GESTIÓN

Análisis de puestos de trabajo:

aplicación a una empresa del sector de la automoción

Entre los recursos que han cobrado mayor importancia e interés dentro de las organizaciones hay que desta-
car el de los Recursos Humanos, ya que éstos aportan el elemento diferencial entre las distintas empresas.
El recurso humano ha pasado de considerarse un mero factor de producción, una simple herramienta al servi-
cio de la organización empresarial, a ser estimado como un elemento básico para ella por carácter diferencial.

CARMEN DE NIEVES NIETO, Mª ROSA GARCÍA YAGÜES, LORENZO ROS MCDONNELL

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO determinan las tareas que componen un pues-

to, así como los conocimientos y condiciones
El Análisis de Puestos de Trabajo (APT) se pue- que debe reunir una persona para que lo pue-
de definir como el “procedimiento para de- da desempeñar adecuadamente”.
terminar las obligaciones y habilidades re-
queridas por un puesto de trabajo así como El análisis de puestos es un proceso de in-
el personal idóneo para ocuparlo”. Otra de- vestigación que sigue un procedimiento cla-
finición encontrada en la bibliografía rela- sificando las actividades en grupos homogé-
cionada con el APT, lo define como “el pro- neos, así como delimita sus fronteras, calcula
ceso de investigación mediante el cual se y propone conocimientos, habilidades y res-
ponsabilidades, etc., que son necesarias pa-
ra alcanzar el objetivo operacional del mis-
F ICHA TÉCNICA mo. Esto supone la determinación de las
tareas que comprenden dichos puestos, así
Autores: DE NIEVES NIETO, Carmen, GARCÍA YAGÜES, Mª Rosa y MCDONNELL, Lorenzo. como las destrezas, conocimientos, capaci-
dades y responsabilidades exigidas de los ti-
Título: Gestión de los Recursos Humanos: análisis de puestos de trabajo. Aplicación a una
tulares para su desempeño concreto. Dicho
empresa del sector de la automoción.
análisis da lugar a dos tareas principales: la
Fuente: Capital Humano nº 201, pág 40, Julio-Agosto de 2006. descripción del puesto de trabajo y la espe-
Resumen: Ante la situación competitiva generada en las organizaciones en los últimos años, és- cificación de los requisitos del puesto.
tas han tenido que analizar sus recursos con el objetivo de optimizarlos y así ser más competi-
tivas que el resto. Los recursos humanos son los más importantes dentro de las organizaciones
porque pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técni- VENTAJAS QUE SE OBTIENEN
cos, lo cual no sucede a la inversa. Esto ha hecho que las organizaciones se preocupen de su DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
gestión al igual que se ha venido realizando desde hace tiempo con sus productos, servicios,
tecnología, etc. Como consecuencia, el presente artículo pone de manifiesto la importancia de En la figura 1 se indican algunas de las prin-
la Gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones, y en particular se llevará a cabo cipales ventajas que el APT aporta a las or-
mediante la aplicación de un Análisis de Puestos de Trabajo a una empresa del sector de la au-
tomoción, más concretamente al subsector de la distribución de recambios de automóvil.
ganizaciones en general. En ella, se puede
observar que no sólo beneficia al Director
Descriptores: Recursos Humanos / Factor Diferenciador / Automóvil. del Departamento de RR.HH., sino que tam-
bién lo hace al resto de Directivos, así co-
mo, a los empleados de la organización.

Capital Humano 40 Nº 201 • Julio-Agosto • 2006

Así pues, para el departamento de Recursos EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Humanos el APT es una guía insustituible para DE TRABAJO EN LA EMPRESA
el proceso de reclutamiento y selección de per-
sonal porque en él se describen las actividades El proceso de APT está constituido por dos
que van a formar el puesto y los requerimien- etapas: recogida y análisis de la Información.
tos o requisitos que debe reunir el aspirante pa- Una vez establecidos los objetivos que se han
ra desarrollar correctamente el desempeño del de alcanzar con el APT, es necesario proceder
mismo. También es el medio informativo capaz a la recogida de la información sobre cada
de proporcionar los datos suficientes para im- puesto; esto se puede lograr mediante técni-
plantar un sistema de evaluación. cas de investigación que son: el cuestionario,
la observación directa, la entrevista, contrata-
Como se ha visto anteriormente, el APT y el ción de un comité de evaluadores, etc. El ana-
de diseño de los mismos está íntimamente re- lista encargado de realizar el proceso, debe
lacionado, por tanto, en ocasiones habrá que
proceder al rediseño para eliminar las disfun-
cionalidades que se hayan detectado en la des- FIGURA 1 > UTILIDADES DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
cripción de éstos. El APT incide en factores de-
terminantes del comportamiento organizativo Utilidades
de los individuos como son, entre otros y prin- APT
cipalmente, motivación y satisfacción. Por otro
lado, entre los beneficios que reporta para el
departamento de recursos humanos hay que Directivo Directivo
Empleado
destacar que el conocimiento de las condi- RR.HH. departamento
ciones en las que se realiza el trabajo y el "có-
mo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que
• Reclutamiento y Selección
son susceptibles de provocar accidentes y en- • Evaluación • Conocer su puesto
fermedades profesionales, con las consi- • Rediseño • Flujo de Trabajo
• Guía de
guientes repercusiones para la organización, • Outplacement • Selección
autodesarrollo
• Comportamiento Organizativo • Evaluación Objetiva
así pues, el APT supone otro beneficio más • Localización de fuentes de • Evitar discriminación
para dicho departamento y es la localización accidentes
de fuentes potenciales de accidentes y enfer-
medades profesionales. FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.

Nº 201 • Julio-Agosto • 2006 41 Capital Humano

 FIGURA 2 > MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN para poder describir cada uno de los puestos,
así como poder determinar las capacidades ne-
cesarias que ha de reunir cada individuo para
Cuestionario
CUESTI NARIO
CUEST
el correcto desempeño del puesto de trabajo.
Para el análisis de la información recogida, se-
gundo paso en el APT, se diseñó una ficha (fi-
Participación Comité gura 3) que contiene la información referente
Entrevista
ENTREVISTA
expertos
EXPERTOS a: nombre y codificación del puesto, depen-
del titular
dencia funcional, experiencia requerida, etc.

Observación
OBSERVACI” N
Participación del analista
FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.
decidir previamente qué tipo de datos deben
recogerse, de qué fuentes de información dis-
pone y cuales serán los procedimientos de re-
cogida a utilizar que le serán más útiles. Estos
distintos métodos de recopilar la información
difieren entre sí en numerosas cuestiones. Una
de ellas es el grado de participación que re-
quieren del analista, por una parte, y del pro-
pio titular del puesto, por otra. Este reparto,
llamémoslo así, de la participación entre am-
bos actores se aprecia en la figura 2.
En nuestro caso, dicha recogida se realizó me-
diante la utilización de cuestionarios y sobre
todo a través de la observación, debido prin-
cipalmente al alto grado de conocimiento que
existía sobre los distintos puestos de trabajo
por parte del Director de RR.HH. de la empre-
sa en cuestión. Con estos métodos de recogi-
da se ha conseguido la información suficiente
En las fichas, se desarrolló el perfil de compe-
tencias requerido para que el responsable del
puesto pueda desarrollar su trabajo de la for-
ma más eficiente. Las competencias pueden
definirse como los “comportamientos que al-
gunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace más eficaces en una determina-
da situación”, es decir, los conocimientos, ha-
bilidades, cualidades, actitudes y comporta-
mientos. Por otro lado, se entiende por perfil
de competencias el “listado de las distintas
competencias requeridas y esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles
adecuados para cada una de ellas, en térmi-
nos de conocimientos, habilidades y conduc-
tas observables”. Normalmente el “perfil” de
competencias (figura 4) llega hasta la defini-
ción de niveles y conductas esperadas. En es-
tos casos se elabora un marco de referencia,
que se desarrolla a partir de un núcleo de com-
petencias. Este grupo de competencias se des-
agregan en un grupo más detallado o espe-
cífico, denominadas sub-competencias, que
se suelen expresar en diferentes niveles. En el
caso estudiado y por las características de la
empresa se establecieron 6 niveles, a cada uno

FIGURA 3 > MODELO PROPUESTO DE FICHA PARA APT

DENOMINACIÓN DEL PUESTO COD

Dependencia Funcional

Misiones del puesto

Funciones

Perfil del Puesto

Titulación
Experiencia mínima
Conocimientos Técnicos
Competencias
Revisado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.

Capital Humano 42 Nº 201 • Julio-Agosto • 2006

de los cuales le corresponde un indicador de FIGURA 4 > PERFIL DE COMPETENCIAS
conducta. Son muchas las competencias que
pueden ser consideradas, entre ellas, se des-
Indicador 1 Nivel 0
tacan el sentido de la organización y control Competencia
ET
capacidad de liderazgo, enfoque hacia el clien- Nivel 1
1
te, capacidad de análisis, exigencia y autori- Nivel 2
dad, capacidad de razonamiento, desarrollo Indicador 2 Nivel 3
del potencial ajeno, capacidad de adaptación Competencia Nivel 4
al cambio, aceptación del error, usar y com- 2 Nivel 5
partir conocimientos técnicos, capacidad de Indicador n Nivel 6
comunicación y establecimiento de relaciones,
afán de superación, asimilación del sistema Competencia
organizativo, empatía, control de sí mismo, n
implicación profesional y, por último, conoci-
mientos técnicos. FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.

A modo de ejemplo, se puede observar en tante comprobación o evaluación de la efi-

la figura 5 cómo se fueron estableciendo las
distintas conductas asociadas (niveles) den-
tro de cada competencia, para ello se han
seleccionado dos (sentido de la organización
y control, exigencia y autoridad) de las com-
petencias numeradas anteriormente.
A continuación se describe cada una de las
competencias clave consideradas para el ca-
so de estudio correspondiente:
I. SENTIDO DE LA ORGANIZACIÓN
Y EL CONTROL
ciencia de su actividad.
II. CAPACIDAD DE LIDERAZGO.
ASCENDENCIA
Habilidad para imponer su voluntad sobre los
demás, a través de la persuasión, el conven-
cimiento, o cualquier otro método de influencia
social. Implica el deseo de impactar o tener
efecto sobre los demás, para conseguir que
las cosas se hagan del modo que se desea.
III. ENFOQUE AL CLIENTE

Capacidad de las personas para ordenar su Deseo por satisfacer las necesidades de los
entorno, para distribuir sus tareas de un mo- clientes tanto internos como externos. Moti-
do organizado y claro, que facilite una cons- vación por ayudarlos, por conocer y resolver

FIGURA 5 > EJEMPLO DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS
• Sentido de Organización
y Control
• Capacidad de Liderazgo NIVELES
• Enfoque del Cliente 0. Escaso interés por el Control
• Capacidad de Análisis 1. Control en situaciones normales
• Exigencia y autoridad 2. Convencer
• Capacidad de Razonamiento 3. Persuadir
• Desarrollo del Potencial Ajeno 4. Influir sutilmente
• Capacidad de adaptación 5. Influir grupalmente
al cambio 6. Influir con el carisma INDICADORES
• Aceptación del error
• Capacidad de comunicación • Características
personales atractivas
• Afán de superación
para el resto
• Asimilación del sistema
• Provoca actitudes
organizativo
positivas hacia él
• Empatía
• Sus deseos son
• Implicación profesional fácilmente asumidos
• Conocimientos técnicos por el resto

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.

Nº 201 • Julio-Agosto • 2006 43 Capital Humano


El sentido de la organización y el control es la capacidad
de las personas para ordenar su entorno,
distribuir sus tareas de modo organizado y facilitar
una constante evaluación de la eficiencia de su actividad
sus problemas. Se refiere tanto al trato con
otras personas de su misma empresa (cliente
interno), como los clientes de la empresa
(cliente externo).
IV. CAPACIDAD DE ANÁLISIS
Capacidad para descomponer una situación
o problema en los diferentes elementos o va-
riables que la componen. Capacidad para
identificar y valorar los distintos factores que
intervienen en una situación con el fin de ob-
tener, a través de la consideración de todos
ellos, una conclusión adecuada.
V. EXIGENCIA Y AUTORIDAD
Es la capacidad de usar el poder y la autori-
dad que proporciona una posición de man-
do a la persona que lo desempeña. Consis-
te en indicar a los subordinados que deben
hacer y como hacerlo, haciendo valer su au-
toridad. No se trata de persuadir, convencer,
etc. Se trata de ordenar, dirigir, exigir.
VI. CAPACIDAD DE RAZONAMIENTO
Capacidad para reconocer relaciones e inter-
acciones entre diferentes situaciones, pro-
blemas etc. Es la capacidad para extraer pau-
tas, o reglas entre sucesos, problemas, etc.,
englobándose dentro de esta capacidad el
pensamiento creativo.
VII. DESARROLLO DEL POTENCIAL AJENO
Capacidad para motivar a los demás. Capaci-
dad para potenciar la carrera de los demás. Des-
arrollo del potencial de los demás. Es la capa-
cidad para conseguir que los demás adquieran
El análisis de los puestos de trabajo incide en factores
determinantes del comportamiento organizativo
de los individuos como la motivación y satisfacción
Capital Humano 44
mayor experiencia y formación de acuerdo con
sus propias necesidades. Se trata de lograr que
los demás desarrollen su potencial en la direc-
ción de sus intereses y motivaciones.
VIII. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
AL CAMBIO
Capacidad para acomodarse a las distintas
situaciones, personas, grupos etc. Implica
percibir las posturas de las diferentes partes
y saber desenvolverse en la situación con fle-
xibilidad. También implica la aceptación y
adaptación a las situaciones cambiantes (in-
troducción de nuevas tecnologías, cambios
en los procedimientos, nueva organización
del trabajo etc.), incluso llegar a convertirse
en el promotor del cambio.
IX. ACEPTACIÓN DEL ERROR
Actitud que adoptan las personas ante los
contratiempos, errores, problemas, y fraca-
sos y el reconocimiento de las responsabili-
dades en los mismos.
X. USAR Y COMPARTIR CONOCIMIENTOS
TECNICOS
Capacidad de la persona para emplear los
conocimientos técnicos que posee, tanto en
lo que respecta a compartir con los demás
(explicar, ayudar, asesorar, aconsejar, etc.),
como a profundizar en la adquisición de un
mayor nivel de conocimiento. Necesidad por
adquirir y explotar un mayor grado de expe-
riencia técnica.
XI. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
Y ESTABLECIMIENTO
DE RELACIONES CON COLEGAS
Es la capacidad para establecer contactos so-
ciales en el trabajo, superando la relación me-
ramente profesional, para llegar incluso a la
amistad. Dentro del mundo laboral esta ca-
pacidad tiene especialmente relevancia cuan-
do se trata del trabajo en equipo, siendo un
componente imprescindible para la genera-
ción de un buen clima.
XII. AFAN DE SUPERACIÓN
Preocupación de la persona por hacer las co-
sas lo mejor que pueda, incluso por superar
los estándares establecidos. Tratar de supe-
rarse a si mismo, obteniendo cada vez ren-
dimientos más altos, ejecuciones de mayor
calidad, etc.
Nº 201 • Julio-Agosto • 2006
 XIII. ASIMILACION DEL SISTEMA XVI. IMPLICACIÓN PROFESIONAL
ORGANIZATIVO
Acomodar las necesidades, intereses y moti-
Es la capacidad de interpretar las relaciones vaciones de la propia persona a los objetivos
que se dan dentro de la organización em- de la empresa, llegando a asumir los objeti-
presarial. Identificar los diferentes roles, fun- vos de empresa como objetivos propios. In-
ciones, estructuras y procesos organizativos, teriorizar las metas y fines de la compañía.
como funcionan las relaciones entre com-
Una vez conocidas las capacidades que a
pañeros de trabajo, etc.; tanto dentro de la
manejar, el siguiente paso fue la realización
propia empresa como en otras empresas
de un perfil de competencias deseable (fi-
clientes, proveedores, etc. En general con-
gura 6), en el que se fueron analizando to-
siste en ser consciente o capaz de detectar
dos los puestos de la organización. Para ello,
las interrelaciones y factores que influyen en
se presenta, una tabla de doble entrada: ha-
el funcionamiento organizacional y com-
cia la derecha se presentan todas las com-
portarse de acuerdo a ellas.
petencias propuestas, y hacia abajo los pues-
XIV. EMPATÍA tos que van a ser objeto del análisis. De tal
modo que se irán dando puntuaciones pa-
Es la capacidad para conectar con los de- ra cada uno de los puestos indicados a la
más, mostrarse accesible, receptivo a que izquierda y para cada una de las compe-
los demás compartan con el sus emociones, tencias propuestas. En la figura 6 se mues-
opiniones, ideas, etc., implica comprender tra un ejemplo con varios de los puestos
los intereses, motivaciones, razones que lle- analizados que servirán de ayuda y ejemplo
van a responder a los demás, mostrando un para comprender como se asignaron los dis-
interés real porque los demás acudan a él, tintos niveles.
se sinceren, le cuenten etc. En su medida
Una vez definido el perfil de competencias
más alta es llegar a ser capaz de ponerse en
deseable, el perfil de competencias por pues-
el lugar del otro, de pensar como piensa el
to nos ayudará a compararlo con el perfil de
otro, y llegar, incluso, a anticipar su com-
la persona que actualmente está desarro-
portamiento.
llando ese puesto. Para medir el perfil del ti-
XV. CONTROL DE SÍ MISMO tular del puesto es necesario que éste reali-
ce un Cuestionario por Competencias. De
Disciplina personal, estabilidad emocional, esta forma se puede medir el grado de ade-
capacidad para mantener la calma y de ma- cuación del trabajador al perfil de compe-
nejarse ante situaciones conflictivas y estre- tencias deseable, e identificar las áreas o com-
santes. Tolerar estas situaciones. petencias que pueden mejorar.

FIGURA 6 > EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS DESEABLE

Potencial Ajeno

Conocimientos
Razonamiento

Comunicación
Organización

conocimiento
hacia Cliente

organizativo

de sí mismo
y relaciones

Asimilación
y Autoridad

Implicación
Aceptación

Aceptación

superación
Desarrollo
Liderazgo

Compartir
Exigencia

al cambio

DESCRIPCIÓN
y control

Enfoque

del error

Empatía

técnicos
Afán de
Análisis

sistema

Control

Dirección
General 6 6 5 6 6 5 6 6 6 4 5 4 6 5 5 6 4
Dirección
RRHH 6 6 5 5 6 5 6 6 6 5 5 5 6 6 6 5 6
Coordinación
Almacén 4 5 5 5 3 5 4 5 5 4 5 4 3 5 4 4 4
Responsable
Compras 4 4 3 3 3 4 4 5 4 3 5 4 3 4 4 4 4
Operario
de Reparto 1 0 3 0 0 1 0 3 3 2 2 1 3 1 1 3 1

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, Mª Rosa García Yagües y Lorenzo Ros McDonnell.

Capital Humano 46 Nº 201 • Julio-Agosto • 2006

Otras ventajas que aporta la definición del
perfil de competencias deseables son:
✓ La posibilidad de definir perfiles profesio-
nales que favorezcan la productividad
✓ El desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área es-
pecífica de trabajo
✓ Identificación de los puntos débiles, per-
mitiendo intervenciones de mejorar que
garanticen resultados
✓ Incremento de la productividad y optimi-
zación de resultados
CONCLUSIONES
Como conclusión, el APT se convierte en
una herramienta básica de la Gestión de los
Recursos Humanos, debido a que los dis-
tintos puesto de trabajo en una organiza-
ción son el eslabón que existe entre los in-
dividuos, la estructura y los resultados de la
misma, de ahí que surja la necesidad en cual-
quier organización de llevar a cabo una des-
cripción y especificación de sus puestos de
trabajo. A través de los pasos descritos an-
teriormente, se pueden definir las funcio-
nes, los conocimientos técnicos, la depen-
dencia funcional, la experiencia y titulación
mínima de cada uno de sus puestos de tra-
bajo, así como, la elaboración de un Perfil
o Modelo de Competencias necesarias pa-
ra llevar a cabo el correcto desempeño de
cada uno de los mismos.

BIBLIOGRAFÍA
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