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Gestión y estrategia Núm. 49, Enero / Junio, 2016, ISSN 1606-8459, versión digital
Resumen
Las Organizaciones de la Sociedad Civil (osc), pequeñas, se caracterizan por problemas estructurales
en su interior. En particular, muestran tanto dependencia de las decisiones del líder-fundador como
resistencia al cambio, al influir en los niveles de eficiencia y responsabilidad de los colaboradores. Esta
situación es de consideración mayor dado el rol que las osc desempeñan en términos de desarrollo so-
cial. El objetivo del documento es analizar, por medio de las dos primeras etapas del modelo de cambio
propuesto por Lewin, el proceso de transformación de una asociación civil en México. Para ello, se revisa
la importancia teórica del líder-fundador y del cambio organizacional. Se describe brevemente la teo-
ría del cambio de Lewin para identificar las fuerzas obstaculizadoras e impulsoras, así como las etapas
de descongelamiento, cambio y recongelamiento en esta asociación. Se encuentra que el uso del
modelo de Lewin permite reducir la resistencia al cambio a través de un plan que brinde certidumbre
a quienes establecen el proyecto de cambio al generar mayor participación de los colaboradores me-
diante su empoderamiento.
Palabras clave: modelo, liderazgo, cambio organizacional.
Abstract
Small Civil Society Organizations (osc) are characterized by structural problems within. Particularlly, they
show a dependence of decisions made by the Leader-Founder and resistence to change, which impact on
levels of eficiency and accountability of their collaborators. This situation is of major consideration given
the role they play in terms of social development. The aim of the paper is to analyze, through the first two
steps of the model of change proposed by Lewin, the process of change of a Mexican civil association. For
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doing that, the theoretically relevance of the leader-founder and of organizational change is reviewed. Also,
Lewin´s theory of change is described in order to identify driving and restraining forces, as well as the stages
of unfreeze, change and refreeze of this association. It is found that the use of Lewin´s model allows reducing
resistence to change with a plan that provides certainty to those implementing the project of change by
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n las últimas décadas las personas que co- ocurre a partir de la interacción entre los individuos
laboran para alguna organización han sido que buscan un fin común y, por tanto, condicionan
testigos, con más frecuencia que en otras ge- los procesos de cambio.
neraciones, de una diversidad de cambios en las Al respecto, el cambio organizacional ha dado
empresas de las que forman parte, como redise- lugar al surgimiento de diferentes modelos y mé-
ños de procesos, fusiones, adquisiciones y pro- todos que proponen soluciones para enfrentarlo.
gramas de calidad total, entre otros, que afectan Uno de los enfoques más relevantes es el mode-
sin duda su estructura. Estos cambios obligan a lo de 3-etapas de Lewin, asociado con el cambio
sus actores a enfrentar una constante adaptación planeado a nivel individual, grupal, organizacional
y aprendizaje de nuevas formas de relacionarse y o, incluso para la sociedad entera.1 Este paradig-
realizar su trabajo. En este sentido, las variables que ma permite comprender el comportamiento de in-
ocasionan el cambio en las organizaciones tienen dividuos y grupos al interior de la organización y,
diferentes orígenes, por ejemplo, el avance tecno- por ende, establecer procesos de cambio relevan-
lógico o la apertura de los mercados, lo cual pre- tes. En los últimos años el modelo ha sido criticado
siona a las empresas a adaptarse para mejorar su por considerar que sólo es aplicable a cambios re-
eficiencia y lograr ser competitivas en tiempos en lativamente pequeños, en condiciones estables y
los cuales la rivalidad comercial se intensifica (Rai- sin incluir aspectos políticos y de conflicto social; sin
neri, 2001: 3). embargo, Burnes (2004: 997) demuestra la continui-
Para Poole y Van de Ven (2004: 16) existen tres dad y relevancia del modelo.
elementos que conforman el mínimo común de- De esta manera, el objetivo de este ensayo
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nominador del cambio en las organizaciones: es analizar, considerando las primeras dos de las
personas, espacio y tiempo. Argumentan que los tres etapas del modelo de Lewin, el proceso de
procesos de cambio organizacional e innovación cambio de una asociación civil en México. En la que
ocurren a gran escala, envuelven a múltiples acto- el líder-fundador asume su rol como tal. Esta orga-
res y unidades y se extienden en un considerable es- nización operaba esperando en todo momento
pacio de tiempo. Así, los procesos psicológicos —a instrucciones de esta figura —esquema de patriar-
nivel individual— y psicosociales —en grupos de cado—, sin embargo, los bajos niveles de eficien-
trabajo— influyen en cómo se definen y estable- cia mostrados se explican por la actitud reacia del
cen factores como sistemas de gestión, estructura, líder-fundador a actuar como tal y llevar la res-
estrategia y el entorno mismo de la organización, al ponsabilidad total de la organización. Esta situa-
generar en las personas y en los grupos una mane- ción conducía por momentos a la inoperancia con
ra de sentir, de hacer y de ser y, que, por ende, influ- lo que se perdían clientes. Este proceso psicosocial
yen en la efectividad organizacional (Saari y Judge, desde el líder-fundador se contagió al resto de los
2004: 396). miembros hasta impregnarse en la vida laboral —e
En este contexto, de acuerdo con Beerel (2009: incluso personal—, afectando el quehacer organi-
16), el liderazgo es una de las fuerzas impulsoras zativo. El análisis sigue una metodología de obser-
del proceso de cambio, que empieza con la defi- vación etnográfica.
nición del qué y para qué se necesita el cambio y Una de las contribuciones del documento es
continúa con su ejecución e implementación. Los la estructuración del modelo de Lewin median-
procesos exitosos de liderazgo guían a los seguido- te una clara aplicación a un caso concreto; y sirve
res (miembros de la organización) a realizar tareas de guía para el establecimiento de un programa de
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de manera eficiente, tal que la consecución de los cambio en una organización de la sociedad civil; con
objetivos planteados se cumpla en todas las situa- lo cual se hace un aporte a la literatura del cambio
ciones. Northouse (2010: 3) lo define como un pro- organizacional en el tercer sector.
ceso por el cual una persona o un grupo influyen en
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breve la importancia del líder-fundador en la orga- de sus obligaciones; o social, cuando el colabora-
nización; en la tercera, se resalta la relevancia del dor hace más de lo requerido formalmente. Esta
cambio organizacional; en la cuarta sección se re- es una situación característica en las organizacio-
sume la teoría del cambio de Lewin; y en el epí- nes del tercer sector con participación importante
grafe cinco se aplica esta teoría y se resaltan las de voluntariado.
fuerzas obstaculizadoras e impulsoras, así como Así, se puede decir que el factor que lleva al co-
las etapas de descongelamiento, cambio o movi- laborador de una relación social a dar más de lo re-
miento y recongelamiento. Finalmente, se presen- querido formalmente es la solidaridad implícita en
tan las conclusiones. los valores de la propia organización y transmiti-
dos por el líder, por lo que el nivel de compromiso
incrementa la confianza y, en última instancia, el
Importancia del liderazgo en las osc
beneficio social. Por ende, lo central son las rela-
Las organizaciones se definen como unidades ciones de influencia no coercitiva del líder sobre
coordinadas compuestas por al menos dos per- sus seguidores y viceversa. Así, cuando el líder ges-
sonas, quienes trabajan para alcanzar una meta tiona exitosamente ese nivel de esfuerzo en sus
común, y que le permiten a la sociedad perseguir seguidores, la contribución de estas organizacio-
logros inalcanzables de manera individual. Scott nes en términos sociales se potencia.
(1964: 487) afirma que son colectividades estable- Al respecto, la teoría de las organizaciones re-
cidas para alcanzar objetivos específicos sobre una marca la existencia de tres tipos de liderazgo en
base más o menos continua. Weber (1947, citado función de la influencia, que, a su vez, depende de
en Hall, 1983: 29) señala que suponen relaciones las motivaciones del colaborador en la relación (por
ejemplo, Burns, 1978; Weierter, 1997; Bass, 1999):
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sociales con patrones de interacción entre indivi-
duos bajo una estructura delimitada por la propia 1) Liderazgo transaccional. La relación de influen-
organización, esto es, para cumplir funciones y ob- cia es económica y la motivación para la interacción
jetivos siguen una jerarquía de autoridad y división es extrínseca a la organización, los miembros del
del trabajo. Robbins (1993: 4) la describe como una grupo reconocen al líder como autoridad, debido
coordinación de personas y actividades para alcan- a que proporciona las directrices y recursos. La ini-
zar objetivos explícitos y compartidos. ciativa, compromiso y capacidad para trabajar en
Las organizaciones de la sociedad civil (osc), equipo es limitada. Así, el valor que añaden es es-
también llamadas organizaciones no-guberna- caso y orientado más a la salud económico-finan-
mentales, se comprenden como organizaciones ciera.
sociales independientes cuyos objetivos princi- 2) Liderazgo transformador o carismático. Es la re-
pales son los de promover fines comunes en los lación de influencia de trabajo y motivación ejerci-
niveles; local, nacional e internacional (Martens, da por el líder para la interacción. El líder ofrece una
2002: 282). En el caso de este tipo de organizacio- visión del futuro atractiva, capaz de ilusionar y mo-
nes, es justamente la unión de personas que al ex- tivar a sus seguidores. Se trata de un valor añadido
perimentar o detectar en su entorno una situación medio, porque busca alinear los intereses del cola-
específica considerada un problema personal pri- borador con los de la organización.
mero, y social, después, se unen con la meta de
3) Liderazgo trascendente. La relación de influen-
abatir esa situación y de integrar a más ciudadanos
cia es de tipo social e implica una contribución; la
en la propuesta de solución que representan.
motivación para la interacción es intrínseca, extrín-
En las osc, el papel de los líderes permite am- seca y trascendente. El líder contagia la misión y la
pliar las capacidades y relaciones del grupo al inte-
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relación entre líder y colaborador puede ser econó- a relaciones de alto valor.2
mica, donde éste se limita al cumplimiento formal
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En cuanto a este último, existe amplia eviden- Al respecto, la teoría de las organizaciones ha
cia respecto a la influencia positiva en el cambio admitido que la cultura organizacional es relevan-
organizacional (por ejemplo, Tehubijuluw, 2014 y te en la vida de los miembros de la empresa. Esta
Nemanich y Keller, 2007). Así, el reto del líder tras- aseveración se puede extrapolar a las osc, toda vez
cendente es integrar los efectos de los tipos de que sus integrantes persiguen un objetivo social, que
liderazgo, es decir, buenos resultados, alinear in- motiva aún más su desempeño y compromiso en las
tereses de colaboradores y organización y motivar actividades que realizan. Así, la cultura organiza-
trascendentemente; se convierte en líder empáti- cional engloba la forma de vida en el interior de la
co que incrementa la confianza de las personas con organización, la cual contempla valores, tradicio-
las que colabora justamente porque le preocupa su nes, creencias, hábitos, normas, actitudes y con-
desarrollo personal. ductas, que afectan directamente en los procesos,
En consecuencia, el liderazgo ocurre al interior a través de las actitudes del capital humano, capital
de las organizaciones, concretamente entre los in- social y capital emocional, que determinan el nivel
tegrantes de equipos de trabajo y mediante habi- de compromiso para el logro de las metas y obje-
lidades de comunicación, empatía, compromiso y tivos planeados. Debe estar fincada en procesos
entusiasmo continuo, se gestionan las voluntades humanos, entendidos como las distintas formas
y adquiere un rol catalizador, aglutinador y movi- de una sana relación y la energía del hombre en
lizador de la sociedad. En este sentido, el desarro- su relación con otros, orientada a un proceso de
llo del liderazgo en una osc representa una opción mejora continua.4
para generar efectos internos y externos a la orga- Un punto fundamental en el desempeño de la
nización. organización social es que el liderazgo puede pro-
Un concepto que el líder de la osc debe conocer, piciar un verdadero compromiso de la osc con su
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es el de cultura organizacional, puesto que permi- trascendente misión, al crear y mantener una cul-
te influir positivamente en cada individuo, modi- tura y valores base de su compromiso social —
ficando su conducta y comprometiéndolo para el incluso de su rentabilidad—. El líder es la figura
cumplimiento de tareas diarias y metas a corto y lar- central, la variable independiente, es el constructor
go plazos. Robbins (1993: 605) define a la cultura de la cultura organizacional. Esta herramienta de
organizacional como: “el sistema de significación gestión tiene como finalidad crear y promover
compartida por los miembros de la organización y de manera sistemática: lealtad, confianza, parti-
que la distingue de otras” Schein (2011: 17) se- cipación, comunicación, valores y congruencia en
ñala que es un patrón de supuestos básicos com- las conductas en beneficio de la osc, de su personal
partidos que se aprendieron por un grupo y que y del usuario final.
permiten resolver problemas de adaptación inter- Al referirse a la gestión administrativa de una
na e integración externa, al considerarse válidos y osc, se debe tener claro que su funcionamiento tie-
que por ende, se enseña a los nuevos miembros ne como eje principal el cumplimiento cabal de los
como la forma de percibir, pensar y sentir esos pro- objetivos en el aspecto social, que reposan tanto
blemas. Además, implica que rituales, clima, valores en la competencia del líder de la organización co-
y comportamientos son un patrón de integración mo en el manejo de situaciones complejas, donde
de un grupo (Schein, 2011).3 la gestión administrativa ocupa un lugar primor-
Por lo anterior, se percibe que las organizacio- dial dados los requerimientos materiales para la
nes tienen personalidad, como los individuos. Pue- ejecución.
den ser rígidas o flexibles, difíciles o apoyadoras, Como en cualquier organización, cada día se
innovadoras o conservadoras. Todas las organiza- realiza una gran cantidad de tareas que se apoyan
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ciones son diferentes, cada una tiene un carácter en la gestión administrativa, es necesario orientar-
particular más allá de sus características estructu- la para mejorar su eficiencia. Para una osc, por la
rales. En este sentido, cabe esperar que una orga- gran cantidad de necesidades por atender y el limi-
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nización enfocada a la sociedad dé prioridad a la tado número de recursos, esta condición es vital.
relación entre individuos. El objetivo de la persona responsable de la gestión
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la organización y en particular de los líderes. programa de cambio, a saber: percepción prelimi-
nar errónea, baja motivación para el cambio, caren-
cia de respuesta creativa, estancamiento político y
Cambio organizacional cultural, y falta de cualificaciones necesarias para
el cambio.
En la actualidad, los ambientes externo e interno De acuerdo con Jones (2013: 280) las barreras
establecen el requisito de que sus miembros se para la implementación del cambio a nivel indi-
apropien de la cultura organizacional y sigan al lí- vidual son: i) resistencia por inseguridad e incer-
der. Aún más, en las micro y pequeñas organizacio- tidumbre sobre el futuro; ii) modificación en las
nes se vuelve crítico que el líder asuma ese papel relaciones de rol; iii) nuevas tareas; iv) externalida-
para guiar a los individuos, grupos y a la organiza- des negativas; y v) arraigo de hábitos. La resistencia
ción entera hacia el cambio. al cambio tiene implicaciones en aspectos como:
El cambio, en su nivel más básico, denota una al- inercia organizacional, ausentismo, rotación, baja
teración del status quo (Bartol y Martin, 1998: 500). cooperación y conductas egoístas.
Por ende, el cambio organizacional generalmente Por otro lado, Jones (2013: 279) señala que el
implica una situación donde se crea un estado di- trabajo se realiza por grupos los cuales desarrollan
ferente respecto a la coordinación de personas pa- normas informales que determinan conductas y
ra el logro de metas. La idea subyacente al cambio guían las interacciones entre los miembros. El cam-
organizacional es mover a la organización desde bio altera las relaciones de rol y tareas en el grupo,
su posición actual a un estado mejorado y deseado afectando normas y expectativas. Por ende, el gru-
(Ragsdell, 2000: 105). Implica, de acuerdo con Rob- po tiende a mostrar una conducta que resiste el
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bins (1993: 313), la alteración significativa de cuatro cambio, dado que la nueva situación requiere de-
niveles de la organización incluyendo personas, es- sarrollar un nuevo conjunto de normas adecuadas
tructura, tecnología y procesos. a las exigencias. En breve, los miembros del grupo
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Como cualquier cambio, este tipo de ajustes son reacios porque quieren mantener el status quo
psicológicos y psicosociales enfrenta desafíos en y proteger sus intereses.
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Por último, se identifican resistencias al cambio 1. Dirigir de manera sistemática el “lado humano”.
a nivel organizacional. Varias fuerzas internas cons- Cualquier cambio significa nuevos “aspectos en
tituyen obstáculos para el cambio; entre las más las personas”, por lo que se requiere que el líder
poderosas están: guíe a los seguidores y les propicie nuevas ha-
i) Poder y conflicto, como el cambio beneficia a un bilidades y capacidades.
grupo a expensas de otros, surge una lucha de 2. Iniciar desde lo más alto. Dado que por sí mismo
poder y conflicto entre éstos, siendo posible su el cambio es inquietante, todos los ojos se cen-
obstrucción. trarán en el líder (en este caso el líder-fundador)
ii) Diferencias de orientación funcional, dado que y en su equipo cercano, para obtener la fuerza,
las áreas o funciones de la organización tienen apoyo y dirección necesarios. El equipo cercano
enfoques distintos de los problemas o situacio- al líder-fundador debe adoptar los nuevos en-
nes, la inercia organizacional crece al invertirse foques para desafiar y motivar al resto de los
más recursos —tiempo y esfuerzo— para cons- miembros.
truir acuerdos. 3. Involucrar a todas las capas. Los esfuerzos de
iii) Estructura mecanicista, vinculada con la jerar- cambio deben identificar líderes, pero también
quía vertical, toma de decisiones centralizada y a seguidores en toda la organización, para em-
estandarización de comportamientos que, me- pujar la responsabilidad de la ejecución hacia
diante reglas y procedimientos, lleva a mayores abajo de la estructura alineando siempre la vi-
niveles de resistencia, en comparación con las sión con la de la empresa, empoderando para
estructuras orgánicas —planas y descentrali- su ejecución, y motivado para concretar el cam-
zadas—, en las que el empoderamiento de los bio.
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individuos les permite ser creativos, sensibles y 4. Formalizar el caso. Como los individuos son
capaces de encontrar soluciones a los proble- inherentemente racionales cuestionarán el
mas. cambio —si es la dirección correcta o si quie-
iv) Cultura organizacional, los valores y normas cau- ren comprometerse personalmente en el pro-
san que los individuos se comporten de manera ceso—. Para ello, esperan respuestas del líder.
predecible, por lo que si el cambio obliga a las La declaración formal —por escrito— es una
personas a cambiar lo que hace y cómo lo hace, valiosa oportunidad para crear u obligar la ali-
la propia cultura organizacional constituye una neación del equipo.
barrera del proceso. 5. Apropiación. Se espera que los líderes creen se-
guidores a favor del cambio. Esto exige la apro-
Es importante reconocer que el cambio en la prác- piación de las tareas y responsabilidades del
tica es más un proceso continuo que una secuen- cambio para que se disemine posteriormente
cia discreta de acciones (Iles y Sutherland, 2001: al resto de los miembros. Esta apropiación tien-
21). De esta manera, para un establecimiento exi- de a darse mediante procesos participativos.
toso de cualquier proyecto de cambio se requiere
6. Comunicar el mensaje. Un error del cambio es
planear cuidadosamente el proceso e identificar
suponer que los demás comprenden los pro-
las barreas. Como no todas las personas se senti-
blemas, sienten la necesidad de cambiar y ven
rán cómodas con la nueva situación en el trabajo,
la nueva dirección. Por tanto, se requiere refor-
es importante seguir un conjunto de prácticas, he-
zar el cambio a través de mensajes fundamen-
rramientas y técnicas que pueden adaptarse a las
tales, que fluyen desde los líderes a través de
distintas situaciones de cambio. Este sistema esta-
múltiples canales.
blece elementos más concretos respecto a qué es-
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perar, cómo administrar el cambio en el personal 7. Evaluar el panorama cultural. Los diagnósticos
y cómo comprometerlos en el proceso. Para ello, culturales —valores fundamentales, creencias,
Jones et al. (2014) proponen una lista de diez ele- comportamientos y percepciones— permiten
determinar la disposición organizativa para
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mentos:
cambiar, identificar conflictos y definir fuentes
de influencia de liderazgo y resistencia. Tomar
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decisiones en este sentido es un catalizador del lucrativas en todo el mundo como una herramien-
cambio. ta exitosa para el cambio, hay poca evidencia res-
8. Considerar explícitamente la cultura. Los líderes pecto a su aplicación en empresas del tercer sector.
deben premiar la cultura y comportamientos Por ejemplo, Medley y Akan (2008: 494), siguiendo
subyacentes que soporten los programas de la metodología de estudio de caso concluyen que
cambio. Esto requiere definir una cultura desea- este tipo de organizaciones pueden responder a
da y la elaboración de planes para la transición. las necesidades de cambio exitosamente al em-
9. Esperar lo inesperado. Ningún programa de plear el modelo de Lewin como herramienta para
cambio se cumple completamente de acuerdo iniciativas de cambio.
al plan. La gente reacciona de manera inespe- El modelo de tres etapas es un enfoque gené-
rada, por lo que se requiere una reevaluación rico y simple; proporciona una idea clara de lo que
continua del efecto, así como de la voluntad y representa el cambio al tratar con personas; es una
la capacidad de los individuos por adoptar las guía para hacer que los colaboradores cambien.
próximas etapas del cambio organizacional. Un directivo puede establecer nuevos procesos y
10. Hablar con el individuo. El cambio es organiza- reasignar tareas, pero el cambio sólo será eficaz si
cional y personal, por ende, los individuos ne- las personas involucradas se comprometen con es-
cesitan saber cómo cambiará su trabajo y lo te. El modelo de Lewin, en consecuencia, es apro-
que se espera de ellos durante y después del piado para organizaciones basadas en estructuras
proceso. Los líderes deben señalar las recom- jerárquicas de arriba-abajo, con estilos de gestión
pensas y sanciones. directivos y de control, con administraciones semi-
formales, con unidades pequeñas y con plazos de
En este tenor, el cambio en las organizaciones de la cambio amplios (Hossan, 2015: 60).
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sociedad civil es de vital relevancia dadas las con- El modelo argumenta que el centro del cambio
diciones fluctuantes que encaran día con día y el está en el comportamiento del grupo, concentra-
papel que desempeñan como agentes sociales. do en factores como las normas, roles, interaccio-
A partir de los ambientes interno y externo que nes y otros procesos sociales. El comportamiento
enfrentan, como la obtención de fondos, mayor respecto al cambio se entiende como un balan-
competencia y demanda por resultados medibles, ce dinámico de fuerzas que operan en direccio-
profesionalización e institucionalización, entre nes opuestas. Las fuerzas facilitadoras favorecen el
otros aspectos, existe una clara necesidad de ajus- cambio al empujar a los miembros en la dirección
tarse internamente y, por tanto, de diseñar progra- deseada. Por el contrario, las fuerzas detractoras
mas de cambio. Al respecto, Lewis (2001: 4) señala obstaculizan el cambio dado que empujan en di-
que el cambio organizacional no solo es una ne- rección opuesta a la que se quiere.
cesidad del sector privado, sino parte integral de El modelo de Lewin de Descongelamiento-Mo-
la vida de las organizaciones no gubernamentales. vimiento-Recongelamiento permite analizar estas
Morris (2000: 68) enfatiza que las organizaciones ci- fuerzas para modificar el balance en la dirección
viles pueden buscar el cambio, pero conservando del cambio planeado. En el primer paso, lo que
siempre sus sistemas sociales y políticos. se busca es el descongelamiento de la situación o
status quo —entendido como el estado de equi-
Teoría del cambio de Lewin librio—. El descongelamiento es necesario para
vencer los esfuerzos de resistencia, individuales y
Es importante reconocer la heterogeneidad entre grupales; implica preparar a la organización para
áreas, funciones e individuos que implican actitu- aceptar que el cambio es necesario, lo que signi-
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des y comportamientos distintos ante el cambio. fica romper el status quo antes de construir una
La teoría del cambio de tres etapas de Lewin (1951) nueva forma de operar.
es una estructura útil que permite identificar ele- Esta etapa requiere como primer paso crear una
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mentos esenciales para los programas de cambio. motivación para el cambio puesto que es necesa-
Si bien este modelo se ha establecido en empresas rio cambiar actitudes hacia las prácticas laborales,
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así como las relaciones entre los miembros de la Durante esta etapa las personas involucradas
organización. La pieza clave es la comunicación se convencen de que las nuevas formas —pensa-
de la intención del cambio para que las personas mientos, sentimientos, emociones, etcétera— son
lo comprendan y apoyen dicho proceso (Burnes y mejores que las anteriores, siendo ahora más libres
Cooke, 2013: 413). La intención central de esta fa- o productivos, impulsando así el cambio. De cual-
se es disminuir la resistencia al cambio haciendo quier manera, se requiere identificar los problemas
que el personal reconozca y acepte la necesidad y desarrollar un plan de acción para implementar el
de cambiar el estado actual (Rees y Hall, 2010: 111). cambio (Weick y Quinn, 1999: 366).
El descongelamiento se puede alcanzar por tres En este momento, es necesario mover el siste-
vías: con el aumento de las fuerzas potenciadoras ma de objetivo a un nuevo nivel de equilibrio. Exis-
que creen un comportamiento diferente al actual; ten tres acciones generales que contribuyen en la
con la disminución de las fuerzas opositoras que transición. Primero, persuadir a los colaboradores
afectan negativamente el movimiento desde el es- respecto a que el status quo no es benéfico pa-
tado de equilibrio actual; y, con la combinación de ra ellos e incentivarlos a ver el problema desde
las dos anteriores. una perspectiva innovadora; trabajar juntos para
Asimismo, algunas actividades que ayudan en obtener información relevante para el cambio; y
el descongelamiento son la motivación de partici- conectar los distintos enfoques del grupo para es-
pantes al prepararlos para el cambio, construcción tablecer posibles estrategias y presentarlas ante los
de la confianza, reconocimiento de la necesidad del líderes. Al respecto, Petrescu (2010: 3) señala que
cambio y proponer soluciones activamente (Robb- este proceso requiere de apoyar al personal involu-
ins, 2003: 564). El descongelamiento requiere crear crado en el cambio, en la forma de entrenamiento,
una lista de fuerzas, dinámicas y estáticas, que pue- coaching, y comprensión de posibles errores.
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dan afectar el proceso (Bozak, 2003: 82); así como La tercera etapa, de recongelamiento, se alcan-
determinar su magnitud y grado de control. En za una vez que el cambio se ha establecido para
especial, se deben identificar a los actores clave a sustentar en el tiempo el comportamiento organi-
quienes afectará el cambio y reunirlos para comu- zacional. Sólo cuando el cambio tome forma y las
nicarles las nuevas ideas y el papel que se espera personas se comprometan con las nuevas mane-
de ellos. ras de trabajar, la organización está lista para este
La segunda etapa en el proceso de cambio es paso. Sin el recongelamiento es muy probable que
el movimiento. Tras la incertidumbre creada por el el cambio sea sólo pasajero o coyuntural y que los
descongelamiento, aquí se requiere que las perso- individuos regresen a su equilibrio anterior (com-
nas comiencen a resolver su propia incertidumbre portamientos anteriores). Por ende, esta etapa re-
y propongan nuevas formas de hacer las cosas. Se presenta la integración definitiva de nuevos valores,
necesita propiciar actitudes distintas y fomentar normas y tradiciones al paradigma organizacional;
comportamientos tendentes a que efectivamente es cuando las personas pasan de un estado tran-
ocurra el cambio (Rees y Hall, 2010: 111). sitorio a un estado estable y productivo (Petrescu,
2010: 3). Las personas establecen nuevas relaciones
Así, las personas empiezan a creer y a actuar en
y se sienten cómodas con sus nuevas rutinas, acep-
formas que permiten transitar en la dirección de-
tando los cambios y actúan de acuerdo con la nue-
seada. Si bien el establecimiento del proyecto sien-
va norma (Weick y Quinn, 1999: 372).
ta bases para el cambio deseado es importante
mantener la comunicación con líderes y seguidores El proceso termina cuando la organización re-
en toda la organización. De igual manera, es nece- gresa a una sensación de estabilidad y se alcanzan
sario empoderar a las personas para alcanzar inno- los primeros beneficios del cambio, lo que es un re-
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vadoras formas de trabajar, relacionarse y aprender quisito para crear confianza para futuros cambios
nuevos valores, actitudes y comportamientos a (Rees y Hall, 2010: 112). El recongelamiento implica
nivel individual y organizacional (Burnes y Cooke, reconocimientos, recompensas y otras acciones de
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El modelo de cambio de Lewin se representa constituida legalmente en 2014. Sigue un enfo-
brevemente en la Figura 1. Se muestran las tres eta- que en el que las personas son el recurso más
pas del proceso de cambio y los diez componentes valioso en una organización o grupo. Se orienta a
del cambio planeado. la innovación y el cambio mediante la formación y
Figura 1
Modelo de cambio de Lewin
Reducir fuerzas y cambiar actitudes que Identificación del problema o situación actual
Descongelamiento generan comportamientos actuales Preparación del terreno y de la comunicación
Reconocer la necesidad de cambio Obtención de información
Obtención de información
Desarrollar nuevas actitudes y Diagnóstico del problema
comportamientos para establecer el Planeación de la acción
Movimiento
cambio Implementación
Seguimiento y estabilización
Evaluación de consecuencias
DE ADMINISTRACIÓN
Socialización el aprendizaje
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profesionalización en las personas, lo que genera esperan a que se les señale las actividades a seguir.
más y mejores habilidades que motivan y gestio- En consecuencia, las tareas se cumplen fuera de los
nan el desarrollo integral de los grupos. tiempos esperados, la comunicación se entorpece,
oiac es una asociación civil interesada en el de- se duplican esfuerzos, se pierden clientes o proyec-
sarrollo económico y social de México, que bus- tos, se crea incertidumbre y alejamiento de los co-
ca ofrecer oportunidades de crecimiento para las laboradores, el desánimo impera, provocando en
pequeñas organizaciones de las que depende el ocasiones la parálisis de la organización (que por su
ingreso de numerosas familias. Para ello, se estruc- carácter altruista conformado por voluntarios ope-
tura en tres grandes áreas. Investigación, a par- ra en tiempo parcial, pero con costos continuos). En
tir de la idea que para todo proceso de cambio resumen, los costos son elevados y la eficacia y efi-
es necesario conocer la situación actual —recur- ciencia limitadas.
sos, necesidades, opciones de mejora, situación En casos concretos, los colaboradores de las dis-
del entorno, y posibles estrategias, entre otros—. tintas áreas esperan la presencia del líder-funda-
Formación, puesto que considera que el centro de dor para diseñar las actividades de los programas,
resultados excepcionales son las personas y la concretar clientes, realizar acciones específicas pa-
diversidad de conocimientos, habilidades, actitu- ra cumplir con los compromisos, etcétera. Al reco-
des y motivaciones que ellas aportan, por lo que nocer esta situación, el líder decidió establecer un
capacita a otras organizaciones o grupos mediante proceso de cambio de oiac.
talleres y cursos. Intervención, al creer que es mejor
acompañado que solo, y más en procesos comple- Diseño y metodología de investigación
jos, como el desarrollo y la mejora de las micro y
La metodología empleada es una investigación del
pequeñas organizaciones.5
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Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62
ducción de incertidumbre al generar mayor infor- individuales, para un total de 19 aplicadas a tres
mación sobre el proceso de cambio (Curtis y White, miembros del consejo y 16 colaboradores. La in-
2002: 17). formación de la herramienta y de las entrevistas se
La primera etapa de la instrumentación tomó condensó para su análisis y discusión posteriores
aproximadamente seis meses. En ésta, se recolecta- en la reunión con miembros de oiac.
ron datos a través de observar al líder y seguidores La herramienta del modelo de Lewin empleada
para identificar fuerzas impulsoras y obstaculiza- es un esquema en cuatro partes. En la primera, se
doras. Mediante comunicaciones regulares con el define el cambio deseado relativo al tema o pro-
líder, los investigadores realizaron observaciones blema específico. En la parte dos, se registran las
para obtener información más específica y deter- fuerzas a favor y en contra del cambio; asimismo,
minar, en una etapa posterior, conjuntamente con estas fuerzas se califican en las columnas de mag-
la organización, estas fuerzas, sus respectivos valo- nitud y control, evaluando su relevancia y flexibili-
res o magnitudes y la capacidad de controlarlas; al dad para manejarse, respectivamente. En la tercera
mismo tiempo, en las reuniones se establecieron parte, se propone una estrategia para fortalecer
las intervenciones para establecer y monitorear las fuerzas impulsoras y/o debilitar las fuerzas obs-
el cambio planeado y se aplicó la herramienta de taculizadoras. En la última parte, cada individuo
análisis del modelo de Lewin. afectado prioriza los pasos a seguir, y señala las ac-
Al respecto, Kaminski (2011) considera que las ciones concretas a las que se compromete para lo-
fuerzas se refieren a las condiciones actuales en grar el mayor efecto del proceso.
aspectos como creencias, expectativas y normas Respecto a las entrevistas, se buscó obtener dis-
culturales que influyen en el comportamiento hu- cursos más o menos controlados, a partir de un
mano a nivel individual, así como otros aspectos diseño semiestructurado con un amplio grado
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internos o externos a la organización que condicio- de libertad en las respuestas. Este tipo de entre-
nan el comportamiento grupal. Agrega que estas vistas tiene margen en la reformulación y profun-
fuerzas pueden ser positivas, e impulsar a las per- dización, combinando preguntas de alternativas
sonas o grupos hacia un tipo de comportamiento abiertas y cerradas.8 Las preguntas se agruparon
considerado como benéfico para éstos, o negati- en siete dimensiones, para acercarse a la perspecti-
vas, lo cual conduce a que las personas o grupos va de la problemática y de la necesidad de cambio
sigan comportamientos en sentido contrario al de los individuos entrevistados. En general, la te-
considerado como positivo. mática tratada es la misma de la herramienta seña-
Asimismo, la noción de control se asocia con la lada, por lo que en esta etapa se buscó identificar la
capacidad de la organización y de sus miembros percepción respecto a las fuerzas a favor y en con-
para influir en cada fuerza motriz identificada para tra, de la capacidad de control y relevancia, de las
poner en práctica medidas que permitan estable- distintas opciones para fortalecerlas o debilitarlas y
cer el proceso de cambio (Kritsonis, 2005: 5). Esta de los recursos necesarios y disponibles para esta-
capacidad de control se entiende como percibida blecer de manera individual el cambio.
sobre las oportunidades, recursos y habilidades Respecto al procesamiento de la información, se
necesarias para desempeñar determinado com- tiene que, del total de entrevistados, 26% pertene-
portamiento favorable para el cambio. Finalmente, ce al género masculino y 74% al femenino. El grado
a partir de juicios individuales los miembros involu- de escolaridad promedio es posgrado (maestría),
crados en el cambio evalúan la relevancia de cada en distintas disciplinas (psicología, sociología, ad-
fuerza, fijando un valor o magnitud en una escala ministración, economía, derecho, contabilidad). La
que oscila entre 1 (relevancia más débil) y 5 (mayor edad media del personal es de 37 años, y fluctúa
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Resultados de la aplicación del modelo de Lewin fijar la magnitud o alcance de éstas y, establecer así,
Con base en los resultados de las etapas anteriores,
un orden jerárquico. Finalmente, se revisaron las
se aplicó la metodología de Lewin para el proceso fuerzas para decidir sobre cuáles se podía influir.
de cambio de oiac. Asimismo, se estableció el grado de flexibilidad o
de control sobre cada una para configurar posi-
bles estrategias de acción de cambio. La evaluación
Descongelamiento:
se muestra en el Cuadro 1. En la primera columna se
Fuerzas impulsoras y obstaculizadoras
enlistan las principales fuerzas consensadas.9 En la
Como el modelo de Lewin es una forma de análisis segunda, aparece la magnitud o relevancia prome-
y predicción de cómo reaccionarán las personas dio de cada fuerza. En la última se muestra el grado
ante un cambio específico durante el periodo de de control medio de estas fuerzas asignado por los
descongelamiento, se requiere evaluar la situa- participantes.
ción actual y sus determinantes para alcanzar un Así, se identifican fuerzas impulsoras y obsta-
resultado óptimo (Cook et al., 2004). Por ende, la culizadoras que se resumen en un grupo de siete
investigación se realizó en dos grandes momentos: elementos centrales, respectivamente. Entre las
Primero, se aplicó el instrumento descrito arriba, fuerzas impulsoras para el proceso de cambio
para su análisis posterior por los investigadores. están: i) líder-fundador; ii) identidad grupal; iii)
Segundo, los miembros de la organización social se cultura organizacional de innovación; iv) valores;
reunieron para determinar por consenso, las varia- v) responsabilidad en tareas; vi) conocimientos y
bles relevantes. experiencia; vii) confianza.
Previo a la discusión grupal, en el análisis de la En contraste, las principales fuerzas obstaculi-
herramienta aplicada, se identificaron algunos as- zadoras son: i) actitud pasiva de colaboradores; ii)
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pectos clave: i) 88% de las respuestas señaló a la restricción de tiempo; iii) canales de comunicación
variable líder-fundador como fuerza impulsora y inadecuados entre el líder y los colaboradores, y en-
en ningún caso la asoció como obstáculo; ii) la con- tre éstos; iv) falta de compromiso en acciones admi-
fianza, identidad grupal y cultura de innovación se nistrativas de cada miembro; v) toma de decisiones
identificaron como fuerza motriz positiva en po- centralizada; vi) alejamiento de colaboradores que
co más de 50% de las consultas; los valores de la conduce a enojo e incertidumbre; vii) polarización
organización fueron explícitamente señalados co- de las actividades que provocan sobrecarga de tra-
mo fortalezas en 30% de los casos; iv) en contraste, bajo en ciertos grupos.
la falta de canales adecuados de comunicación se
En términos generales, la magnitud prome-
reconoció como debilidad en 90% de los entrevis-
dio asignada a las fuerzas impulsoras es igual a la
tados; v) la limitada participación en la toma de de-
magnitud promedio de las fuerzas obstaculizado-
cisiones se identificó como fuerza detractora por 2
ras para todos los trabajadores de la organización.
de cada 3 integrantes; y vi) la falta de cumplimien-
No obstante, el grado de control es alto para cinco
to de responsabilidades administrativas y de moti-
fuerzas, medio para seis y bajo para tres. Aún más,
vación para llevarlas a cabo sobresalió en cerca de
el margen de acción a partir de las fuerzas impul-
50% de las respuestas. Estos resultados indican el
soras es aceptable puesto que se considera que es
alcance de unas y otras fuerzas como mecanismos
posible influir en alguna forma en cada una de éstas.
para implementar y afianzar el cambio.
En el caso de las fuerzas obstaculizadoras el mar-
En la sesión grupal, cada miembro propuso un gen de acción, si bien es menor, aún es alentador
conjunto de fuerzas —impulsoras y obstaculizado- dado que en dos de las tres principales fuerzas la
ras— que, desde su perspectiva, era determinante flexibilidad es considerada como alta.
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Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62
Cuadro 1
Fuerzas impulsoras y obstaculizadoras por puesto
Magnitud
Control
Impulsoras Miembros Colaboradores Total Miembros Colaboradores Total
consejo consejo
Lider-fundador 5.0 4.9 4.9 A A A
Confianza 4.4 3.9 4.0 A A A
Identidad grupal 4.2 3.8 3.9 A M M
Cultura de innovación 4.8 3.5 3.8 M M M
Valores 4.4 3.6 3.8 A M M
Responsabilidad en tareas 3.4 3.4 3.4 M M M
Conocimiento y experiencia 3.2 1.9 2.2 A A A
Obstaculizadoras
Canales de comunicación 5.0 4.6 4.7 A A A
inadecuados
Centralización en las decisiones 4.8 4.5 4.6 A A A
Pasividad de colaboradores 5.0 4.4 4.5 B B B
Restricción de tiempo 4.2 3.1 3.4 B B B
Alejamiento de colaboradores 3.6 3.1 3.3 M M M
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Polarización de actividades 3.6 2.5 2.8 M M M
Falta de compromiso 4.0 1.9 2.5 B B B
administrativo
La magnitud se refiere a la importancia asignada a cada aspecto en particular y se ordena de mayor (5) a menor (1).
El control representa el grado en que la organización puede afectar a cada fuerza dentro del proceso de cambio. Se
tienen tres niveles de control: A: alto, M: medio y B: bajo.
resto de trabajadores. De este modo, es posible deriva del hecho que en todo proceso de cambio
señalar que el cambio en esta organización puede los líderes juegan un rol clave y, particularmente,
sostenerse, dado que, en el balance, consideran- en este caso, el proyecto de cambio versa sobre sus
do el grado de control, las fuerzas de propulsión acciones.
son mayores que las fuerzas obstaculizadoras. Lo Asimismo, un cimiento fundamental de la crea-
anterior está en línea con la sugerencia de Holbe- ción y operación diaria de oiac es la confianza. La
che (2006). organización surge como un grupo de personas
En concreto, la situación actual se resume en que tienen en común la amistad con el líder y tra-
bajo reconocimiento del líder-fundador como tal, bajan a partir de la confianza que tienen en esta
pero con la clara intención por parte de éste de figura. Por ende, esta variable es parte del capital
asumir dicha figura. Se decide concentrarse en relacional y social de la organización. Otra fuerza
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cambio combinando dos fuerzas impulsoras y dos palabra. Esta actitud se relaciona con la inade-
obstaculizadoras. Respecto a éstas, la evaluación cuación de los canales de comunicación que lleva a
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siones en “mesa redonda” buscaban identificar las cambio. Por ende, se aprecia una transición apro-
barreras por superarse para propiciar el cambio. piada que tiende a reforzar las acciones y confianza
Aún más, desde la perspectiva de Lewin (1951), al de los colaboradores. También, el líder se ha pre-
DEPARTAMENTO
involucrar de manera activa al personal en el aná- ocupado por dar seguimiento al proceso acercán-
lisis de la situación organizacional, fue posible dose —presencialmente o vía telefónica— a sus
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Aplicación del modelo de Lewin a una osc: cambio organizacional y liderazgo pp. 45-62
colaboradores. En concreto, ha tratado de asistir, dual se presentó una apropiación del mismo. Aún
empoderar, incentivar y reconocer las nuevas for- más, como los colaboradores se han comprome-
mas de hacer las cosas. Asimismo, ha socializado tido con nuevas formas de trabajar —que en mu-
los patrones de comportamiento al tratar de de- chos casos cada uno creó esa forma—, se acepta
terminar las buenas prácticas. Por ende, se aprecia que la organización está preparada para el proceso
un liderazgo del tipo trascendente. Al momento, de recongelamiento. Esto es, la “autonomía”, que
no sha ocurrido ninguna reunión grupal de conti- implica la descentralización en las decisiones y
nuidad del tema que permita la realimentación y mayor responsabilidad, se ha integrado como un
establecer estrategias comunes. oiac ha alcanzado nuevo valor o norma dentro de la organización. Al
un nuevo equilibrio en el que todos los colabora- respecto, se identifica, a partir de entrevistas bre-
dores reportan sentirse mejor y más cómodos, lo ves, una clara satisfacción de los colaboradores con
que les permite, de acuerdo a entrevistas posterio- el nuevo estado, pudiendo reforzarse, como señala
res con los colaboradores, desempeñar sus tareas Schein (1996), mediante “recompensas” al estable-
con mayores niveles de eficiencia. cer responsabilidades explícitas y más amplias para
No obstante, se han presentado algunos cada colaborador. Estos dos aspectos cumplen con
problemas en el proceso. Primero, la toma de las características teóricas de la tercera etapa del
decisiones individuales ha llevado a que los cola- modelo de Lewin, relacionadas con la integración
boradores más jóvenes se sientan con mayor incer- de valores y satisfacción respecto a la nueva situa-
tidumbre relativa. Segundo, las relaciones laborales ción.
se han complejizado al estrecharse los contactos
entre los colaboradores. Tercero, se ha presentado
Conclusiones
un trade-off entre la mayor “autonomía” y la esca-
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sez del recurso-tiempo de cada colaborador (que Con un proyecto de cambio de esta naturaleza
trabaja como voluntario). Por ende, el desafío del —orientado a procesos— se requiere tener una
líder-fundador es conservar el impulso, reforzar las idea completa de la iniciativa —alcances y limita-
interacciones positivas y convertir los lineamien- ciones— para lograr el éxito. La metodología de
tos individuales en valores de la organización. No change management de Lewin ofrece herramientas
obstante, hasta el momento la organización ha po- sólidas para diseñar un proceso de cambio y pro-
dido avanzar en el proceso de cambio a partir de mover su aceptación en las áreas involucradas. Par-
una mejor comunicación (en términos de la teoría ticularmente, el modelo de tres etapas, tras ajustes
de sistemas se ha caracterizado por un funciona- de acuerdo a cada situación específica, contribuye
miento neguentrópico). a procesos de cambio planeados de corto o media-
Este nuevo funcionamiento se ha basado en la no plazos a organizaciones del tercer sector de es-
creación de un sentimiento de pertenencia de los cala reducida, como lo demuestra este estudio.
colaboradores, y ha propiciado, a su vez, un mayor La participación activa del líder como el promo-
impulso en el establecimiento de las acciones pro- tor de trasformación, su comunicación y apropia-
pias de la organización, así como un aumento en ción por los seguidores son tres elementos vitales
la confianza entre compañeros. En última instancia, para el éxito de este proyecto de cambio. Promo-
este proceso de cambio ha contribuido a estable- ver la transformación a partir del reconocimiento
cer bases para una nueva cultura organizacional y de recursos como la confianza, los conocimientos
de liderazgo. o la experiencia de los colaboradores —saber ha-
cer, saber aprender y saber ser— para su empode-
Recongelamiento ramiento, parece ser la “amalgama” de las fuerzas
DE ADMINISTRACIÓN
Esta fase aún no se ha completado, puesto que el impulsoras y obstaculizadoras del cambio. Trans-
proceso de cambio sigue en marcha. Sin embar- formar las fuerzas negativas en positivas permite
go, en una primera evaluación, el Consejo de oiac la “adopción” de los colaboradores para una imple-
DEPARTAMENTO
acepta que ha sido exitoso y que al parecer llegó a mentación sin sobresaltos —”suave”— creando
la raíz puesto que considera que de manera indivi- nuevos paradigmas desde la raíz de la organiza-
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ción —los individuos—. Asimismo, la comunicación ganizacionales y sirve como mecanismo de control
es la piedra angular del cambio y de las nuevas for- para difundir y compartir comportamientos.
mas de operar en la organización. Ésta dota de cer- 4
Cabe señalar que los procesos humanos más
tidumbre, representa una guía, motiva acciones, importantes en una organización son: comuni-
compromete y conecta individuos, mejora decisio- cación e información; integración y trabajo en
nes y reduce tiempos y costos. equipo; delegación de actividades; motivación y
En concreto, el uso de la teoría de Lewin per- reconocimiento; creatividad e innovación; capaci-
mite disminuir la resistencia al cambio a través de tación y desarrollo humano; toma de decisiones; y,
un plan que da certidumbre a quienes establecen liderazgo.
el proyecto de cambio y genera mayores grados de 5 La organización opera a través de dos progra-
participación de los colaboradores en el proceso mas orientados al empoderamiento de mujeres y
de trasformación. Un factor clave del estableci- niños con menores recursos. En ambos casos bus-
miento fue el empoderamiento de los actores in- ca desarrollar habilidades para el emprendimiento
volucrados para actuar cuando así se requiere a e innovación.
partir de concientizarles que tienen los recursos 6 La investigación completa, consiste además,
necesarios para ello, entre éstos, conocimientos y
en la evaluación de la percepción de los colabora-
confianza.
dores del proceso, y resultados de la iniciativa de
Por último, la identificación de las fuerzas, su cambio mediante la aplicación de cuestionarios.
equilibrio y las estrategias posibles son un estímulo Esta etapa de la investigación se realizará un año
del cambio mismo, en particular, cuando se tiene después de considerarse terminada la fase de re-
la influencia del líder. Una estrategia para consoli- congelamiento, y sirve como herramienta de mo-
dar el recongelamiento es construir una creciente
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telectual, para fomentar a los seguidores a innovar, aplicada fue posible identificar un total de 21 fuer-
cuestionar supuestos, enfrentar situaciones desde zas impulsoras y 12 obstaculizadoras.
enfoques distintos, etcétera y, iv) consideración in-
dividualizada, que implica atención especial a las
necesidades de cada seguidor en términos de su Fuentes bibliográficas
DE ADMINISTRACIÓN
propio desarrollo.
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