Planificación

de los
servicios de
salud
Gestión de Servicios de Salud

MINISTERIO DE SALUD
DIRECCION REGIONAL DE
SALUD CAJAMARCA

Serie 3

APRISABAC
Este manual está especialmente destinado al personal de salud de los Establecimientos M 1 Nivel de Atención.

Se publica dentro del Convenio Multilateral Perú - Holanda - Suiza y la Dirección Regional de Salud Cajamarca en el período
1993 - 1997.

Actualmente se encuentra en proceso de mejoramiento y próximamente se estará editando una nueva versión.

Si tiene algún comentado o requiere ejemplares de la presente publicación, por favor comuníquese con nosotros:

APRISABAC: Urb. El Ingenio Los Fresnos 231 Cajamarca

Teléfonos: (044) 822636 - 824031 Fax: (044) 827054
E-mail: aprisabac@computextos.com.pe

Se reservan todos los derechos de APRISABAC, bajo el protocolo 2 de la Convención Universal de Derechos de Autor
 Cajamarca,noviembre 1998

CONTENIDO

INTRODUCCION

CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACION

¿PARA QUE LA PLANIFICACION LOCAL?

¿QUE ES LA PLANIFICACION?
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION?
¿CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION?
¿CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION?

CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA

3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION
3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES
3.5 PROGRAMACION
3.6 ESTIMACION DE RECURSOS
3.7 ESTRATEGIAS

3.8 MONITOREO,EVALUACION Y REAJUSTE DEL

PLAN CAPITULO IV: RESULTADOS

ANEXOS
INTRODUCCION

A la Planificación se le han atribuido capacidades para ordenar acciones, definir metas y objetivos,
adoptar las mejores estrategias y ahorrar recursos.

La planificación se presenta como antagónica al caos y la improvisación, ¿Y como logra esto?;

quizás esta frase intente responder “ La Planificación es el Cálculo que Precede y Preside la

La experiencia concreta, en diferentes ámbitos de la vida cotidiana y laboral, nos demuestra la

eficacia de éste cálculo. Es evidente que podemos lograr mejores resultados cuando los proponemos
de antemano. Por ejemplo, al hacer un viaje: si decidimos el lugar a donde queremos llegar y
previamente nos planteamos las alternativas para lograrlo, escogemos las que nos ofrecen más
viabilidad y eficacia, no sólo tendremos mayor probabilidad de llegar a nuestro destino, sino que lo
habremos logrado con menor esfuerzo y recursos.

En este sentido, podemos afirmar que la Planificación eleva las posibilidades de éxito de la

Lo que leeremos a continuación, no es más que el proceso vivido en los Establecimientos de Salud
de nuestra Sub Región de Salud IV Cajamarca, y como ha influido éste Instrumento de gestión en
el trabajo cotidiano del que hacer diario de éstos, durante los últimos 6 años en los cuales el Proyecto
APRISABAC, se ha constituido en el Soporte técnico y financiero de este proceso.

Observaremos al final, en que consiste esta Propuesta y que logros y debilidades todavía persisten.

Esperando que este manual se convierta en una experiencia vivida para el lector, institución o
cualquiera que lo pueda necesitar.
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL

Penipampa, es un pequeño caserío ubicado en el Distrito de Pedro Galvez, Provincia de San

Marcos, desde hace 4 años los moradores decidieron tener Agua Potable.
Anteriormente vivían en sus casas en forma muy dispersa, cada familia veía por su situación,
eran pobres y nunca tuvieron acceso a servicios Básicos como Agua Potable.
Los niños mayores y madres desde las primeras horas de la mañana tenían que caminar horas
al puquio para poder llevar este líquido elemento a sus hogares para su alimentación, ya que
para otros usos no alcanzaba, lo cual demandaba gran tiempo y esfuerzo en las familias.
Las infecciones GastroIntestinales, diarreas y otras infecciones dérmicas eran las
características primarias de Salud de ésta Población, la cual se agudizó, mucho más durante

Bajo estas condiciones, lo primero que hicieron fue unirse entre ellos, para poder organizarse
con apoyo de otros Actores Sociales (Salud, Proyecto, ONGs, etc) y se lograron conformar un
comité y esto les permitió analizar que en su caserío no solamente había el problema del agua
y enfermedades, sino también las malas condiciones del techo de la escuela, la falta de un lugar
cercano para una atención primaria de salud, las malas condiciones de su camino de herradura
que lo convertía en algunos tramos muy peligrosos, etc. No todos eran conscientes de esto,
pero se logró visualizar con mayor claridad cuando se discutía. El producto de éste análisis fue
una lista de 16 problemas identificados, pues ellos decidieron en forma organizada dar solución
a esto, pero para ello, priorizaron los problemas y en primer lugar lo constituyó la falta de
Agua Potable.

Definieron que actividades iban a realizar, que podía ofrecer como caserío y a que institución
lo iban a gestionar. Por otro lado, había otros problemas que en forma organizada, con su mano
de obra y productos de la zona lo podían resolver.
Este hecho, además de despertar simpatía, nos muestra en la práctica el deseo imperante de
congregarse que tienen las comunidades para poder acceder a determinados servicios, para
obtener algún tipo de beneficio, y en general, para lograr el desarrollo social. Este es un hecho
que contradice a lo que señalan muchos políticos e investigadores sociales al manifestar que
lo asociativo ya no es alternativo y que ahora deberá prevalecer la
individualidad.
Las familias de Penipampa, quedándose como grupos dispersos, no hubieron logrado los
servicios básicos, salud y educación que tanto lo requería. Esta necesidad los ha llevado a
unirse, organizarse y trabajar para conseguir su Agua Potable, su escuela, Botiquín,
Promotor de Salud, etc. Hacen evidente que el poco poder que tenía de decidir frente a su futuro
lo van haciendo crecer y van logrando una Participación Social requisito imprescindible para el
proceso de la Planificación.

Este ejemplo es una visualización concreta, objetivo y real de lo que constituye el proceso
de PLANIFICACION.

La planificación es, entonces un proceso dinámico por el que se realizan previsiones y cálculos para la
transformación de una situación dada, considerada como insatisfactoria o problemática o para abordar una
tarea que se nos ha encomendado.

Una familia tiene múltiples necesidades y problemas para su subsistencia, como alimentación, vivienda,
vestido, educación, recreación, conflictos, vicios, etc., de estas necesidades, prioriza las más urgentes y
prevé cómo, cuándo y con qué recursos las atenderá. Así en los ámbitos de los establecimientos de Salud
existen numerosos problemas, pero muchas veces no analizamos sus causas, ni priorizamos los problemas
urgentes, limitándonos a atender a la demanda de cada día

La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los principales problemas y sus causas, a
partir de ello diseñar una imagen del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados
zar durante el período previsto para la intervención, las
actividades necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos.

¿PARA QUÉ LA PLANIFICACION LOCAL?

Para tener desde el inicio una idea concreta de lo que tenemos que hacer todo el año, con el proceso de

Responder a los problemas locales de salud identificando y programando actividades

para responder a ellos.
Optimizar el uso de los recursos locales y mejorar las condiciones para negociar el
financiamiento necesario para las actividades de salud.
Evaluar cómo nuestras acciones van modificando positivamente la situación de salud
encontrada.

“Cuando fuimos a las comunidades para hacer los ACOS

(análisis comunitarios) nos dimos cuenta que la salud no era
una prioridad para la población, qué muchas enfermedades no
podían curarse porque la familia no tenía como comprar los
medicamentos, que nuestras recomendaciones de higiene y
alimentación no podían ser cumplidas por que no existía agua
o las cosechas habían sido malas.

También nos dijeron que no podían ir a la posta porque

regresaban tarde del trabajo y ya no se atendía a esa hora.
 (Testimonio de enfermera del P.S. Otuzco)

¿QUÉ CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PLAN?

El plan debe ser:

Flexible: para responder a los problemas, necesidades y potencialidades de cada

población.

Adaptable: para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de

modificaciones, ampliaciones o renovaciones de acuerdo a los cambios que se presenten en la
salud y en el contexto socioeconómico.
Simple y coherente: que pueda ser entendido por todos los trabajadores y los
actores sociales que han participado en su elaboración.

Realista: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los problemas
prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan.

Integral: porque comprende las actividades de salud pública, así como aquellas
atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive.

¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION?

Si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de los establecimientos de salud, es
importante que todos los involucrados en la ejecución de las acciones tomen parte en la planificación. La
planificación participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores involucrados en acciones
de salud, compromete a éstos con el plan.

Es conveniente integrar paulatinamente en el proceso a todas las instituciones que de alguna manera están
vinculadas con el que hacer de salud en el ámbito: Municipios, ONGs, Iglesia, Educación, Agricultura,
etc., ya que así evitaremos la duplicidad de acciones y potenciaremos nuestras posibilidades de acción
frente a los problemas.

Es muy importante motivar la participación de representantes de la comunidad: alcaldes, autoridades y

líderes locales, presidentas de organizaciones femeninas, Asociación de Promotores de Salud, agentes
comunales de salud, etc. para tener la visión de los problemas desde la comunidad y comprometer su
intervención en la búsqueda y ejecución de las acciones.

Esta participación no se logra con invitar a todos los actores a un taller de planificación anual, sino que
es también un proceso por que se van analizando problemas y buscando soluciones fundamentalmente
en dos espacios: las instancias de concertación interinstitucional y las comunidades, de tal manera que
en el momento de la formulación del plan un grupo pequeño que representa a todas estas personas

Una vez culminada la formulación del plan, este debe socializarse en las instancias internas Del
establecimiento y en todos los actores sociales involucrados en el trabajo en salud. Con todo ello se espera
lograr un plan integral, coherente con la realidad local y con el compromiso de los actores sociales del
ámbito.

“En un inicio el plan lo hicimos aquí en el Centro de Salud

con todos nuestros puestos, pero luego vimos que cuando
íbamos a supervisar las autoridades locales y el resto del
personal no conocían o no estaban identificados con el plan.
Entonces, el siguiente año decidimos hacer talleres en cada
Puesto de Salud con la participación de las autoridades y
personal de instituciones, esto nos dio mucho más trabajo
porque tuvimos que asesorar a cada uno de ellos, pero
obtuvimos mejores resultados ”.
(Testimonio, Jefe C.S. Baños del Inca)

¿CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION?

Como hemos dicho, la planificación es un proceso permanente, en general debe realizarse antes de iniciar
cualquier proyecto o programa de acción, en el caso de los servicios de salud antes de culminar cada año
laboral, que coincide con el año calendario, es necesario dedicar varios días a la elaboración del plan del
siguiente año. Posteriormente, el equipo técnico del Establecimiento de Salud, las instituciones y
representantes comunales, mediante reuniones periódicas monitorean la ejecución del plan, realizando
los ajustes que fueran necesarios.

¿CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION?

El proceso de planificación local es dinámico no hay un avance lineal, sino con variaciones de acuerdo a
los cambios que ocurren en la problemática sobre la que se actúa, las tendencias y procesos sociales que
se vienen desarrollando; por ello, muchas veces es necesario volver al diseño de nuevas estrategias, metas
y aún de los objetivos. Por eso se habla de momentos y no de etapas.

El siguiente esquema gráfica la dinámica de la planificación.

 MOMENTOS DE LA PLANIFICACION

ANALISIS SITUACIONAL

i=
Diagnostico Del ámbito
|=
> > VISION Y MISION

i=
|= >
PRIORIZACION Y ANALISIS DE
> ESTRATEGIAS
PROBLEMAS

ESTIMACION DE
l=>
RECURSOS OBJETIVOS VIABLES

PROGRAMACION DE
ACTIVIDADES
CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

En Cajamarca hasta inicios de los noventa, los establecimientos de salud efectuaban la prestación de
servicios de salud en función a la demanda de la población, que como se sabe era relativamente escasa y
mayormente por atención recuperativa (en casos de gravedad que no podían ser resueltos por su sistema
comunal). La Sub región de salud efectuaba una programación anual de actividades preventivas y
recuperativas de los programas de salud, hasta el nivel de C.S.. Para ello se utilizaban criterios
preestablecidos desde el nivel central, una población objetivo y promedios nacionales de casos esperados
en la prevalencia de las principales enfermedades. Estas programaciones servían básicamente para poder
recibir las dotaciones de insumos, materiales y medicamentos, así como para realizar evaluaciones
anuales requeridas, sin mayor utilidad para el personal de centros y puestos de salud.

De este modo se producía un desencuentro entre la realidad de las localidades rurales, su demanda y
necesidades de salud no expresadas y la oferta “programada” por los servicios de salud, este desencuentro
se expresa como la "brecha" existente entre los servicios y la comunidad.

A partir de la identificación de la problemática anteriormente mencionada existe una preocupación desde

el inicio del proyecto por desarrollar una propuesta de planificación estratégica. Se desarrollaron un
conjunto de eventos que brindaron las orientaciones conceptuales, pero que finalmente no llegaban a
operativizarse en el nivel local fundamentalmente por dos razones, porque el personal de salud no
percibía aún el sentido de contar con un plan local y el limitado apoyo político Del nivel Subregional al

Es a partir del acercamiento a la población, mediante el trabajo comunitario, que los trabajadores
comienzan a conocer su realidad y a entender la necesidad de un plan local.

Se plantea entonces una propuesta metodológica e instrumental acorde con las características del entorno
en este momento.

La propuesta contempló:
• Problemas de Salud del ámbito.
• Cuáles son los Problemas Del Servicio de Salud.
• Problemas de la Relación entre La Comunidad y los Servicios de Salud.
• Por qué existen estos problemas.
• Poner el objetivo específico.
• Qué resultados concretos esperas.
• Qué acciones planteas para el resultado que esperas.
• Cuál es tu meta.
• Con qué recursos vas a hacerlo.
• Quiénes o quién va a hacerlo.
• Cuándo vamos a hacerlo.

La propuesta que se diseña y aplica en 1993, contiene elementos para la elaboración del diagnóstico, la
priorización de problemas y el planeamiento operativo. Esta se caracterizó por su sencillez y practicidad,
y fue aplicada inicialmente en los Centros de Salud Baños del Inca y Contumazá. Posteriormente se
generalizó a todos los centros de salud. Esta práctica logró que los equipos de los centros de salud
reconocieran su problemática y buscarán respuestas concretas frente a problemas de salud de la
población, de los servicios y de su relación con la comunidad. Se inicia una nueva mirada hacia la
comunidad.
Sin embargo la propuesta tuvo sus límites en cuanto al desarrollo de un pensamiento y una práctica
estratégica. En esta medida no logró viabilidad política a nivel subregional, produciéndose entonces un
paralelismo de dos propuestas la programación clásica de programas y la planificación local.
La preocupación se centró entonces en integrar ambas propuestas en un solo documento, para facilitar
no sólo su aceptación y formalización por el nivel subregional, sino su monitoreo y evaluación en la
supervisión por parte de las coordinadoras de programas.
En 1994 se involucra a otros actores institucionales con acción en salud en la planificación de algunos
Establecimientos de salud. Tomando como escenarios en la mayoría de Provincias Las Mesas de
Concertación, que marcó el inicio del Trabajo Interinstitucional y en donde como en San Marcos, se ha
obtenido muchos logros en forma conjunta con el resto de instituciones y Gobierno Local.
La propuesta en 1995 integra la apertura programática emitida por el MINSA. Se desarrolla la
clasificación de problemas en tres grandes grupos: De Salud, De Gestión y De inversión. Se formaliza la
propuesta a nivel de la SRSIV y el desarrollo de los planes se generaliza a nivel de todos los
establecimientos de salud del primer nivel de atención (C.S. y P.S.). Para la evaluación de los planes se
proponen algunos instrumentos como las telarañas y la evaluación dinámica de coberturas. La práctica
de formulación de los planes viene siendo internalizada por el personal, que es consciente de que existe
una problemática local a la que debe responder. Sin embargo el uso del plan todavía es débil. Existen un
conjunto de factores que limitan su operativización. Los desencuentros con el nivel central continúan
cruzando las actividades o postergándolas por exigencias sobre intereses nacionales de carácter político
(campañas de vacunación, bocio) o socioeconómico (tuberculosis, planificación familiar, etc.)
En 1995 se desarrolla el curso básico de salud pública, reforzándose así la práctica con elementos
conceptuales que permiten a los asistentes identificar fortalezas y debilidades en el proceso de
planificación. Como son: el plan no está todavía presupuestado, lo que limita las posibilidades de
negociación de su financiamiento con la propia subregión y con otras entidades cooperantes existentes
en la zona. No se han desarrollado estrategias para dar viabilidad al plan, esto muestra que todavía el
Plan no se está manejando como un instrumento de gestión.
En 1996 se mejoran los diagnósticos de salud adicionándose a la propuesta inicial indicadores de salud
y el perfil epidemiológico, lo cual nos refleja, mejor la realidad en los diferentes ámbitos de la Subregión
de Salud. Ya que no sólo se evalúan y monitorean coberturas o insumos, sino, se analiza la morbilidad,
la mortalidad, incidencias y prevalencias, pues fue el primer intento en relacionar la Oferta de los
servicios y la Demanda que nos envuelve.

En 1997 comienza a trabajarse el presupuesto en los planes de salud en los Centros de Salud de San
Marcos, Hospital de Cajabamba, Chilete trabaja a nivel de C.S. el desarrollo de la MISION y VISION y
los indicadores de evaluación por objetivo. El Hospital de Cajamarca efectúa su plan por primera vez, al
igual que la SRSIV. Teniendo los planes presupuestados, se hizo más fácil la Gestión de éstos, y ya dejó
de ser simplemente un documento con pura retórica y se pasó al mundo de las negociaciones.

Para 1998, después de 5 años de intentar orientar el trabajo en salud en base a un Plan, podemos decir
que éste instrumento fue socializado e internalizado por el 100% de Establecimientos de Salud, y que en
estos momentos constituye el marco en donde nos desenvolvemos ya que implica el nexo de la oferta de
los servicios y la población demanadante.
En resumen podemos esquematizar que todo éste proceso ha tenido tres etapas:

• Primera Etapa: La de SENSIBILIZACION, de éste instrumento durante los años

1993-94, en donde se efectuó el primer contacto en los establecimientos de salud del
primer nivel, filosofando acera de su probable utilidad.

• Segunda Etapa: La de ADAPTACION, en donde ya está siendo utilizada,

socializándose y validándose durante los periodos 1995-96, en los diferentes
establecimientos de salud.

• Tercera Etapa: La de INTERNALIZ ACION, en donde los

establecimientos de salud ya hacen suya la propuesta, con diferentes aportes locales,
y en donde la presupuestación y negociación de los Planes, reflejaron lo importante
y necesario de éste instrumento en el que hacer diario de los servicios de salud, y

Estamos seguros, de que por más heterogénea que sea la visión de la sede central con respecto
a la de Caj amarca, será muy difícil erradicar éste instrumento, el cual se ha convertido en
imprescindible para la gestión de todos los Servicios de Salud que lo han hecho suya.
El aporte técnico y financiero del Proyecto con los diferentes cursos de capacitación,
reuniones, talleres y asesorías externas, han hecho posible se construya esta Propuesta en los
diferentes niveles en salud, realmente ha constituido un factor relevante para la
implementación de ésta propuesta en salud.
CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA

3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

En primer lugar tenemos que identificar el lugar o ámbito para el cual queremos planificar y sus

Es importante contar con información que nos permita conocer la situa

características de la población, su economía y producción, educación, vivienda, nivel de
organización y específicamente su situación de salud. Podremos saber cuántas familias viven en
él, cuáles son sus principales necesidades de salud, cuáles de ellas son sentidas o expresadas por
la población y qué hacen para resolverlo. A través de esta información podremos conocer cuantas
comunidades están en bajo, mediano o alto riesgo y su potencial para cambiar esta situación.
Una fuente de información son los análisis comunitarios o diagnósticos participativos que el
personal de salud efectúa en cada comunidad, (Ver el Manual de Trabajo Comunitario en Salud)
en ellos se promueve que la comunidad reconozca su situación y actúe para buscar solución a la
tica que refleja. Esto hace algo más lento el proceso de diagnóstico, pero garantiza mejores
resultados en cuanto a participación de la población en la búsqueda de soluciones, muy necesaria
sobre todo en nuestras zonas rurales donde es muy difícil que la acción del personal de

Esta información se complementa con los datos provenientes del sistema de información
institucional. La información se agrupará en dos grandes rubros, el análisis de la demanda referido
a la situación de salud de la población y en análisis de la oferta o características de los servicios de
salud.
A continuación se propone un esquema de contenidos básicos que ayudarán a identificar las
necesidades y problemas prioritarios y que orienten la planificación de Centros y Puestos de Salud.
El Contenido Desarrollado del Perfil de Salud, se presenta en el anexo.

Esquema de Contenido del Perfil de Salud

1. - Características generales del ámbito

2. - Análisis de la Demanda
Características de la población
Situación de Salud Accesibilidad
a servicios de salud

3. - Análisis de la Oferta
Gestión o Gerencia de los Servicios de
Salud Recursos en Salud

4. Relación entre la oferta y la demanda

3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION

El plan local de salud constituye el elemento central de la gestión y prestación de servicios y deberá
ser cumplido por los diferentes integrantes de la organización, cuándo realizamos un plan
estratégico de mediano plazo se hace necesario construir una imagen de la situación a la nueva
situación que se desea lograr, a esto se le denomina
convertirse en un elemento que unifiquen los esfuerzos de todos, debe construirse de manera
compartida, incorporando las aspiraciones y deseos del personal del establecimiento y de los
usuarios.

• La visión es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado por el

usuario.

La visión sirve para dar una dirección a todas las actividades del establecimiento de salud y es la
base para que todos los trabajadores tengan una orientación común en el desarrollo de sus acciones.
Para un plan operativo anual, no es necesario construir la visión, si en el plan estratégico de la
Región ya la tenemos podemos utilizarla esta visión como la nuestra, para construir la visión se
pueden formar grupos de trabajadores de salud, y por otro lado de usuarios y formular la pregunta
¿cómo quisiera que fuera la salud de su ámbito y el establecimiento de salud en el año 2005?.

• Todas las respuestas se anotan en tarjetas, de tal manera que el facilitador las ordena y ayuda
al grupo a consolidarlas, teniendo en cuenta los aspectos comunes y aquellos singulares.
• Una vez que se tiene la visión común, es conveniente analizar si es una visión posible, para
ello preguntar ¿Teniendo en cuenta la situación actual, será posible lograr esta

Igualmente importante es que los trabajadores del establecimiento reflexionen acerca de para qué
cual es su razón de ser, esto es algo muy importante pues en la actual cultura institucional,
muchos trabajadores piensan que su misión es solamente responder a las exigencias de los
niveles superiores y se sienten por encima de la población, estableciendo una relación vertical
con ella. Por esto es necesario repensar y precisar la Misión del establecimiento, en su rol

La misión nos ayudará a:

• Precisar lo la institución quiere ser, a quién y cómo servir.

• Definir las cualidades y prioridades que el servicio de salud debe considerar para responder
a los problemas prioritarios.
• Plantear objetivos a lograr en el mediano y largo plazo de la institución.
• Unificar criterios en el equipo técnico, permitiendo una unidad de dirección.
• Afirmar el compromiso del establecimiento con las acciones que responden a las demandas
esenciales de la población.

Con los mismos grupos con que se construye la visión, en un segundo momento se formula la ,
para ello se plantea la pregunta ¿Qué debe hacer el establecimiento para lograr está
visión, que productos o servicios debe ofrecer? Las respuestas se trabajan con la misma
metodología de tarjetas. A continuación presentamos un ejemplo de visión y misión.

Visión del Centro de Salud Otuzco

Unidad dirigida a los niños, personal suficiente, tiempo completo de atención,

gratuidad de medicamentos y atención, horario flexible, asistencia y puntualidad,
 botica completa, atención odontológica a todos los grupos, espacio más amplio y
remodelado y una permanente ética médica.

Misión del Centro de Salud Otuzco

Brindar atención integral y de calidad a todos los usuarios, con criterio de riesgo
(preferencia a niños, embarazadas, urbano - marginales y rurales), estableciendo
horarios flexibles, con metas del 100% de cobertura en programas preventivos
propiciando la participación comunitaria y la autogestión.

3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

A. Priorización:
Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta innumerables
problemas que muchas veces rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por eso
deben priorizarse, es decir, establecer un orden de importancia para su atención.

Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se
adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina
las prioridades.

A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización para los problemas de la

demanda y de la oferta los que serán adecuados o enriquecidos de acuerdo a las características
e información disponible en cada ámbito.
 CRITERIOS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS DE LA DEMANDA
PUNTAJE
INDICADOR 0 1 2 3

1. MAGNITUD Menos del 25% de la Del 26% al 50%

¿El problema afecta a? Más del 75 %
población población Entre el 50% y el
75% de la población

Decreciente o Creciente o
2. TENDENCIA Se mantiene estable Inestable
disminuyendo aumentando
¿Cómo a variado el problema
en los años anteriores?

3. RIESGO
¿El problema puede causar Baja Media Alta Muy Alta
daños importantes biológicos,
psicoló-gicos, económicos,
sociales?

4. CAPACIDAD DE
INTERVENCION Ninguna Baja Media Alta
¿Existen posibilidades de
solución con los recursos
humanos y financieros del E.S.?

5. INTERES DE LA POBLACION
¿Qué grado de interés tiene la
población en la solución del
problema? Ninguno Bajo Medio Alto
6. PRIORIDAD PARA EL SECTOR
El problema no es El problema no es una El problema forma
El problema forma parte de las prio-
parte de las prioridad pero aporta
parte de las prio- ridades
prioridades indirectamente en el
ridades establecidas establecidas en el
establecidas en el plan logro de las
en el plan SR. plan SR y los
SR o nacionales. prioridades.
lineamientos del
Sector.
MATRIZ PARA LA PRIORIZACION DE PROBLEMAS
PROBLEMA CRITERIOS PUNTAJE ORDEN DE
TOTAL PRIORIDAD
1 2 3 4 5 6

B. Análisis de Problemas:

Todo problema tiene una serie de manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de factores
que lo producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es necesario profundizar
en las causas o explicaciones de los problemas seleccionados a partir de las relaciones causales que
puedan identificarse, a fin de identificar las de mayor importancia e incidir o actuar sobre ellas.

Para el análisis de los problemas existen múltiples metodologías y formas gráficas de presentarlas,
en nuestra experiencia hemos encontrado que cuanto menor es el nivel técnico de los actores que
participan en el proceso es más difícil plantear metodologías complejas, en estos casos
recomendamos preguntar ¿por qué ocurre el problema?, a la respuesta nuevamente hacemos la
pregunta de ¿por qué?. Esta metodología sin llevar las respuestas a un gráfico sino solamente
escribiéndolas en forma consecutiva permite un análisis vertical de las causas, pero no
 permite analizar las interrelaciones en las causas, por eso una vez que el equipo adquiere mayores
habilidades para el análisis, es preciso utilizar el árbol de problemas, que ayuda a visualizar
fácilmente, las causas y efectos del problema.

Arbol de problemas
• Se usa para agrupar de manera ordenada las ideas del personal.
• Ayuda a determinar causas primarias como secundarias.
• Utiliza la relación causa - efecto, lo que ayuda al equipo a comprender la complejidad del
problema.
• Da una idea global del problema y la complejidad para solucionarlo.
• Es participativa y grupal.

¿Cómo realizar el árbol de problemas?

• Escriba el problema claramente en una tarjeta. Asegúrese que todos entienden el problema.
• Lluvia de ideas sobre las causas, recuerde algunas reglas de juego:
Toda idea es válida.
• Toda idea se escribirá con las palabras de quien las propone.
• Nadie podrá interrumpir o criticar.
• Organice las causas según el nivel que le corresponda (primario, secundario, terciario), para
ello vaya preguntando siempre a los participantes.

Gráfico de árbol de problemas

• Continúe hasta que tenga 3 o 4 niveles, no es recomendable profundizar más porque las causas
que están más abajo, generalmente son de carácter estructural y no pueden ser abordadas por
el establecimiento.

3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES

A. Formulación de Objetivos
Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el problema y las causas
en términos positivos. De este modo es sencillo identificar con facilidad el objetivo y los resultados
a obtener en el año respecto al problema priorizado.
 Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en infinitivo (ar, er, ir) que
tienen más precisión. Por ejemplo: Apoyar, aumentar, controlar, disminuir, contribuir, mejorar,
lograr, etc.

LOS OBJETIVOS EXPRESAN UN LOGRO CONCRETO

CUANTIFICABLE A ALCANZAR EN UN TIEMPO,
ESPACIO Y POBLACION DETERMINADA Y BAJO
DETERMINADAS CONDICIONES.

Ejemplos:

1. Incrementar el consumo de sal yodada al 90% de la población en el Distrito de

2. Mejorar la capacidad de gestión y prestación de servicios del 70% del personal de

salud en la Provincia de Cajamarca, durante el año 1998.

B. Análisis de la viabilidad de los objetivos

Dentro Del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de actores o situaciones que
afectaran positiva o negativamente el desarrollo de las actividades propuestas.

A aquellos que propician condiciones favorables para la ejecución Del plan se les denomina
facilitadores y a los que se oponen a el se les llama restrictores.

Es muy importante que identifiquemos a los facilitadores y restrictores previamente a la ejecución

Del plan, una vez identificados éstos, nos proponemos una serie de pasos que nos permitan limitar
la acción de los restrictores o convertirlos en facilitadores, a esto llamamos

Otro aspecto importante a considerar es el de la viabilidad económica, es decir, analizar la

disponibilidad de los recursos financieros para ejecutar las actividades Del plan y buscar fuentes de
financiamiento a nivel local o nacional.
Una vez que se ha analizado la viabilidad, se pueden redefinir los resultados, actividades y metas
posibles de ser ejecutadas.

3.5 PROGRAMACION
Este es el momento de concebir formas concretas y específicas de intervención sobre aquellos
problemas que han sido previamente seleccionados por su importancia.
 Retomando lo trabajado en el árbol de problemas, se inicia la definición de las actividades,
estimando las metas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos y el tiempo en el que se
realizarán las actividades. La matriz contendrá dos grandes componentes:
El componente de gestión: donde se incluirán los problemas de la oferta.
El componente de prestación donde se incluirá la atención a los problemas de la demanda, que a
su vez contendrá las áreas del niño, mujer, programas especiales, enfermedades transmisibles y

Luego de colocar los problemas priorizados, se incluirán las actividades de los programas que no
formen parte de los problemas prioritarios pero que son necesarios en nuestro ámbito.

MATRIZ DE PROGRAMACION
Problemas Actividades Responsable
Meta Cronograma
Objetivo Financia
especifico miento
Unidad Cantidad

Para efectuar el llenado de la matriz anteriormente presentada es conveniente tener en cuenta que:
ACTIVIDAD: Son acciones que permiten generar un resultado, por lo general son repetitivas,
aunque no continuas. Las actividades deben ser concretas y precisas.

ACTIVIDAD ES LO QUE VAMOS HA HACER

PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS
ESPERADOS.

1. Reuniones de concertación con comerciantes expendedores de

sal. Vigilancia de la calidad de la sal.
Charlas educativas a la comunidad.

2. Capacitación al personal en temas de gestión y áreas técnico - asistenciales.

3. Elaboración y/o actualización de diagnósticos por caserío.

Elaboración de planes comunales.
Diseño y gestión de proyectos comunales.
Visitas de atención integral a comunidades.
Evaluación de los planes comunales.

META: Expresa el número de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuántas
personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados esperados.
Ejemplos:
1. 02 reuniones de concertación con 30 participantes.
 04 supervisiones a 30 tiendas
16 charlas a 16 comunidades.

2. 02 cursos a 15 profesionales
02 supervisiones a 30 establecimientos
25 profesionales con educación continua

3. 23 diagnósticos comunales en 23 comunidades.

23 planes comunales en 23 comunidades
50 proyectos en 23 comunidades.

3.6 ESTIMACION DE RECURSOS

Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos que necesitamos para
poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en materiales, insumos servicios y otros, este
será un primer paso para poder conocer los costos de cada una. Con ello será posible elaborar con
facilidad el presupuesto por programas y áreas, viabilizando la adecuada distribución de los escasos
recursos; facilitando la gerencia dinámica, flexible y oportuna.

El establecer los costos nos permitirá posteriormente determinar el costo - eficiencia, el costo -
efectividad o costo - resultado de los programas.

El contar con un presupuesto establecido nos ayudará a:

- La adecuada toma de decisiones en la gerencia del
establecimiento de salud.
- Un buen sustento para la búsqueda de
financiamiento de los programas y proyectos.

Para poder realizar estos cálculos es útil contar con una lista de precios actualizados
de los principales recursos considerados en el plan.
Procedimiento para la estimación de recursos (insertar archivo CLAS)
Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes áreas: cálculo de los
recursos humanos y cálculo de los gastos operativos (materiales, servicios, bienes), equipamiento
e infraestructura.

A. Cálculo de los recursos humanos:

Se pretende identificar a partir de las metas establecidas en el plan, el tipo y número de personal
necesario a contratar, teniendo en cuenta las características propias de cada ámbito.
 PASO 1: Estimación de la proporción de actividades intra y extramurales por actividad.
Como sabemos, hay un conjunto de factores que limitan la accesibilidad de la población al
establecimiento de salud, que hace necesaria una búsqueda activa en sus comunidades o casas para
poder prevenir, controlar o recuperar su salud.
Lo ideal sería tener una estimación de estos diversos factores: económico, cultural, geográfico para
poder tener una idea más precisa de la necesidad de actividades extramurales; sin embargo, la
información disponible en este momento no nos permite hacer este tipo de análisis. Por esta razón
utilizaremos como criterio para calcular la necesidad de actividades extramurales solamente la
accesibilidad geográfica. Para ello se realiza:
Estimación del porcentaje de población accesible físicamente al establecimiento:
N° de comunidades a menos de 3 horas o menos de 12 Km. Del establecimiento x100
total de comunidades del ámbito

Se considera que esta población tiene mayores posibilidades para asistir a una atención intramural.

De otro lado se calcula la población con difícil acceso geográfico al servicio de salud:

N° de comunidades a más de 3 horas o más de 12 Km. del establecimiento x 100

Total de comunidades del ámbito.

Este será el porcentaje de población que requiere de una acción de búsqueda activa o desplazamiento
del personal hasta su comunidad o un punto cercano a ella.

PASO 2: Cálculo del tiempo adicional por actividad extramural

Una vez que conocemos el porcentaje de población que requiere de una atención extramural,
necesitamos saber cuál es el tiempo adicional por cada actividad realizada en la comunidad o
domicilio.

Para ello calcularemos primero el tiempo promedio de desplazamiento a las comunidades (TD)
sumando el tiempo empleado en ir y volver de cada comunidad del ámbito y dividiendo este
resultado entre el número total de comunidades.

TD= Tiempo a comunidad 1 + Tiempo a comunidad 2 + ....+ Tiempo a comunidad n

N (número total de comunidades)

Como en una salida a comunidad no se realiza una actividad sino un conjunto de actividades
simultáneamente. No podemos sumar este resultado a cada actividad. El tiempo promedio de
desplazamiento encontrado debemos dividirlo entre el número promedio de actividades por cada
salida para encontrar el tiempo adicional por actividad extramural (TAe).
En esta columna colocaremos el número de veces que se requiere hacer la actividad
en el año. Muchas de las actividades ya están normadas en los programas de salud. Ej. El control
prenatal debe hacerse por lo menos 4 veces al año, la vacuna DPT 03 veces y así por cada actividad.
En caso de no existir estos criterios en algunas actividades, se pueden utilizar los promedios o
estándares subregionales.

N° Total de actividades: Se obtiene de multiplicar la meta por la concentración.

N° de Atenciones Intramurales y Extramurales: Tomando en cuenta los porcentajes estimados en

el paso 1, se calcula el número de atenciones intra y extramurales por actividad.

N° total de actividades x Porcentaje intramural

100

N° atenciones extramurales = N° total de actividades x Porcentaje extramural

100

Tiempo Promedio por Actividad Intramural: En esta columna colocaremos el tiempo en minutos
que se requiere para cada atención. Muchos de estos tiempos ya están normados en los programas de
salud. Ej. El control prenatal debe hacerse en 15 minutos, la vacunación en 10 minutos y así por cada
actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas atenciones se pueden utilizar los promedios
o estándares subregionales.

Tiempo promedio por actividad extramural: Para calcular el tiempo promedio por actividad
extramural sumaremos a los tiempos establecidos para la actividad intramural el tiempo adicional por
actividad extramural calculado en el paso 2.

Total minutos intramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar el
total de atenciones intramurales por el tiempo por actividad intramural.

Total minutos extramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar el
total de atenciones extramurales por el tiempo por actividad extramural.

Total minutos año: es la suma de los minutos intramural más los extramural.
Ej. Un control prenatal en un C.S. que debe atender el embarazo de mediano riesgo y las referencias
de los P.S. necesita una obstetriz o un médico para esta actividad.

En un P.S. que sólo realiza control del embarazo de bajo riesgo e identificación del alto riesgo para
su referencia a otro nivel puede ser efectuado por una enfermera o un técnico.

Total de horas por tipo de recurso: se sumarán todas las horas que corresponden a un médico, una
 TIPO DE RECURSO TOTAL HORAS/AÑO
Médico
Obstetriz
Enfermera
Técnico

TOTAL

B. Cálculo de los Recursos Materiales: Para su funcionamiento el establecimiento necesita de un

conjunto de recursos materiales, el pago de servicios por consumo de energía, agua, etc. Es conveniente
estimar que necesitamos para cada actividad y cuánto nos cuesta todo esto. Para ello podemos utilizar
esta matriz:

RECURSOS Y PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD

ACTIVIDAD RECURSOS CANTIDAD COSTO COSTO FUENTES DE FINANCIAMIENTO
UNITARIO TOTAL
Tesoro Ingresos
Público Propios APRISABAC CARE UNICEF Otros

C. Presupuesto Consolidado: para facilitar el manejo de los recursos por el equipo técnico es
necesario que este cuente con un consolidado que le permita hacer las descentralizaciones, rendiciones
y monitoreo de la ejecución del presupuesto. Para ello se pueden utilizar varios
formatos, uno primero por partidas de acuerdo a lo establecido por el MINSA y en segundo lugar un
consolidado por áreas o líneas de trabajo.
 PRESUPUESTO CONSOLIDADO POR AREAS

COMPONENTE/AREA PRESUPUESTO

1. COMPONENTE GESTION
Planificación
Supervisión y Evaluación
Sistema de Información
Sistema de Vigilancia

SUB TOTAL

2. COMPONENTE DE PRESTACION
Area Salud del Niño
Area Salud de la Mujer y Adolescente
Area de Programas Especiales
Area de Control de Enfermedades Transmisibles
Area de Saneamiento Básico

SUB TOTAL
TOTAL

5.7 ESTRATEGIAS
Una estrategia no es más que una forma de hacer posible la ejecución del plan, es la manera cómo
podremos vencer los obstáculos o limitaciones presentes que impiden el logro de las acciones
planteadas, Para ello se necesitará buscar aliados, concertar y en algunos casos confrontar con
aquellos opositores con quienes no se pueden emplear los mecanismos mencionados
anteriormente,

Para definir las estrategias se realizará el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas(FODA) de la gestión Del servicio de salud que esta realizando la planificación. Las
fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno Del establecimiento y pueden manejarse dentro
de él, las oportunidades y las amenazas corresponden al contexto o ambiente externo que
difícilmente se modificaran por acción del servicio, las estrategias se construyen identificando
formas de mejorar las debilidades y bloquear las amenazas así como mantener las fortalezas y
aprovechar las oportunidades.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
AMENAZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS ESTRATEGIAS

5.8 MONITOREO, EVALUACION Y REAJUSTE DEL PLAN

El monitoreo es un proceso por el cuál el equipo técnico analiza la información a fin de

determinar si se están ejecutando las acciones según lo planificado y si están teniendo los
efectos

Cómo la información registrada en los establecimientos es muy variada es difícil que el

equipo pueda analizarla completamente, por ello es necesario establecer algunos indicadores
que permitan analizar actividades claves de cada objetivo.

Como los objetivos se buscan en el periodo anual, y las actividades muchas veces resultan
muy numerosas, dificultando el análisis del avance, es conveniente formular indicadores que
faciliten

Recordemos algunos elementos básicos sobre indicadores

Un indicador es una medida indirecta de un hecho o condición. Por ejemplo:

• El peso por edad es una medida indirecta (indicador) del estado de nutrición del
• El seguimiento a los casos de riesgo identificados es una medida Del
funcionamiento Del sistema de riesgo.

Generalmente los indicadores son de carácter cuantitativo, por ello solamente pueden reflejar
parte de la realidad, por esta razón, en algunos casos es más conveniente utilizar metodologías
cualitativas de evaluación, que capten la realidad con mayor profundidad.

Los indicadores se usan para:

• Medir el logro de los objetivos
• Monitorear la ejecución Del plan.
• Evaluar cambios/tendencias en el estado de salud.
• Comparar el nivel de logros entre las áreas de trabajo o entre establecimientos
de salud.

Un indicador debe cumplir algunas características, como:

• Validos: de manera que pueda medir lo que realmente pretende medir.

• Objetivos: Que arrojen los mismos resultados cuando lo utilizan diferentes
personas.
 • Sensibles: es decir, tener la capacidad de captar los cambios ocurridos en la situación
o hecho que se estudia.
• Específicos: que reflejen sólo los cambios ocurridos en la situación observada.

Existen varios tipos de indicadores, entre ellos:

• De insumo: miden la disponibilidad de recursos en relación con la población a la cual

van destinados.
• De proceso: orientados a medir los servicios producidos (actividades, tiempo por
actividad, productividad, rendimiento, uso, utilización)
• De efecto o resultado: miden los efectos de los servicios producidos (cobertura,
eficiencia, calidad, conocimiento, actitud, comportamiento)
• De impacto (cambios en el estado de salud),generalmente son multifactoriales y se
consiguen en el largo plazo, ejemplo, la disminución de la mortalidad infantil y
materna.

Para formular los indicadores se puede utilizar el siguiente

formato:
OBJETIVO DESCRIPCION DEL MEDICION DEL CRITERIOS DE MONITOREO Y
INDICADOR INDICADOR EVALUACION
- Fuente
- Periodicidad de acopio
- Formas de procesamiento
- Uso en la Gestión

Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán utilizados para
monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:

• Utilidad: para la gestión, toma de decisiones y vigilancia de los progresos realizados

en la ejecución del plan.

• Viabilidad: si es posible o no su recolección tomando en cuenta aspectos técnicos y

financieros.

• Oportunidad: que estén disponibles cuando se les necesite.

Posteriormente el equipo del Establecimiento de Salud deberá garantizar un buen registro de los
datos (registro local en establecimiento de salud y HIS, registro de promotores y parteras y
registros civiles) a través de la educación continua al personal y agentes comunales y la
coordinación con Municipios y ONGs.

Reunir periódicamente la información y procesarla graficándola para facilitar su análisis con la

finalidad de tener elementos que permitan la toma de decisiones acerca de las áreas críticas
encontradas.

La evaluación es un proceso de comparación, medición cuantitativa y cualitativa del cumplimiento

de los objetivos y actividades propuestos en el plan se propone que la evaluación sea trimestral o
por lo menos una vez antes de culminar cada año, en este tomaran parte todos los actores
involucrados en el proceso de planificación.
CAPITULO IV: RESULTADOS

Se ha logrado sensibilizar , motivar y capacitar al Personal de Salud de los

Establecimientos del primer nivel.
Se ha insertado una cultura de planificar, como actividad propia del establecimiento.

Todavía no se logra que el 100% del Personal de Salud, utilice a la Planificación El

personal promueve la Planificación en sus servicios.

El 100% de los Establecimientos de Salud del Primer Nivel y la Dirección, cuentan
con un Plan Local de Salud.
A través del Plan, la oferta de los servicios de salud, están tratando de orientarse en
base a la demanda.
El Plan ha servido para iniciar un trabajo conjunto con las demás instituciones de la
localidad.
ANEXO 1

CONTENIDOS DESARROLLADOS DEL ANALISIS SITUACIONAL

1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ÁMBITO:

El ámbito de un establecimiento de salud está ubicado en un espacio mayor y es conveniente
definirlo para establecer el alcance de nuestra intervención en términos geográficos, para ello
debemos especificar límites, altitud, accesibilidad (distancia al centro de referencia inmediata) y

2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA:

Todo establecimiento de salud tiene una población asignada bajo su responsabilidad, esta constituye
su demanda potencial y es por ello muy importante conocer sus principales características.

2.1 Características de la Población: La distribución de la población tiene influencia en el tipo de

enfermedades o problemas de salud que tiene que enfrentar un equipo de salud, para poder
analizar dónde se pueden producir daños es conveniente identificar donde se concentra la mayor
proporción de la demanda, de acuerdo a edad, sexo, lugar de residencia (urbana, rural) y grado
de instrucción. También es importante conocer el número de Centros Educativos por nivel
(inicial, primaria y secundaria), número de profesores y alumnos matriculados.
 POBLACIÓN POR GRUPOS ETÁREOS Y
SEXO CENTRO DE SALUD SAN MARCOS -
AÑO 1997
GRUPOS ETAREOS
< 1 a. 1a4 5 a 14 15 a 49 50 a 64 65 a + Adolescentes
COMUNIDAD TOTAL
Gest.
H M H M H M H M H M H M H M

2.2 Situación de Salud:

a) Del Niño: Los niños menores de cinco años son un grupo muy vulnerable, es decir que por su
condición fisiológica tienen mayores probabilidades de enfermar y morir, por está razón el
análisis de sus principales indicadores y su tendencia en el tiempo es vital para determinar la
situación de salud de una población.

C.S. SAN MARCOS 1997

INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Tasa de mortalidad infantil (menor de 01 año)

Tasa de mortalidad en menores de cinco años Cinco primeras causas

• • •
de las muertes
• • •
• • •
• • •
• • •
Cinco primeras causas de morbilidad. (Anote la causa y la • • •
prevalencia) • • •
• • •
• • •
• • •
Prevalencia de desnutrición aguda.
Prevalencia de enfermedades inmunoprevenibles en menores de 05
años.
Prevalencia de neumonía en menores de 05 años
Prevalencia de EDA con deshidratación en menores de 05

A partir de esta información es posible determinar zonas de mayor riesgo en salud del niño,
con lo cual podremos posteriormente planificar la mayor concentración de recursos y
medidas de intervención en ellas. Para ello se puede utilizar la matriz que se presenta a
continuación, de acuerdo con los siguientes pasos:

EVALUACION DEL RIESGO EN SALUD DEL NIÑO POR

ESTABLECIMIENTO DE SALUD - C.S. SAN MARCOS 1997
ESTABLECIMIENTO INDICADORES TOTAL TIPO DE
DE SALUD RIESGO
 Tasa de Prevalenci a Prevalenci a Prevalencia Prevalencia
Mortalidad de de EDA con Inmunopre- de
Infantil Neumonía DH venibles Desnutrición
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION

Registrar las tasas correspondientes a cada uno de los indicadores.

Valorar el puntaje que le corresponde teniendo en cuenta los siguientes criterios:
CATEGORIZACION DE CRITERIOS DE EVALUACION
PUNTAJE 0 1 2 3
Criterios
No presenta el Tasa menor en 10 Tasa igual al Tasa superior en más de 10
Problema o datos sobre puntos del promedio promedio puntos al promedio Sub-
él. Sub-regional. Sub-regional. regional.

Sumar los puntajes para obtener el total del área.

Identificar en qué tipo de riesgo se encuentra este puntaje, teniendo en cuenta
que:
0 - 5 Puntos = Bajo Riesgo.
6 -10 Puntos = Mediano Riesgo.
11- 15 Puntos = Alto riesgo

Para una mejor visualización del riesgo estos resultados pueden graficarse en

b) De la Mujer: Por una serie de factores socioculturales la salud de la mujer rural presenta una
situación precaria, sobretodo ligada a su función reproductiva, lo cual aumenta sus niveles de
morbilidad y mortalidad; por ello es básico conocer con mayor precisión las causas que vienen
determinando un incremento de este riesgo.
 INDICADORES DE LA SALUD DE LA MUJER
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Tasa de Mortalidad materna

Cinco primera causas de

mortalidad
• • •
• • •
• • •
• • •
• • •

Tasa de mortalidad perinatal

Promedio de hijos por mujer

Prevalencia de embarazo en
adolescentes
Cinco primeras causas de
morbilidad en la mujer y sus • • •
prevalencias
• • •
• • •
• • •
• • •

Para la elaboración del mapa de riesgo en el se sigue el mismo

procedimiento que para el área del niño.

EVALUACION DEL RIESGO DE SALUD DE LA MUJER POR

ESTABLECIMIENTO DE SALUD
C. S. SAN MARCOS 1997
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES TOTAL
SALUD
Tasa de Tasa de Tasa de Prevalencia de Cobertura de
Mortalidad Mortalidad Fecundidad embarazo parto limpio
Materna Perinatal adolescentes
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION

c) De la Población en General: Es común que dado que los niños y mujeres constituyen los
grupos más vulnerables, se olvide a otros grupos de población que también presentan problemas
de salud que requieren respuestas oportunas. Los datos de morbilidad y mortalidad general nos
van a permitir identificar cuáles son estas necesidades.
 INDICADORES DE SALUD DE LA POBLACION GENERAL
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997

Tasa de mortalidad general Cinco primeras

causas
• • •
• • •
• • •
• • •
• • •
Cinco primeras causas de morbilidad y sus • • •
prevalencias • • •
• • •
• • •
• • •

Prevalencia de enfermedades por deficiencia de

yodo
Prevalencia de caries dental
Prevalencia de Síndrome de Ansiedad

d) Enfermedades Transmisibles: Estas enfermedades que en países desarrollados han sido

controladas, continúan siendo un problema que genera daño y muerte en nuestro país,
su vigilancia, así como la investigación de los factores que las condicionan es una tarea
prioritaria para los equipos de salud.

INDICADORES EPIDEMIOLOGICOS
C. S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Prevalencia de Rabia Humana

Prevalencia de Cólera
Prevalencia de Leishmania
Prevalencia de Malaria
Prevalencia de ETS
Prevalencia de SIDA
Prevalencia de Peste
Prevalencia Carbunco
Prevalencia de Bartonelosis
 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES TOTAL
SALUD
Tasa de Tasa de Tasa de Tasa de Tasa
prevalencia de Prevalencia de prevalencia Prevalencia De Prevalencia
TBC Malaria Leishmania Peste de
cólera
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
*Nota : Usted puede cambiar las enfermedades, teniendo en cuenta el tipo de enfermedades prevalentes que se presentan
en su ámbito.

Las condiciones de saneamiento básico están íntimamente

vinculadas con la salud de la población, porque su carencia es un factor predisponente de las
enfermedades infectocontagiosas. Su presencia además de disminuir el riesgo en salud
contribuye a mejorar los estilos de vida.

INDICADORES DE SANEAMIENTO
BASICO C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Porcentaje de familias con agua potable
Porcentaje de familias con desagüe o letrina.

% de familias que hacen buen uso de la letrina

% de sistemas de agua potable operativos

% de SAP con buena calidad de agua
% establecimientos en buenas condiciones
para el expendio de alimentos

CATEGORIZACION DE CRITERIOS DE EVALUACION

Puntaje 0 1 2 3
Criterios 80 -100% 60 -79% 40 - 59% Menos del 40%

0 - 5 Puntos = Bajo Riesgo.

6 -10 Puntos = Mediano Riesgo. 11-
15 Puntos = Alto riesgo
 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES TOTAL
SALUD
% de % de % de % familias
% de SAP JAAPs familias familias con que usan las
con agua de Activas con agua letrinas letrinas
calidad A ó B potable
C.S.
P.S.
P.S.
P.S.
TOTAL
JURISDICCION

2.3 Análisis de la accesibilidad de la demanda:

a) Si bien los establecimientos de salud tienen una población asignada , esta no siempre
accede con facilidad a ellos, debido a factores geográficos, económicos, culturales y
organizacionales; es responsabilidad de los equipos de salud analizar estos factores para
mejorar las coberturas de atención.

b) Accesibilidad Geográfica: La distancia de una comunidad a los servicios de salud,

constituye un factor potencial de muerte para la población, esta disminuye cuando existen
medios de transporte frecuente; para esta población es importante la organización del
trabajo extramural.
COMUNIDAD FAMILIAS DISTANCIA AL E.S. Existe Transporte del establecimiento a la Flujo natural de la
en Horas comunidad Población *
Diario Semanal Esporádico

* La población acude a iniciativa propia a este establecimiento o a otros, quizá influenciado por sus actividades económicas (mercado).

El estado es responsable de la salud de la población, pero

muchas veces el financiamiento que otorga es inequitativo, es decir se da por igual para
todos o beneficia a los que pueden pagar un servicio, para superar esta situación es
necesario determinar la capacidad de pago de los usuarios, para establecer un servicio
gratuito para aquellos que no pueden acceder por su condición económica. Una manera
indirecta de medir esto es determinando su nivel de pobreza. Si no se cuentan con datos en
el establecimiento se puede utilizar la calificación del nivel de pobreza por distrito y centro
poblado establecido por el Ministerio de la Presidencia (Anexo 1). Población inaccesible
económicamente al servicio: se considerará la catalogada como extremadamente Pobre.

3. ANÁLISIS DE LA OFERTA:

La oferta está constituida por todas aquellas instituciones o personas que ofrecen servicios de
salud, y que constituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud;
por ello hay que conocer quiénes son estos actores, dónde actúan, qué hacen, que metodologías
de trabajo utilizan y con que recursos cuentan.
b) Sistema de Información: La información es indispensable para poder analizar la
situación de salud de la población y de los servicios de salud, sin embargo ocurre que no
 siempre tiene prioridad para los equipos, ocasionando la toma de decisiones que constituyen
un desencuentro con los problemas prioritarios en el ámbito. Para analizar el sistema de
información se puede seguir los diferentes momentos del ciclo de la información, que son:
• Determinación de necesidades de información:
• Registro de los datos
• Procesamiento de los datos
• Análisis de la información
• Toma de decisiones
• Ejecución de las acciones
• Realimentación

c) Planificación:
• Cumplimiento de los resultados del plan 97 hasta Octubre.
• Cumplimiento de las actividades del plan 97 hasta Octubre.
• Extensión de uso (atendidos / población total) hasta Octubre.
• Coberturas por áreas y programas: Indicadores trazadores.

Salud del niño

INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Cobertura de protegidos con DPT
Cobertura de protegidos por Sarampión
Deserción DPT
Cobertura de controlados con CRED en menores
de 01 año

Salud de la Mujer
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Cobertura de Gestantes controladas
Cobertura de parto por personal de salud
Cobertura de parto limpio por partera
Cobertura de PP.FF. por método
Cobertura de 3ra. Dosis Toxoide Tetánico en MEF.
Transmisibles
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Proporción de sintomáticos respiratorios/ sintomáticos
respiratorios esperados
Proporción de sintomáticos respiratorios examinados /Sint.
Resp. Identificados.
Promedio de baciloscopías de diagnóstico entre los
sintomáticos respiratorios
N° de consejerías en ETS
N° de tratamientos por síndromes de ETS
Total de gestantes con serología positiva para sífilis
Tratamientos para sífilis en gestantes/total de gestantes con
serología positiva.
N° de Febriles examinados/N de febriles identificados
N de colaterales examinados/ N colaterales censados
Incidencia de TBC. BK+

Salud general de la población

INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
N° total de atendidos

N° total de Atenciones

Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y drogas

N° familias atendidas en el programa PANFAR
% Niños recuperados en el programa PANFAR
% de Familias que consumen sal yodada
% de muestras recolectadas en mercado

% de establecimientos comerciales que expenden sal yodada

Cobertura de profilaxis dental en gestantes.

Salud Ambiental
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
% de SAP supervisados
% de JAAPs supervisadas

% Establecimientos de expendio de alimentos supervisados

d) Supervisión y evaluación
• Número de visitas realizadas a P.S. durante 1997.
• Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los establecimientos supervisados.
• Número de eventos de evaluación, apreciación de su utilidad.

e) Vigilancia epidemiológica.
• Oportunidad de notificación: institucional ycomunal
• Investigación de casos positivos
• Reportes de notificaciones.
3.2 Recursos en Salud

Conocer los recursos con qué contamos para abordar la problemática identificada, es básico para
poder establecer nuestras posibilidades de respuesta frente a ellos y delimitar las acciones de una
forma más realista. Entre los recursos tenemos que analizar los recursos humanos, financieros y
materiales.

a) Recursos humanos: El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local, entonces

hay que analizar si su distribución es equitativa en función del riesgo, la población, la accesibilidad
y la eficiencia en el desarrollo de su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como:

Disponibilidad de RR.HH. (personal por tipo y

condición) Disponibilidad de horas totales por
habitante. Productividad por establecimiento y por
tipo de personal

RECURSOS
HUMANOS C.S. SAN
MARCOS
TIPO DE PERSONAL N° Tasa/10,000 Horas/ Hab. PRODUCTIVIDAD
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
ODONTOLOGO
TECNICOS

TOTAL
 Necesidades de Capacitación: Se tendrá un mayor éxito en el logro de los
resultados cuando el personal tenga las competencias técnicas que sus funciones
requieren. Para ello los equipos deberían contrastar el perfil de cada uno de sus
trabajadores con sus conocimientos y habilidades actuales, para así identificar
las necesidades de capacitación y organizar un programa de desarrollo de
recursos humanos.

TIPO DE PERSONAL NECESIDADES POR AREAS

ASISTENCIAL GESTION OTROS
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
TECNICO
OTROS

Políticas personal: es un componente muy importante de la gestión, pues define

las funciones específicas del personal, permite monitorear el trabajo brindando
incentivos o sanciones de acuerdo al cumplimiento o no de los resultados
esperados.

b) Recursos financieros: El manejo de los recursos financieros en función del plan es una de las
funciones de los equipos técnicos, quienes deben desarrollar capacidades de gestión para
garantizar la disponibilidad de recursos necesarios para concretizar las acciones. A continuación
presentamos algunos indicadores para analizar el manejo financiero en un establecimiento de
salud.

RECURSOS
FINANCIEROS C.S.
SAN MARCOS
FUENTES DE INGRESO AÑOS
1995 1996 1997
Ingresos Propios
Ingresos por venta de Medicamentos

Tesoro Público
Programas
Planillas
Cooperación Externa
Otros
TOTAL
Población Total
Gasto Per Capita

Gasto per capita en salud = total de presupuesto recibido en el año/total de la

Tiempo promedio entre recepción de presupuesto y ejecución del

gasto. Tiempo promedio entre la ejecución del gasto y la rendición
realizada.
% del plan 1997 que ha sido financiado.

c) Materiales e insumos: Existen un conjunto de materiales e insumos que provienen de un sistema

de abastecimiento de carácter central, que si no funciona adecuadamente puede convertirse en un
obstáculo para la ejecución de las actividades. El equipo técnico estará atento para detectar si la
cantidad de insumos que llega a cada establecimiento corresponde con su plan y si éstos llegan
oportunamente.
RECURSOS MATERIALES
INSUMOS * N° MESES SIN INSUMOS
CANTIDAD CANTIDAD
PROGRAMADA RECIBIDA
Vacuna BCG
Vacuna ASO
Cotrimoxazol
DepoProvera

* Los insumos pueden ser cambiados por aquellos que se consideren relevantes para la zona.

d) Infraestructura y equipamiento: son dos componentes importantes que junto con las
capacidades del personal determinan la capacidad resolutiva de un establecimiento de salud, es
conveniente analizarlos para poder establecer un programa de inversiones a corto y mediano plazo.

Infraestructura: Comparación de la capacidad de planta física, con el estándar

establecido por Normas Técnicas - MINSA, para su capacidad resolutiva (anexo
2y3)

Equipamiento: Comparación del equipamiento del establecimiento, con el

estándar establecido por Normas Técnicas - MINSA, para su capacidad
resolutiva (anexo 2 y 3). Se considera solamente el material operativo.

INFRAESTRUCTURA
Lo que tiene (considerar lo que está Lo que le falta necesita
Estándar establecido por el MINSA operativo) reparación.

EQUIPAMIENTO
Lo que tiene (considerar lo que está Lo que le falta necesita
Estándar establecido por el MINSA operativo) reparación.
PROBLEMAS IDENTIFICADOS

A partir del análisis de la información organizada en el perfil se identifican y formulan los

problemas, para ello es importante tener en cuenta que un problema es:

• Una situación no deseada que se quiere cambiar en un período de tiempo

determinado.

Es posible que no todos los problemas se vean reflejados en el perfil: por lo que es conveniente
preguntar, tanto a la población como al personal del establecimiento, cuáles son los problemas de
salud más importantes, y si no estuvieran incorporados en los identificados, agregarlos en el listado,
de esta manera evitamos el riesgo de PARAMETRAR el perfil y los problemas identificados ¿Cómo
enunciamos un problema?

Al describir un problema debe emplearse términos tales que nos permitan conocerlo en su real
dimensión, y a su vez nos señale posibles vías de solución. A menudo suele ocurrir que los
problemas son formulados como falta o ausencia de algo, esto no es muy conveniente porque no
nos da una idea clara de la situación que se quiere cambiar.

La descripción del problema debe responder a las siguientes preguntas:

¿La magnitud y tendencias del problema?
¿De quién es el problema o a quienes afecta?
¿Cuál es el ámbito geográfico?
¿Cuándo ocurre generalmente?

Por ejemplo:
Falta de agua potable, no es el problema en sí. El problema es que existe una incidencia de EDA de
68 x 1000 niños menores de 5 años en el ámbito del C.S San marcos, que se mantiene en los últimos
años, principalmente en las comunidades sin saneamiento básico.
No existe un adecuado sistema de información, no es el problema. El problema puede ser que
existen múltiples registros en funcionamiento que no responde a los intereses del equipo de salud.
Una vez identificados los problemas es necesario agruparlos por áreas para poder visualizarlos
mejor, de manera que pueda relacionarse los problemas de la demanda con los de la oferta, por
ejemplo: es posible que tengan altas coberturas con altas tasas de mortalidad, lo cuál indicaría
problemas en la calidad de la atención.
 LISTADO DE PROBLEMAS
PROBLEMAS DE LA DEMANDA PROBLEMAS DE LA OFERTA
SALUD DEL NIÑO SALUD DEL NIÑO

SALUD DE LA MUJER SALUD DE LA MUJER

SALUD GENERAL SALUD GENERAL

ENFERMEDADES TRANSMISIBLES ENFERMEDADES TRANSMISIBLES

SANEAMIENTO BASICO SANEAMIENTO BASICO

OTROS
RECURSOS:
• HUMANOS
• FINANCIEROS MATERIALES
GESTION:
PLANIFICACION SISTEMA ADMINISTRATIVO SISTEMA DE
INFORMACION SUPERVISION Y EVALUACION SISTEMA DE
VIGILANCIA