Tesis Empastado Jissenia Wara Gironda Sanga

ÍNDICE
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 8
1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 8
1.1.1. La compañía ......................................................................................................... 8
1.1.2. Los Primeros Diez Años. ..................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 10
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................. 10
1.2.2. Objetivos específicos.......................................................................................... 11
1.2.2.1. Objetivos específicos gerencia financiera ............................................... 11
1.2.2.2. Objetivos específicos gerencia de marketing .......................................... 11
1.2.2.3. Objetivos específicos gerencia de producción ........................................ 11
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 12
MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 12
2.1 EL SIMULADOR ..................................................................................................... 12
2.2 VARIABLES QUE SE ANALIZAN PARA LA TOMA DE DECISIONES ........... 12
2.2.1. Operaciones de los centros de embarque y distribución. ................................... 12
2.2.2. Actividades competitivas en el mercado. ........................................................... 13
2.2.3. Calificación de imagen ....................................................................................... 14
2.3 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 14
2.4 LIMITACIONES ....................................................................................................... 15
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 16
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .............................................................................. 16
3.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 16
3.1.1. Estrategia de empresa ......................................................................................... 16
3.1.2. Análisis competitivo........................................................................................... 16
1
3.1.3. Ventaja competitiva............................................................................................ 17
3.1.4. Diferenciación .................................................................................................... 17
3.1.1.1 Diferenciación por medio del producto .......................................................... 18
3.1.1.2 Diferenciación por medio del personal ........................................................... 18
3.1.1.3 Diferenciación por medio del canal ................................................................ 19
3.1.1.4 Diferenciación por medio de la imagen .......................................................... 19
3.1.5. Misión, Visión y Valores ................................................................................... 20
3.1.1.5 Misión ............................................................................................................. 20
3.1.1.6 Visión ............................................................................................................. 20
3.1.1.7 Valores ............................................................................................................ 20
3.1.6. Objetivos estratégicos ........................................................................................ 21
3.1.7. Plan Estratégico .................................................................................................. 21
3.2 MARKETING MIX (4P´s)........................................................................................ 23
3.2.1. Producto ............................................................................................................. 23
3.2.2. Precio .................................................................................................................. 23
3.2.3. Plaza o Distribución ........................................................................................... 24
3.2.4. Promoción .......................................................................................................... 25
3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ...................................................................... 26
3.3.1. Ciclo De Vida: .................................................................................................... 26
3.3.2. Fases del ciclo de vida del producto................................................................... 27
Etapa 1. Introducción o desarrollo de mercado: ............................................................ 27
Etapa 2. Crecimiento o crecimiento de mercado: ......................................................... 27
Etapa 3. Madurez o mercado estable:............................................................................ 27
Etapa 4. Declinación o mercado declinado: .................................................................. 28
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................... 29
2
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................... 29
4.1 LA EMPRESA .......................................................................................................... 29
4.1.1. Semántica del nombre de la empresa ................................................................. 29
4.1.2. Logotipo ............................................................................................................. 29
4.1.3. Slogan ................................................................................................................. 31
4.1.4. Misión, Visión y Valores .................................................................................. 31
4.1.1.1 Misión ............................................................................................................. 31
4.1.1.2 Visión ............................................................................................................. 31
4.1.1.3 Valores ............................................................................................................ 31
4.1.5. Presentación de la empresa ................................................................................ 32
4.1.6. Normas del Trabajo en Equipo........................................................................... 33
4.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................................................................. 34
4.2.1 Distribución Geográfica ..................................................................................... 34
4.2.2 Canales de Distribución ..................................................................................... 36
4.3 ANÁLISIS FODA ..................................................................................................... 37
4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 38
4.4.1 Políticas corporativas ......................................................................................... 38
4.4.1.1 Políticas de responsabilidad social: ................................................................... 38
4.4.1.2 Políticas de proyección de la competencia:....................................................... 39
4.4.2 Políticas Gerencia de Producción ....................................................................... 39
4.4.2.1 Políticas de ampliación y mejora de plantas:.................................................. 39
4.4.2.2 Políticas de calidad de productos: .................................................................. 39
4.4.2.3 Políticas de estilos y características: ................................................................. 39
4.4.2.4 Políticas de salarios: ........................................................................................... 40
4.4.2.5 Políticas de incentivos: ....................................................................................... 40
3
4.4.2.6 Políticas de proceso: ........................................................................................... 40
4.4.3 Políticas Gerencia de Marketing ........................................................................ 40
4.4.3.7 Política de relación con los detallistas: .................................................................. 42
4.4.4 Políticas de Gerencia Financiera ........................................................................ 42
4.5 ACCIONES COMPETITIVAS DE LA GERENCIA DE MARKETING ................ 43
4.6 ESTRATEGIA ELEGIDA ........................................................................................ 45
CAPÍTULO V ...................................................................................................................... 46
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................................... 46
5.1 RESULTADOS GENERALES ................................................................................. 46
5.1.1. Ganancias por acción ......................................................................................... 47
5.1.2. Retorno sobre la inversión.................................................................................. 48
5.1.3. Precio de mercado por acción ............................................................................ 49
5.1.4. Calificación crediticia ........................................................................................ 50
5.1.5. Calificación de imagen ....................................................................................... 51
5.2. RESULTADOS GERENCIA DE MARKETING ..................................................... 52
5.2.1. Producto ............................................................................................................. 52
5.2.1.1. Calidad ........................................................................................................ 52
6.1.1.1 Modelos ofrecidos .......................................................................................... 54
5.2.1.2.1. Segmento internet ................................................................................. 54
5.2.1.2.2. Segmento marca propia ........................................................................ 55
5.2.2. Precio .................................................................................................................. 56
5.2.2.1. Segmento de internet .................................................................................. 56
5.2.2.2. Segmento marca propia .............................................................................. 58
5.2.3. PUBLICIDAD .................................................................................................... 59
5.2.3.1. Inversión en publicidad ........................................................................... 59
4
5.2.3.2 Celebridades ................................................................................................ 60
5.2.4 Ventas ................................................................................................................. 65
5.2.4.1 Apoyo de celebridades.................................................................................... 65
5.2.4.2. Ventas en internet .................................................................................... 70
5.2.4.3. Ventas a mayoristas ................................................................................. 71
5.2.4.4. Ventas marca blanca................................................................................ 72
5.2.5. Participación de mercado ................................................................................... 72
CAPÍTULO VI ..................................................................................................................... 74
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 74
6.1. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 74
6.1.1. Conclusiones Generales ..................................................................................... 74
6.1.2. Conclusiones específicas de la Gerencia de Marketing ..................................... 75
6.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 77
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No 1 ANÁLISIS COMPETITIVO ....................................................................................... 17
Figura No 2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN................................................................................ 25
Figura No 3 CICLO DE VIDA ........................................................................................................ 26
Figura No 4 Logotipo ....................................................................................................................... 30
Figura No 5 Distribución Regional del Consumo de Calzado en el Mundo .................................... 35
Figura No 6 CALIFICACIONES CREDITICIAS DE UNA EMPRESA........................................ 50
Figura No 7 Afiche y/o Cartel oficial Línea IGNITE BY FIRE ..................................................... 61
Figura No 8 Afiche y/o Cartel Oficial CONCURSO TIENDA VIRTUAL ..................................... 62
Figura No 9 Afiche y/o Cartel Oficial CAMPAÑA FIRE AÑO 13................................................. 64
Figura No 10 Afiche y/o Cartel Oficial CAMPAÑA FIRE AÑO 14............................................... 65
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N° 1: PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES……………………..15

Diagrama N° 2: ORGANIGRAMA EMPRESA FIRE…………………………………….33
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico No 1 GANANCIAS POR ACCIÓN FIRE ............................................................. 47
Gráfico No 2 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN FIRE ................................................ 48
Gráfico No 3 PRECIO DE MERCADO POR ACCIÓN FIRE ........................................... 49
Gráfico No 4 CALIFICACIÓN CREDITICIA .................................................................. 50
Gráfico No 5 CALIFICACIÓN DE IMAGEN ................................................................... 51
Gráfico No 6 CALIDAD DE PRODUCTOS FIRE ........................................................... 53
Gráfico No 7 MODELOS OFRECIDOS EN INTERNET .................................................. 54
Gráfico No 8 MODELOS OFRECIDOS A MAYORISTAS .............................................. 56
Gráfico No 9 EVOLUCIÓN DE PRECIOS EN INTERNET 4 MERCADOS ................... 57
Gráfico No 10 EVOLUCIÓN DE PRECIOS MARCA PROPIA ....................................... 58
Gráfico No 11 INVERSIÓN EN PUBLICIDAD ................................................................ 59
Gráfico No 12 APOYO DE CELEBRIDADES NORTE AMÉRICA ................................ 66
Gráfico No 13 APOYO DE CELEBRIDADES EUROPA - AFRICA ............................... 67
Gráfico No 14 APOYO DE CELEBRIDADES ASIA........................................................ 68
Gráfico No 15 APOYO DE CELEBRIDADES LATINOAMÉRICA ................................ 69
Gráfico No 16 VENTAS EN INTERNET .......................................................................... 70
Gráfico No 17 VENTAS A MAYORISTAS ...................................................................... 71
Gráfico No 18 VENTAS MARCA PRIVADA ................................................................... 72
Gráfico No 19 PARTICIPACIÓN DE MERCADO ........................................................... 73
7
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1. La compañía
La empresa fue fundada hace 10 años en Ohio - Estados Unidos por John Delgaudio,
Richard Tebo y Walter Ruggles para fabricar y comercializar calzados deportivos.
Decidieron concentrarse en dos factores principales: hallar un lugar donde abrir una
pequeña planta y obtener $35,000 dólares para iniciar el negocio a pequeña escala. Richard
aportó con un almacén de 15,000 metros cuadrados en las proximidades de Cincinnati,
Walter otorgó $20,000 que tenía ahorrados y John pidió prestado a su padre los $15,000 de
su parte.
Por otro lado los padres de Richard concedieron a la naciente empresa un préstamo de
$50,000 dólares con destino al capital circulante, hasta que los resultados financieros de la
empresa nueva fueran lo suficientemente sólidos como para que pudieran negociar de
forma independiente créditos con entidades bancarias.
Los conocimientos técnicos de Walter resultaron de importancia decisiva a la hora de

realizar los diseños y planificar la fabricación del calzado. Mientras tanto, John encontró
equipos usados de fabricación en buenas condiciones que pudieron alquilar por $5,000
dólares al mes con opción de compra.
1.1.2. Los Primeros Diez Años.
Los dos años primeros no fueron fáciles para la empresa, se empleó mucho tiempo en
probar diversas características y tipos de materiales, en perfeccionar los diseños de calzado
para las diferentes actividades (jogging, paseo, tenis y pista deportiva), en eliminar los
fallos del equipo y de la planta, en presentar los modelos a los distribuidores y en
convencerles de que aceptaran la línea de la compañía.
8
El primer año la compañía perdió dinero y hubo que hacer uso de $32,000 de los $50,000
dólares concedidos como préstamo por los padres de Richard Tebo. Sin embargo, los
zapatos tenían cada vez mejor aceptación, al tiempo que mejoraban tanto la eficacia de
fabricación y como era la reacción de los usuarios ante el producto.
En el segundo año la compañía vendió un total de 28,000 pares y los ingresos ascendieron a
$500,000 dólares. La mayoría de las ventas tuvieron como destino distribuidores minoristas
independientes del sur de Ohio y el norte de Kentucky. La perseverancia de Tebo, que se
comunicaba con frecuencia con estos distribuidores para explicarles las características de
los modelos e incluso ayudaba a los empleados de las tiendas en la venta a los clientes, fue
un factor importante a la hora de lograr una implantación sólida de la compañía en el
mercado.
En el tercer año la compañía fue mejorando tanto el flujo de efectivo como la situación
financiera. Se vendieron 150,000 pares de zapatos y los ingresos superaron entonces la
marca de los tres millones de dólares. Decidieron reinvertir sus beneficios en el negocio,
concentrándose en el diseño de nuevos modelos, la obtención de un equipo adicional de
fabricación y la ampliación del ámbito geográfico de actuación. Comenzaron a distribuir
los calzados tanto en zapaterías como en tiendas. También decidieron introducir una línea
nueva dirigida a hombres y mujeres.
El año cuatro, la demanda de calzado deportivo experimentó un rápido crecimiento tanto en

los Estados Unidos como en Europa. El elevado precio del zapato de piel hizo del zapato
de tela una opción más barata y atractiva. Al mismo tiempo, el modo de vestir se hizo más
informal entre los adultos y muchas personas de todas las edades comenzaron a practicar
diversas actividades como ser: jogging, marcha, aeróbicos y ejercicios cardiovasculares.
En el sexto año decidieron construir una planta ultramoderna con capacidad para 1´000,000
de pares y provista de un equipo de fabricación de avanzada tecnología. La nueva planta,
con un costo de $20 millones de dólares se ubicó en los alrededores de San Antonio, Texas,
para aprovecharse de la amplia oferta de mano de obra barata en la zona. Al finalizar el
octavo año la planta de Texas amplió su capacidad de producción a los 2´000,000 de pares
anuales y se cerró la planta de Ohio por ineficiencia.
9
En el año 8 la empresa construyó una planta con tecnología de punta para producir 2
millones de pares en Asia, donde muchas empresas de la competencia ya tenían una planta,
debido a los bajos costos de M.O. y excelente productividad. En ese mismo año la empresa
empezó a producir para el mercado de etiqueta privada para múltiples detallistas de
productos sin marca y bajo costo. Así se logró alcanzar ingresos en el décimo año de
$239.1 millones.
Después de 10 años de esfuerzo y trabajo duro, los tres fundadores han decidido retirarse de
la dirección activa de la compañía. Decidieron permanecer en el Consejo de
Administración y ayudar a fijar los lineamientos de políticas generales, dando paso a
nuevos gerentes para continuar con el trabajo.
Un nuevo reto para la empresa es definir una estrategia adecuada para continuar
compitiendo en los principales mercados geográficos mundiales como Estados Unidos,
Europa, Latinoamérica y Asia.
Para el año 10 la empresa produce 200 modelos pero se puede introducir hasta 500 para
otro tipo de actividades como por ejemplo golf, beisbol, aeróbicos, baloncesto. En este año
la empresa vendió 4.5 millones de pares a detallistas con marca propia y ganó licitaciones
para suministrar 740 mil pares con marca privada.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Estructurar y aplicar una estrategia para la empresa de zapatillas deportivas FIRE, velando
por la rentabilidad, incrementado ingreso por acción, mejorando la calificación de riesgo y
sobre todo incrementando el valor de la empresa.
10
1.2.2. Objetivos específicos
1.2.2.1. Objetivos específicos gerencia financiera
 Aumentar las utilidades por acción al menos 7% anualmente, más que el

crecimiento promedio del mercado.
 Mantener un rendimiento sobre la inversión de capital promedio (ROE) DE 15%
como mínimo.
 Mantener una calificación crediticia de B+.
 Incrementar el valor de la empresa, repercutiendo en el precio de las acciones en un
7% hasta el año 15 y de 5% en los años siguientes.
1.2.2.2. Objetivos específicos gerencia de marketing
• Alcanzar una calificación de imagen mayor a 70 a partir de la gestión 11.
• Incrementar la participación de mercado en 1% a partir del año 11.
• Lograr un incremento de 30% en las ventas totales para la gestión 16.
1.2.2.3. Objetivos específicos gerencia de producción
 Aumentar la productividad de los trabajadores en un 10% al final de la gestión 16.
 Reducir el producto rechazado en un 50% para el décimo sexto año al valor inicial.
 Mantener un costo unitario en promedio de 30 $/par durante las seis gestiones.
11
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 EL SIMULADOR
El Simulador de negocios creado y distribuido por McGraw Hill, es un software en línea

que permite a los participantes producir y comercializar zapatillas deportivas, a nivel global
compitiendo contra seis empresas, en conjunto se tienen metas comunes.
Con este software, los participantes simulan la dirección de una compañía en la cual toman
decisiones, pero antes se debe analizar datos económicos, indicadores financieros y datos
de las empresas competidoras para así planificar estrategias de comercialización, de
producción y de finanzas.
Las empresas registradas toman decisiones durante 6 años. Cada gestión representa un año.
Es de esperar que las acciones tengan un ritmo rápido y estimulante a medida que cambian
las condiciones de la industria y que las empresas luchen por posicionarse en el mercado y
alcanzar una ventaja competitiva.
Los resultados completos de las operaciones de cada año son revelados por el software en
el plazo de una hora después del tiempo determinado para cada decisión.
2.2 VARIABLES QUE SE ANALIZAN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para la marcha de la empresa se toma en cuenta los siguientes aspectos:
2.2.1. Operaciones de los centros de embarque y distribución.
El personal de los centros de distribución de la compañía abre los embarques a granel de las
plantas, empaca los pares en cajas individuales, que mete en depósitos numerados por
12
modelo y talla, recoge las cajas de pares de los depósitos para surtir los pedidos de las
tiendas y de los compradores en línea, y prepara los pedidos de embarque.
Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los
puertos de carga de los centros de distribución y los entreguen a los clientes. Cada centro de
distribución tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en
un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos.
2.2.2. Actividades competitivas en el mercado.
La compañía reforzará sus productos con nuevas características de estilo y rendimiento, y

varía la cantidad de modelos y estilos de su línea.
Además la compañía se esforzará por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el

mercado mediante:
 precios atractivos
 publicidad
 rebajas por correo
 contratos con celebridades que avalen la marca
 poder de convencimiento a las tiendas de que vendan la MARCA FIRE
 acuerdos de apoyo de comercialización y promoción
 buenos tiempos de entrega de los embarques
Estas tácticas serán utilizadas para fomentar las ventas electrónicas en el sitio en internet y
en la venta a los mayoristas. En lo que se refiere a Marca Privada se enfocará solo en el
precio máximo aceptado por el cliente, el precio que ofrecen en la industria las otras
compañías y la relación entre los modelos y la calidad (S/Q) exigido como mínimo por el
comprador.
13
2.2.3. Calificación de imagen
La clasificación de imagen es la presencia que FIRE tiene en el mundo como marca

internacional de zapatillas deportivas, la empresa desea alcanzar o superar una calificación
de 70. La clasificación de imagen de la compañía al final del Año 10 es de 70.
2.3 METODOLOGÍA
Para el proceso de toma de decisiones se establecen las siguientes normas:
 Para la toma de decisiones anuales, los gerentes deberán de reunirse con 24 horas de
anticipación, para definir el rubro que tomará la empresa la gestión siguiente.
 Cada gerente es especialista en el área que maneja, por lo tanto debe ser responsable
y asumir cada decisión seriamente.
 Cada gerente deberá exponer frente a los otros todo lo correspondiente a su área,
explicar los resultados de la gestión pasada y su plan para la siguiente gestión.
 En la reunión, se escuchar el análisis de cada gerencia, para la posterior toma de

decisiones.
 Se debe llegar a consenso general para proceder a ingresar los datos en el simulador,
en caso de no llegar a este consenso se elegirá la decisión por mayoría de votos; 2
votos de 3, explicando en el “cuaderno de notas de gerencia” los motivos de porque
se toma dicha decisión.
 Después de la exposición de todos, se definirán la decisión final para el año

siguiente.
 El gerente general será el responsable de la introducción de las decisiones tomadas

como equipo, al simulador.
14
Para la toma de decisiones se seguirá el siguiente flujo:
Diagrama N° 1: PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES
Ingreso de decisiones en el simulador.
Fuente: Elaboración para el Plan estratégico FIRE
2.4 LIMITACIONES
La calificación y puntuación que realiza el simulador al final de cada año no diferencia

entre empresas que compiten con estrategias genéricas diferentes y por ende que se enfocan
en clientes y mercados distintos de acuerdo a su estrategia.
Se dispuso de un lapso de día por medio para la toma de decisiones los tres primeros años,
pero para las últimas tres gestiones la toma fue diaria. El número de gestiones de decisión
fue de seis, si fueran diez o más se podría ver un cambio total en la compañía.
15
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
3.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.1.1. Estrategia de empresa
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones multifuncionales que le permitan a una empresa lograr sus objetivos. (FRED
DAVID, 2010)
Toda empresa debe tener una estrategia. Implica el hecho de otorgar facultades de decisión
a los gerentes y empleados (empowerment) que ofrece incontables beneficios.
La administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las

finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, Investigación y desarrollo,
TIC´s, todo en conjunto para lograr el éxito de la organización.
3.1.2. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su

entorno, ayuda a identificar las Fortalezas y debilidades de la empresa, así también permite
analizar oportunidades y amenazas. (Marketing en el Siglo XXI. 5ª Edición :CAPÍTULO 2.
Marketing estratégico Autor: Rafael Muñiz)
16
Figura No 1 ANÁLISIS COMPETITIVO
Fuente: Elaboración Propia
3.1.3. Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es aquello difícil de duplicar por otra empresa similar de la
industria. Es muy importante crear y darle valor a nuestros productos. Una de las
dificultades principales en torno al diseño de estrategia de posicionamiento de marca es que
muchos de los factores que constituyen los factores de diferenciación y de similitud
guardan una correlación negativa.
Los consumidores suelen perseguir la maximización tanto de atributos como de los

beneficios. Pero resulta complicado posicionar una marca como de “bajo precio” y al
mismo tiempo, afirmar que es de la mejor calidad. (TRAINER, 2012)
3.1.4. Diferenciación
La forma más evidente y convincente de diferenciarse para los consumidores es basarse en

las características del producto o servicio.
17
Pero en mercados competitivos las empresas no deben limitarse solo esas características,
deben considerar otras dimensiones para diferenciar su oferta de mercado como: el
personal, el canal y la imagen. (TRAINER, 2012)
Diferenciación por medio del producto
Las marcas pueden diferenciarse en función a diversas dimensiones de producto como ser:
forma, características, resultados, componentes, duración, confiabilidad, posibilidades de
reparación, estilo y diseño.
Desde el punto de vista de un servicio se puede considerar: facilidad de pedido, entrega,

instalación, capacitación al cliente, asesoría al comprador, mantenimiento y reparación.
Pero definitivamente un factor muy importante para diferenciar un producto es ofrecer la

mejor calidad. Las unidades de negocio de productos de gran calidad reciben más ingresos
porque la calidad que ofrecen les permite cobrar un precio más alto.
Además los clientes compran repetidamente, son fieles y hacen comentarios positivos a
otras personas sobre el producto adquirido. La proyección de una imagen de calidad está
relacionada con el envase, la distribución, la publicidad y la promoción.
Diferenciación por medio del personal
Las empresas pueden lograr una ventaja competitiva considerable si sus empleados tienen
un entrenamiento superior a los de la competencia.
Los empleados que reciben un entrenamiento superior comparten seis claras características:
 Competencia: Tienen la capacidad y conocimientos necesarios.
18
 Cortesía: Son agradables, respetuosos y considerados.
 Credibilidad: Son dignos de confianza.
 Confiabilidad: Hacen su trabajo de forma convincente y precisa.
 Responsabilidad: Responden rápidamente a las peticiones y a los problemas de los

clientes.
 Comunicación: Se esfuerzan por entender al consumidor y por hacerse entender

claramente. (TRAINER,2012)
Diferenciación por medio del canal
Las empresas pueden conseguir ventaja competitiva al diseñar la cobertura, la capacidad y

el funcionamiento correcto de sus canales de distribución.
Diferenciación por medio de la imagen
Los compradores responden de forma distinta ante las diferentes imágenes de empresas y
marcas. Es necesario diferenciar entre identidad e imagen de una empresa:
Identidad: Es la forma en que una empresa trata de identificarse o posicionarse a sí misma,

o posicionar sus productos.
Imagen: Es la manera en que el público percibe a la empresa o a sus productos.
Para que la identidad funcione se debe transmitir a través de cualquier vehículo de

comunicación disponible y a través de cualquier contacto entre marca y el consumidor.
19
Se difunde en anuncios, informes anuales, folletos, catálogos, empaques, artículos de
papelería empresarial y tarjetas de presentación.
3.1.5. Misión, Visión y Valores
Misión
Son declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras
similares. Esta declaración identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa
en términos del producto y del mercado. Una declaración clara de la misión describe los
valores y las prioridades de la organización.
Visión
Una declaración de la visión responde a la pregunta ¿en qué nos queremos convertir?
Elaborar esta declaración es el primer paso en la planeación estratégica.
Muchas declaraciones de visión constan de un solo enunciado. A veces precede incluso al

desarrollo de una declaración de Misión por la importancia que tiene su declaración para la
organización ya que muestra el camino que debe seguir la misma.
Valores
La ética empresarial se define como el conjunto de principios de conducta y valores dentro

de una organización que guían la toma de decisiones y el comportamiento. La ética
empresarial es un requisito indispensable para la buena administración estratégica. Por todo
esto es muy importante que una empresa defina sus valores para practicar una correcta ética
empresarial y ser una compañía exitosa.
20
3.1.6. Objetivos estratégicos
Son objetivos a largo plazo y se definen como los resultados específicos que una
organización busca alcanzar al perseguir su misión básica. A largo plazo implica un
periodo de más de un año.
Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque señalan la dirección,
ayudan en la evaluación. Crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la
coordinación y constituyen la base para las actividades de planeación, organización,
dirección y control. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros. (HILL-JONES, 2012)
3.1.7. Plan Estratégico
En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la
organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. Entonces
ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste sea
imprevisible.
El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr metas estratégicas de
una empresa. Entonces dicho plan se adecúa a un postulado de Russell L. Ackoff (1981),
un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo
de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para
conseguirlo.
Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización,
nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización
más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de
intereses (stakeholders).
21
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y
acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo.
Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el
proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s)
y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la
posición deseada.
Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) un plan estratégico es un documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual
y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de
nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en
función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, se han encontrado elementos

comunes que aclaran la idea de plan estratégico. Estos elementos son: el concepto de un
entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las que ésta debe
responder, algunas de estas condiciones son negativas o amenazas y otras positivas u
oportunidades.
Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno y un análisis
de la situación actual, con el fin de determinar su posición. Además, la organización debe
poseer una misión y visión claras. Y finalmente establecer metas u objetivos estratégicos
básicos.
22
3.2 MARKETING MIX (4P´s)
3.2.1. Producto
Un producto está compuesto principalmente por una serie de características físicas e

intangibles llamados atributos, que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del
comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de este producto.
(TRAINER, 2012)
Actualmente hay una tendencia marcada por el marketing de percepciones, que hace
preferir a los diferentes consumidores un producto más por sus valores emocionales o
externos que por la propia utilidad.
Para llevar una política de marketing de producto por buen camino es necesario determinar
el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra
propia compañía como de la competencia.
3.2.2. Precio
Es una variable del marketing que viene a sintetizar la política comercial de una empresa.
El precio es la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un producto y que traducido a
unidades monetarias, expresa la aceptación o rechazo del consumidor hacia el conjunto de
atributos del mismo, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.
Los factores que influyen a la fijación de precios y que repercuten en los beneficios de una
empresa son:
23
TABLA N° 1: FACTORES IMPLICADOS EN LA FIJACIÓN
Áreas Internas Áreas Externas
 Costes  Mercados
 Cantidades  Tipos de clientes
 Beneficios fijados  Zonas geográficas
 Medios de producción  Canales de distribución
 Promoción
Estas áreas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:
 Objetivos de la empresa
 Costes
 Elasticidad de la demanda
 Valor del producto ante los clientes
 La competencia
3.2.3. Plaza o Distribución
El mercado es el conjunto de consumidores que están interesados en una oferta en

específico, tienen ingresos suficientes para adquirirla y tienen acceso a ella.
El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestión profesional del

marketing a través de las siguientes etapas:
Conocimiento
Elección de las estrategias
Implementación
Control
24
Los canales de distribución son áreas económicas totalmente activas, a través de las cuales
el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final.
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los

componentes del mismo: Fabricante, intermediario y consumidor. Según las etapas que
recorren el producto o servicio hasta el cliente, así será denominado el canal.
Figura No 2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
FUENTE: Elaboración propia (2015)
3.2.4. Promoción
En la actualidad estamos inmersos en una etapa de marketing de percepciones donde “lo

esencial no es serlo, sino parecerlo”, donde lo que realmente importa es lo que percibe el
mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca y a ello contribuye de forma
clara la comunicación integral.
Mezclando la comunicación con el marketing, la venta y la distribución nace la

comunicación integral. Es un medio de comunicación nuevo, es una nueva forma de
entender la comunicación y el marketing, está generando nuevos valores y patrones de
comportamiento cuya finalidad es la de crear una imagen sólida y duradera de la empresa y
del producto. (TRAINER, 2012)
25
Englobada como sub función del marketing moderno, la comunicación integral comprende
principalmente las siguientes actividades:
Publicidad.
Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación.
Patrocinio y mecenazgo.
Marketing social y corporativo
Promoción.
Merchandising.
Marketing directo.
Internet.
3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
3.3.1. Ciclo De Vida:
El ciclo de vida del producto es el proceso cronológico que transcurre desde el lanzamiento
del producto al mercado hasta su desaparición. (Theodore Levitt, 1965)
Figura No 3 CICLO DE VIDA
Fuente: Suplemento de la obra Fundamentos de Marketing.
26
3.3.2. Fases del ciclo de vida del producto
Etapa 1. Introducción o desarrollo de mercado:
Esta etapa representa la primera entrada de un producto nuevo al mercado, antes de que
exista una necesidad probada o que la demanda por el producto haya sido completamente
probada en todos los sentidos. Las ventas son bajas y avanzan lentamente.
Según, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa de un producto porque

se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto
sino también en procurar la aceptación de la oferta por el consumidor. (Stanton, Etzel y
Walker. 2000)
Etapa 2. Crecimiento o crecimiento de mercado:
La demanda por el producto comienza a presentar una marcada aceleración en el

crecimiento y el mercado se expande rápidamente, esta etapa suele llamarse también como
la etapa de despegue.
Etapa 3. Madurez o mercado estable:
El nivel de la demanda cae y crece constantemente, en su mayoría esto ocurre por los
intentos de mantener a flote al producto, en esta etapa es donde se aplica la mayor cantidad
de estrategias para mantener con vida al producto.
La competencia en precios es intensa, las diferencias entre los productos son mínimas, con
más servicios asociados al producto, la inversión en publicidad es moderada y su estrategia
busca diferenciarse de los competidores y preservar lealtad a la marca. Su duración puede
extenderse si se llevan a cabo estrategias de mejora del producto o de búsqueda de nuevos
usos para el mismo y atracción de nuevos usuarios.
27
Etapa 4. Declinación o mercado declinado:
El producto comienza a perder atractivo para los clientes y las ventas caen a pasos
agigantados. Las causas de la disminución de las ventas son: avances tecnológicos, cambios
en los gustos, pérdida de competitividad, productos alternativos más económicos,
duraderos.
La decisión de retirar definitivamente el producto del mercado o mantenerlo por más

tiempo dependerá de las posibilidades de sustitución por otro más rentable, rediseñar el
producto actual, nuevos usos al producto, atraer nuevos usuarios o de la retirada de la
mayoría de los competidores, situaciones que permitirán ventas adicionales temporales.
28
CAPÍTULO IV
MARCO REFERENCIAL
4.1 LA EMPRESA
4.1.1. Semántica del nombre de la empresa
La nueva dirección de la compañía eligió FIRE como nombre, encierra un significado

especial para la empresa, ya que representa toda la chispa de la vida, el fuego es el
elemento más poderoso de las fuerzas de la energía, representa la fuerza del Espíritu, la
empresa quiere ser una llama que palpite en el corazón los clientes al usar las zapatillas
FIRE.
Con ese nombre corto y fácil de recordar la compañía quiere ser una llama que destruya
comercialmente a la competencia, el fuego atrae el ojo y el deseo y justamente se quiere
conseguir ese posicionamiento con todos los modelos de zapatillas que se presentarán en el
mercado global.
El Fuego yace derretido en el centro de la tierra, pero tiene el poder para abrirse paso a
través de la corteza y de la misma forma FIRE quiere abrirse paso por el mercado
internacional, quiere ser una empresa con espíritu, fuerza, energía propia y viva presente en
todos sus empleados y reflejados en sus productos.
4.1.2. Logotipo
Cada uno de los elementos denota un significado distinto que en su conjunto reflejan los
valores y cultura de la empresa FIRE.
El primer elemento del logo está compuesto por la imagen de una persona en llamas, la
cual por sí sola representan fuego externo, fuerza, movimiento veloz y dirigido. A través de
las llamas de diferentes colores es que la empresa simboliza los elementos que un
deportista disciplinado demuestra.
29
El segundo elemento es el nombre de la marca, colocado al centro para demostrar la
importancia que ésta tiene.
Figura No 4 Logotipo
Fuente: Elaboración propia
El tercer elemento es la combinación de colores del logotipo y representa lo siguiente:
AZUL: Sinónimo de seguridad y responsabilidad. Si quieres transmitir un mensaje de

confianza, seguridad y madurez, éste es tu color.
ROJO: Representa energía, fuerza y pasión. En marketing se usa para llamar la atención y
estimular la mente de los consumidores. También para transmitir un mensaje de energía.
AMARILLO: Entusiasmo y juventud; se relaciona con el sol y la luz. En una empresa
puede representar creatividad, energía y juventud.
NARANJA: Diversión, vitalidad y sociabilidad. Suele ser utilizado por empresas
relacionadas con el entretenimiento o deporte.
CELESTE: Significa entretenimiento, suavidad y claridad, atrae la vista del género
femenino.
30
4.1.3. Slogan
Al ser una empresa con operaciones a nivel global, es importante traducir el slogan en
idiomas para cada continente.
 “FIRE te impulsa a ganar”

 “FIRE drives you to win”
 « FEU vous pousse à gagner »
Es una frase retadora que incita a desafiarse a uno mismo y ganar en el deporte que se
practique. Cabe resaltar, que la marca busca justamente desafiar a sus compradores a auto-
superarse cada día. Las zapatillas FIRE buscan coadyuvar a los usuarios a lograr sus metas
y vencer cualquier obstáculo en el camino empoderados por fuego de FIRE.
4.1.4. Misión, Visión y Valores
Misión
La misión de la empresa FIRE es diseñar, fabricar y comercializar zapatillas deportivas de

alta calidad, brindando comodidad y estilo a nuestros clientes, buscando la satisfacción de
todos ellos.
Visión
Ser una empresa reconocida por la diferenciación, brindando excelencia al caminar con un
par de zapatillas FIRE.
Valores
31
 MOTIVACIÓN: Para realizar un trabajo en conjunto se trata de mantener
motivados a todos los empleados, que cada uno de lo mejor para ser la mejor
empresa. Que cada trabajador ame su trabajo.
 INSPIRACIÓN: Para la creación de nuevos modelos, cada trabajador es libre de
enviar sus ideas al departamento de Diseño y Desarrollo, para ser tomadas en cuenta
en nuevas colecciones.
 DISCIPLINA: La disciplina es un valor para realizar siempre bien las cosas, todo
trabajador de FIRE hace de la disciplina un hábito.
 DESAFÍO: FIRE busca que cada día un trabajador busque nuevas metas o más
altas para que así haya un proceso de mejora continua en su desempeño.
 ENSEÑANZA: Todo trabajador de FIRE tiene la obligación de compartir sus

conocimientos con todos y también de expresar sus inquietudes.
 RESPONSABILIDAD: Con toda acción que se cometa como empresa.
 COLABORACIÓN: Con todos los participantes de la cadena de valor de FIRE.
 PASIÓN: Compromiso de cada trabajador con el corazón y con la razón.
4.1.5. Presentación de la empresa
La empresa FIRE, es una compañía dedicada al diseño, fabricación y comercialización de

zapatillas deportivas, que comercializa su producto a nivel mundial. Hasta el año 10 fue
administrada por sus fundadores, para el año 11 una nueva gerencia es designada según el
siguiente organigrama:
32
DIAGRAMA N° 2: ORGANIGRAMA EMPRESA FIRE
GERENCIA GENERAL
ING. MARCELA
ADRIANA MORALES
VIRACA
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCIÓN MARKETING FINANZAS
ING. MARCELA ING. JISSENIA WARA ING. ANNABEL LIZETH

ADRIANA MORALES GIRONDA SANGA SOSSA QUISBERT
VIRACA
Fuente: Elaboración propia.
4.1.6. Normas del Trabajo en Equipo
Cada gerente asume la responsabilidad de su gerencia, de forma que está plenamente

comprometido con la compañía por lo cual implica cumplir con las reglas de la misma.
 Existen dos tipos de reuniones, la primera antes de la toma de decisiones presentado

los análisis de cada gerente, esta reunión se llevará a cabo un día antes de la toma de
decisiones a horas 13:45. La segunda reunión será finalizando cada año en el
simulador donde de se observarán los resultados de la gestión, en horas 13:45.
 Cada gerente tiene tolerancia de 10 minutos antes de iniciar la reunión, el inicio de
cada reunión será registrado en el “cuaderno de notas de gerencia”, donde firmará
cada gerente dando conformidad en el inicio de la reunión.
 Inicio y culminación en horarios establecidos.
 Al inicio de cada reunión se establecerá una agenda.
 La asistencia de cada miembro del equipo es obligatoria. Salvo razones de fuerza
mayor, en este caso se consensuará una reunión futura.
33
 Los gerentes deben estar preparados para cada reunión.
 Todos los gerentes tienen la posibilidad de brindar sus aportes y críticas siempre y
cuando el otro gerente termine la exposición de su posición. Las preguntas serán
realizadas después de cada exposición.
 Cada crítica debe ser constructiva y enfocada en el problema.
 El rol de facilitador y liderazgo en cada reunión debe ir rotando entre cada gerente,
según cronograma.
 Todo lo expuesto, analizado, criticado y decidido se queda bajo convenio de
confidencialidad.
 Cada gerente tendrá 15 minutos como máximo para su exposición.
4.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
4.2.1 Distribución Geográfica
Las siete empresas compiten en cinco continentes:
Norte América
Asia:
Latinoamérica
Europa
África
34
Figura No 5 Distribución Regional del Consumo de Calzado en el Mundo
Fuente: PROEXPORT COLOMBIA

El continente que tiene mayor consumo de calzado sumando India, China, India y Japón es
ASIA con un 39% de consumo, seguido por EUROPA que sumando Europa occidental y
Europa Oriental tienen un consumo del 25% y finalmente en tercer lugar en consumo
estaría NORTE AMERICA con un 16% de consumo.
Descripción de los Tres principales mercados:
Europa: En la Unión Europea el consumo de calzados deportivos estuvo por

encima de €9,9 mil millones en el año 2008, o 298 millones de pares, subiendo
0,4% por año en promedio, mientras la producción cayó por un promedio anual del
5,1% a €402 mil millones, o 19 millones de pares. La marca que domina el
mercado con un 54,9% de cuota de participación es la compañía alemana de
equipamiento deportivo Adidas. (Informe de eMarket Services España)
Norte América: Es un mercado muy competitivo, dominado por la multinacional

norteamericana Nike que, junto con su filial Jordan, logra hacerse con un 62% de
cuota de mercado, dejando bajas expectativas para sus perseguidores en la industria.
35
Latinoamérica: En este continente el consumo de calzado deportivo no sólo
muestra volúmenes en alza, sino también un fuerte gasto por compra. Por ejemplo
en Argentina, según Kantar Worldpanel, el valor promedio de un par de zapatillas
para niños hoy se ubica en los 305 pesos y trepa por encima de los 400 pesos
cuando se trata de adolescentes. Por marcas, Kantar destaca que Topper, Adidas y
Nike liderarán la categoría, y que entre las que muestran un mayor crecimiento en el
primer trimestre de 2012 se encuentran Converse, Fila, John Foos y Olympikus.
4.2.2 Canales de Distribución
Se contará con tres canales de distribución en los cinco continentes:
 Marca Propia - Mayoristas

 Venta por internet
 Marca privada – Licitaciones
Marca Propia - Mayoristas: Es el canal más importante con el que cuenta la empresa y al
que está destinado gran parte del presupuesto en marketing y publicidad, conformado por
detallistas independientes quienes venden productos de la empresa. Entre estos detallistas
se encuentran: zapaterías independientes que venden calzado deportivos, tienda de ropa y
tiendas de artículos deportivos.
Ventas por internet: Este es el canal complementario al canal detallista y tiene un

crecimiento similar al anterior, sin embargo su administración difiere en el precio de venta
y la cantidad de modelos ofertados. Las ventas en este segmento han crecido a un ritmo
constante, en parte porque las ventas electrónicas dan acceso a consumidores establecidos
en zonas donde no hay tiendas que vendan la marca y a su vez porque a los consumidores
les gusta la comodidad de las compras en línea
36
Venta de Marca privada: En este segmento se atiende a grandes empresas privadas que
quieren ampliar su gama de productos bajo marca propia. Las ventas en este canal se
obtienen por contratos que se adjudican a principios de cada año una vez se cumpla con los
requisitos que se exigen y cuyo factor de decisión es el precio más bajo.
4.3 ANÁLISIS FODA
Para analizar los problemas iniciales de la empresa y las oportunidades y los desafíos que
se enfrentan hasta el año 11 a continuación se presenta un análisis FODA a nivel empresa.
FODA AÑO 10 EMPRESA FIRE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 FIRE tuvo ventas de 239 millones de La industria del calzado deportivo está
dólares el año 10. en vías de lograr un rápido crecimiento
 FIRE tiene un valor de mercado de casi en muchos países del mundo.
152 millones de dólares. El crecimiento de los mercados online.
 La línea de productos de FIRE ha
obtenido popularidad entre los
consumidores en los últimos tres años.
 FIRE cuenta con 2 plantas productivas
una en Estados Unidos y otra en Asia.
37
DEBILIDADES AMENAZAS
 FIRE tiene una calificación de Imagen  Competencia con otras empresas

de 65, mientras que la expectativa del agresivas que tienen la pretensión de
inversor es una imagen de 70. hacerse con este mismo potencial de
 Negociación del precio de materias mercado.
primas con los proveedores.  Entorno de crisis económica mundial
 FIRE no brinda envío gratuito a los que ha tenido incidencia en Estados
clientes. Unidos, Alemania y Japón, cuyos
 FIRE no cuenta con el respaldo de mercados son muy importantes para el
ninguna celebridad. calado deportivo que produce FIRE.
 El cliente de FIRE tiene acceso a gran
volumen de información, por lo cual es
menos leal y más escéptico.
En la matriz FODA se pudo captar la situación real a la que se enfrenta la nueva gerencia.
4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
4.4.1 Políticas corporativas
4.4.1.1 Políticas de responsabilidad social:

o Se aplicarán políticas de ahorro de energía a partir del segundo año, como
mínimo 100.000$ por año, evaluando si existe utilidades en la anterior
gestión.
o Se implementará entrenamiento en códigos de ética, solo a administrativos, a
partir del segundo año.
o El programa de diversidad laboral, se implementará a partir del tercer año.
38
o Se evaluarán posibles opciones amigables con el medio ambiente, para su
implementación a partir del tercer año.
4.4.1.2 Políticas de proyección de la competencia:

o Para el primer año, se tomará como base los datos de la gestión pasada para
la proyección del precio, número de modelos, distribución y marketing.
o A partir del segundo año, se tomarán en cuenta las acciones realizadas por
los competidores, de este modo se evaluará la estrategia empleada y se
definirá si se mantiene o se modifica.
4.4.2 Políticas Gerencia de Producción
4.4.2.1 Políticas de ampliación y mejora de plantas:

o La decisión de ampliación de planta se realizará conforme a una evaluación
de la demanda creciente en el mercado, o para atender el mercado de marca
blanca. Se realizará el mismo análisis para la apertura de una nueva planta,
evaluando costo de mano de obra.
o Según la intensidad de trabajo en cada una de las plantas, se evaluará la
aplicación de una opción de mejora, considerando el beneficio que puede
generar.
4.4.2.2 Políticas de calidad de productos:

o Mantener una calidad por encima al del promedio de la industria, en una
estrella mínimamente.
o El cambio en la calidad del producto se realizará previa evaluación de la
calidad ofrecida por la competencia.
4.4.2.3 Políticas de estilos y características:

o Ofrecer un número de modelos por encima del promedio de la industria.
39
o Buscar la mejor combinación entre porcentaje de materiales superiores,
características de estilos y capacitación en los programas de calidad total,
para lograr alcanzar el número de estrellas deseadas para la gestión.
4.4.2.4 Políticas de salarios:
Se realizará una combinación entre el pago de incentivos, capacitación en mejoras prácticas

y cambio en la base anual, con el objetivo de incrementar la productividad en cada gestión.
4.4.2.5 Políticas de incentivos:
o Se motivará al personal operativo con 1$ mínimo por par.

o El pago por inventivos en Asia será inferior al de norte américa.
4.4.2.6 Políticas de proceso:
o Se reducirá el producto rechazado.

o Se capacitará al personal en temas de calidad total.
o Se tratará de incentivar al personal de manera constante para el incremento de la
productividad.
4.4.3 Políticas Gerencia de Marketing

4.4.3.1 Política de distribución:
Se mandará como mínimo la cantidad demandada a cada mercado, en caso de existir un

sobrante el mismo se distribuirá entre los cuatro mercados.
4.4.3.2 Política de precios:
Los precios deben ser establecidos según los siguientes factores:
o Costo de producción, incluyendo gastos publicitarios.

o Competencia de mercado, precios de competidores.
40
o Expectativas del mercado, conforme a la estrategia seleccionada.
El precio ofertado en el mercado de marca propia será superior al del promedio ofrecido
por la industria.
Se evaluará el comportamiento de los precios ofrecidos por los competidores, y el precio
final se adecuará a la evaluación.
El precio de marca privada será definido cubriendo los costos fijos y variables, con un 10%
de ganancia.
4.4.3.3 Política de oferta de modelos:
o Se aumentará el número de modelos de acuerdo a la exigencia del mercado de

Mayoristas.
o El número de modelos ofrecidos por internet se adecuará a las exigencias de cada
continente.
4.4.3.4 Política de envío:
o En las primeras gestiones no se cubrirá el envío, posteriormente si se cubrirá ese

gasto.
o En caso de que el mercado de internet no sea favorable, como incentivo para la
compra, se cubrirá el gasto por envió.
4.4.3.5 Política de publicidad:

o La Publicidad no se debe relacionar con ninguno de los siguientes temas: alcohol,
armas de fuego, municiones, juegos del azar, pornografía, tabaco, ni la imitación de
noticias o una emergencia, u otro tipo de publicidad que sea prohibida por ley.
o El presupuesto de publicidad, será autorizado por el área financiera.
41
4.4.3.6 Política de rebajas:
La política de rebajas se adecuará a la exigencia del mercado, pero en lo posible se tratará
de dar el menor porcentaje posible para no perder nuestra diferenciación.
4.4.3.7 Política de relación con los detallistas:

o Se usará el número máximo disponible de detallistas en cada uno de los mercados.
o Se fomentará la buena relación con los detallistas, mediante los incrementos del
apoyo a los mismos por encima del promedio de la industria.
4.4.3.8 Políticas contratación de celebridades:
o La contratación de celebridad se dará en función a la popularidad que estos posean,

específicamente en mercados principales en los cuales nos enfocamos.
o En caso de cuota de mercado baja en algún continente se contratará una celebridad
conocida en la región.
o También es importante tomar en cuenta cuanto presupuesto se tiene para cada
gestión de marketing.
o El primer año se tendrá un presupuesto de 2 millones.
4.4.4 Políticas de Gerencia Financiera
4.4.4.1 Políticas de endeudamiento:

La empresa debe endeudarse según los siguientes factores:
o Para mantener el nivel adecuado de deuda/capital de la empresa.
o Para optar por una estrategia en la cual sea necesario requerimiento de capital, para
financiar la estrategia.
4.4.4.2 Políticas emisión o recompra de acciones:

o Se emitirá acciones cuando, sea necesario obtener capital y esta sea la opción más
barata de obtenerlo, también se debe tomar en cuenta bajo qué condiciones se
emitirán las acciones, velando que los accionistas actuales estén de acuerdo.
42
o Es importante tomar en cuenta el costo de la emisión de acciones y el tiempo de
colocación en el mercado.
4.4.4.3 Políticas de pago de dividendos:
o La compañía tiene en cuenta que es importante demostrar ante los accionistas los
beneficios que ofrece al adquirir una acción y así mismo a los accionistas actuales,
pero del mismo modo es importante realizar una evaluación de las estrategias que la
compañía utilizará los siguientes años, y el función a estas se realizará el
requerimiento de financiamiento.
o En caso de que sea necesario financiar, se realizará una evaluación de opciones de

financiamiento y cual genera mayores beneficios a la compañía, entre estas
opciones se analizó la retención de utilidades, la cual resulta ser la primera opción
ya que es más económica.
o De este modo en los siguientes 6 años se realizará un análisis en el pago de

dividendo, el cual será progresivo. Explicando claramente a los accionistas actuales
que en el largo plazo el valor de la empresa crecerá y también el pago de dividendos
será mayor.
4.5 ACCIONES COMPETITIVAS DE LA GERENCIA DE MARKETING
A continuación se presenta una descripción actual del Área de Marketing, los desafíos que
existen en el mercado para esta gerencia, las posibles acciones que se pueden tomar para
responder a estas amenazas.
43
 FIRE puede aumentar el presupuesto para publicidad en las regiones que así lo
ameriten y así aumentar su participación de mercado y tener ventaja sobre la
competencia.
 Podría ofrecer más modelos en internet para así tener más compradores.
 Podría ofrecer el despacho gratis desde almacenes hasta los clientes que compran en
internet.
 Podría lograr el apoyo de una o dos celebridades para las próximas gestiones, de
acuerdo al presupuesto asignado.
Acciones Competitivas Especificas por Mercado
Mercado de - Ofrecer una cantidad limitada por la demanda de cada

Internet continente.
- Mantener la buena calidad del producto ofrecido para
internet.
Mercado de marca - Se evaluará el mercado en caso de ser viable se
propia incrementará la oferta de más modelos.
Mercado de marca - Se ofrecerá marca privada en caso de tener capacidad

privada ociosa en alguna de las plantas.
Mercado de - La planta de Norteamérica abastecerá al mismo mercado.

Norteamérica
Mercado de - Se abastecerá el mercado europeo y africano desde la

Europa/África planta de Asia.
Mercado de - La planta de Asia abastecerá al mismo mercado.

Asia/Pacífico
Mercado de - Se abastecerá al mercado latinoamericano desde la planta

Latinoamérica de Norte América. En caso de existir faltante se recurrirá
como última medida al abastecimiento desde la planta de
Asia.
44
4.6 ESTRATEGIA ELEGIDA
Se ingresará al año 11, con una estrategia de DIFERENCIACIÓN POR ATRIBUTOS, en

este caso: calidad y mayor número de modelos a un precio medio - alto.
45
CAPÍTULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5.1 RESULTADOS GENERALES
Gracias a la estrategia y acciones aplicadas por la empresa FIRE durante seis gestiones de
simulación se lograron resultados según los requerimientos de los accionistas, se ejecutaron
trabajos de optimización de procesos, focalizándose en aquellos aspectos críticos que
pudieran generar mejoras sustantivas en los resultados.
Cabe destacar que para el logro de resultados, se consideró los siguientes aspectos:
 Se desarrollaron todas las actividades sustantivas que fueron programadas en

el Plan de la empresa, obteniéndose los resultados programados tomando en
cuenta los requerimientos de los accionistas como meta.
 Se ha contado con la participación de las Jefaturas de cada gerencia de la

empresa, en la validación y aprobación de los informes y productos
desarrollados en la empresa y sus dos plantas de producción.
 Considerando los recursos y el tiempo disponibles para la ejecución del Plan

de cada gestión de FIRE, se tomó la decisión estratégica de focalizarse como
empresa en aquellas funciones que pudieran contribuir de la mejor manera
en el cumplimiento de la misión institucional y por ende tuvieran un mayor
impacto directo en los clientes de FIRE.
A continuación detallan los avances logrados para cumplir con las metas generales fijadas
según los requerimientos de los accionistas:
46
5.1.1. Ganancias por acción
Gráfico No 1
GANANCIAS POR ACCIÓN FIRE

AÑOS 11 - 16
5,00
4,00
3,00
$
2,00
1,00
0,00
11 12 13 14 15 16
FIRE 4,59 1,08 3,23 3,32 0,74 3,83
INDUSTRIA 2,75 2,88 2,32 2,47 2,25 2,83
META 2,57 2,85 3,05 3,26 3,49 3,66
Las ganancias por acción que alcanzó la empresa FIRE estuvieron por encima de las
alcanzadas por las demás empresas de la competencia todas las gestiones, excepto los años
12 y 15.
FIRE logró cumplir con las exigencias de los accionistas todas las gestiones exceptuando
las caídas de las gestiones 12 y 15. Pero la última gestión la empresa superó ampliamente a
la industria y también llegó a superar las expectativas de los accionistas.
47
5.1.2. Retorno sobre la inversión
Gráfico No 2
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN FIRE

AÑOS 11 - 16
30,00
25,00
20,00
15,00
%
10,00
5,00
0,00
11 12 13 14 15 16
FIRE 26,30 5,30 14,40 12,90 2,80 13,20
INDUSTRIA 14,79 8,70 9,66 9,26 7,77 10,19
META 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
El retorno sobre la inversión es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una

inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la
inversión. FIRE sobrepaso el promedio de las empresas de la competencia todas las
gestiones, excepto los años 12 y 15. Mientras más alto sea el ROI, más eficiente es la
empresa al usar el capital para generar utilidades, pero si el ROI es menor o igual que cero,
significa que los inversionistas están perdiendo dinero.
48
5.1.3. Precio de mercado por acción
Gráfico No 3
El precio de mercado por acción representa el valor que tiene la empresa ante los ojos de
sus inversionistas, fue superior al promedio de la competencia durante todas las gestiones,
excepto el año 15.
La empresa puede estar sobre valuada o sub valuada, pero la última gestión se logró superar
el promedio de la industria y también las expectativas de los accionistas y esto es positivo
para FIRE, porque quiere decir que es una empresa con expectativas de crecimiento a
futuro.
49
5.1.4. Calificación crediticia
Gráfico No 4
Fuente: Performance Charts – Reporte de resultados BSG
Figura No 6 CALIFICACIONES CREDITICIAS DE UNA EMPRESA
Fuente: https://www.fundingcircle.com/es/blog/calificacion-crediticia-zencap-154.html
Al inicio de la simulación la empresa estaba con una calificación crediticia de A-, pero la
ultima gestión logró alcanzar una calificación de A+, lo que quiere decir que FIRE tiene
una solvencia de crédito FUERTE según el gráfico de clasificación de calificaciones
50
credicias; esto es positivo para FIRE porque significa que la empresa tiene una gran
capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras en el corto, mediano y largo plazo.
5.1.5. Calificación de imagen
Gráfico No 5
La reputación de una empresa viene dada por la imagen corporativa, por su publicidad, por
el tono de sus mensajes, por el posicionamiento y las asociaciones que se hayan trabajado
en la mente del consumidor, por los segmentos a los que se hayan dirigido, pero la suma de
todos estos aspectos, siempre y cuando sean consecuentes es lo que forjará una reputación
de marca. Y una vez una marca ha conseguido forjarse una reputación es muy fácil
posicionarse en la mente del consumidor y hacerse un sitio de referencia.
FIRE no logró alcanzar una imagen de puntaje alto debido a que no alcanzó posicionarse
completamente en la mente de los consumidores, otro factor que influyó fue la agresividad
de la competencia para promover sus productos en las cuatro zonas geográficas
incrementando sus gastos anuales en publicidad y ofreciendo montos muy elevados para la
adquisición apoyo de celebridades.
51
5.2. RESULTADOS GERENCIA DE MARKETING
Se ha analizado las variables clave de decisión que se siguieron estos seis años en los
cuatro continentes, estas son:
 RELACIÓN MODELOS/CALIDAD
PRODUCTO
 MODELOS OFRECIDOS
 PRECIO
 PUBLICIDAD
 VENTAS
 PARTICIPACIÓN DE MERCADO
5.2.1. Producto
5.2.1.1. Calidad
La empresa FIRE siguiendo su estrategia genérica de diferenciación, inicio produciendo

calzados con una calidad de 5 estrellas y a partir de la gestión 13 empezó a elevar su
calidad para destacarse entre las demás empresas hasta la gestión 16 donde se logra
alcanzar 7 estrellas; llegando a ofertar un producto de excelencia en calidad.
Para establecer el nivel de calidad de los productos se realizó una evaluación de costos con
la gerencia de producción para analizar la factibilidad de incrementar una estrella y se
tomaba en cuenta cuatro factores importantes:
 El porcentaje de materiales superiores

 El número de modelos
 La relación entre estilos y características
 La relación de Calidad total y el programa Seis Sigma
52
Gráfico No 6
La calidad de los productos es de importancia crítica en el mundo de los negocios porque

ayuda a garantizar la satisfacción del cliente y mejora la percepción de una marca de la
organización. La calidad de los productos proporciona una ventaja competitiva muy
importante y es un requisito indispensable para hacer negocios perdurables con los clientes
de FIRE.
En general a partir del año 12 se empieza a elevar mas la calidad de los productos ofertados
por FIRE, para asi brindar un mejor valor a todos los clientes en los diferentes segmentos y
en los cuatro continentes. Con este incremento de calidad se afianza la estrategia de
diferenciación.
53
5.2.1.2 Modelos ofrecidos
5.2.1.2.1. Segmento internet
Hacer deporte y tener una vida „healthy‟ está de moda, lo podemos llamar correr, hacer
footing o ir a trote, pero la tendencia es el „Running‟ o clientes „Runners‟, es por ello que
las tiendas deportivas en internet se han convertido en toda una tendencia al alza, tanto así
que muchas tiendas han aprovechado el „social shopping‟ para que sus usuarios al comprar
puedan compartirlo con sus contactos en redes sociales, y acercar de este modo el producto
a un amplio margen de clientes potenciales.
Gráfico No 7
MODELOS OFRECIDOS EN INTERNET

350 318
300
230 235 235
250 210 198
180 180 188 165
188
200 168
143 151
150
100
50
0
10 11 12 13 14 15 16
AÑO
NUMERO DE MODELOS FIRE NUMERO DE MODELOS INDUSTRIA
FIRE decidió seguir esta tendencia exitosa y ofrecer modelos en su tienda virtual por
encima del promedio de la industria. El e-shopper o consumidor de moda online arriesga
poco cuando compra online, no le gusta el riesgo y prefiere ir a lo que sabe que le quedará
54
bien de forma segura, es por eso que ofrecer una gran variedad tanto en modelos como en
tallas es vital para FIRE. Es por eso que a partir de la gestión 11 se decidió aumentar
gradualmente el número de modelos; la ultima gestión fue la mas destacable ya que se
logro superar los trecientos modelos para asi sartisfacer la exigencia de los clientes
ganados.
5.2.1.2.2. Segmento marca propia
FIRE, como parte de su estrategia de diferenciación, en lo que concierne al segmento de

venta al detallistas de su marca propia, definió ofertar a sus consumidores una amplia
variedad de modelos siempre por encima del promedio de la industria en los cuatro
continentes.
FIRE arrancó el año 10 con 200 modelos en su portafolio y la siguiente gestión 11 se

aumentó a 250 modelos para continuar con la estrategia de diferenciacion y se mantuvo esa
cantidad hasta la gestión 15, finalmente la ultima gestión 16 se está muy cerca de alcanzar
los 350 modelos.
55
Gráfico No 8
MODELOS OFRECIDOS A MAYORISTAS

347
350
300
249 250 250 250 250 238
224
250 200
200 186 185
172 171
200
150
100
50
0
10 11 12 13 14 15 16
AÑO
NUMERO DE MODELOS FIRE NUMERO DE MODELOS INDUSTRIA
5.2.2. Precio
5.2.2.1. Segmento de internet

La empresa FIRE siguiendo su estrategia genérica de diferenciación, empezó por fijar un
precio que la distinga de las demás empresas, este precio era alto en comparación al
promedio de la industria.
Para fijar el precio para el segmento de internet se evaluó el comportamiento de mercado de

los clientes. Además este precio elevado implicaba cubrir el número de modelos que año a
año se iban incrementando y también se fue mejorando a la par la calidad de las zapatillas
ofrecidas en la página web de la empresa.
56
Gráfico No 9
EVOLUCIÓN DE PRECIOS PARA INTERNET

PARA LOS CINCO MERCADOS
90,00
78,94
80,00 75,00 73,00 73,00 70,00 70,00
70,00 75,00
70,42 59,00
60,00 69,97 69,00
62,50
62,08 57,00
50,00
40,00 PRECIO FIRE
INDUSTRIA
30,00
20,00
10,00
0,00
Año Año Año Año Año Año Año
10 11 12 13 14 15 16
En un entorno tan agresivamente competitivo como el actual, donde el precio es el principal

arma de destrucción masiva de muchas empresas de la industria del calzado deportivo para
captar nuevos compradores.
FIRE buscó como defender su precio frente a las injerencias de los clientes y de los
competidores con argumentos sobre calidad de la zapatilla, servicio extra, promociones en
internet, concursos con el apoyo de la celebridad Usain Bolt y el compromiso de entrega
puntual.
57
5.2.2.2. Segmento marca propia
El precio que se tuvo que ofrecer a los mayoristas tenía que ser necesariamente menor a los
precios que se ofrecían en internet, debido a que en este caso la distribución a los clientes
era indirecta, es decir participaba un intermediario en cada país de los cuatro continentes;
también se les tenía que dar un monto de soporte a los mayoristas para que atendieran a los
clientes de la mejor forma, ayudando así al proceso de fidelización de los consumidores.
Gráfico No 10
En la oferta de marca propia el valor que le dan los clientes a la zapatilla por un atributo
que los demás no tienen era muy importante para defender el precio de FIRE, por otro lado
la percepción de valor por parte del cliente, hacerle entender que zapatillas de bajo precio
siempre saldrán muy caras a largo plazo, también se busca generar confianza real y lo más
importante, crear relaciones a largo plazo.
Adoptar una posición estratégica orientada a la diferenciación y a la calidad de los calzados

de FIRE justifican el ofrecer precios más altos que la competencia, es por eso que en el
mercado de Marca propia la evolución de los precios fue cercana al promedio de la
58
industria; pero se trató de mantener los precios superiores para aumentar los beneficios de
la empresa.
5.2.3. PUBLICIDAD
5.2.3.1. Inversión en publicidad
La empresa rediseñó por completo su imagen para estar acorde a las nuevas tendencias de
mercado, debiendo lucir como una marca joven, moderna y desafiante. Lo primero que se
realizó fue el diseño del logotipo para darle una nueva imagen a FIRE.
El monto de inversión se realizaba bajo dos aspectos importantes, el primero era analizar
las ventas y la cuota de mercado de la empresa en cada región y en cada segmento de
mercado y segundo lugar se tomaba en cuanta la inversión de la competencia cada gestión.
Gráfico No 11
Siguiendo los dos aspectos mencionados FIRE superó el promedio de la industria en

Inversión en las gestiones: 12, 13 y 15. Pero en la última gestión la empresa fue más
59
arriesgada y decidió realizar una inversión más notoria que la competencia; esto para
consolidar ventaja competitiva y agregarle valor a la promoción de sus zapatillas.
5.2.3.2 Celebridades
FIRE basó sus campañas de publicidad en las celebridades que patrocinó a lo largo de los
años. La estrategia fue cerrar con diversas celebridades que tengan porcentajes de
aceptación distintas en cada mercado. Es decir, se abarcó celebridades de distintas
nacionalidades para poder mejorar la imagen de la empresa. De esta manera se cerró
contratos con DOS celebridades.
Usain Bolt:
 Inicio de contrato: Año 13 con vigencia por 3 años.

 Monto anual del contrato: 1 millón 550 mil dólares.
 Aceptación: Esta celebridad tiene mayor aceptación en Norte América con un
índice del 75% y una aceptación más baja en Asia con 55%.
 Estatura: 1,95 metros.
 Nacionalidad: Jamaiquino
 Logros: En total en Olimpiadas gana 6 medallas de oro y en competencias
mundiales gana 11 medallas de oro.
o Juegos Olímpicos de Pekín en agosto de 2008. (100 metros, 200
metros y 4x100)
o Juegos Olímpicos de Londres-2012. (100 metros, 200 metros y
4x100)
o Los mundiales de Berlín en 2009 y Moscú 2013, todos con récord
mundial incorporado.
 Reconocimientos:
o «Atleta del año de la IAAF»: 2008, 2009, 2011, 2012 y 2013.
o «Atleta del año» de la revista Track and Field: 2008 y 2009.
o «Personaje del año en los deportes», fuera del Reino Unido por la BBC:
60
2008 y 2009.
o Premio Laureus los años 2009 y 2010
 Siguiente Desafío: Repetir el triplete en los Juegos de Rio-2016.
 Reputación: Se ganó los nombres de "Lightning Bolt", Usain "Gold", "El Rayo" y
"El Hombre más rápido del mundo".
Todos estos logros llevaron a FIRE a decidir que Bolt sea la imagen oficial de la empresa,
se realizó una campaña publicitaria completa con la colaboración de la estrella.
Figura No 7 Afiche y/o Cartel oficial Linea IGNITE BY FIRE
IGNITE BY FIRE: Es la nueva línea de zapatillas elaboradas con un diseño

innovador y aerodinámico, cuya imagen oficial de campaña es el campeón de
61
atletismo Usain Bolt, con quien se filmó un spot publicitario que tuvo aceptación
exitosa por parte del público.
Figura No 8 Afiche y/o Cartel Oficial CONCURSO TIENDA VIRTUAL
FIRE realizó una promoción que ayudó exitosamente a elevar sus ventas en internet, por
cada compra en internet los clientes participaban del sorteo de zapatillas autografiadas por
la celebridad Usain Bolt, además el modelo regalado era el utilizado por el atleta en sus
competencias.
62
Jennifer Salinas:
 Inicio del contrato: Año 12 con vigencia por 3 años.
 Monto anual del contrato: 2 millones 513 mil dólares.
 Aceptación: Esta celebridad tiene mayor aceptación en Latinoamérica con un
índice del 95% y una aceptación más baja de 50% en Europa.
 Estatura: 1,64 metros.
 Categoría: Súper gallo (118 a 122 libras) - Pluma del Consejo Mundial del Boxeo
 Peleas profesionales: 16 (tres derrotas)
 Nacionalidad: Americana y boliviana. (Nació en Virginia Estados Unidos)
 Logros: Puesto ocho del peso pluma del Consejo Mundial de Boxeo. Tres títulos
mundiales de boxeo.
o La primera fue en Santa Cruz en 2013 donde superó a la colombiana Yolis
Marrugo.
o La segunda fue en marzo de 2015 derrotando a la estadounidense Angel
Gladney.
o Finalmente el sábado 20 de Junio de 2015, por decisión unánime, superó a
la estadounidense Tori Nelson en un combate a ocho rounds que se realizó
en Baltimore, EEUU. (Fuente: www.diez.bo/multideportivo)
 Reputación: Es llamada “The Bolivian Queen”, nombre ganado porque lleva

representando al País de Bolivia desde que comenzó a boxear a nivel internacional,
en todos sus combates ingresa con su bandera boliviana.
FIRE pensó que sería una imagen ideal para la línea femenina de zapatillas, ya que el
deporte que Jennifer practica demuestra la fuerza y energía que las zapatillas FIRE quieren
representar para las clientas. Se la contrató por ser una celebridad boliviana con mucha
aceptación en mercados competitivos como Latinoamérica y Norteamérica, al lograr tres
títulos mundiales en su categoría de boxeo.
Dentro del material publicitario que se utilizó para las campañas tenemos los siguientes
ejemplos:
63
Figura No 9 Afiche y/o Cartel Oficial CAMPAÑA FIRE AÑO 13
64
Figura No 10 Afiche y/o Cartel Oficial CAMPAÑA FIRE AÑO 14
5.2.4 Ventas
5.2.4.1 Apoyo de celebridades
Una vez contratadas las celebridades se logró medir su impacto en cada continente, a
continuación se ve el desempeño reflejado en puntos.
65
 NORTE AMÉRICA:
Gráfico No 12
En Norteamérica ambas celebridades eran conocidas medianamente, pero la personalidad

que tiene nacionalidad norte americana es Jennifer, quien desarrolló su carrera profesional
en Estados Unidos. Siendo Amateur tuvo ocho combates y logró salir campeona estatal de
Michigan en el torneo más importante a este nivel llamado “Guantes de Oro”; FIRE
también consideró estos aspectos al momento de contratarla buscando mejorar la imagen de
la empresa en este continente.
Ambas celebridades alcanzan un puntaje total de 130, superando a la industria, pero en la

gestión 16 se baja a 70 puntos sin la presencia de Jennifer por contrato cumplido; ya que la
estrella recibió otras ofertas.
66
 EUROPA – AFRICA
Gráfico No 13
En Europa la celebridad que más destaca fue Usain Bolt, gracias los triunfos que consiguió,
el apoyo de la gente europea era notorio, como cuando recibió más de un millón de
solicitudes para quedarse con alguno de los 80.000 tiquetes disponibles para verlo correr en
la final de los 100 metros planos en Londres 2012.
FIRE logro un puntaje total de 120 gracias al puntaje individual de Bolt de 65 puntos y el
puntaje de Jennifer de 50. Para la última gestión el puntaje total disminuyó a 65 por la
ausencia de Jennifer por fin de contrato. En las gestiones 14 y 15 se superó a la
competencia.
Lo mejor de Usain Bolt es que disfruta la presión mediática y saca lo mejor del jamaiquino,
un ejemplo claro fue lo que hizo en los Juegos Olímpicos de Londres. Previo a la
competencia era vencido en cualquier carrera que participaba y muchos lo acusaban de
estar fuera de forma para el principal evento deportivo del mundo.
Sin embargo, cuando llegó la hora de correr, lo hizo a lo grande: aunque no quebró su
récord de 9,56 segundos, si recorrió los 100 metros en un tiempo increíble: 9,64, el segundo
tiempo más rápido de la historia para quedarse con la medalla de oro olímpica en la
67
competencia; con todo esto Bolt demuestra que en Europa es un personaje mediático por su
carisma y justifica su contrato con FIRE.
 ASIA:
Gráfico No 14
En Asia FIRE logró un puntaje de 120 en las gestiones 14 y 15, en este continente se tiene
una planta de producción de alta tecnología lo cual favoreció la logística de distribución de
las zapatillas. Pero el movimiento de hacer conocer más la marca fue respaldado
fuertemente por Usain Bolt quien ganó las cuatro competencias de velocidad en los Juegos
Olímpicos de Pekín en agosto de 2008; siendo esta capital china la plataforma para hacer de
él toda una celebridad en la región.
Bolt se convirtió en el atleta para ver y disfrutar, por el que valía la pena pagar el boleto
antes de que fuera demasiado tarde, a sus seguidores asiáticos no les importaba si su
presentación no dura más de 10 segundos; él convirtió lo corto en épico en sus
presentaciones.
68
 LATINOAMÉRICA:
Gráfico No 15
En este continente FIRE logró un puntaje de 160, el puntaje más alto de todas las regiones,
gracias al aporte valioso individual de Jennifer Salinas de 95 puntos; esta popularidad es en
parte por tener procedencia de un país sudamericano y ella se siente orgullosa de ser
boliviana, además tenía el sueño de ser Campeona Mundial representando a Bolivia y lo
cumplió el año 2013 frente a una boxeadora colombiana.
Su popularidad y seguidores aumentaron al haber peleado por el Título Mundial en México,

además demostró que es una atleta preparada con las condiciones para poder lidiar en el
más alto nivel del boxeo internacional.
Con todos estos hechos importantes la empresa respaldó su contratación y las gestiones
donde más se notó el apoyo de la gente hacia Jennifer en Latinoamérica fueron las 14 y 15.
69
5.2.4.2. Ventas en internet
Gráfico No 16
VENTAS EN INTERNET
GESTIONES 10 – 16
FIRE IND
UNIDADES VENDIDAS
268,5
175,5 195
123,5 153,5
98 112,25
56,5 73 116,25
91,5 106,25
41,75
56,5
10 11 12 13 14 15 16
AÑOS
Las ventas en internet se convirtieron en el canal más importante para FIRE con el pasar de
las gestiones, ya que la colaboración descrita anteriormente de las celebridades más las
promociones y concursos con el respaldo de Bolt, lograron incrementar las ventas de FIRE
cada año.
Con todo esto se logró superar a la industria con mucha diferencia, sobre todo la última
gestión y se demostró tener liderazgo en este segmento al alcanzar ventas superiores a las
250 unidades de producto, mientras la competencia se vendió menos de 200 unidades
vendidas.
70
5.2.4.3. Ventas a mayoristas
En el segmento de marca privada dos factores eran importantes para determinar las ventas:
el precio máximo que se podía ofertar y la exigencia de calidad mínima cumplir.
Gráfico No 17
Como se mencionó anteriormente la relación con mayoristas siempre fue muy importante
para FIRE, pero había detallistas que preferían adquirir zapatillas de bajo precio, sin
importarles la calidad, es por eso que en este canal de distribución no se logró alcanzar a la
industria a partir de la gestión 12, a la empresa le fue muy difícil incrementar sus ventas en
este canal y se tuvieron subidas y bajadas.
La estrategia de la competencia donde cuatro de las siete empresas son de bajo costo,
acaparaba la preferencia de las tiendas detallistas por la bajada constante de precios. Es por
esto que FIRE se enfocó más en la venta por internet por ser una forma más barata de llegar
al cliente final, pero la última gestión se estuvo cerca de alcanzar el promedio de la
industria y lo positivo es que las ventas tienen tendencia en ascenso.
71
5.2.4.4. Ventas marca blanca
El segmento de marca blanca consistía en fabricar la zapatilla pero no etiquetarla con la

marca FIRE, la venta de estas zapatillas era por licitaciones que lanzaban diferentes
empresas, las cuales compraban zapatillas en gran cantidad. Pero la venta no era segura, ya
que escogian el menor precio y la calidad era limitada.
Gráfico No 18
VENTAS MARCA PRIVADA

AÑOS 10 - 16
MILES DE UNIDADES
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
10 11 12 13 14 15 16
FIRE 185 364 0 270 619 0 281
IND 185 334 1144 401 605 1352 638
FIRE no logró la adjudicación de licitaciones en las gestiones 12 y 15 debido a la oferta de

precios bajos de la competencia, pero generalmente la empresa destinaba unidades de
producto sólo cuando tenía sus almacenes con alto stock. Además como se tenía la
estrategia de diferenciación y la calidad de las licitaciones era bajo; este segmento no era
muy atractivo para FIRE.
5.2.5. Participación de mercado
La participación de mercado de FIRE engloba las ventas en los cinco continentes

(Norteamérica, Latinoamérica, África, Asia y Europa) mediante los tres canales de
72
distribución (Ventas por internet, Ventas Marca Propia y Ventas marca blanca). Se realizó
una comparación de las situaciones de FIRE desde la gestión 10 y hasta la gestión 16.
Gráfico No 19
Fuente: Performance Charts – Reporte de resultados BSG
En el gráfico se puede observar que en las seis gestiones FIRE trató de mantener una
participación de mercado de 14%, esta participación de mercado tuvo la influencia de tres
factores importantes:
La estrategia de DIFERENCIACIÓN POR ATRIBUTOS DE PRODUCTO

desarrollada por FIRE durante las últimas 6 gestiones, ofreciendo calidad al precio
que corresponde.
El apoyo de las celebridades contratadas por FIRE para mejorar la imagen de la
empresa.
Las campañas realizadas con apoyo publicitario, las promociones y concursos.
Apertura de una nueva planta en Latinoamérica para aumentar la capacidad de
producción de las zapatillas y mejorar la logística de distribución en ese continente.
73
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
6.1.1. Conclusiones Generales
Al finalizar los seis años de gestión, analizando los resultados finales de FIRE y las demás
empresas se pudo determinar que la industria de zapatillas deportivas es sumamente
competitiva. A pesar de haber empresas con distintos tipos de estrategias, los consumidores
fácilmente cambian de una marca a otra, sacrificando ya sea calidad o al contrario poder
adquisitivo, es decir los clientes no tiene ningún compromiso o fidelidad con ninguna
empresa; esto se debe mayormente a la falta de percepción de valor de los clientes hacia los
productos que las siete empresas ofrecieron.
FIRE logra liderazgo en el segmento de internet y obtiene un tercer lugar en toda la

competencia. Pero llega a ser primera como empresa de diferenciación.
La empresa durante el pasar de los años mantuvo una estrategia firme de diferenciación por
atributos de producto, aumentando paulatinamente su calidad, ampliando su capacidad de
producción con la creación de una planta adicional en Latinoamérica y manteniendo
precios superiores a los del mercado.
Los consumidores de zapatillas son sensibles al precio y al valor que se les entrega como
producto y también buscaban rebajas, en algunos mercados más que en otros, las subidas o
bajadas de precio bruscas pueden tener un impacto importante en las ventas, claramente se
puede apreciar en el caso de la empresa BIFROST quienes bajaron sus precios en
aproximadamente 20% y lograron incrementar sus ventas en 65% y en consecuencia; esto
llevó al mercado a una guerra de precios durante los primeros cuatro años.
74
En cuanto a los objetivos más importantes de la empresa a continuación se resume
brevemente el cumplimiento:
El crecimiento de las ganancias por acción la gestión 16 FIRE logró alcanzar las
expectativas de los accionistas llegando a 3.83 $us por acción. Se cumplió el
objetivo como empresa.
En cuanto a la rentabilidad sobre capital (ROE) no se logró alcanzar el 15% como

fue la expectativa sino se alcanzó el 13.2% superando el promedio de la industria. A
pesar de todo se logró estar entre los tres indicadores más altos de entre todas las
empresas.
El precio por acción de FIRE alcanzó en la gestión 16 fue de 55.13 $ por acción,
sobrepasando las expectativas del accionista que era de 44.25 $ por acción; por
tanto objetivo de gestión cumplido.
La calificación crediticia alcanzada fue la más alta de A+, lo que significa que FIRE
superó las expectativas de los accionistas y cumplió con su objetivo general.
6.1.2. Conclusiones específicas de la Gerencia de Marketing
FIRE es una empresa con alto potencial de crecimiento y liderazgo de mercado dentro del
grupo de empresas de diferenciación y gracias a esta estrategia sus zapatillas ya son
reconocidas a nivel mundial.
En cuanto a los objetivos específicos del área de Marketing a continuación se resume

brevemente el cumplimiento:
El objetivo de Calificación de Imagen mayor a 70 también fue cumplido parcialmente,

FIRE logró llegar a una calificación de imagen de 67 para la última gestión 16, no se
alcanzó una calificación mayor debido a la restricción de presupuesto para la contratación
75
de celebridades, pero se planea presentar una propuesta para incrementar la inversión los
próximos tres años y así renovar los contratos con las celebridades o buscar nuevas
opciones.
En cuanto al objetivo de participación de mercado se cumplió parcialmente. Se alcanzó
mantener la cuota en 14%.
En cuanto al objetivo de incrementar las ventas en un 30%, se cumplió totalmente ya que se

llegó a un 50% de incremento, el año 10 se empezó con ventas de 5 millones 240 mil
pares, pero para el año 16 se alcanzó a vender 7 millones 942 mil pares en total.
En cuanto a la estrategia de comunicación integral se unificó las campañas publicitarias de

los cuatro mercados bajo la misma filosofía: FIRE te impulsa a ganar o “FIRE drives you
to win” para Europa, Asia y Norte América.
Para la campaña se realizó la contratación de dos celebridades con alta aceptación en cada
uno de los mercados para mantener la estrategia global planteada inicialmente.
Adicionalmente FIRE logró reducir los costos de fabricación y lograr mayor capacidad para
generar más demanda gracias a la implementación de una nueva planta en Latinoamérica.
Gracias al esfuerzo conjunto de cada gerencia, las proyecciones para los siguientes años
muestran mejoras en todos los indicadores, y además los ingresos totales continúan
creciendo gracias a los incrementos de precios.
76
6.2. RECOMENDACIONES
La recomendación principal para FIRE es continuar con la estrategia de diferenciación que

la caracterizó dentro el rubro de los calzados deportivos durante estas seis gestiones. Pero
también se podría evaluar la opción de producir una nueva línea muy aparte de nuestra
marca estrella FIRE, de productos de menor calidad y bajo precio para participar en
licitaciones e incursionar en mercados más populares; ya que en algunos continentes los
clientes mayoristas prefieren comprar este tipo de productos y así obtener ventas masivas.
Es muy importante que FIRE mantenga el liderazgo en cuanto a productos de alta calidad y
oferta de mayor cantidad de modelos. Sin embargo es importante nunca dejar de lado la
relación a largo plazo con los clientes, con ventajas como: mejor calidad, buen trato y
servicio e innovación.
Mantener la inversión alta realizada en publicidad para el segmento en internet, pero

aumentar publicidad en Asia y Latinoamérica para los clientes mayoristas, para así ganar
más participación de mercado en estos continentes. Para esto se podría contratar
celebridades de origen asiático o que sean populares en Asia. Por otro lado se debe
contratar nuevas celebridades y/o renovar contrato con anteriores.
Evitar que la planta nueva en Latinoamérica tenga capacidad ociosa por los altos costos que
representa, para esto se recomienda estudiar la posibilidad de crear una nueva línea de bajo
precio muy a parte de las líneas de alta calidad que ya se tiene, esta nueva línea podría estar
destinada al canal de Marca Privada; en caso de no abandonar este canal.
Finalmente para cumplir con las expectativas de los accionistas FIRE debe evaluar la
posibilidad de incursionar en nuevos productos como ropa deportiva y accesorios con un
previo estudio de mercado. Se recomienda empezar la venta de ropa deportiva mediante el
canal de internet por el liderazgo demostrado en el mismo.
77
Bibliografía:
 Fred R. David “CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA”

Decimo Primera Edición. Editorial PEARSON, Año 2010.
 Hill Charles W. L. – Jones Gareth R. “ADMINISTRACION ESTRATÉGICA”

Octava Edición. Editorial Mc Graw Hill, 2012.
 Kotler, Philip. “DIRECCIÓN DE MARKETING: CONCEPTOS

ESENCIALES”. Pearson Educación, 2003.
 Porter, Michael E. “SER COMPETITIVO”. Edición actualizada y

complementada. Harvard Business, 2009.
 Maestría en Administración de Empresas “APUNTES DE CLASE” (UPB MBA

2015).
 Taller de Marketing del GAMLP, “GUÍA DE MARKETING ESTRATÉGICO”,

año 2012. Dictado por la empresa capacitadora TRAINER.
 Taller de Marketing del GAMLP, “GUÍA DE MARKETING OPERATIVO”, año

2012. Dictado por la empresa capacitadora TRAINER.
78
79

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ÍNDICE

1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 8

1.1.1. La compañía ......................................................................................................... 8

1.1.2. Los Primeros Diez Años. ..................................................................................... 8

1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 10

1.2.1. Objetivo general ................................................................................................. 10

1.2.2. Objetivos específicos.......................................................................................... 11

1.2.2.1. Objetivos específicos gerencia financiera ............................................... 11

1.2.2.2. Objetivos específicos gerencia de marketing .......................................... 11

1.2.2.3. Objetivos específicos gerencia de producción ........................................ 11

MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 12

2.1 EL SIMULADOR ..................................................................................................... 12

2.2 VARIABLES QUE SE ANALIZAN PARA LA TOMA DE DECISIONES ........... 12

2.2.1. Operaciones de los centros de embarque y distribución. ................................... 12

2.2.2. Actividades competitivas en el mercado. ........................................................... 13

2.2.3. Calificación de imagen ....................................................................................... 14

2.3 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 14

2.4 LIMITACIONES ....................................................................................................... 15

CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 16

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .............................................................................. 16

3.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 16

3.1.1. Estrategia de empresa ......................................................................................... 16

3.1.2. Análisis competitivo........................................................................................... 16

3.1.4. Diferenciación .................................................................................................... 17

3.1.1.1 Diferenciación por medio del producto .......................................................... 18

3.1.1.2 Diferenciación por medio del personal ........................................................... 18

3.1.1.3 Diferenciación por medio del canal ................................................................ 19

3.1.1.4 Diferenciación por medio de la imagen .......................................................... 19

3.1.5. Misión, Visión y Valores ................................................................................... 20

3.1.1.5 Misión ............................................................................................................. 20

3.1.1.6 Visión ............................................................................................................. 20

3.1.1.7 Valores ............................................................................................................ 20

3.1.6. Objetivos estratégicos ........................................................................................ 21

3.1.7. Plan Estratégico .................................................................................................. 21

3.2 MARKETING MIX (4P´s)........................................................................................ 23

3.2.1. Producto ............................................................................................................. 23

3.2.2. Precio .................................................................................................................. 23

3.2.3. Plaza o Distribución ........................................................................................... 24

3.2.4. Promoción .......................................................................................................... 25

3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ...................................................................... 26

3.3.1. Ciclo De Vida: .................................................................................................... 26

3.3.2. Fases del ciclo de vida del producto................................................................... 27

Etapa 1. Introducción o desarrollo de mercado: ............................................................ 27

Etapa 2. Crecimiento o crecimiento de mercado: ......................................................... 27

Etapa 3. Madurez o mercado estable:............................................................................ 27

Etapa 4. Declinación o mercado declinado: .................................................................. 28

4.1 LA EMPRESA .......................................................................................................... 29

4.1.1. Semántica del nombre de la empresa ................................................................. 29

4.1.2. Logotipo ............................................................................................................. 29

4.1.3. Slogan ................................................................................................................. 31

4.1.4. Misión, Visión y Valores .................................................................................. 31

4.1.1.1 Misión ............................................................................................................. 31

4.1.1.2 Visión ............................................................................................................. 31

4.1.1.3 Valores ............................................................................................................ 31

4.1.5. Presentación de la empresa ................................................................................ 32

4.1.6. Normas del Trabajo en Equipo........................................................................... 33

4.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................................................................. 34

4.2.1 Distribución Geográfica ..................................................................................... 34

4.2.2 Canales de Distribución ..................................................................................... 36

4.3 ANÁLISIS FODA ..................................................................................................... 37

4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 38

4.4.1 Políticas corporativas ......................................................................................... 38

4.4.1.1 Políticas de responsabilidad social: ................................................................... 38

4.4.1.2 Políticas de proyección de la competencia:....................................................... 39