Triunfar con talento

en épocas de
incertidumbre:
Cinco estrategias para avanzar
Autores:
Alex Shevelenko Erik Berggren
Director Director superior
Business Transformation Solutions Global Research

Copyright © 2008 SuccessFactors, Inc.

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Triunfar con talento en

épocas de incertidumbre
Administrar en esta economía incierta puede ser extremadamente desafiante. Si su negocio está
experimentando reducciones en los ingresos, recortes presupuestarios y mucha incertidumbre…, usted
no puede preocuparse por el talento, ¿verdad? En realidad, no es así.

AHORA, más que nunca, debe concentrarse en sus empleados, que son la clave de su éxito en el futuro.

Este es el momento para que surjan nuevos líderes en el mercado y usted se beneficie; es el momento
en que los ganadores se diferencian de los perdedores. Todos los miembros de su industria sufren esta
mala situación. Esta es la oportunidad que tiene su organización para pensar estratégicamente, invertir
para obtener más ganancias que la competencia y evitar respuestas improvisadas o ineficaces a
presiones externas que destruyen el valor.

Más que nunca, debe darle prioridad a la gestión estratégica de talentos. Si su estrategia empresarial
es sólida, este es el momento de motivar y comprometer a sus empleados a fin de dar confianza y
cultivar a sus talentos principales y garantizar que reconozcan el brillante futuro que les espera en su
organización.

Este es el momento de volver a evaluar sus objetivos y asegurarse de que todo el equipo comprende el
impacto que producen sus aportes para garantizar que todos trabajen en lo que les corresponde.

AHORA mismo debería estar buscando la forma de acelerar sus estrategias. Por lo tanto, cuando esta
economía se recupere, usted estará preparado para sacar el mayor provecho, con una fuerza de trabajo
motivada y alineada con sus objetivos estratégicos. Este es el momento en que la gestión estratégica
de los talentos es lo más importante.

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Cinco estrategias para avanzar

SuccessFactors trabaja con más de 2000 grandes empresas para maximizar el desempeño del
personal y recomienda las siguientes cinco estrategias que brindan los mejores resultados en
condiciones económicas negativas:

1. E
 stablezca objetivos claros y alinee la fuerza laboral rápidamente para que se ejecute la
nueva estrategia. Cuando por causas del entorno externo se tiene que producir un cambio forzoso
en la empresa, no puede permitirse perder el foco o retrasar el cambio de rumbo necesario.

2. S
 i no puede evitar hacer reducciones, hágalo de manera precisa, pero no abrupta. Si es
necesario que despida empleados, considérelo como una oportunidad para prescindir de aquellos
que tengan bajo desempeño y permitir que crezca el talento. ¡Optimice la fuerza laboral!

3. C
 oncéntrese en su talento principal e invierta en lo que valga la pena. Identifique el talento que
sea esencial para su nueva dirección estratégica y realice grandes inversiones mientras el resto realiza
reducciones. Es en los momentos de convulsión cuando aparecen los líderes.

4. Sea transparente. Evite los rumores. En épocas de incertidumbre, la transparencia produce

confianza y compromiso por parte de los empleados. Las empresas más confiables funcionan mejor
desde el punto de vista financiero que las menos confiables.

5. otorgue compensaciones de manera estratégica: pague solamente según el desempeño.

Reduzca sus gastos: evite cometer el error de repartir por igual recursos de bonificación limitados
entre los empleados con alto desempeño y aquellos cuyo desempeño es bajo.

“IEn épocas de incertidumbre económica, no

hay nada más importante o estratégico para
garantizar la continuidad del éxito de la
empresa que gestionar los talentos. 
Ahora, más que nunca, necesitamos
enfocarnos en los empleados con mejor
desempeño y los talentos en desarrollo”.
Tess Reinhard, Directora de Capacidad Organizativa de CDW

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Romper la espiral negativa

de la incertidumbre
Su organización atraviesa un período de gran turbulencia económica debido a factores económicos
externos. A continuación, se enumeran algunos de los efectos negativos que su empresa puede
experimentar:

Los mensajes confusos (o el silencio) por parte de los líderes acerca de las medidas que se deben
tomar pueden producir que haya:
• Menos confianza en la empresa.
• Confusión en cuanto a las expectativas y los logros.
• Más especulación y rumores.

Los empleados con mejor desempeño, preocupados por la situación actual, por su función y por la
pérdida de compensación por bonificaciones, probablemente:
• Sean menos productivos.
• Se sientan defraudados por la falta de procesos ecuánimes.
• Estén más dispuestos a considerar oportunidades externas.

Es probable que los empleados con bajo desempeño:

• Sean menos propensos a irse voluntariamente.
• Produzcan un gasto costoso en los presupuestos de compensación.
• Derrumben la moral.

Los resultados empresariales son desalentadores debido a que:

• La notable reducción de la agilidad.
• Los equipos están menos motivados y producen poco.
• El crecimiento, las ganancias y el valor para el accionista se reducen en comparación
con los de otras empresas.

Esas son las malas noticias. La buena noticia es que puede concentrarse en estrategias que
contrarresten los impactos negativos de estos efectos. Al trabajar con más de 2000 organizaciones,
SuccessFactors ha identificado 5 maneras en las que las organizaciones líderes pueden superar este
ciclo descendente e, incluso, obtener alguna ganancia en la competencia.

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1. E
 stablezca objetivos nuevos y claros, y alinee la fuerza laboral para que
se ejecute la nueva estrategia.
Cuando las causas externas motivan un cambio forzoso en la empresa, no puede permitirse perder el foco o retrasar
el cambio de rumbo necesario. Si no ejecuta la estrategia correcta rápidamente, lo harán los competidores más ágiles.

En estos tiempos de cambios constantes y gran incertidumbre, abundan las posibilidades de obtener ganancias
relativas. Las recesiones hacen que lo imposible sea absolutamente posible, para usted y para sus competidores.
Si sabe lo que necesita su empresa para tener éxito en el futuro, la recesión económica es el mejor momento para
adquirirlo o construirlo. Es más fácil combinar movimientos, desarrollar un progreso, alejar a los clientes clave de
los competidores y lograr una eficacia operacional.

Pero estar informado no es suficiente.

Los gerentes deben encontrar la manera de aumentar la agilidad estratégica de su empresa, la habilidad para
responder más rápido a las oportunidades y a las amenazas. Ese es el desafío.

Nunca es fácil producir cambios, en especial, si la nueva estrategia requiere un cambio cultural. Sin embargo, poner
en marcha al personal se vuelve particularmente desafiante cuando su organización se entretiene con la falta de
claridad. Las organizaciones ágiles pueden dirigir y supervisar con éxito las actividades relacionadas con los
objetivos estratégicos. Estas empresas adoptan las mejores prácticas para:
• Facilitar una comunicación clara y una visión de los objetivos.
• Ofrecer una contabilidad y una visión en tiempo real del estado del proyecto
• Tomar medidas si los empleados se atrasan en el cumplimiento de los objetivos.

Una comunicación clara de los objetivos de toda la empresa es de suma importancia. Si usted es transparente, le
demuestra a los empleados que tiene un plan; les inspira confianza y los motiva con la certeza de que “este barco
se mueve en la dirección correcta”.

Esta amplia alineación organizativa se traduce como desempeño financiero en comparación con otros participantes
de la industria:
En un estudio sobre 40 empresas
de distintos tamaños, el 44% de
los empleados con mejor
desempeño financiero en el nivel
Objetivos 44%
de empleados
con mejor directivo lograron alinear casi por
alineados de desempeño completo los objetivos. Ninguno
los empleados de los empleados con menor
de empleados
0% con bajo desempeño desempeño logró lo mismo.

0 20 40 60 80 100
Fuente: Berggren & Fitz-enz, “Desempeño financiero logrado a través de Smart HCM”, 2006.

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Preguntas más frecuentes*

¿Es eficaz en el momento de manejar la empresa?

¿Su personal está alineado?

• ¿Sus empleados saben lo que se espera de ellos?

• ¿Puede comprometer rápidamente a las personas para que

adopten una nueva forma de actuar en respuesta a los cambios
producidos en el entorno externo?

• ¿Puede comunicar rápidamente la nueva forma de actuar y

asegurar que los proyectos y las prioridades de los empleados se
equiparan con dicha forma de actuar?

• ¿Es capaz de ver todas las actividades del proyecto?

• ¿Puede reaccionar a tiempo cuando se deben detener o revertir

los compromisos de recursos existentes?

• ¿Su personal está alineado?

*Las empresas pueden hacerse estas preguntas en cualquier momento, pero la presión que ejerce un
entorno económico desafiante les da más importancia a las respuestas.

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2. Si no puede evitar hacer reducciones, hágalo de manera precisa,

pero no abrupta.
Una vez que establezca los objetivos estratégicos de su organización, concéntrese en los costos. Si es
necesario que despida empleados, considérelo como una oportunidad para optimizar su fuerza
laboral: prescinda de aquellos que tengan bajo desempeño y permita que crezca el talento.

Evite el recorte tradicional que afecta a todos. La reducción indiscriminada de personal para reestructurar
el negocio, hace que se vayan las estrellas y le quede el personal mediocre. Si recorta el 10% equivocado,
puede destruir la mayor parte del valor actual de la firma. Puede obstaculizar el crecimiento futuro. Puede
alienar al resto de los empleados. Antes de tomar decisiones importantes relacionadas con la fuerza
laboral, es necesario que desarrolle una imagen clara de su grupo de talentos.

¿Cuánto conoce a sus talentos? Las sólidas condiciones empresariales pueden ocultar los procesos, los
sistemas y los criterios de evaluación de la gestión del bajo desempeño. Sin embargo, durante las
épocas de depresión, la falta de información relevante acerca del desempeño de la fuerza laboral
puede conducir a que se tomen decisiones ineficaces. Además, la falta de información puede retrasar
las importantes decisiones sobre la reducción de la fuerza laboral.

Una vez que conoce a los empleados con desempeño más bajo, por ejemplo, puede ahorrar dinero
reduciéndoles su salario o despidiéndolos.

Preguntas más frecuentes

¿Está preparado para tomar decisiones difíciles con
respecto a su fuerza de trabajo? ¿Quién debería
quedarse y quién debería irse?

• ¿Cuánto cuesta prescindir de los servicios de un empleado A,

mientras que, a la vez, se conservan los de un empleado C? ¿Cuál
es el mensaje que eso deja al resto de los empleados?

• Si usted tuviera que efectuar las reducciones, ¿podría realizar lo

siguiente?:
• Identificar el 10% o el 20% más bajo. 20%?
• Identificar a los empleados que se destacan en sus negocios de menor rendimiento.
• Garantizar que no los perderá y que no se desmotivarán.

• ¿Sus empleados saben lo que se necesita para ser un “empleado

A”? Si usted tuviera que efectuar reducciones, ¿sus empleados
entenderían por qué algunos fueron despedidos y otros no?

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3. Concéntrese en su talento principal e invierta en lo que valga la pena.

No todos los puestos son iguales. Simplemente, algunos puestos son más importantes que otros para aplicar con
éxito su estrategia empresarial. ¿Está invirtiendo en esos puestos de manera adecuada, independientemente de que
utilice una estrategia defensiva u ofensiva?

En épocas de depresión, su empleado más talentoso y leal en los buenos tiempos puede preocuparse, frustrarse y
desilusionarse. A diferencia de los empleados con bajo desempeño, que se estancan durante las épocas de
depresión, es más factible que renuncien los empleados con alto desempeño. Sus competidores quieren atraer a los
empleados con mejor desempeño y esa tendencia se intensificará en un mercado en recesión. ¿Cómo va a
responder a eso? Tenga en cuenta que las opciones de compra de acciones desvalorizadas tienen poco valor de
retención. Para mantener a los empleados motivados y comprometidos, es fundamental que los haga sentir
confiados y seguros de que cumplen un papel fundamental en su plan empresarial.

Siempre se valora a los empleados eficientes, pero aquellos con un desempeño sobresaliente, que lo pueden
ayudar a desarrollar su negocio y a protegerlo de las tendencias amplias del mercado son como diamantes
preciados, y debería cuidarlos como tales. Si sabe que la contribución de los empleados con mayor desempeño no
es proporcional al éxito de su empresa, ¿no debería su organización invertir de manera desproporcionada en
identificarlos, desarrollarlos y remunerarlos?

Este es el momento de identificar al talento que será esencial para la nueva dirección estratégica y de realizar
grandes inversiones mientras el resto realiza reducciones. Esa inversión debe concentrarse no solo en retener a los
empleados con mejor desempeño, sino también en abordar con capacitación y desarrollo los vacíos en los
conjuntos de habilidades, ya que cuando su talento principal triunfa, usted puede lograr más con menos.

En la banca minorista, una industria que enfrenta recesiones económicas importantes, las organizaciones que
piensan en el futuro buscan invertir, hoy, en empleados talentosos y estar listas para aprovechar la oportunidad
cuando el mercado se recomponga. Dice Brent Carter, Vicepresidente de Gestión de Talentos y Planificación de la
Fuerza Laboral, en Fifth Third Bank:

“Enfocarse en el talento sería solo una parte del trabajo de un gerente o de un líder:

¿Optimizo el talento que tengo?

¿Lo desarrollo?
¿Soy sumamente claro con las expectativas?
¿Soy claro con respecto al nivel de desempeño?
¿Proporciono los comentarios necesarios?

… Pienso que, quizás, muchas empresas no se dan cuenta de eso. Se enfocan demasiado
en los resultados finales y no en el talento. Creo que, cuando explote esa burbuja,
estaremos mucho mejor preparados”.
Fuente: “Fifth Third Bank: Putting People First” Talent Management Magazine, junio de 2008.
Nota: Fifth Third es una banca minorista de 22 000 empleados y es cliente de SuccessFactors.

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Preguntas más frecuentes

¿Su empleado más talentoso sabe lo fundamental que es

para su empresa en los malos y en los buenos tiempos?

Si usted aplica una estrategia defensiva para minimizar los

riesgos, ¿sabe qué talento lo puede ayudar a realizar lo
siguiente?:
• Conocer y administrar las finanzas y la tesorería.
• Volver a negociar con proveedores, propietarios y clientes.
• Predecir y administrar factores externos clave que son
condicionantes del negocio.
• Adquirir y retener a los clientes más rentables.

Si aplica una estrategia ofensiva para aprovechar las debilidades de

sus competidores, ¿sabe qué talento lo puede ayudar a realizar lo
siguiente?:
• Expandirse en los territorios/segmentos en los que la
competencia se ha debilitado.
• Ofrecer soluciones que aprovechen las vulnerabilidades de los
competidores.
• Adaptar su propuesta de venta al nuevo entorno del cliente.
• Adquirir competidores por un costo bajo.

Para cualquiera de las dos estrategias:

• ¿Puede otorgar el conjunto de recompensas adecuado
(desarrollo, compensación, etc.) para retener a los empleados
que son fundamentales para su empresa?
• ¿Tiene un conocimiento de los talentos disponibles y de los
sucesores preparados para ocupar los puestos clave?

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4. Sea transparente. Comuníquese. Comuníquese. Comuníquese.

No basta con aplicar estas estrategias. Además, debe asegurarse de que el personal entienda lo que
usted hace y por qué lo hace. Evite los rumores. En épocas de incertidumbre, la transparencia produce
confianza y compromiso por parte de los empleados. Cuando sus actores clave se sienten seguros,
están mucho más motivados y comprometidos. No es sorprendente que las empresas más confiables
funcionen mejor desde el punto de vista financiero que las menos confiables.

Transmita su mensaje internamente: cuénteles a sus empleados la estrategia que se utilizará en su

empresa a fin de prepararse para la recesión; una estrategia basada en las realidades del mercado.
Diríjase, en especial, al empleado con mejor desempeño y a los líderes de opinión. Si cambia su
estrategia empresarial, muestre la función que tendrá cada uno y cómo usted reordenará las
estructuras de incentivos y los sistemas de jerarquías. Eso ayudará a mantener la lealtad y la moral, y
aumentará la aceptación de los recortes y las nuevas iniciativas estratégicas.Afortunadamente, no es
necesario que la gente esté feliz ni que el mercado prospere para que los empleados estén contentos.

En aquellos equipos cuyos integrantes tienen un buen estado de ánimo, las emociones contribuyen a
que el grupo cumpla sus objetivos, en vez de impedirlo. Los mejores ejemplos de moral alta surgen de
situaciones de mucha tristeza y estrés, como las acciones heroicas de la guerra. Por lo tanto, es
imposible hacer felices a los empleados mientras sus amigos abandonan la empresa, pero no es su
responsabilidad. Su responsabilidad consiste en construir el foco y la dedicación de su equipo. Pero no
puede hacerlo sin generar confianza. Y resulta que la confianza paga dividendos durante las
dificultades y después de ellas.

Las empresas más

confiables funcionan un 20% empresas más confiables

168% mejor que las 7% empresas menos confiables

menos confiables
0 20 40 60 80 100
Tres años de rentabilidad total para los accionistas.

Fuente: Watson Wyatt: WorkUSA® 2002. Atravesar la tormenta: un estudio de las actitudes y las opiniones de los
empleados. http://www.watsonwyatt.com/research/printable.asp?id=w-557

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Preguntas más frecuentes

¿Sus empleados sienten que “están al tanto”?

¿Sus empleados saben que su plan es “atravesar la tormenta” y

convertirse en ganador?

¿Ellos saben lo siguiente?:

• De qué modo se modificaron los objetivos de la organización
debido a los cambios recientes.

• Cómo pueden contribuir a la ejecución de la estrategia.

• Qué significa el éxito y cuándo usted espera que se materialice.

• Cómo se mide el progreso.

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5. otorgue compensaciones de manera estratégica: Pague solamente

según el desempeño
Este es el momento de pensar acerca del modo de compensar más estratégicamente para que sus
empleados progresen. No cometa el mismo error que comete la mayoría de las empresas: repartir el
presupuesto de compensaciones equitativamente, únicamente sobre la base del puesto, cargo o nivel.
Más bien, piense el modo de optimizar sus gastos si compensa sobre la base del desempeño
individual.

El pago por desempeño es considerado por los altos directivos como una herramienta clave para obtener
mejores resultados financieros en los malos y en los buenos tiempos. Y por una buena razón: una
cultura sólida de pago por desempeño es un elemento clave para lograr que los empleados se
desempeñen en sus máximos niveles (y los superen). ¿De qué manera? Combinando una dirección clara,
retroalimentación de calidad, recompensas tangibles y reconocimiento: componentes clave para la
satisfacción laboral y la dedicación del empleado.

Una cultura de pago por desempeño también ayuda a la empresa a ahorrar dinero de una manera que
no se imagina: evitando la sobrecompensación. Las empresas pueden desperdiciar gran cantidad de
dinero al año en recompensar a las personas cuyo desempeño no ayuda a lograr los objetivos
empresariales clave. La responsabilidad continua desarrollada en una cultura de pago por desempeño
ayuda a sortear este obstáculo.

Finalmente, las claves para retener a los mejores y más brillantes empleados son el reconocimiento y la
recompensa. De acuerdo con el Giga Information Group, las retenciones pueden mejorarse en más de
un 27% mediante la gestión “meritocrática” o el pago por desempeño.

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Preguntas más frecuentes

¿Sus decisiones sobre las compensaciones están

vinculadas con los objetivos específicos de desempeño
de cada empleado?

• ¿Sabe cuáles son los empleados que más contribuyen a lograr los
objetivos estratégicos? ¿Los empleados con excelente
desempeño reciben compensaciones más altas como resultado?

• ¿Los empleados con alto desempeño obtienen las mismas

bonificaciones que aquellos cuyo desempeño es bajo? ¿El
congelamiento de los pagos los afecta por igual?

• ¿Les está pagando de más a los empleados con bajo desempeño?

• ¿Sus empleados saben exactamente lo que deben hacer para

recibir un pago por desempeño?

• ¿Los empleados consideran que las decisiones sobre las

compensaciones de los últimos años fueron justas y realistas?

• ¿Está perdiendo empleados con excelente desempeño por

problemas relacionados con las compensaciones o con la falta de
bonificaciones? ¿Los competidores les ofrecen paquetes más
atractivos?

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Aplicar las cinco estrategias hoy

Ya que el tiempo es esencial en épocas de recesión económica, necesita una forma de ejecutar estas
cinco estrategias lo más rápido posible. Utilizando la recesión como la oportunidad de recuperarse, las
organizaciones líderes aprovechan el software de gestión del desempeño y de los talentos y las
mejores prácticas para acelerar la implementación de estas estrategias y, en última instancia, para
motivar a los empleados con mejor desempeño, aumentar la productividad de la fuerza laboral y
obtener mejores resultados financieros.

“En épocas de incertidumbre económica, los sistemas de RR. HH. con tiempos
de implementación prolongados enfrentan un riesgo real de obsolescencia.
Para cuando se completa la implementación, los factores condicionantes del
negocio que respaldaron los proyectos pueden haber cambiado
significativamente y obstaculizado los beneficios. Al evaluar las soluciones
alternativas de RR. HH., se debe tener muy en cuenta el tiempo de
implementación, ya que es muy probable que las soluciones que se puedan
implementar rápidamente se relacionen con las necesidades de la
organización y empiecen a producir un rendimiento de la inversión mucho
antes. Esto puede significar, por ejemplo, que se utilicen plantillas de
proveedores ya existentes para poner los sistemas rápidamente en línea, en
lugar de optar por una personalización más extensa y que requiere mucho tiempo”.
“Si la burbuja explota, usted va a estar preparado”.
Talent Management Magazine, febrero de 2008

La evidencia sugiere que los procesos bajo demanda para la gestión del desempeño y de los talentos
producen mejores resultados financieros, como resultados más rápidos, y un aumento de las
ganancias, en comparación con los competidores*.

Fuente: “Soluciones de gestión de los talentos estratégicas y crecimiento superior de los resultados” (Strategic Talent Management Solutions and Superior Topline
Growth), Saugatuck Technology Inc., 31 de marzo de 2008
http://www.successfactors.com/research/financial-advantages

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Resumen y plan de acción

Durante épocas de incertidumbre, las organizaciones deben actuar de manera delicada y
equilibrada: deben tomar decisiones firmes e impulsadas por los datos sin descuidar las emociones y
las preocupaciones de los empleados.

Pero, sobre todo, las organizaciones deben actuar. Actuar rápido. Actuar con conocimiento. Actuar con
previsión. Actuar con prudencia.

¿Cuál es su plan de acción?

• ¿Cómo piensa alinear y enfocar la fuerza laboral en las nuevas estrategias?

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• ¿Dónde se van a realizar los recortes identificados?

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• ¿Dónde va a realizar las inversiones enfocadas?

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• ¿Qué es lo primero que va a hacer para eliminar los efectos de la incertidumbre

en la moral de sus talentos?

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Acerca de SuccessFactors: la
empresa líder en la gestión del
desempeño y de los talentos
SuccessFactors es el proveedor líder de soluciones de gestión del desempeño y de los talentos, que
cuenta con más de 3,7 millones de usuarios finales en 156 países. Con SuccessFactors, su empresa
puede alinear directamente a los ejecutivos, gerentes y empleados con la misión de su organización.
Usted podrá abarcar mayor terreno más rápidamente con los mismos recursos y lograr de esta manera
el tipo de éxito que impulsa los mercados.

Una solución integrada

El paquete de gestión del desempeño y de los talentos de SuccessFactors es el primer paquete
completo de aplicaciones de Gestión del Capital Humano (HCM, Human Capital Management) de la
industria que se presenta como servicio, lo que permite a las organizaciones alinear, desarrollar,
motivar y mantener el alto rendimiento de la fuerza laboral de manera rápida. Gracias a una perfecta
integración de cada módulo, SuccessFactors le proporciona la visión que necesita para optimizar el
desempeño de su personal para impulsar los resultados empresariales.

Una materialización rápida

El tiempo es esencial en épocas de incertidumbre. Por eso, es necesario que implemente una solución
rápidamente. La implementación del software como servicio (SaaS) de SuccessFactors permite
implementaciones rápidas mediante suscripciones para evitar prolongadas aprobaciones de gastos de
capital. Además, minimizará los riesgos mediante soluciones acreditadas que ayudan a más de 2400
clientes a aprovechar al máximo sus talentos.

Gestión Gestión
de objetivos del desempeño
nes de 360 gra
isio do
ev
R

Análisis
Gestión de la e informes Gestión de
contratación
compensaciones
de personal Perfil del
empleado

Gestión Aprendizaje
de sucesiones y desarrollo

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Entre otras cosas, el paquete de

gestión del desempeño y de los
talentos de SuccessFactors incluye:
• Gestión de objetivos. Automatiza el proceso de creación, disposición en cascada, control y
evaluación del progreso del logro de los objetivos de toda la empresa.

• LAprendizaje y desarrollo. Respalda la gestión, la entrega y la medición del contenido y las

actividades de aprendizaje.

• Gestión del desempeño. Agiliza el proceso de evaluación del desempeño y ayuda a transformar la
frecuentemente apresurada y tediosa revisión anual de desempeño en un proceso de gestión del
desempeño continuo que liga el desempeño de los empleados con los resultados finales de la empresa.

• Gestión de compensaciones. Permite a las organizaciones implementar de manera eficaz iniciativas

de pago por desempeño al integrar y alinear la gestión de objetivos, la gestión del desempeño y los
procesos de compensación con una única aplicación integrada.

• Gestión de sucesiones. Ayuda a las organizaciones a obtener una mayor visibilidad de las destrezas
y los antecedentes de sus empleados, a identificar y prever deficiencias en el liderazgo y a realizar la
planificación y el análisis necesarios para asegurar que haya una reserva adecuada de talentos en
toda la organización a fin de garantizar la continuidad de la fuerza laboral.

• Gestión de la contratación de personal. Agiliza el proceso de identificación, investigación de

antecedentes, selección, contratación e incorporación de los aspirantes, ya sean internos o externos,
a los puestos de trabajo.

• Perfil del empleado. Reúne los datos del desempeño del empleado y la información de su perfil,
como su experiencia laboral y su formación académica, y los coloca en un centro de almacenamiento
de datos principal centralizado, al que puede accederse en cualquier momento, desde cualquier lugar.

• Análisis e informes empresariales. Toma datos de cada módulo de la aplicación, lo que permite
obtener vistas detalladas del desempeño de toda la organización, incluidos el logro de objetivos, las
calificaciones de las revisiones de desempeño y las compensaciones.

• Paquetes de contenidos. Ofrece extensas bibliotecas de objetivos, asesoría sobre desarrollo,

competencias, descripciones de empleos, datos sobre salarios, preguntas para entrevistas y otros
kits de herramientas con las mejores prácticas generales y específicas de la industria.

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Acerca de los autores

Alex Shevelenko Erik Berggren
Director de Business Transformation Solutions Director Superior de Global Research

Alex Shevelenko es Director de Business Erik Berggren, Superior de Customer Results & Global
Transformation Solutions en SuccessFactors, donde Research, es el líder del Grupo de Investigación y
supervisa el desarrollo y la implementación de Asesoría Estratégica en SuccessFactors.
soluciones de gestión de los talentos adaptadas a la
El Sr. Berggren se ha encargado de los proyectos
tecnología a fin de maximizar los resultados
relacionados con el servicio de consultoría estratégica
empresariales.
de más de 30 empresas en toda Europa y en los EE. UU.
Durante más de 10 años, Shevelenko ha brindado Ha ocupado puestos en Ernst & Young de Estocolmo y
asesoramiento estratégico y ha ofrecido soluciones de Nueva York, y ha estado trabajando en Capgemini, en
tecnología transformacional a 2000 corporaciones en los países nórdicos.
todo el mundo.
Fue Director Ejecutivo y uno de los fundadores de una
Antes de unirse a SuccessFactors, el Sr. Shevelenko empresa consultora basada en investigaciones, que
desempeñó funciones con otros proveedores de desarrolló el pensamiento visionario del liderazgo en
tecnología, como Salesforce.com y Microsoft, y en una sistemas de medición.
empresa de asesoramiento líder, Mercer Management
El Sr. Berggren es un líder visionario reconocido en HCM
Consulting / Oliver Wyman.
que, con frecuencia, es invitado a dar conferencias por
El Sr. Shevelenko trabajó en diferentes industrias, por todo el mundo.
ejemplo, la industria minorista, de la salud, de capital
Obtuvo una Maestría en Administración de Empresas
riesgo, de fabricación, de tecnología de la información y
en la Universidad de Uppsala, Suecia. Estudió
financiera, y en organizaciones del sector público.
marketing y finanzas con un programa de
El Sr. Shevelenko obtuvo una Maestría en administración de empresas en la K.U. Leuven, en
Administración de Empresas (MBA) en la Facultad de Bélgica, y también estudió francés en la Katholique
Stanford y un título simultáneo en la Universidad de Université de Lyon, Francia.
Pensilvania con una calificación sobresaliente cum
laude: una licenciatura en Economía (B.S.) en la Escuela
de Negocios de Wharton y una licenciatura en
Relaciones Internacionales (B.A.) en la Escuela Superior
de Artes y Ciencias. El Sr. Shevelenko recibió el premio
del año 2004 para los EE. UU. de la Asociación de
Empresas de Asesoramiento y Consultoría en Gestión y
la Fundación para la Excelencia de Consultoría en
Gestión (Association of Management Consulting Firms
& Foundation for Excellence in Management
Consulting).

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