situación y para ubicar a los seguidores en el
lugar en el que encajen adecuadamente.

10. Los líderes participan en actividades sociales, pueden mantener relaciones con todo tipo de
gente y adaptarse a diferentes grupos, son realmente accesibles amistosos y dispuestos a ayudar,
obtienen la confianza y la lealtad de otros de un modo que hace que la gente este dispuesta a
operar.

TEORÍA DEL CAMINO HACIA LA META

Es una teoría planteada por Robert House (1988), quién derivo la teoría del camino hacia la meta a
partir de la teoría de la expectación, la cual defiende que las personas actúan como lo hacen
porque esperan que su comportamiento les produzca resultados satisfactorios, en la relación del
camino hacia la meta, el líder facilita el cumplimiento de la tarea, minimizando las obstrucciones
hacia el objetivo ya establecido y recompensando a sus seguidores por la buena terminación de
sus actividades.

El líder ayuda a sus seguidores a evaluar sus necesidades, estudia las alternativas, les ayuda a
tomar las decisiones más benéficas, recompensa al personal por la finalización de una actividad
encomendada y proporciona oportunidades adicionales para la consecución satisfactoria de la
meta. Cuando un líder estructura las actividades en conjunto con sus seguidores, tienen grupos de
trabajo más productivos, dicha estructura incluye la planificación, organización, dirección y control a
través de la clarificación de expectativas de los miembros, la programación de un trabajo, la
realización de asignaciones, la determinación de procedimientos y el planteamiento claro de los
objetivos.

TEORÍA DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

(Burns 1978, Bass y Abolio, Kouzae 1997) El liderazgo transaccional se encuentra más a menudo,
y se enfoca en los seguidores, quienes ven una postura de intercambio con el propósito de hacer
un canje entre una cosa y otra. Ocurre cuando un líder toma la iniciativa para entrar en contacto
con los demás en un intercambio de valores, sucede como un contrato de beneficios mutuos y
ayuda a tomar y detectar las diferencias entre los individuos (líder y seguidores), con el fin de
contribuir en la resolución y adaptación de dichas falencias, en busca del bienestar.

Los valores transformacionales inspiran a otros, estimulan a buscar nuevas alternativas o formas
de pensar: facilitando la identificación y fabricación de sus propios intereses a los objetivos del
grupo.

TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

12
Esta teoría se aplica cuando las personas se relacionan con los demás, de forma que líderes y
seguidores alcanzan niveles más altos de motivación y toma de decisiones éticas, en vez de
enfatizar diferencias entre el líder y los seguidores, el liderazgo transformador enfatiza el propósito
colectivo y el crecimiento y desarrollo mutuo. (Bennis y Nanus 1985, Hablman y Jonson 1991).

El liderazgo transformador aumenta el liderazgo transaccional, al ser encomendado tiene una

visión, inyecta fuerza a los demás con el objeto de fortalecer la motivación, de manera que se logra
un esfuerzo extra, más allá de las expectativas.

Las organizaciones con un líder transformador podrían presentar características como orgullo y
satisfacción en el trabajo, entusiasmo, espíritu de equipo, y un sentido de logro acompañado de
satisfacción. (Barker, 1990)

La misión del líder de una organización es guiar y motivar a los miembros de su grupo para que
trabajen en agrado para alcanzar las metas establecidas.

El líder o jefe esta al frente del grupo facilitando su avance mediante la incentivación y haciendo
frente a los conflictos que surjan.

El liderazgo puede ser formal, cuando es respaldado por un cargo, o informal, si no existe relación
con el puesto ocupado.

Entre los estilos de liderazgo, destacamos:

1. Autocrático: El jefe toma las decisiones en solitario apoyándose en la autoridad que le

proporciona su cargo. La dirección se ejerce dictando ordenes y esperando su
cumplimiento. El jefe retiene la responsabilidad sobre todos los objetivos marcados y la
toma de decisiones. La motivación se realiza por sanción/ recompensa. Es útil es
situaciones de crisis.

2. Participativo: El jefe plantea distintas alternativas al grupo al que pide opinión, aunque el
jefe es al final el que decide.

3. Democrático: Supone un paso mas en la ampliación de influencia del grupo. La decisión se

toma por consenso mediante la aportación de las ideas de todo el grupo.

4. Laissez faire (dejar hacer) o liberal: El responsable tiene un papel de mero facilitador del
trabajo en equipo, dándole información, pero son los subordinados los que toman las
decisiones.

Algunos autores describen dos grandes tipos de liderazgo:

1. Liderazgo transaccional: Fija las metas en función de las capacidades de las

personas a su cargo. Se centra en las actividades cotidianas.

2. Liderazgo transformador: Utiliza el carisma, la estimulación personal y la motivación

intelectual, inculcando el orgullo de pertenencia al grupo, la satisfacción en el
trabajo y el espíritu de equipo para conseguir las metas prefijadas.

4. MOTIVACIÓN.

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos
origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir
del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el

13
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su
ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

CICLO MOTIVACIONAL: El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de
una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue
eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o
compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teorías, de las cuales las más importantes han dado lugar a un sin número de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las
personas.

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona
llega a motivarse.

TEORÍAS DE CONTENIDO

 Jerarquía de las necesidades de Maslow.

 Teoría bifactorial de Herzberg.
 Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
 Teoría de las tres necesidades de McClelland.

TEORÍAS DE PROCESOS

 Teoría de la expectación de Vroom.

 Teoría de la equidad de Adams.
 Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS - ABRAHAM MASLOW:

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de
necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican
cinco niveles dentro de esta jerarquía:
1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre:
Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro.
Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de
un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto,
status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de
una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,
independencia, autocontrol.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que
su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque
se esfuerza y trabaja.

14
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas

(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo
y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de
investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía
en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que
producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder
tener a flote el barco. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la
supervisión recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: Se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir
a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que: La satisfacción en el cargo es función del
contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados
factores motivadores. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas
consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a
satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia
de insatisfacción.

TEORÍA DE LA EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO DE ALDERFER

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se
convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en inglés). La revisión
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres
categorías mencionadas.

Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de
seguridad.

Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo las necesidades sociales y el componente externo de la clasificación de estima
efectuada por Maslow.

Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el

componente interno de la clasificación de estima y la de autorealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes
aspectos:

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un
orden correlativo para su satisfacción.

En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado

nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no
logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(frustración-regresión)

TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

15
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a
aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por
azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no
habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de
influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto
grado de colaboración.

5. COMUNICACIÓN.

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor confirmando que el

receptor la ha comprendido.

En todos los grupos de trabajo aparece la necesidad de comunicación para mantener una
información actualizada tanto sobre su organización, como sobre las tareas a desempeñar.

La retroalimentación verifica la eficacia de la comunicación, es la confirmación de que el mensaje

ha sido comprendido. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de la
empresa, convirtiéndola en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

(1) Proceso dinámico entre individuos y/o entre grupos, que mediante un intercambio informativo
sirve para establecer la comprensión o un estado de comunidad. La estructura de este proceso es
expresión de las relaciones que median entre los participantes de la comunicación.
Peter Heinemann

(2) La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de

mensajes que se producen como parte de la actividad humana.
Vicente González C.

(3) El proceso de comunicación es una vía esencial del desarrollo de la personalidad, que tiene su
especificidad con relación a la actividad concreta, tanto por sus características como por la forma
en que el hombre se incluye en calidad de sujeto en uno u otro proceso. La significación de la
comunicación depende de las características de los sujetos implicados en ella; a su vez, las
características de los sujetos determinan el proceso de comunicación.

Fernando Glez Rey

(4) La comunicación es un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a
través de un mensaje y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o
conducta. Es una manera de establecer contacto con los demás por medio de ideas, hechos,
pensamientos, conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado.

Victoria Vargas

(5) La comunicación es la transmisión de información y sentimientos mediante el uso de símbolos

comunes verbales y/o no verbales.

James L. Gibson

16
(6) La comunicación es la interacción de las personas que entran en ella como sujetos. No sólo se
trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la interacción. Para la
comunicación se necesitan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR COMUNICACIÓN?

Resumiendo, la comunicación puede entenderse como intercambio, interrelación, como diálogo,

como vida en sociedad, todo ello relacionado indiscutiblemente con las necesidades productivas
del hombre y no puede existir sin el lenguaje. Comunicación es pensamiento compartido y no
puede existir pensamiento sin palabra.

Comunicación proviene de la palabra latina Communis, que significa común, por tal motivo al
comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.

La comunicación puede tener dos acepciones:

1. El proceso de intercambio de información. Constituye un reflejo, más o menos fiel de la

realidad. Abarca documentos impresos, videos, fotografías, un disco magnético (cualquiera
que sea su contenido) etc. Incluye el traslado físico de soportes como periódicos, revistas,
fotos, discos compactos o casetes). Una información deviene en comunicación cuando el
mensaje además de ser significativo para el sujeto, propicia un cambio de actitud definitiva
o temporal.
2. Comunicación social. Donde lo primario no es lo físico, sino los procesos intelectuales para
hacer llegar la información hasta las personas receptoras. A través del proceso de
comunicación social se trasmite el resultado de la actividad de los hombres y desde sus
orígenes posibilitó la transmisión de ideas, pensamiento y experiencias vividas, pero
también de los conflictos, necesidades y las aspiraciones de los hombres.

LA COMUNICACIÓN COMO UN PROCESO

La comunicación es un proceso, por el hecho de que está planificada, dirigida y controlada.

Planificada, porque mucho antes de que se inicie la transmisión de palabras o signos que
componen el mensaje, ya ha ocurrido un proceso previo de concepción, maduración, codificación y
articulación a las necesidades propia de cada canal.

Dirigida, porque el proceso comunicativo no es espontáneo, no transcurre por generación propia,

sino que se organiza en todas las etapas de su estructura.

Controlada, porque en cada instante del proceso se puede medir sus resultados y sobre esta base
se proceden a remodelar el sistema para conseguir mejores efectos.

Tres son los factores fundamentales que forman el armazón de los procesos de comunicación:

 Una persona que expresa algo.

 Lo expresado o sea el mensaje.
 Una persona que recibe lo expresado.

El campo de la comunicación debe entenderse como el sistema de reacciones entre estos tres
factores.

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN

EMISOR: Fuente que elabora y emite el mensaje, que proporciona la información. Puede ser un
individuo, un grupo social, un país, etc.
MENSAJE: Conjunto de códigos organizados por el emisor con una intencionalidad. El mensaje es
el contenido de la comunicación. En el modelo el mensaje lleva implícito su elaboración sobre la

17
base de un sistema de signos que sirven de elementos portadores, comprende el tema la
racionalización de lo que se dice en torno a ese tema y la forma en que se expresa.
Todo mensaje lleva también un sistema de valoraciones que el emisor ha plasmado en la selección
del tema y en el tratamiento de este. Esto supone una escala de valor que se quiere trasmitir. El
proceso de estructurar un mensaje sobre la base de signos disponibles lo denominamos
codificación.
Para hacer eficaz un mensaje es necesario el conocimiento por parte del emisor de los
conocimientos y formas de percepción del receptor, o sea de sus códigos, de forma que se asegura
la interpretación adecuada del mismo. Estos códigos son:
 Estereotipos
 Significados
 Representaciones
 Valores

Además, seis son los requisitos que debe contener un mensaje con el fin de que no exista
deformación de lo que realmente se quiere trasmitir: 1

 Credibilidad, o sea que la comunicación establecida por el mensaje presentado al

receptor, sea real y veraz, de manera que éste descubra fácilmente el objetivo de nuestra
labor y elimine actitudes pre- concebidas que deformarían la información.
 Utilidad. La finalidad de nuestra comunicación será dar información útil que sirva a quien
va dirigida.
 Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario que la
transmitamos con simplicidad y nitidez.
 Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es
necesario emplear la repetición de conceptos, de manera que a base de la continuidad y
consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles
resistencias que éste establezca.
 Adecuación en el medio. En el proceso para establecer comunicación con los receptores
en una organización será necesario emplear y aceptar los canales establecidos
oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
 Disposición del auditorio. Es válido el siguiente principio: la comunicación tiene la
máxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De
tal manera, una comunicación asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma
oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente
a los mensajes.
 Un acto de comunicación entre dos personas es completo cuando estas entienden, al
mismo signo del mismo modo.

CÓDIGO: Elementos que conforman el mensaje y que constituyen el conjunto de reglas de

combinación pertenecientes a un sistema de señales específicas.
La codificación es un proceso a través del cual el emisor "prepara" el mensaje para que pueda ser
comprendido por el sujeto. Para la preparación o codificación del mensaje se vale de sus
conocimientos relacionados con las características del canal que va a emplear, las exigencias del
público al que va a dirigirse, del lenguaje que va a utilizar, como de la cultura de quien lo va a
recibir.

Cuando nos trasmiten un mensaje, además de las palabras existen otros lenguajes, los gestos, las
miradas, las entonaciones, el énfasis, la cercanía etc. La decodificación tiene que ver con el
momento en que un signo se decodifica, influyen los factores ambientales o emocionales en que se
desarrolla la comunicación.

CANAL O MEDIO: Soporte físico en que se expresa o manifiesta el mensaje. El vehículo o medio
que transporta los mensajes: memoranda, cartas, teléfono, radio, periódicos, películas, revistas,
conferencias, juntas, etc.

18
Los canales pueden ser formales e informales; los primeros son aquellos que deben planearse y
estructurarse adecuadamente, los segundos surgen espontáneamente en la organización. No son
planeados y siguen las corrientes de simpatía y acercamiento entre los miembros de la
organización. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisión. Están constituidos
por rumores, chismes, etc.
Por su dirección los canales de comunicación se dividen en: verticales descendentes, verticales
ascendentes y horizontales o de coordinación.
 Canales verticales descendentes: Se basan en la autoridad que tiene quien manda
a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se
dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: órdenes, circulares, boletines, etc.
 Canales verticales ascendentes: Se basan en la doble urgencia que todo humano
siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los
intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias,
etc. Con frecuencia se presta gran atención a los canales descendentes y se des-
cuida los ascendentes.
 Canales horizontales o de coordinación: Se basan en la necesidad de transferir e
intercambiar dentro de un mismo nivel jerárquico, información sin deformación, ideas,
puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.

RECEPTOR: El ente que recibe el mensaje. Es la persona que recibe la información, el individuo o
grupo a los que se le proporcionan los mensajes.

Para la comprensión del mensaje necesita descodificar el mismo. Para su adecuada recepción (a
partir de la intencionalidad del emisor), el receptor debe conocer los códigos empleados por el
emisor.

En relación con los destinatarios debemos tomar en cuenta que:

 No es un ente aislado, vive en sociedad.

 La asimilación de los mensajes dependen de su cultura personal o social.
 Sobre los mismos destinatarios actúan simultáneamente muchos mensajes
provenientes de fuentes diversas, algunas con mayor o menor influencia que otras,
las cuales se pueden complementar u oponer entre si.
 Las posibilidades de elección y la libertad de percepción de los mensajes,
dependen del nivel de libertad del hombre en relación con los medios de
comunicación.

RETROALIMENTACION: El receptor se convierte en un emisor de una respuesta o

comportamiento que el emisor inicial espera, recibe y comprueba con relación al objetivo de su
mensaje inicial. La retroalimentación más rápida y directa ocurre cuando este proceso tiene lugar
entre personas directamente.
En el caso de una institución que desee medir los efectos de determinado acto de comunicación
masiva, deberá utilizar otros métodos para la retroalimentación como son las investigaciones, a
través de sondeos, encuestas y/o entrevistas entre otros. La retroalimentación puede ser:
a. positivo: cuando la respuesta lograda es la esperada y lógica.
b. negativo: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es acorde con lo
esperado.

BARRERAS (interferencias): Los obstáculos que impiden la mejor realización del proceso de
comunicación. Son aquellos elementos que alteran los códigos del mensaje que provocan una
tergiversación en la intencionalidad del mismo y con ello la obtención de una respuesta del receptor
diferente a la esperada.

Las barreras o interferencias pueden estar:

 En el contexto en que se emite el mensaje.

19
  En el soporte en que es transmitido este.
 En los propios códigos con que está elaborado el mismo, que pueden no ser
compatibles con el receptor.

FORMAS DE COMUNICACIÓN

1. Comunicación verbal

La forma más simple de comunicación es la que se efectúa por medio del lenguaje oral o
escrito, con ayuda de las palabras. En el lenguaje intervienen múltiples factores
intelectuales y sociales. Las palabras no es la simple unión de letras, es un signo con un
sonido y un significado. La palabra sin significado es un sonido vacío. Cada palabra es una
generalización del pensamiento mucho más integral que la que se produce mediante
imágenes.
2. Comunicación visual
La comunicación visual es aquella producida a través de mensajes gráficos cuyo soporte
principal es la imagen. Los elementos básicos de la comunicación visual lo constituyen la
sustancia de lo que observamos y se manifiestan a través del punto, la línea, el contorno,
la dirección, el tono, el color la textura, la dimensión, la escala, el movimiento entre otros.
La comunicación visual posee técnicas que ofrecen una amplia gama de medios para la
expresión visual, su importancia radica en que son correctores entre la intención y el
resultado.

3. Funciones de la comunicación

La comunicación tiene tres funciones principales:

 Informativa.
 Afectiva – valorativa.
 Reguladora.

INFORMATIVA: Es la más divulgada de todas y la que más se aprecia por los profesionales de la
comunicación, a través de ella se proporciona al individuo todo el caudal de experiencias históricas,
sociales, culturales, así como se propicia la formación de habilidades, hábitos y convicciones.

AFECTIVA – VALORATIVA: Es de suma importancia en la estabilidad emocional del sujeto y en su

realización personal. Gracias a esta, los individuos se establecen una imagen de sí mismos y de
los demás, lo cual se consigue por medio de la valoración de las cualidades de los comunicadores.
Esta función es la conjugación de la individualidad de cada cual con la necesidad de compatibilizar
su papel social y personal. La función valorativa está relacionada con la ética de cada profesión.

REGULADORA: Gracias a ella se establece la retroalimentación que hay en todo proceso

comunicativo, tanto para que el emisor pueda saber el efecto de su mensaje, como para que el
sujeto pueda evaluarse a sí mismo.

CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE ACUERDO AL EMISOR Y RECEPTOR

La comunicación puede clasificarse de acuerdo a los conceptos de emisor y receptor en:

1. Comunicación Personal: Cuando el intercambio de mensajes se realiza entre personas de

individuo a individuo.
2. Comunicación de Masas: Cuando un mensaje es emitido hacia un gran público, en muchas
ocasiones, simultáneamente.

A su vez, la Comunicación de Masas puede ser clasificada de acuerdo a su objetivo como:

20
Bien Público: Aquellos mensajes cuyo fin es principalmente educativo, no lucrativo. De origen
altruista, sus objetivos son lograr elevar las condiciones humanas de los miembros de la sociedad.

Política: Mensajes cuyo contenido expresan fines políticos e/o ideológicos. Dentro de esta
clasificación se incluye el término de propaganda.

Comercial: Mensajes cuya finalidad es lucrativa. Dentro de esta clasificación se incluye la

Comunicación Externa e Interna de las empresas, conocida como Comunicación Corporativa o
Empresarial.

SUPERVISIÓN.

Supervisión como dirección democrática, basada en principios, cuyo principal interés radica en el
supervisado y su realización plena. A través de la supervisión se logra la eficacia de las acciones y
funciones. La supervisión es un factor importante de progreso que permite:

1. Promover el trabajo en equipo.

2. Mejorar los sistemas de trabajo

3. Desarrollar la eficacia del personal.

4. Obtener la máxima productividad.

5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.

6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN:

Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un ambiente

positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
Para el público. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organización. Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN:

Planificación. La supervisión planeada es más eficaz.

Psicología. El conocimiento del supervisado facilita la acción supervisora

Sociología. Al supervisar, deberá tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia del
supervisado están condicionadas por el medio ambiente en que vive.

Dirección. El supervisar requiere tomar decisiones.

Enseñanza. Ensañar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la supervisión.

Comunicación. El supervisar requiere comunicar en forma sistemática, en caso contrario, la

supervisión no podrá darse

La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesidades.

UN PROGRAMA DE SUPERVISIÓN DEBE DE REUNIR LO SIGUIENTE:

1. Cubrir todos los turnos.

2. Funcionar de manera vertical y horizontal.

21
 3. Favorecer el desarrollo del personal.

4. Ser flexible y susceptible de medir.

5. Darse a conocer por todo el personal.

6. No rebasar los seis meses planeados.

7. Tener como propósito el objetivo de calidad.

6. TOMA DE DECISIONES.

Los directivos en ocasiones tienen que tomar decisiones complejas, sometidas en muchos casos a
situaciones de riesgo y de incertidumbre, por ello es necesario el establecimiento de estrategias
que garanticen la mejor elección.

Algunas estrategias utilizadas en la toma de decisiones son:

1. Ensayo y error: Se basa en la experiencia, la elección es por intuición.

2. Técnicas de creatividad. Como la tormenta de ideas y el Grupo Nominal, donde un grupo

de participantes reflexiona sobre las distintas alternativas.

3. Diagrama de causa/efecto de Isihikawa. Es un método cuantitativo para el análisis de las

causas de los problemas.

4. Proyecto piloto: Consiste en la experimentación con ensayos limitados, sirven de prueba

antes de hacer extensiva la decisión.

5. Critica del problema: La responsable se entrevista con distintas personas, determinando

los hechos y las posibles soluciones.

6. Escenario del peor de los casos: Se determina el peor caso para cada alternativa,
seleccionando la decisión del mejor resultado si todo hubiera ido mal. La elección se
realiza por exclusión, eliminando las alternativas que tengan mas riesgo.

7. El enfoque significativo: Consiste en revisiones bibliográficas de la literatura publicada

sobre el tema y sus soluciones.

8. Arboles de decisión: De todas las estrategias vistas, el árbol de decisión es la única que
garantiza una consistencia lógica, ya que obliga al directivo a recoger y garantizar de una
forma sistemática y ordenada todas las consecuencias relevantes que se pueden derivar a
sus decisiones.

El árbol de decisión es una representación grafica que se lee de izquierda a derecha y que muestra
las estrategias posibles y calcula la probabilidad que cada resultado tiene de ser alcanzado al
elegir una alternativa determinada.

MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y USO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD:

Paso 1.- Identificación del problema.

 Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
 Analizar los datos Existentes.
 Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
 Definir a los responsables de la mejora.
Paso 2. Observación y planeamiento.
 Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
 Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la
empresa y/o la satisfacción de los usuarios (externos o internos).

22
  Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).
 Proponer un programa de trabajo.
Paso 3. Análisis del problema.
 Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
 Relacionar claramente el problema con sus causas.
 Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del
problema o efecto.
 Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
 Seleccionar analíticamente las causas reales.
Paso 4.- Análisis de soluciones.
 Investigar las posibles soluciones.
 Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
 Presentar un plan y programa de implementación.
 Establecer responsables (personas o por áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y
preventiva.
 Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo.
Paso 5. El desarrollo de alternativas de solución.
 La definición y ejecución de la solución.
 El control y mejora de los resultados.

MANEJO DE CONFLICTOS

Cualquier persona que tenga funciones de responsabilidad o responda a obligaciones de índole

directiva, con total seguridad dedica gran parte de su tiempo a afrontar situaciones conflictivas o
problemáticas para solucionar las mismas.
De estas situaciones, la mayoría son problemas que surgen dentro del grupo de personas que
estén bajo su cargo ya sean, como empleados o voluntarios. Situaciones que deben recibir una
respuesta porque no afrontar las mismas conllevaría a un agravamiento de éstas, que perjudicaría
a la organización, al grupo, al individuo y al responsable mismo, por no ofrecer salida a una
determinada situación. Por tanto, una de las habilidades que debe dominar cualquier supervisor es
el afrontamiento de las situaciones conflictivas que en cualquier momento surgen en una
organización o grupo humano.

Para realizar un adecuado control de las situaciones difíciles y no cometer errores en la valoración
de tales situaciones, las acciones recomendables a emprender son las siguientes:
1. Conocer las normas de funcionamiento del grupo que se aplican en la organización y
comunicarlas oportunamente a todos aquellos que estén bajo su dirección.
2. Supervisar la ejecución individual manteniendo una comunicación directa que prevengan el
surgimiento de conflictos.
3. Identificar con prontitud las deficiencias que se produzcan.
4. Responder puntualmente empleando las habilidades necesarias.
5. Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de habilidades
asertivas (capacidad de autoafirmación y derechos personales). Los responsables
directivos asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo
que consideren que deben decir a las personas bajo su cargo, pero respetando a la vez el
derecho de aquéllos para exponer sus propias opiniones.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR UN CONFLICTO?

Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo
adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando
la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que
conforman un grupo.
Otros autores lo definen como "aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque
tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente
compatible o compartible con equidad entre ellos".

23
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos
pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un
relanzamiento en la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
- Latente (existe, pero no se manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
- Otras clasificaciones:
- intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias
íntimas)
- interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera,
una idea o un bien a la que aspiran ambos.
- lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el
enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
- intergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.
Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al
fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes
pasos:
• Definir el problema (¿Qué va mal?).
• Analizar sus causas (¿Por qué?).
• Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
• Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
• Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
• Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
• Ponerla en práctica (Hacerlo).
• Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
Las fases de aplicación para proceder a la resolución son:
1. Fase inmediata.
Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los
miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
Segundo paso. Exponer las posibles salidas: Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR;

TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.

7. GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

Los proyectos de Gestión y Liderazgo son considerados como un soporte importante para ampliar
la capacidad de los profesionales de enfermería en lo que se refiere a liderazgo y gestión,
funciones esenciales en un mundo en transformación que necesita enfermeras con visión
estratégica, capacidad crítica y de reflexión para asumir una actitud proactiva que garantice los
derechos de los usuarios y de ellas mismas como prestadores del cuidado de enfermería de
calidad.
El profesional de enfermería requiere de condiciones para ello:
• Capacidad efectiva de influencia en la toma de decisiones;
• Liderazgo político de las organizaciones de enfermería para intervenir con pertinencia en el
cambio de actitud de las enfermeras y en las instituciones de salud;
• Desarrollo de habilidades para comprender y analizar la realidad o contexto; elementos
fundamentales de la calidad de enfermería;
• Continuidad de los cuidados;
• Atención en base a estándares;
• Evaluación permanente de la atención;
• Medición del impacto y resultados a través de indicadores válidos y sensibles;

24
 • Organización de la atención de enfermería bajo una normativa legal que garantice
autonomía e independencia en el ámbito de nuestro ejercicio, y orientación del recurso
humano de enfermería hacia la profesionalización.
8. ROL GERENCIAL DE LA ENFERMERA EN SALUD HOSPITALARIA

Para que el profesional de enfermería pueda ejercer una excelente administración debe contar con
cualidades que permitan desarrollar esta función, las cuales son las aptitudes intelectuales, la base
de conocimientos necesaria para la administración de servicios de enfermería, competencia en el
ámbito de la dirección que implican la comunicación, la operación y las características físicas y
psicológicas. De manera que se obtendrá éxito en la medida en que se utilice el talento con
eficiencia, den contribuciones importantes a la organización de atención de salud y se obtenga
satisfacciones personales del trabajo realizado. De esta manera la enfermera tiene toda la
autonomía que le permite delegar responsabilidades, supervisar a otros trabajadores, administrar
los recursos del centro, participar en las actividades de planificación, organización y control,
encaminadas a cubrir los objetivos propuestos por el equipo de salud, participara en la selección y
la utilización de los recursos humanos y materiales del centro.

ROL GERENCIAL DE LA ENFERMERA EN SALUD COMUNITARIA.

 Promover la organización de la comunidad y aprovechar los recursos disponibles para las

acciones preventivas y sanitarias, servir de enlace entre la comunidad, las instituciones y las
profesiones más especializadas, y contribuir a su coordinación.
 Movilizar los recursos, individuales y colectivos, para que la comunidad participe en la
resolución de sus problemas, y pueda así alcanzar mejores niveles de salud y de desarrollo.
Además, contribuye a estructurar los grupos locales y el voluntariado.
 Desarrollar el trabajo interdisciplinario con profesionales de la salud y otras disciplinas afines a
la comunidad y trabaja en colaboración con otros profesionales que se ocupan de la salud en la
comunidad. La enfermera en la salud comunitaria, como miembro del equipo de salud, a
menudo actúa como enlace, al coordinar o facilitar los diferentes servicios que requieren los
ciudadanos, que pueden precisar la atención de otros profesionales del equipo, ya sea del
propio centro de salud en que se están realizando las actividades de otros servicios de la
comunidad, (escuela, servicios sociales, municipales etc.). Para evitar la duplicidad de
intervenciones profesionales, se debe procurar, al menos, una coordinación directa con: las
unidades de apoyo a la atención primaria y el hospital de referencia. En efecto una
coordinación eficaz entre los profesionales de enfermería hospitalaria y de salud comunitaria
permite intercambiar información sobre las características y los hábitos de las personas
enfermas, cuando éstas ingresan o abandonan el hospital.
 Participar en las actividades de administración, planificación, organización y control,
encaminadas a cubrir los objetivos propuestos por el equipo de salud. Asimismo, planificara el
trabajo de enfermería que se ha de desarrollar en su sector y colaborara en el estudio, la
selección y la utilización de los recursos humanos y materiales del centro.
 Promover la participación de la ciudadanía en la planificación, prestación y evaluación de los
servicios de salud.
 Evaluar la influencia de las acciones realizadas sobre los grupos atendidos y sobre la
comunidad en su conjunto.

CUIDADO ENFERMERO

El “cuidado” constituye el foco principal del profesional enfermero, la esencia de la profesión.

En un sentido genérico, Leininger define como “aquellos actos de asistencia, de soporte o

facilitadores que van dirigidos a otro ser humano o grupo con necesidades reales o potenciales,
con el fin de mejorar o aliviar las condiciones de vida humana”

25
Dorothea Orem (1972). Define el cuidado como “una actividad orientada hacia el objetivo de
satisfacer necesidades determinadas”. Desde la perspectiva del auto cuidado lo explica como “una
conducta que existe en situaciones concretas de la vida, dirigidas por las personas hacia sí mismas
o hacia el entorno, para regular los factores que afectan a su propio desarrollo y funcionamiento en
beneficio de su vida, salud o bienestar”.
(Marriner, 2003). Define los sistemas de enfermeros como series y secuencias de acciones
prácticas de las enfermeras que actúan para proteger y regular el desarrollo de la actividad de auto
cuidado de los pacientes.
Entonces, si brindar cuidados significa ser responsable de proveer o encargarse de individuos que
dependen de otros por sus condiciones o estado de salud podemos conceptualizar el Cuidado
Enfermero como “conjunto de funciones que desarrolla la enfermera (o) en la atención y cuidado al
usuario, fundamentadas en la relación interpersonal y en el dominio de lo técnico-científico
orientada a comprender a la persona usuaria en el entorno en el que se desenvuelve, actuando en
la prevención, la curación y la rehabilitación de la persona en el proceso salud-enfermedad”.

ATRIBUTOS DEL CUIDADO DE ENFERMERÍA:

 Constituye la esencia de la profesión, pero con una mirada global se debe considerar como
un medio para lograr un fin que es propender a la salud de las personas
 Se basa en el respeto a las personas
 Es intencional, es planificado, es dirigido
 Es un proceso, tiene etapas
 Relacional, es un proceso interpersonal
 Su carácter es personal ya que implica una interacción profesional.
 Competente, requiere preparación profesional
 Se da en un contexto, no es aislado
 Se mueve en un continuo, salud – enfermedad

GESTION DEL CUIDADO

Colliere, 1993 manifiesta que muchas de las acciones de cuidado a menudo son invisibles,
ejemplos de estas acciones son las dirigidas a permitir que las personas recobren la esperanza,
acompañarlos en momentos críticos de los procesos diagnósticos y terapéuticos. Estos momentos,
invisibles para el sistema de salud, marcan la diferencia en la calidad de los cuidados profesionales
enfermeros.
La calidad en el cuidado de enfermería implica diversos componentes: La naturaleza de los
cuidados, razón para proporcionarlos, el objetivo que se propone, la aplicación de conocimientos y
la adecuada utilización de la tecnología y recursos humanos necesarios de acuerdo a la capacidad
resolutiva y a la normatividad legal existente.
Garantizar la calidad exige a los profesionales de enfermería una reflexión permanente sobre
valores, actitudes, aptitudes y normas que orientan la objetivación del bien interno, mediante la
implementación de estrategias que privilegien “cuidar con calidad” y comprender sus dimensiones:
Ética, interpersonal y de percepción.
Por tanto la Gestión del cuidado, “Constituye un ejercicio de competencias personales,
profesionales e instrumentales que desarrolla la enfermera para organizar, coordinar y articular los
cuidados en los diferentes niveles de atención asegurando con ello la continuidad y eficacia de los
mismos”

HABILIDADES DE GESTIÓN:
Las habilidades que deben poseer los líderes en gestión se pueden clasificar básicamente en tres
categorías generales: técnicas, humanas y conceptuales.

Habilidad técnica. La capacidad de utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos

necesarios para realizar tareas específicas adquiridas a partir de la experiencia, la educación y el
entretenimiento.

26
Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar con y a través de la gente, incluidos la
comprensión de la motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo.

Habilidad conceptual. La capacidad de comprender las complejidades de la organización global y

donde encaja el papel propio dentro de ella. Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los
objetivos de la organización total, y no en función de los objetivos y necesidades del grupo
inmediato al individuo.

9. CALIDAD

¿QUÉ ES CALIDAD?

Quizá la definición más sencilla de la calidad haya sido inspirada por el trabajo de W. Edwards
Deming, un pionero del movimiento de calidad en la industria. En lo más básico, el proveer buena
calidad significa "hacer lo correcto en la manera correcta". En el campo de la salud, esto significa
ofrecer una gama de servicios que sean seguros y eficaces y que cubran las necesidades y los
deseos del cliente.

Desde una perspectiva de salud pública, la calidad significa ofrecer los mayores beneficios a la
salud, con la menor cantidad de riesgos a la salud, a la mayor cantidad de personas, dados los
recursos disponibles. No obstante, otros definirían la calidad principalmente como el hecho de
cubrir los deseos del cliente.

Además, una buena calidad puede significar cubrir los estándares mínimos para una atención
adecuada o alcanzar altos estándares de excelencia. La calidad puede referirse a la calidad técnica
de la atención; a los aspectos no técnicos de la prestación de servicios, tales como el tiempo de
espera del cliente y las actitudes del personal; y a los elementos programáticos, tales como las
políticas, la infraestructura, el acceso y la administración. La calidad a veces se contrasta con el
acceso. De hecho, es difícil distinguir entre los dos.

Los clientes, profesionales de salud, administradores, elaboradores de políticas y financiadores

todos tienen perspectivas distintas pero legítimas sobre lo que constituye la atención de buena
calidad:

Perspectiva del profesional de salud. Históricamente, para los profesionales de salud la calidad
ha significado calidad de atención clínica, es decir, prestar atención técnicamente competente,
eficaz y segura que contribuya al bienestar del individuo.

Perspectiva del cliente. El abordar las inquietudes del cliente es tan esencial para la atención de
buena calidad como la competencia técnica. Para el cliente, la calidad depende principalmente de
su interacción con el profesional de salud, de atributos tales como el tiempo de espera y la
privacidad, la accesibilidad de la atención y, como lo más básico, de que obtenga el servicio que
procura.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, realizado simultánea o sucesivamente,

con los recursos necesarios, y con la finalidad de alcanzar los objetivos determinados en relación
con problemas específicos de salud.

OBJETIVO GENERAL:
Mejorar la calidad de la atención en las unidades prestadoras de salud que sea claramente
percibida por la población.

27
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Lograr la satisfacción y participación ciudadana de los usuarios del servicio.
 Lograr la satisfacción y el desarrollo de las personas que brindan los servicios de
salud.
 Fomentar una cultura de calidad basada en valores.
 Implementación de procesos de garantía y mejoramiento de la calidad en todos los
niveles.

PRINCIPIOS
1. Organización Orientada al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.
3. Participación del Personal: El personal, en todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total involucramiento posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
4. Enfoque Basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua en el desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

EL DISEÑO DE LA CALIDAD

Los gerentes y planificadores pueden ayudar a garantizar la atención de buena calidad y evitar que
surjan problemas si toman en cuenta la calidad en todo aspecto de un programa, incluso su misión
y objetivos, la distribución de recursos y la elaboración de estándares y directrices. El diseño de la
calidad es uno de los puntos del triángulo de garantía de calidad y un requisito para los otros dos
puntos: el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones: los aspectos técnicos de la

atención, las relaciones interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario y el contexto
o entorno de la atención.

La dimensión técnico científica, que se refiere a la práctica de los mejores estándares técnico
científicos verificados en la atención en salud, siempre en la búsqueda de las mejores acciones y
procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza calidad – ética,
riesgo – beneficio.

La dimensión del entorno de la atención, establece la relación de las facilidades que la institución
dispone para la mejor prestación de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a
costos razonables y sostenibles.

28
La dimensión humana, es la razón de ser de los servicios de salud, brindar atención y garantizar la
salud de un ser humano.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CALIDAD

La estructura se refiere a la organización de la institución y a las características de sus recursos
humanos, físicos y financieros
Los procesos corresponden al contenido de la atención y a la forma como es ejecutada dicha
atención
Los resultados representan el impacto logrado con la atención, en términos de mejoras en la
salud y el bienestar de las personas, grupos o poblaciones, así como la satisfacción de los usuarios
por los servicios prestados

GESTION DE MARKETING EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Nos encontramos al final de un siglo que ha representado grandes avances sociales. En las últimas
décadas se ha despertado conciencias dormidas ante la conservación medio ambiental, los
derechos humanos o la solidaridad entre los pueblos. Las empresas adoptan unos principios de
gestión de marketing social. A través de los intercambios desean conseguir el bienestar de la
sociedad desde una perspectiva económica. Pretenden racionalizar el consumo de los recursos
económicos y contribuir a que se respeten los valores de los seres humanos. Las organizaciones
que prestan servicios de salud también deben adoptar aquellos principios de gestión que
contribuyan a aumentar el bienestar de la Sociedad. Pensar que los proveedores de salud se fijan
sólo en los pacientes inmediatos supondría unas miras muy estrechas. Cualquier proveedor debe
prestar atención a las demandas, o exigencias inmediatas, aquello que urge. Pero también deben
considerarse los deseos que surgen de necesidades no cubiertas. Aunque el marketing sólo
estudia las demandas, los responsables de la salud deben mirar también hacia las necesidades y
ser así coherentes con los principios de marketing social. Las organizaciones que ofrecen salud
deben otear el horizonte de las necesidades actuales y futuras para ir configurando su oferta a la
sociedad. Una oferta planificada debe ir acompañada de calidad, que reside no sólo en el producto,
sino también en el proceso de la prestación del servicio. La calidad del servicio de salud debe
apoyarse en los elementos tangibles; aquellos que percibe con sus sentidos el paciente; en la
cortesía, o buen trato recibido; en la fiabilidad, o convencimiento de que le prestarán un servicio de
forma eficaz; en la empatía, o capacidad de comunicación; en la rapidez, o prontitud en ser
atendido; en la seguridad, o confianza en no resultar dañado. Sin embargo, la calidad es una
dimensión objetiva de un servicio. Los pacientes se encuentran satisfechos, o no. Su satisfacción
se encuentra condicionada por sus expectativas. Si éstas son muy elevadas y la calidad no está a
la altura de lo esperado no habrá satisfacción. La calidad y la satisfacción la proporcionan las
personas. Pero no se puede esperar que los pacientes estén satisfechos cuando quienes prestan
los servicios no lo están. Las organizaciones deben aplicar principios de marketing interno. Su
primer mercado a atender son sus propios empleados, porque ellos generarán satisfacción. Este
planteamiento supone la ruptura con sistemas de organización rígidos, poco participativos, en los
que la asignación de tareas carece de flexibilidad y donde se prima la especialización de las
funciones. Los servicios de salud deben, desde una óptima moderna de la gestión, abandonar
esquemas de organización caducos y conseguir que dirigir no sea ordenar sino liderar o educar a
los equipos humanos.

CONCEPTO DE MARKETING

El marketing es un conglomerado de ideas inserto en la organización, que cuenta con un conjunto

de medios para llevar a cabo su propósito, y que debe ser impulsado y supervisado por la
dirección. Por tanto, concretaremos aquí el concepto de marketing diciendo que «es la acción de
conjunto de la empresa, dirigida hacia los clientes con un objetivo de rentabilidad»4

La aplicación del marketing a los servicios de salud se sitúa en un marco estratégico que impone
tener que precisar la misión y orientación de la empresa sanitaria, definir sus objetivos con claridad

29
y velar por el mantenimiento de una estructura equilibrada para llevar a cabo sus actividades. Los
derroteros por los que camina la atención sanitaria avisan cada vez con más fuerza al sector
público que va a tener que entrar por los derroteros de la competencia entre sus instituciones, y
entre estas y las del sector privado, por lo que van a tener que desarrollar sólidamente las
proposiciones que pueden llevarles a alcanzar ventajas competitivas. Eso implica que las
empresas sanitarias, sean públicas o privadas, van a tener que entrar en una fase de serio
autodiagnóstico para comprobar el nivel de competitividad que poseen los servicios que proveen y,
en este sentido, tomar conciencia de que cuando se trata de competir las ventajas son de dos
clases: estructurales y funcionales. La ventaja competitiva estructural proviene del tamaño, de la
organización, de la financiación (o ejecución presupuestaria), de la tecnología o de los
condicionantes del entorno en el que se opera. La ventaja competitiva funcional depende
exclusivamente de las decisiones que se tomen a nivel de la propia institución y por eso es por lo
que entran aquí en juego las decisiones sobre costes (lograr que sean menores que los de otra
institución), sobre capacidad para diferenciar los servicios y “tangibilizarlos”, sobre comunicación e
imagen, etc. Dada la situación en la que actualmente se halla el panorama del gasto sanitario
(sobre todo en el sector público) es primordial atacar la obtención de ventajas competitivas en el
dominio de los costes.
Nadie puede discutir que en las organizaciones sanitarias del sector público concurre el aspecto de
no ser lucrativas, pero eso no es excusa para que en ellas deba aplicarse también un enfoque de
marketing idéntico al del sector de los negocios. Este aserto se basa en que la diferencia entre
marketing lucrativo y marketing no lucrativo está en los mercados a que se dirige. En este sentido,
las instituciones del sector público (abrumadoramente mayoritarias en el sistema sanitario español)
tienen que dirigir sus esfuerzos de marketing a dos mercados: el de los contribuyentes (que son los
que las financian aportando recursos vía cotizaciones, impuestos y tasas, facilitan con ello puestos
de trabajo o, en otro sentido, suministran los aprovisionamientos) y el de los pacientes que
acceden a ellas.
El primero de esos mercados reclama un marketing no lucrativo, pero el segundo en nada se
diferencia del de cualquier compañía de negocios que tiene que dirigirse a sus clientes (aunque
respondan al término de paciente, como en el caso de otros receptores de servicios no lucrativos
responden –por ejemplo– al de feligrés (caso de la Iglesia), miembro (caso de un Club o un
Casino), estudiante (caso de una Escuela, un Instituto o una Universidad), etc.). Esto lleva a
concretar que el marketing de servicios de salud tiene que proyectarse en dos vertientes: impulsar
el interés y la satisfacción de las necesidades de salud activamente, y aumentar la eficacia de sus
actividades. Los profesionales del sector sanitario rara vez se percatan de que “están manejando
un negocio” como otro cualquiera y que, en su desempeño, y aunque no se trate de obtener
utilidades, han de emplear las técnicas de la organización y gestión de empresas utilizando los
instrumentos disponibles para el logro de la eficacia porque “la titularidad de esos elementos no es
de nadie y su don principal es la universalidad para la administración de recursos escasos”103. En
este contexto es como mejor resalta con toda su trascendencia e importancia el marketing interno y
su clara definición de objetivos, estrategias y tácticas. En cuanto al marketing externo, la idea
central gira siempre en torno al servicio que se provee y que considerado desde la óptica de
“producto” es susceptible de estrategias de “mezcla de productos” (por ejemplo: desde hace unos
años algunas cadenas de hospitales de Estados Unidos están agregando “nuevos productos”
consistentes en programas propios de seguros médicos y servicios médicos a domicilio) y sobre
todo de diferenciación en los aspectos funcionales del proceso productivo.
Por lo que se refiere a decisiones sobre la variable precio, aunque en sentido estricto este se
refiere a la cantidad de dinero que hay que pagar por el suministro del servicio y ya hemos dicho
que eso carece de estricta aplicación en las instituciones del sector público (por el momento), hay
que tener en cuenta que el coste no sólo es de índole monetaria. Hay también costes psíquicos y
de oportunidad. El coste psíquico es el de la ansiedad que puede acompañar a la provisión de una
atención sanitaria y el de oportunidad se corresponde con la privación de otros beneficios que no
se pueden obtener por tener que dedicar tiempo y esfuerzo a la “adquisición” del bien, salud. La
institución sanitaria cuyos costes o precios estén más minorados contará siempre con una clara
ventaja competitiva. No nos engañemos con la inexistencia de precio por el hecho de proveer el
servicio sanitario “gratuitamente” (léase “no abono de cantidad dineraria alguna en el momento de
la provisión”). También, por ejemplo, son gratuitos los servicios que proporciona Alcohólicos

30
Anónimos y, sin embargo, se cobran un precio: el de la participación activa de los alcoholizados
que quieren salir de ese su infierno particular y que, entre otras cosas, se materializa en la fuerte
decisión por ayudarse a sí mismos. ¿Se ha pensado alguna vez en el muy elevado precio
psicológico que puede estar pagando un fumador empedernido por no poder fumar en la sala de
espera de una consulta o en el interior de un recinto sanitario? ¿Se tiene en cuenta el precio –y
este sí que es monetario y de oportunidad– que paga un paciente al que se le obliga a hacer varios
viajes para completar las exploraciones complementarias requeridas para hacer un diagnóstico,
citándole un día para el estudio radiológico, otro para la obtención de muestras analíticas y otro
más para una nueva consulta con los resultados? Recuérdese que, a lo largo de este trabajo, se ha
repetido varias veces la ineludible necesidad de que la organización tiene que estar debidamente
preparada para afrontar las exigencias del marketing y que este puede fracasar estrepitosamente
por la inadecuación o los defectos de aquella. Para disfrutar de ventajas competitivas, las
instituciones sanitarias no tienen más remedio que servirse de la investigación de mercados para
averiguar qué es lo que, al margen de la curación, rehabilitación o mejora, desean los pacientes,
cuáles son sus gustos y opiniones, y qué es lo que echan en falta para sancionar positivamente el
resultado de contrastar expectativas con realidades. La puerta ya está abierta y puede verse que
algunas instituciones se están remodelando, que han implantado servicios de atención al paciente
o programas relativos a la calidad percibida de la atención que dispensan. Pero aún se está muy
lejos de percibir que existe eso que, en suma, podríamos llamar “atmósfera amistosa con el
usuario”. Queda mucho trecho por andar: el de la distancia que separa de la meta en la que todos y
cada uno de los servicios sanitarios dispongan de un plan de marketing que, debidamente
confeccionado, sirva de guía para proporcionar la mejor satisfacción de las necesidades gracias a
una buena y constante comunicación con los pacientes, con los proveedores, con los propios
empleados y con el público en general. Pondremos punto final dando cuenta de algo que quizá
pueda sorprender a más de uno: Hipócrates fue el primero en atisbar la necesidad del marketing en
el suministro de la atención sanitaria. Piénsese, si no, que quiso decir cuando escribió estas
palabras: “No basta que el médico haga por su parte cuanto debe hacer, si por la suya no
concurren al mismo objeto el enfermo, los asistentes y demás circunstancias exteriores”

EQUIPOS DE TRABAJO
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de
un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza
un grupo humano para lograr las metas propuestas.
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

FORMACIÓN DE EQUIPOS
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.

31
La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y
los miembros se sienten atraídos por el grupo.
La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y
recibir información.
La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son
sus objetivos individuales.
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su
propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a
otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

CÍRCULO DE CALIDAD:
DEFINICIÓN
A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Círculos de Calidad es
conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Círculo de Calidad
como: “Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o
empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en
horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia”.

32
 AUTOEVALUACION

1. La función que inicia, orienta e impulsa la acción a través de la toma de decisiones, la

motivación y el liderazgo de grupo, que también implica guiar, orientar, conducir al logro de los
objetivos de la organización, se denomina
a. ( ) Gestión
b. ( ) Delegación
c. ( ) Dirección
d. ( ) Conducción.
2. Se dice que la comunicación es un proceso porque:
a. ( ) Es organizada, planificada y evaluada
b. ( ) Es Gestionada, Planificada y Supervisada.
c. ( ) Es planificada, dirigida y controlada
d. ( ) Es estructurada, procesada y concluida
3. Teoría, en la que la conducta apropiada del líder es la que mejor se adapta a una situación
específica. Marque la alternativa correcta
a. ( ) Transaccional
b. ( ) Del Carisma
c. ( ) Situacional
4. El ciclo motivacional tiene su punto de partida en:
a. ( ) Necesidad
b. ( ) Estado de Tensión
c. ( ) Homeostasia
d. ( ) Frustración
5. La Teoría de Herzberg, distingue dios tipos de factores: higiénicos y motivacionales. De los que
a continuación se señalan marque una H cuando corresponda a higiénicos y una M a los que
correspondan a motivacionales
a. ( ) condiciones de trabajo
b. ( ) Salario
c. ( ) Reconocimiento
d. ( ) Grado de responsabilidad
e. ( ) supervisión recibida
6. Aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura
significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesión se
denomina:
a. ( ) Resistencia al cambio
b. ( ) Disociación
c. ( ) Conflicto

33
7. El tipo de liderazgo en el que el líder ejerce un fuerte control sobre el grupo , toma decisiones
y no toma en cuenta a los subordinados, corresponde a:
a. ( ) L. Participativo
b. ( ) L. Autocrático
c. ( ) L. Democrático
8. Para que el profesional de enfermería pueda ejercer una excelente administración dentro del
contexto hospitalario, deberá contar con cualidades que permitan desarrollar esta función, las
cuales son:

a. ( ) Habilidades técnicas, conceptuales y humanas

b. ( ) Habilidades comunicativas y psicológicas
c. ( ) Características o rasgos personales y psicológicas.
9. Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones de la calidad: (Marque la
alternativa correcta)
a. ( ) Científica, Humana y Técnica
b. ( ) Científica, Instrumental y humana
c. ( ) Técnico-científica, Humana y del Entorno
d. ( ) Humana, Tecnológica y Científica
10. Al Equipo de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que
realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la
gerencia, se denomina:
a. ( ) Circulo de calidad
b. ( ) Equipo de progreso
c. ( ) Equipo de mejora
d. ( ) Equipo de mejoramiento
11. La supervisión es un factor importante de progreso y como proceso enseñanza aprendizaje:
a. ( ) Promueve el trabajo en equipo o mejora los sistemas de trabajo.
b. ( ) Desarrollar la eficacia del personal y mejora la productividad
c. ( ) Controla el desperdicio de recursos y vigila las fallas para sancionarlas.
d. ( ) Solo a y b
12. Cuando los conflictos laborales entre personas o grupos existen, pero no se manifiestan
claramente se denominan
a. ( ) Inter grupales
b. ( ) Interpersonales
c. ( ) Latentes

BIBLIOGRAFIA

1. Balderas Pedro. Administración de los Servicios de Enfermería. Interamericana/Mc Graw

Hill. México. 1995
2. Cano C, Elena. Comportamiento Organizacional. 2001. UNP
3. Chiavenato Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3º Edición. Mc
Graw Hill. México. 1990.
4. Colegio de Enfermeros del Perú: Normas de Gestión de la Calidad del Cuidado Enfermero”
– 2008
5. Cosío Cárdenas Juan; Díaz D, Flor de María: Cómo se Administra las Organizaciones
6. Ivancevich John, M; Lorenzi Peter; Crosby Philips - Gestión: Calidad y Competitividad
7. McGRAW-HILL – INTERAMERICANA Manual CTO de Enfermería – 4ª Edición 2007
8. Márquez, Pariente. Sol. Gestión en Enfermería. Página de Internet
9. Mendoza W, La organización como segunda fase del proceso administrativo. Disponible en
http://www.google.com.pe/url?

34
 sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CEYQFjAE&url=http%3A%2F
%2Ftallerdeinvestigacionyensayo.files.wordpress.com%2F2008%2F05%2Fla-organizacion-
como-fase-del-proceso-administrativo.doc&ei=TDD6Uu-
1KIKq0QGl54HoAg&usg=AFQjCNHTNxPHftoyEbSR05QKjGp7RWwdjQ
10. Potter, Perry. Fundamentos de Enfermería. 3ª Edición
11. Olivera Da Silva, R: Teorías de la Administración
12. Taylor, F, W. Fayol, H. Principios de la Administración Científica. Administración Industrial y
general. Librería “El Ateneo”. Buenos Aires. 1981

35