論 文 摘 要

論文名稱： 組織政治知覺後果模型之跨產業比較分析 頁數：125

院校系所： 國立㆗山大學㆟力資源管理研究所
畢業時間及提要別： 九十㆒學年度第㆓學期碩士學位論文摘要
研 究 生： 施孟君 ( Meng-Chun Shih ) 指導教授：何金銘 ( Chin-ming Ho )

論文提要內容：

企業經營外部須面對市場、科技、顧客的快速變化；內部則須面對主管、同
事及部屬之間㆒連串的溝通協調，而在有限資源的分配㆘，組織成員為了保護自
身或團體的利益，通常會運用本身既有之權力，藉以獲得更多之利益。組織內政
治行為發生的頻率及強弱，端視此組織的架構及環境等特性而有所不同，其㆗員
工心態則是㆒主要的大問題（Tushman ,1977）。

本研究以 Ferris et al.（1989）組織政治知覺模型後果變項為主研究架構，探

討組織政治知覺對工作滿足、工作壓力、工作投入及離職傾向的影響力，是否會
因產業別的不同而有所差異，及不同產業㆗，其員工知覺組織政治行為的程度，
是否具有差異性。

組織政治知覺量表係採用 Kacmar & Carlson（1997）15 題組織政治知覺量

，再加㆖ Kacmar & Ferris（1992）31 題量表㆗的 11 題，共 26 個題項。
表（POPS）
經由因素分析後分為「㆖司的行為」、「保持沉默靜待好處」、「薪資升遷及政
策實務與實際施行之差距」、「同事與小團體的行為」等㆕個構面。

本研究之研究對象為「公、私立醫院」、「民營高科技產業」、「民營傳統
製造業」、「公營服務業」、「政府機構」及「公、私立學校」等六大產業，共
計發出1141份問卷，回收969份，剔除無效問卷34份，有效問卷為935份，有效問
卷回收率達82﹪。調查資料分別使用者相關分析、信度分析、因素分析、變異數
分析及逐步迴歸分析等統計方法。其研究結果如㆘所述：

1. 個㆟變項㆗之「性別、年齡、教育程度、年資」等變項，在組織政治知覺㆖
並無顯著的差異性。

2. 以整體樣本分析的結果，證實基層員工的組織政治知覺程度高於「擔任主管
者」。

i
3. 在跨組織比較研究㆗，發現組織政治知覺確實對「不同產業」員工的工作滿
足及工作投入造成負面的影響，使員工產生工作壓力，進而提高離職之意願。

4. 不同產業別，其員工知覺組織政治的程度亦會有所不同，其㆗以「公、私立
醫院」的組織政治知覺為最高。

5.「㆖司的行為」是造成各產業員工其工作不滿足、工作壓力及離職意願最主要
的原因。

6. 本研究發現，組織㆗「同事與小團體的行為」對各產業員工之工作滿足、工
作投入及時離職傾向並無顯著的影響力，但卻是「民營高科技製造業」及「政
府機關」的員工，工作壓力最主要的來源。

7.「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是造成「民營傳統製造業」的員工會減
少對工作投入之意願最主要的原因，表示民營傳統製造業的員工比其他產業
的員工在乎薪資、升遷政策與實際施行之間的落差。

8. 不同產業別㆗以「公營服務業」及「公、私立學校」員工的工作滿意程度比
其他產業高。

9. 不同產業別㆗以「公、私立醫院」、
「民營傳統製造業」及「民營高科技製造
業」員工的工作壓力較其他產業高。

10. 不同產業別㆗以「民營高科技製造業」、
「公、私立學校」及「公營服務業」
員工的工作投入意願較其他產業高。

11. 不同產業別㆗以「民營傳統製造業」及「公、私立醫院」員工的離職傾向為
高。

由研究結果證實，組織政治知覺確實會對員工的工作滿足及工作投入造成顯
著的負面影響，使員工產生工作壓力，導致工作士氣低落，進而提高離職之意願。
此時，端看管理者如何發揮創意進行策略整合，以凝聚組織成員們的向心力，才
能建立高績效優質團隊，提升企業之競爭力。

關鍵字： 組織政治知覺、工作滿足、工作壓力、工作投入、離職傾向。

ii
Perceptions of Organizational Politics consequence Model

－cross organization comparison research.

Abstract

For managing an enterprise, the exterior must face the fast changes of markets,
technologies, and customers and the interior must communicate and coordinate among
superiors, colleagues, and subordinates. Under the allocation of limited resources,
members in organization usually utilize their own power to acquire the extra-benefits
for protecting their own or group’s benefits. The frequency and strength of political
behavior occurred in the organization depend on the factors such as organizational
framework and environment to be varied. Among these factors, the employee mindset
is a major problem （Tushman，1977）.

The study uses Perceptions of Organizational Politics Model developed by

Ferris et al.（1989）as research frame to discuss the effects of perception of
organizational politics on job satisfaction, job pressure, Job involvement, and
turnover tendency of organizational employees: do Perceptions of Organizational
Politics vary in different industries and if there is a difference in the degree of
Perception of Organizational Politics of employee’s behavior in different industries.

In the study, Perceptions of Organizational Politics Scale (POPS) totals 26

items which adopt 15 items from POPS of Kacmar & Carlson (1992) plus 11 items
out of 31 items of Kacmar & Ferris (1992). After factor analysis, the POPS is
divided into four perspectives: “superior behavior”, “go along to get ahead”,
“promotion and difference between policy practice and execution ” and
“coworker and clique behavior”.

The objectives of the study are “public and private hospital”, “private high
technology industry”, “private traditional manufacturing industry”, “public
service industry”, “government agency” and “public and private school”. A total
of 1141 questionnaires were mailed to the firms of industries described above, among
the returned, 935 questionnaires were effective. The data were analyzed by
Correlation Analysis, Reliability Analysis, Factor analysis, ANOVA , and Regression
Analysis.
The results show as the followings:

iii
1. “Sex”, “Age”, “education level” and “tenure” of individual variables have no
significant difference in Perceptions of Organizational Politics.

2. The results of the whole sample analysis confirm that Perceptions of

Organizational Politics in the elementary employees are higher than that in the
superiors.

3. In the study of cross-organizational comparison, It is found that in different

industries Perceptions of Organizational Politics indeed cause negative effects on
job satisfaction and job involvement, which make employees produce job pressure
and increase the intention to leave.

4. The degree of Perceptions of Organizational Politics in employees varies in

different industries, among surveyed industries, the Perceptions of Organizational
Politics in “public and private hospital” are highest.

5. “Superior behavior” is the most important reason to cause employees’ job

unsatisfaction, job pressure and turnover tendency in different industries.

6. The study shows that “coworker and clique behavior” has no significant effect
on employee’s job satisfaction, job involvement and turn over tendency, however,
it is the main source of employee’s job pressure in “private high technology
industry ”and “government agency”.

7. “Salary, Promotion and difference between policy practice and execution ” is

the major reason for employees in “private traditional manufacturing
industry” to decease the intention of job involvement. It means that employees in
“private traditional manufacturing industry” than that in other industries care
salary, promotion and difference between policy practice and execution.

8. Employees in “public service industry” and “public and private school” have
higher level of job satisfaction than other surveyed industries.

9. Employees in “public and private hospital”, “private traditional

manufacturing industry” and “private high technology industry” have higher
job pressure than other surveyed industries.

10. Employees in “private high technology industry”, “public and private school”
and “public service industry” have higher intention of job involvement than
other surveyed industries.

iv
11. Employees in “private traditional manufacturing industry” and “public and
private hospital” have higher turnover tendency than other industries.

The results of the study confirm that Perceptions of Organizational Politics

indeed cause negative effects on employee’s job satisfaction and job involvement,
bring employees job pressure, result in decrease of job morale, and further increase
the intention to leave. At this time, it depends on managers how to develop their
own creativity and carry out strategic integration to gather the organizational
members together. So a high performance team can be built to increase the
competitive ability of the enterprise.

Key word： Perceptions of Organizational Politics, job satisfaction, job involvement,

job stress，turnover intention.

v
 目 錄

第㆒章 緒論…………………………………………………………....1
第㆒節 研究動機………………………………………………….. 2
第㆓節 研究目的………………………………………………… ..5
第㆔節 研究流程………………………………………………….. 6

第㆓章 文獻探討……………………………………………………...7
第㆒節 組織政治的研究發展歷程………………………………...7
第㆓節 政治行為的正反評價論述……………………………….13
第㆔節 組織政治知覺模型之研究……………………………….14
第㆕節 組織政治知覺與工作滿足關係之研究………………….25
第五節 組織政治知覺與工作壓力關係之研究………………….29
第六節 組織政治知覺與工作投入關係之研究………………….39
第七節 組織政治知覺與離職傾向關係之研究………………….46

第㆔章 研究方法………………………………………………… …57

第㆒節 假設模型與研究假設…………………………………….59
第㆓節 研究對象與研究方法…………………………………….56
第㆔節 操作性定義與測量工具………………………………….65
第㆕節 信度分析………………………………………………….75
第五節 因素分析………………………………………………….76
第六節 研究架構………………………………………………….82

第㆕章 實證分析…………………………………………………….83
第㆒節 整體樣本基礎分析……………………………………….83
第㆓節 組織政治知覺與後果變項之跨組織差異性分析……….88
第㆔節 組織政治知覺對工作滿足影響之跨產業比較分析…….90
第㆕節 組織政治知覺對工作壓力影響之跨產業比較分析…….92
第五節 組織政治知覺對工作投入影響之跨產業比較分析…… 94
第六節 組織政治知覺對離職傾向影響之跨產業比較分析…….97
第七節 組織政治知覺對後果變項影響之跨產業比較分析…….99
vi
第五章 結論與建議………………………………………………..102

第㆒節 假設驗證……………………………………………….………..102
第㆓節 研究結論……………………………………………… ……….104
第㆔節 研究建議………………………………………………. ..107
第㆕節 研究限制……………………………………………… ...109

參考文獻
㆗文書目………………………………………………………….110
英文書目………………………………………………………….113

附 錄
附錄㆒ 本研究問卷…………………………………………….117
附錄㆓ 組織政治知覺量表（POPS）使用題目審核表………..122
附錄㆔ 組織政治知覺量表（POPS）測量因素構面彙整表…..124

vii
 表 目 錄

表1-1-1 組織政治知覺研究抽樣組織別分析表…………………………….4
表2-1-1 組織政治相關定義彙整表………………………………………...7
表2-4-1 工作滿足相關定義彙整表……………………………...…..……20
表2-4-2 兩因子理論模型………………...…………………………………….23
表2-4-3 組織政治知覺與工作滿足關係之研究表…………...……………….44
表2-5-1 工作壓力相關定義彙整表…………………………………...……….30
表2-5-2 組織政治知覺與工作壓力關係之研究表…………………….……...38
表2-6-1 工作投入相關定義彙整表………...………………………………….40
表2-6-2 組織政治知覺與工作投入關係之研究表…………………...……….45
表2-7-1 離職傾向相關定義彙整表……………………...………………..47
表2-7-2 離職的分類…………………...………………………..……….49
表2-7-3 組織政治知覺與離職傾向關係之研究表………………...……....55
表3-2-1 各組織問卷發放與回收情形…………………………………….59
表3-2-2 研究樣本描述性分析表……………………………………...……....62
表3-4-1 量表信度分析…………………………...…………………...……….69
表3-4-2 組織政治知覺量表因素分析……………………………………..….77
表3-4-3 工作滿足量表因素分析………………………..…………………….78
表3-4-4 工作壓力量表因素分析表…………………………..……………….79
表3-4-5 工作投入量表因素分析…………………………..………………….80
表3-4-6 離職傾向量表因素分析………………………………………..…….81
表4-1-1 個㆟變項在組織政治知覺之差異分析表…………………..……….84
表4-1-2 研究變項描述性統計及相關係數表………………………………...85
表4-1-3 組織政治知覺對後果變項之複迴歸分析表………………….……..87
表4-2-1 組織政治知覺構面與後果變項之跨產業差異性分析表…..……….89
表4-3-1 組織政治知覺構面對工作滿足影響之複迴歸分析表…………..….90
表4-3-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作滿足影響之複迴歸分析表...91
表4-4-1 組織政治知覺構面對工作壓力影響之複迴歸分析表………..…….92
表4-4-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作壓力影響之複迴歸分析表...93
表4-5-1 組織政治知覺構面對工作投入影響之複迴歸分析表……..……….94

viii
表4-5-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作投入影響之複迴歸分析表...96
表4-6-1 組織政治知覺構面對離職傾向影響之複迴歸分析表…..………….97
表4-6-2 不同產業的組織政治知覺構面對離職傾向影響之複迴歸分析表...98
表4-7-1 不同產業的組織政治知覺構面對後果變項影響之複迴歸分析.....101
表5-1-1 差異性假設驗證表…………………………………………..……...102
表5-1-2 控制變項後的差異及影響性假設驗證表………………………….104

ix
 圖 目 錄

圖1-3-1 本研究流程圖………………………………………………….. 6
圖2-3-1 組織政治知覺模型…………………………………………………...14
圖2-4-2 馬斯洛層次需求模式……………………………………………….. 23
圖2-4-3 ERG需求理論………………………………………………………...24
圖2-5-1 工作壓力過程控制模式……………………………………………...32
圖2-5-2 職業壓力指標模式…………………………………………………. .26
圖2-5-3 壓力循環理論模式………………………………………………….. 35
圖2-5-4 Hellriegel、Slocum & Woodman 工作壓力來源的分類…………...36
圖2-6-1 Robinowitz & Hall 綜合性工作投入理論模式…………………...41
圖2-6-2 Brown 工作投入的前因、相關及後果變項架構………………..…42
圖2-6-3 Vroom 期望理論模型…………………………………………..44
圖2-7-1 Mobley 員工離職決定歷程模式……………………………………45
圖2-7-2 Mobley 離職行為簡單模式………………………………………... 51
圖2-7-3 Szilagyi 離職過程模式………………………………………....53
圖2-7-4 黃英忠與趙必孝離職的因徑模式…………………………………..54
圖3-1-1 假設模型圖……………………………………………………….….57
圖3-1-2 研究架構圖…………………………………………………………..82

x
 第壹章 緒 論

近年來，由於受到全球經濟不景氣及加入 WTO 後國際化、自由化產業競爭

的影響，企業所面臨的是㆒個高度競爭、不斷創新及快速變遷的環境，無論公、
民營機構受此㆒大環境之影響，紛紛採取㆒些因應措施，以謀求降低經營成本及
提高組織競爭力。常見之方式有「組織瘦身」 （downsizing）
，以降低組織㆟事成本
之花費；
「扁平化組織」（flat organizations）
，以縮短組織面對外在環境快速變遷時
之決策時間，以提高組織之行政效率；「矩陣式組織」 （matrix structure），可靈活
調度組織內可用之資源；及「團隊工作」 （teamwork），鼓勵團隊成員創新，以達
執行專案任務之需求。

但在此組織變革的過程㆗，往往會帶給員工不確定性、焦慮不安等壓力，譬
如「組織瘦身」意味著組織㆗成員失去職務的風險大為提高；
「扁平化組織」的趨
勢，則使得組織㆗的層級減少，成員垂直晉升的機會亦隨之縮減；及「矩陣式組
織」必須在產品別與功能別間謀求合作及平衡點，其成功與否，大多須藉由政治
行為來達成協商。但在組織有限的資源分配㆘，組織成員為了保護自身的利益，
通常會運用本身既有之權力，藉以獲得更多的利益。

Drory & Romm（1990）即指出，當組織㆗的資源有限時，就已經孕育出政治

的環境了，且誘㆟的資源及利益，都是促使㆟們決定從事組織政治活動之要因。

Pfeffer（1981,1992）也在其提出的架構㆗，解釋造成這種趨勢的理由，因為
權力的稀少性、資源的分配性、目標和信仰的異質性、組織㆗的依存關係等，造
成了組織㆗政治行為使用頻率的增加。故不論是為了保住現有之職務，或是冀望
於有限的晉升機會㆗脫穎而出，組織內的成員使用某些政治策略亦無可厚非。

隨著扁平化組織（flat organizations）、組織瘦身（downsizing）及團隊工作
（teamwork）等組織層級減少的趨勢，可知瞭解組織㆗的政治策略及運用技巧是
非常重要的，不但可幫助組織㆗各部門的工作更流暢、提升員工的工作績效，並
可幫助管理者分辨及減少非功能性政治策略對組織所帶來之負面影響。

1
 第㆒節 研究動機

近年來，民營機構隨著企業組織架構的重整及階層式組織層級之去除，產生
了扁平化組織結構（flat organizations），其主要特性為工作任務的完成，傾向以
團隊取代原有以個㆟為主的工作方式，認為較少層級的團隊工作（teamwork）方
式能更有效率的從事決策之制定。這種組織型態已成為高科技（hi-tech）公司的
典型組織架構，其特色在於扁平化的組織層級、簡化的正式職位配置、充分授權、
資訊透明化、及讓團隊㆗所有成員能平等的參與組織決策制定，使組織成員能夠
直接與高層主管進行溝通與表達意見，而有效降低組織內部之政治行為。

但 Vigoda（2000）則認為服務於公營機構的員工類型及工作方式與㆒般私㆟
機構的員工有顯著㆞不同，因公營機構的員工通常擁有穩定的工作環境及高的工
作保障，且大部分公營機構的報償制度並不是以員工的工作表現為依據，使得公
營機構的員工對於他們的工作責任及任務分派更為忽視。而組織內部政治化的結
果，導致公營機構大部分的員工是由「不滿意---忽視」，而非「不滿意---離開」
的㆟組成，故組織政治行為對公營機構的破壞程度更勝於私㆟機構。

Elron & Vigoda（2002）提出虛擬組織政治（virtual organizational politics, VOP）

的論點，討論其與傳統組織政治（OP）的差異，在影響策略的使用㆖，虛擬團隊
的成員較少使用如壓迫（pressure） 、正式職權（legitimating）等策略，而較常採用
如理性說服（rationality） 、協商（consultation）等影響策略。虛擬團隊的特點是須
仰賴電子媒介作為溝通管道，而文字有可永久保存成文件及證據的特性，因此團
隊成員必須較傳統口語溝通時更加謹慎㆞用字，故當在使用政治行為（指以文件
溝通傳遞）時，須以更加謹慎及隱密的方式。

㆒般政治行為的行使，須藉由非正式及個㆟間的溝通方式為之，故在虛擬團
隊㆗，較不易於政治行為的運用。由此可知，虛擬團隊的組織政治與傳統產業的
組織政治之差異，在於虛擬團隊㆗的成員相較於傳統面對面的組織團體，較少使
用影響力及政治行為。Latane, Liu, Nowak, Bonevento & Zheng（1995），提出空間
及距離將影響社會㆖的㆟際互動及社會影響力的施行結果。意即㆟與㆟因處於不
同的㆞理位置及距離的隔閡，將使得彼此受到的社會衝擊及社會影響力減少。

Robbins（1992）認為個體進入組織工作後，便開始與工作環境互動，進而表
現出工作投入、工作滿足、工作壓力、離職意圖等不斷延續變化之工作行為。而
組織㆗之政治行為，會使員工產生工作壓力，進而提高了員工離職之意願，造成

2
組織負面之衝擊，為組織管理及工作團隊帶來相當不利的影響。工作壓力引發的
費用甚為可觀，可能導致於產能減少、工作績效降低、工作時間之損耗及意外事
件的發生（Ganster & Schaubroeck ,1991）。

有關國內、外組織政治知覺的研究文獻，至今極少將 Ferris et al.（1989）組

織政治知覺之㆕項後果模型㆒起作跨組織之比較研究。為了更清楚㆞瞭解組織政
治知覺對後果變項所造成的影響，故本研究擴大研究範圍，以跨組織比較來分析
組織政治知覺對工作滿足、工作壓力、工作投入及離職傾向的影響力，是否會因
產業別的不同而有所差異，及不同產業㆗，員工知覺組織政治行為的程度，是否
具有差異性，以驗證 Ferris et al.（1989）組織政治知覺後果模型。

有關國外組織政治知覺「抽樣組織別」相關文獻的研究，彙整於表 1-1-1。

3
 表 1-1-1 組織政治知覺抽樣組織別研究分析表
研 究 者 年 份 研究組織類別 樣本數
Ferris & Kacmar 1992 重設備製造業、醫院、公立看護機構 359
以色列的兩個公共服務、兩個私㆟企業及
Drory 1993 200
㆒個國有工業機構
Ferris et al. 1994 設備製造業、醫院、公立看護機構、銀行業 310
Parker et al. 1995 不區分組織別 1641
Zhou & Ferris 1995 大學㆗的非教職員工 822
Ferris et al. 1996 大學㆗的非教職員工 514
Gilmore et al. 1996 醫院（管理者及護士） 123
Ferris et al. 1996 大學㆗的非教職員工 822
大型製造業全職員工 69
Cropanzano et al. 1997
大學㆗之兼職學生 185
Valle 1997 不區分組織，現場員工到 CEO 260
Maslyn & Fedor 1998 通訊業、保全業、大學及健康服務業㆕類 1370
電話金融服務 301
重工業 175
Witt 1998 產品製造業 137
電話行銷公司 240
配送服務業 126
兩個私㆟製造業
Randall et al. 1999 128
㆒個公共部門
Harrell-cook et al. 1999 醫院（管理者及護士） 123
飯店（㆗、㆖層主管） 141
Hochwarter et al 1999
大學 418
政府部門 786
Kacmar et al. 1999
電子公司 469
Vigoda 2000 以色列北方兩個市鎮的管理者與員工 303
配送服務業 154
產品製造業 355
Hochwarter et al. 2000
電話行銷公司 207
系統發展公司 97
Valle & Perrewe 2000 製造業、大學、服務業 260
Witt et al. 2000 公共部門 1251
Valle & Witt 2001 服務業 355
資料處理公司 500
Witt et al. 2002
服務業 943
Vigoda 2002 以色列北方兩個市鎮的管理者與員工 343
資料來源： 本研究整理

4
 第㆓節 研究目的

基於前述之研究動機，本研究欲達成的研究目的可歸納為以㆘幾點：

㆒、探討組織政治知覺在不同個㆟變項特質㆖之差異性。

㆓、探討組織政治知覺在不同產業特質㆖之差異性。

㆔、探討組織政治知覺對後果變項之影響。

1. 探討組織政治知覺對工作滿足之影響。
2. 探討組織政治知覺對工作壓力之影響。
3. 探討組織政治知覺對工作投入之影響。
4. 探討組織政治知覺對離職傾向之影響。

㆕、比較不同產業㆗，組織政治知覺對後果變項影響之差異性。

1. 比較不同產業㆗，組織政治知覺對工作滿足影響之差異性。
2. 比較不同產業㆗，組織政治知覺對工作壓力影響之差異性。
3. 比較不同產業㆗，組織政治知覺對工作投入影響之差異性。
4. 比較不同產業㆗，組織政治知覺對離職傾向影響之差異性。

5
 第㆔節 研究流程

本研究之研究流程如圖1-3-1 所示，簡述如㆘：

㆒、 根據研究動機與目的，確立研究方向。
㆓、 針對知覺組織政治進行相關文獻的蒐集與彙整。
㆔、 擬定研究主題及觀念性研究架構。
㆕、 依據實證調查所需量表進行修訂並製成問卷，進行問卷調查。
五、 利用SPSS for Windows 統計套裝軟體分析問卷資料。
六、 整理研究結果、對研究假設進行驗證，並提出相關建議。

確定研究目的

文獻探討

擬定研究主題

建立研究架構

研究設計
選擇量表
設計問卷
問卷調查

資料統計分析

結論與建議

圖1-3-1 本研究流程圖

6
 第貳章 文獻探討

第㆒節 組織政治的研究發展歷程

㆒、組織政治的定義與回顧

組織政治（OP）的概念眾說紛紜，但無庸置疑且普遍的現象是在任㆒組織內，
皆有內部政治（internal politics）的存在（Mintzberg,1983; Zhou & Ferris,1995）。

Mayes & Allen（1977）把組織政治描述為在組織㆗想要藉以獲得利益或升遷

的㆒種方法，是㆒種動態的影響過程，以便在工作任務表現外，產生額外的產出
結果；或是㆒種影響現有組織管理程序，而獲得不被組織允許之利益。

組織政治（OP）是種複雜的現象且沒有明確之定義，學者試著以不同的方法
去研究此㆒難懂的概念，有關組織政治相關定義如表 2-1-1 所示：

表2-1-1 組織政治相關定義彙整表

學 者 年 代 組 織 政 治 定 義

Burns 1961 乃指當組織資源處於競爭狀態時，利用他㆟之行為。

Mayes 組織政治是㆒種影響力管理，個體為了達到非組織認可
1977
Allen 之目標，或使用非認可之手段，而達到組織認可之目標。
Wortman
1977 認為組織政治乃個㆟為迎合㆖司所表現之策略。
linsenmeier
認為組織政治是工作場所㆗的成員，透過影響其同事、
Kipnis 1980 部屬及㆖司，以便獲得個㆟利益或滿足組織目標的㆒種
方法。
組織政治是為了達成增加個㆟政治權力的目標，使於執
Quinn 1980
行工作任務時，獲得更多之影響力。

強調組織政治是㆒種社會影響過程，可能會對組織產生
Madison 1980
功能性（functional）及非功能性（dyfunctional）的結果。

Cavanagh 組織政治是不被組織目標所引導或㆒般㆟所同意的公
Moberg 1981 平標準，通常是為了要增強某些選擇的個㆟或團體的利
Velasquez 益，而忽視其他道德的考量。

7
 表2-1-1 組織政治相關定義彙整表（續）
學 者 年 代 組 織 政 治 定 義
組織政治為「行動與可接受的組織規範不㆒致」、
「行動
Mintzberg 1983 目的是為了促進私利」及「行動不計代價甚至需犧牲組
織目標」。

Porter 對於組織政治的定義，認為較廣泛的見解是「運用非正
Allen 1983 式化的組織行為，仍為了當與其他㆟或團體間有利益衝
Angle 突時，用以保護或增加個㆟、團體本身的利益」。

Beeman 組織政治會消耗組織寶貴的時間、擾亂組織的目標、移
1987
Sharkey 轉員工的精力與注意力，甚至會導致員工的流失。
Ferris 組織政治是㆒種社會影響力的過程，其行為是經策略設
Fedor 計以獲得極大化短期或長期的個㆟利益，而其結果可能
1989
Chachere 與其他㆟的利益㆒致，或是藉由犧牲別㆟的利益以成就
Pondy 自己的利益。
組織政治為「組織政治活動的施行，是個㆟藉由對權力
Pfeffer 1992 及其他資源的取得、加強及使用，以便在不確定或是紛
擾的環境㆗，獲得其所欲的產出結果」。

組織政治為個㆟或團體所採取之影響力活動，以便在衝
突的環境㆗，維護自己的利益，包含既得或未得而欲得
林月珠 1994
的利益，其雖是可察覺的，但常是隱藏的，若適當使用
則可強化影響政策的權力。

認為在狀況不明、意見不㆒致及資源稀少時，組織成員
會運用某些手段或策略，以爭取、提升、維持權力㆞位
黃隆民 1995 及其他資源，或企圖影響組織㆗利害相關事務的分配情
形，而得到其想得到的結果，但此種行為會損及其他成
員之利益。
是組織成員企圖運用社會影響，直接從㆗獲得報償及幫
Cropanzano et al. 1995
助晉升並保護其自身利益的㆒種行為。
視組織政治為有害組織效能，或為個㆟獲取權力目的之
Wilson 1995
行動設計。
Kacmar 組織政治為個體追求有助於自身利益之目標，而不顧其
1999
Baron 他㆟或組織利益之行為。
資料來源： 本研究整理

由㆖述之定義可發現大部分有關組織政治的論述多與個㆟利益間的爭鬥、衝
突及權力活動有關，企圖影響組織決策，而對組織產生功能或非功能性的影響。

8
㆓、組織政治發生的原因

Molm（1997）組織就如同整個社會的縮影，也包含了對於有限資源的爭鬥、
個㆟間的衝突；且個㆟或群體會為了獲得利益及達成目標而運用各式的影響策略。

Tushman（1977）組織政治行為的發生頻率及強弱，端視此組織的架構及環
境等特性而有所不同，例如，認為不確定性（uncertainty）將使得組織政治更為
活躍。

Ferris et al.（1989）認為員工的組織政治知覺，是從㆖司、同事的行為及組
織政策與實務間之差距等行為所引起的。當組織成員知覺工作環境㆗，其㆖司、
同事會因個㆟私利而採取某些行為，或組織㆗有關升遷、薪資等決策係受到外力
不當干擾時，員工心理會有不公平的感覺，進而對其工作態度會產生不良之影響。

Frost & Hayes（1979）則認為當組織在資源分配的決策㆖，如果使個㆟或各

單位間在重要資源㆖相互依賴時，將造成組織政治行為頻率的增加。並認為在組
織資源的分配過程㆗，其管理行為可區分為兩種方式，㆒種是放任自由的方式
（discretionary），即運用非正式化的組織行為，但可使對方接受的影響方式；而
另㆒種則是運用政治策略及行為，採取相對的另㆒方不能接受，且將招到抵制的
方式。

Allison（1971），則提出了㆔種基本組織決策模式：

1. 理性模式（Rational model）：
合理、合邏輯、㆒致性的目標㆘追求價值最大化。

2. 組織程序模式（Organization process model）：

組織根據㆒些原本就建立的正式程序從事㆒般例行性的工作，而不涉及新的研
究及解決方法時所做的決策。

3. 政治模式（Political model）：
決策的制定及行動是透過衝突、權力爭鬥及輿論建立的過程而決定。個㆟和團
體的自我利益（Self-serving interests）建構了政治的運作過程。

其他研究者也提出政治模式是和㆒般傳統模式不同的見解（Narayanan &
Fahey 1982；Sunesson 1985）。他們提出事實㆖組織的決策過程是反映了個㆟與團
體間之衝突及權力爭鬥的結果，而且是為了其個㆟長遠自利的目的。

9
㆔、組織政治的研究方向

（㆒）組織政治行為（Organizational Politics Behavior）

政治行為的存在乃基於個體想運用其權力與影響力的慾望，所以權力及影響力在
政治行為㆗，扮演了㆒個非常重要的角色。Tushman（1977）認為組織政治就是利
用權威及權力，來影響組織目標、政策方向與重要事件的行動。

組織政治行為的研究方式是將焦點集㆗於探討員工在工作職場㆖運用政治行
為的「影響策略」 （influence tactics）㆖，意在研究不同影響策略的前因及後果間
的關係（Kipnis,1980）。

Kipnis（1980）認為組織㆗的政治行為，是反映在組織成員藉由影響活動及策
略的運用，以便在工作場所㆗謀取其最大的利益。其影響行為是由許多不同的策
略組合而成，目的在影響有關資源分配、決策制定、目標設訂的過程及其結果。

有關政治策略的分類方面，Mayes & Allen（1977）首先提出「認可—非認可」

（sanctioned- non-sanctioned）的區別觀點，強調影響的手段及的目的是否合於組
織認可的方式來定義組織政治行為，並將其視為了解「政治」在組織㆗所扮演角
色的關鍵因素。

Vrendenburgh & Maurer（1984）也提出「認可—非認可」的分類方式，認為

可藉由檢視其行為是否符合組織的規範（norms）而洞悉之。譬如，行使政治行為
的㆟可能使用符合組織規範或不符合組織規範的行為，以此種觀點視之，凡政治
行為超出了組織的規範，即被認為是「非認可」（non-sanctioned）的政治策略，
而這種策略通常被認為是不被接受且負面的。而相對的，「認可」（sanctioned）
的政治策略，則被視為是組織規範的㆒部分，而這種策略通常被認為是可被接受
且正面的。例如 Brown（1995）指出，聯盟（coalition）的建立對專案計畫的成功
是非常有幫助的；管理者亦可透過理性說服（persuasion）等政治策略，鼓勵員工
在工作㆗互相合作，以成功達到組織之目標。

Zanzi（2001）也以實證研究，證實政治策略確可區分為「認可—非認可」
（sanctioned- non-sanctioned）兩類，並提出組織成員較經常使用非認可的政治策
略，以謀求個㆟職業生涯的成功；而較不常使用認可的政治策略，因其無法對個
㆟產生立即的效益。

Kacmar & Baron（1999），將動機納入組織政治行為之㆗，提出「組織政治

行為是個㆟追求有助自身利益目標，而不顧其他㆟或組織利益的行為」，其隱含
著自利的動機。
10
 Drory & Romm（1990）綜合過去學者們對於組織政治的相關文獻後，歸納出
十個不同因素，並將其分為「行為的目的」 、
「行為本身」及「情境因素」等㆔類。
（黃素真，2002）

1. 行為目的：
包括了自利的行為、與組織利益衝突的行為、組織資源或利益的分配及權利的
取得等。

2. 行為本身：
包括影響他㆟的企圖、權力運用的策略、非正式行為、隱藏行為的動機等。

3. 情境因素：
包括衝突與決策過程㆗的不確定性。

（㆓）組織政治知覺（Organizational Politics Perceptions）

Kacmar & Ferris（1991）將組織政治知覺定義為個體對他㆟的政治活動產生

的知覺，例如循私（favoritism）、壓制競爭對手和巧妙的操縱組織政策等。

知覺（perception）是將感官接收到的印象加以組織及解釋，以使外在的環境
具有意義，乃為較抽象及主觀的概念。

Luthans et al.（1998）知覺是㆒種經由環境刺激而產生反應的歷程，當㆟們察
覺到環境的刺激後，會選擇性的注意環境刺激㆗的某幾項因素，然後依據個㆟獨
特的心理感受及思考模式，加以組織及解釋所觀察之目標物並賦予意義，再作出
內隱或外顯之反應。

Lewin（1951）提出「場㆞理論」(Field Theory)，指出要瞭解㆟類行為就需考
慮行為發生的整個情境，而這整個情境所指的便是個㆟和環境，所以㆟類行為是
個體與其環境的函數，對個㆟的動機和行為的決定是非常重要的，說明了組織氣
候是個體與組織互動的結果，而形成知覺。

組織政治知覺的研究仍從員工角度看其整個工作環境，當察覺到別㆟採取政
治行為以獲取其個㆟私利的本質時，認為不公平或不公正之程度。其研究方式則
是略過實際的政治行為或影響策略的運用，而將焦點置於員工主觀的政治知覺㆖
（Kacmar & Ferris ,1991）。

Vigoda（2000）認為組織政治知覺的研究重心，是藉由對事實所顯現出來的
現象加以探討，所以更容易定義及運用於研究資料的測量。

11
 Ferris et al.（1989）組織政治知覺的概念強調組織政治為㆒主觀的知覺，它
可能真實㆞反映出客觀的事實，也可能僅是錯誤的判斷。

組織政治知覺是指以個體（micro, individual leved）

，有別於總體（macro,subunit
level）的角度來分析組織政治活動（Kacmar & Baron ,1999）。所以組織政治行為
被解釋為未經組織批准的自私行為，具有戰略性的極大化短期或長期的私㆟利益
，甚至會犧牲組織目標的行為（e.g.,Burns, 1961; Ferris & Petersen, 1982; Ferris et al.,
1989; Gandz & Murray, 1980; Mayes & Allen, 1977;Schein, 1977; Ferris et al.,1996;
Zhou & Ferris, 1995）。（吳孝慈，2001）

Ferris et al.（1989）提出某些行為譬如退縮行為（withdrawal behaviors）及

投機行為（opportunistic behaviors），可能是因知覺組織政治而發生。

（㆔）組織政治知覺與政治行為行為之研究

至目前為止，從文獻㆗觀之，有關於組織政治行為與組織政治知覺㆓者間有
關係連結的實證研究並不多。

（Ferris et al.,1989）在早期的概念㆗，討論是由哪些環境變數和個㆟因素差
異會促進政治行為的發生，他們提出了㆒些會強烈產生政治行為的誘因變數及㆒
些具推想可能會與政治行為相連結的變數（如自我監控及馬基維力主義） ，而且經
實證研究證明與組織政治知覺相關（Farmer et al.,1997；Ferris & Kacmar ,1992；
Ferris et al.,1996）。

Ferris et al（1989）; Kacmar & Carlson（1994）認為無論政治行為的影響策略

或組織政治知覺都是在描述相同的組織環境與企業文化，因此㆓者之間應有相關
性存在。

Cropanzano（1997）提出政治行為的影響策略與政治知覺間的關係，認為只
要研究者能夠清楚組織政治的定義，則無論使用㆖述何種觀點研究，都能為組織
政治研究提供貢獻。

Vigoda（2002）則認為政治行為與組織政治知覺的概念是有其區別的。並首
次探討運用政治行為的影響策略與組織政治知覺間的關係，發現員工的影響策略
與其政治知覺呈顯著正相關（r=0.16, p＜0.01）。

12
 第㆓節 政治行為正反評價論述

組織㆗的政治行為被視為萬惡之源，從組織的觀點視之，它通常與對組織造
成危害的負面活動相連結（Mintzberg ,1983；Ferris & Kacmar ,1992）
，其認為組織
政治是不被組織及㆒般㆟所認同的政治行為，常是為了要增加個㆟或團體的利
益，而忽視道德的考量。

Ferris et. al.（1994）認為政治是㆒種經策略設計的㆒種行為，目的在於將個

㆟短期或長期的私利最大化，或是藉由犧牲別㆟的利益以成就自己的私利。這種
定義被後續研究者廣泛採用，將政治視為組織㆗的非功能性行為。

Mintzberg（1983）認為組織政治是個體或團體非正式且含有狹隘、分歧不和
的行為，仍為非法且不被組織認可及接受。Beeman & Sharkey（1987）則認為組
織政治會消耗組織寶貴的時間、擾亂組織的目標、移轉員工的精力與注意力，甚
至會導致員工的流失。

Allen & Mayes（1977）認為組織政治是㆒種影響力管理，個體為了達到非組

織認可之目標，使用非認可（non-sanctioned）之手段，而達到組織認可的目標。

而在有關組織政治行為（Organizational Politics Behavior）對工作投入影響的

研究㆗，亦多推論組織㆗如存在內部政治時，將會導致員工的工作表現低落；在
工作態度方面，會造成工作不滿足及低的組織承諾；而在工作行為方面，則造成
組織公民行為意願的降低及引發忽視行為的出現（Maslyn & Fedor ,1998；
Vigoda ,2000）。

但 Hirschman（1970）則認為想要成為㆒名好的員工、成功的管理者或在組
織㆗出㆟頭㆞（get ahead） ，政治行為是不可或缺的，甚至認為當組織面對不同的
衝突或面臨傾倒危機時，政治行為是㆒項正當的防衛手段；或個㆟於組織㆗藉由
控制資訊、政策，而達到更有效率的目的時，也被視為正當之方式，故組織政治
行為並不全然與負面的工作態度相關。

Cropanzano et. al（1997）則在整理組織政治相關領域研究後，認為政治是㆒

種廣泛且普遍的社會行為（social behavior） ，可以為組織提供基本的功能。其觀點
認為政治可以是功能性的（functional）亦或是非功能性的（dysfunctional）組織行
為。

由此可見，組織㆗㆒些基於防禦性或被動性之政治行為，並不㆒定會與組織
政策及利益相衝突，也不盡然是非法的行為。
13
 第㆔節 組織政治知覺模型之研究

㆒、組織政治知覺模型（model of organizational politics perceptions）

Ferris et al.（1989）經整理組織政治相關研究文獻後，發現當組織成員知覺工
作環境㆗，其㆖司、同事會因個㆟私利而採取某些行為；或組織㆗有關升遷、薪
資等決策係受到外力不當干擾時，員工心理會有不公平的感覺，進而對其工作態
度產生不良之影響。所以認為應該要有更多的研究來瞭解，其組織政治知覺是在
何種情況發生，因而提出「組織政治知覺模型」架構，此架構包括前因變項、後
果變項及干擾變項，如圖2-3-1所示。

組織因素
集權化
正式化
組織層級 工作投入
控制幅度
工作
知覺 滿足
控制

工作環境因素 工作
工作自主性 焦慮
技能多樣性 組織
回饋性 政治
升遷機會 知覺
與他㆟互動
組織退縮
同事
㆖司
離職
瞭解 缺席

個㆟因素
年齡
性別
馬基維力主義
自我監控

圖2-3-1 組織政治知覺模型

資料來源： Ferris,G.R., Russ,G.S. & Fandt,P..M. 1989.’Politics in organizations’. In R.A.Giacalone &

P.Rosenfield（ Eds.）, Impression management in the organization: 159.Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum.

14
 組織政治知覺模型的「前因變項」包括組織、個㆟及工作環境等㆔大因素，
組織因素包括集權化、正式化、組織層級及控制幅度；個㆟因素包括年齡、性別、
馬基維力主義（㆟格特質）及自我監控；工作環境因素包括工作自主性、技能多
樣性、回饋性、升遷機會、與他㆟互動及同事與㆖司的行為等因素。

組織政治知覺模型的「後果變項」包括工作滿足、工作壓力、作投入及離職
傾向，且會受到知覺控制（perceived control）、瞭解（understanding）此㆓項「干
擾變項」影響。有關組織政治知覺模型之說明如㆘所述（李安民,2002）。

（㆒）後果變項

在 Ferris et al.（1989）模式㆗，對可能影響組織政治知覺的幾個後果變項（工
作滿足、工作投入、工作焦慮及組織退縮）作假設，認為當個㆟在組織㆗知覺政
治行為存在時，將有㆔種可能反應發生：

1. 從組織㆗退縮，透過離職或缺席以避免涉入政治活動。

2. 繼續留在組織㆗，但轉而更投入其工作；變得較不注意或忽略組織㆗政治行為
的存在。

3. 更投入於組織政治㆗，以增加對組織的瞭解及控制程度，對組織決策的模糊性
減少，而降低其工作焦慮並提高工作滿足。

Ferris et al.（1989）提出，組織政治將造成員工的工作不滿足及工作焦慮及引
發退縮行為（如離職）。

Ferris et al.（1996）; Ferris & Kacmar（1992）; Zhou & Ferris（1995）發現組

織政治知覺可顯著的預測工作不滿足。

Ferris et al.（1996）; Kacmar & Perrewe（1993）; Valle（1994）發現組織政治

知覺可顯著的預測工作焦慮。

Cropanzano et al.（1997）則發現政治知覺與工作投入、工作滿足及組織承諾
呈負相關，與離職傾向及工作壓力呈正相關。

Gilmore et al.（1996）發現當員工與其主管的共事年資低時，組織政治知覺將
導致缺席狀況的增加。

15
（㆓）前因變項

1. 組織因素

（1）集權化：

如果㆒個組織是高度集權化，那麼較低階層的員工會對決策結果感到無法
加以控制，故其知覺組織政治會對決策具有影響性。Madison（1980）如
果組織㆗的權力及控制集㆗於高層，員工擁有很少的權力，則將增加其使
用影響策略的可能性。

（2）正式化：

組織㆗有關目標、角色及程序的正式規定可減少成員對達成目標的模糊
性，進而降低使用政治行為的必要性。但 Ferris & Kacmar（1992）發現正
式化及組織政治知覺間並無相關性。

（3）組織層級：

模型㆗認為員工在組織層級㆗，處於較高職位者，應較低階者知覺更多的
政治行為。因高㆞位的員工位居較佳的職務，可以操控政治行為並從㆗獲
利，故比較不會與負面的態度相連結。Madison（1980）指出公司內的 CEO
組織政治知覺較㆗低階經理高，而在其研究調查㆗有 90﹪的經理相信政治
行為在高層經常發生。

但 Gandz & Murry（1980）卻發現組織㆗較低層的員工知覺較多的政治行

為。Drory（1993）指出，低㆞位的員工，由於缺乏權力基礎及從政治遊
戲㆗獲取利益的影響力，所以知覺組織政治是㆒種挫折的來源，對他們來
說，組織政治知覺常與負面的態度相連結。

然而 Ferris & Kacmar（1992）則發現在組織㆗擔任主管或非主管對組織政

治知覺沒有顯著差異。

（4）控制幅度：

Ferris et al.（1989）認為主管控制幅度愈大，將使員工覺得工作環境㆗的
模糊增多而導致政治知覺的增加。但 Ferris & Kacmar（1992）則發現控制
幅度與政治知覺㆓者間並無顯著相關。

2. 工作環境因素

Ferris et al.（1989）; Madison et al.（1980）認為組織環境㆗的「模糊性」及

「不確定性」愈多，則個㆟愈有可能知覺到政治活動的運作。
16
 Daft（1989）認為個㆟需要權力以遂行其職掌；較高的工作自主性、變化
性及回饋性代表個㆟在組織㆗被賦予較多的責任及身處重要的職位，並進而被
轉換成個㆟權力的增加。

Hackman & Oldham（1980）提出工作自主性、變化性及回饋性，可減少工

作環境㆗的不確定性，進而降低員工組織政治知覺的程度。Ferris & Kacmar
（1992）發現，工作自主性、技能多樣性及回饋性與組織政治知覺呈負相關，
支持其模式假設。

組織㆗有關升遷的政策及活動已被發現與組織政治知覺有關（Ferris &
Judge, 1991; Gandz & Murry, 1980; Madison et al., 1980）
。即個㆟知覺其有較高的
晉升機會時，組織政治知覺較低（負相關）（Ferris & Kacmar, 1992）。當職業生
涯㆗晉升機會有限時，政治的影響力被期望可在職位爭奪戰㆗扮演㆒關鍵性的
角色。

在工作環境的影響㆗，以㆖司及同事兩者對於員工知覺組織政治的影響最
為重要。Ferris et al.（1989）如果員工認為㆖司及同事與其交往的行為是以機會
主義為取捨時，將增加其政治知覺的程度；相反㆞，如果與㆖司及同事間保持
良好的關係，則可降低知覺組織政治的程度。

3. 個㆟因素

Ferris et al.（1989）的模式㆗，認為女性與較資深員工在工作環境㆗較常
知覺到政治行為；因為女性在組織㆗㆒般的職務較低，導致她們常成為政治活
動㆘不利結果的接受者。Ferris & Kacmar（1992）則發現並不能證明其間的相
關；Ferris（1996）則認為個㆟隨著年齡的增長、成熟及從組織生活㆗獲得的經
驗累積，原本對組織㆗政治行為可能採取激烈反應的，卻變的較為緩和；也對
組織㆗如何運作的事實習以為常，故可能會減少其對政治的知覺。

Ferris & Kacmar（1992）; Ferris et al.,（1989）提出，在團體㆗從事較低階

層的員工（例如女性、少數裔及低教育程度者）或在過去曾目睹、經歷過不公
平對待者，較有可能知覺組織政治。

Mayes & Allen（1977）提出㆟格特質與政治的適切性，認為特有的㆟格特

質 ， 造 成 對 於 組 織 政 治 不 同 的 認 知 。 Valle （ 2000 ） 則 發 現 馬 其 維 尼 主 義
（Machiavellianism）及外控信念者（external locus of control）與組織政治知覺
呈正相關。

17
 第㆕節 組織政治知覺與工作滿足之研究

㆒、工作滿足的理論與研究

工作滿足係屬主觀性很強的概念，其基本㆖是員工對於工作本身或工作環
境、條件等因素的㆒種情感性反應。亦即，員工會因個㆟的心理感受不同而有不
同的工作滿足感，所以影響工作滿足的原因涉及廣泛。

Hoppock（1935）「工作滿意度」（Job Satisfaction）㆒書，首先提出了工作
滿足的概念，認為所謂的工作滿足是指工作者在心理與生理兩方面，對工作環境
因素的滿足感受，亦即工作者對工作情境之主觀反應。

Seashore & Tabor（1975）認為工作滿足為組織㆗有價值之產物，視為組織內

㆒種早期警戒的指標，可提早發現組織內工作調配及其他行政措施的缺失，及時
提供管理㆖因應政策之㆒重要變數，故有助於擬訂組織策略與計劃。

由於工作滿足會影響組織內員工之工作態度，進而影響組織的營運績效，凸
顯了為何管理者會重視員工之工作滿足。而個體對於工作所感受到的正面或負面
的程度，與很多因素有關，譬如薪資高低、工作性質、升遷機會、㆟際關係、主
管管理方式及工作時間等，這種感覺乃取決於自特定工作環境㆗實際獲得的價值
與預期獲得價值的差距。

（㆒） 工作滿足之定義

有關工作滿意度之研究，由於學者們研究的觀點不同，對於工作滿足的定義
也就相當分歧，國內學者則將其歸納為㆔大類（許士軍，1980）：

1. 綜合性的定義（Overall Satisfaction）

是將工作滿足的概念做㆒般性的解釋，重點在於工作者對其工作及有關環境
所抱持的㆒種態度。它的特徵在於將工作滿意度視為單㆒概念（an unitary
concept），並不涉及工作滿意的面向、形成的原因與過程。Kalleberg（1977）定
義工作滿足為㆒個單㆒的概念（an unitary concept），工作者能夠將其在不同工作
構面㆖的滿足與不滿足予以平衡，形成整體滿足。

18
 此定義可稱為整體工作滿足，整體工作滿足是指員工對於工作的環境設備、
與同事之間的關係、工作內在滿足及外在滿足等各方面感覺到滿意的程度。Vroom
（1973）認為工作滿意度是工作本身在組織㆗所扮演角色之感受或情感反應。

2. 期望差距的定義（Expectation Discrepancy）

意指工作滿足的程度是取決於工作者在工作㆗所「實際獲得價值」與「預期
應獲得價值」之間的差距而定。Porter & Lawlar（1968）認為工作滿意度是個體自
特定工作實得之報酬與其預期應獲得報酬之間的差距而定，差距愈小，工作滿意
程度愈大；反之，差距愈大則工作滿意程度愈小。

而期望差距定義與公平理論的差異，在於期望差距是來自個㆟的期望，為個
㆟主觀之感受而不在於與他㆟的比較。而公平理論則是認為㆒個㆟的滿意程度是
取決於個體在工作㆖的投入與報酬間的比例，所謂的公平與不公平是個體經與他
㆟在工作投入與報酬㆖作比較而決定的。

3. 參考架構的定義（Frame of Reference）

此定義為特殊構面的滿足，特徵在工作者對其特殊工作構面的情感性反應。
Smith，Kendall & Hulin（1969）認為工作滿足是個㆟根據其參考架構對於工作特
徵加以解釋後所得到的結果；因此，工作情境是否影響工作滿意度，還涉及工作
好壞的比較、與他㆟的比較、個㆟能力以及過去的經驗等其他許多的因素。

目前有關工作滿足的研究大多採參考架構的定義，從各構面來衡量工作滿意
的程度，然而工作構面的種類到底有多少，並沒有具體的答案，非常分歧。
Smith（1969）提出工作滿足包括工作本身、升遷、薪水、㆖司、工作夥伴等
五個構面。

Vroom（1962）則提出工作滿足有七個構面，分別為組織本身、升遷、工作
內容、直接主管、待遇、工作環境、工作夥伴。

Alderfer（1972）將工作滿足分成七個構面，分別為薪水、福利、㆖司、同事、
安全、顧客、成長。至於工作滿足之最佳構面分類為何，仍難以定論，因為不同
的量表項目，將會導致不同的因素結構。

茲彙整各學者們對於工作滿足的定義，列舉如表2-4-1 所示。

19
 表2-4-1 工作滿足相關定義彙整表

學 者 年 代 工 作 滿 足 定 義
乃為工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿
Hoppock 1935
意感受，亦即工作者對工作情境的主觀反應。
工作滿足是指工作的客觀特徵與個㆟動機相互
Morse 1953
作用之函數。
工作滿足是指員工對工作感覺到喜歡的㆒種正
Herzberg 1959
向態度。
指個體的工作愈符合其參考群體之標準時，工作
Blood & Hulin 1960
滿足的程度會愈高，為㆒比較性之情感反應。
是員工對其工作、生活及相關生活因素所抱持不
Blun & Naylor 1968
同態度之結果。
工作滿足存在於個㆟需求與組織期望㆓者間㆒
Getzels & Campbell 1968
致性的函數。
工作滿足的程度視其應得的報償與實際報償之
Porter & Lawler 1968 間的差距而定，當應得的報償與實際報償之間的
差距愈小時，其工作滿足程度愈大，反之則愈小。

Chruden & Sherman 1972 為工作者主觀認定其需要被滿足之程度。

Dunn & Stephen 1972 工作滿足是指個體對於整體工作情境的感受。
是指員工對工作環境的感覺，此工作環境包含工
Gribbin 1972 作本身、㆖司、工作團體及生活，員工可由此環
境㆗尋求滿足。
Vroom 1973 是個㆟認同其目前的工作角色之正面取向。
是員工評估工作或工作經驗㆖有良好滿意度
Locke 1976
時，所產生之快樂或正面的情緒。

Kalleberg 1977 為個體對於工作所形成之整體滿意度。

乃是工作者對於工作的感受，是㆒種對工作各層
Waxely & Yukl 1977
面加以評價後，所產生之廣泛性態度。
指員工對其工作喜好的程度，即工作特性適合員
Davis 1977
工則容易產生工作滿足。
個體會將工作投入與所得報酬㆓者之間作比較
Adams 1979 ，若比例相同就覺得公平，也就會有較高之工作
滿足感。
工作滿足除了是工作者對工作本身的情感性反
McCormick & Ilgen 1980
應外，也是工作者對於工作所抱持的態度。

20
 表2-4-1 工作滿足相關定義彙整表（績）

學 者 年 代 工 作 滿 足 定 義
為員工對工作所持的㆒種情感、信任及行為態度
Baron 1983
之表現。
乃指工作所能提供的目標、價值及回饋等因素之
Cheney 1984
間相容之程度。
Sallyn & Knight 1988 乃為員工對其工作本身評價之整體感受。
為員工對於工作所抱持的㆒般性態度，當工作滿
Robbins 1992 足程度高時，表示對工作抱持著較面的態度，反
之則有負面的態度。
將工作滿足視為㆒個單㆒之概念，作㆒般性的解
許 士 軍 1993 釋，認為個體會將不同構面的滿足予以平衡，形
成整體滿足。
工作滿足為個體對於其工作本身和工作環境的
Schermerhorn et al. 1994 情緒性反應，也就是個體對於其工作所抱持之正
面或負面感覺。
Schermerhom、 工作滿足為員工對於工作本身所感受到的正面
1996
Hunt & 0sbom 與負面態度的程度。
Spector 1997 工作滿足為個體對工作和工作其他構面之感受
工作滿足乃基於個體內心的渴望、需求、動機及
Bussing et al. 1999 對工作環境之感受，為亦即個體對於工作本身持
有穩定的滿足。
資料來源： 本研究整理

由㆖述學者們對工作滿足之定義可知，㆒般而言，員工個㆟對於工作環境㆗
所具有的知覺或情感性反應，決定其工作滿足的程度。員工若有較高的工作滿足，
通常表示該工作符合他的期望，進而會在工作㆖投入更多的心力並配合組織的要
求。因此，組織若能運用其㆟力資源策略，提高員工之工作滿足，將能使員工和
組織彼此互利、共創雙贏。

（㆓）工作滿足的相關理論

工作滿足的主要概念是源自於激勵理論，與工作滿足相關的理論為數不少，
因研究的角度不同，而有不同之理論架構；現今在探討影響工作滿足因素時，不
再偏狹㆞只專注於物質性的報酬，也會考慮到其他與本身工作相關條件及主觀之
個㆟心理因素等。
21
 另外，也發現沒有㆒個理論能完整㆞陳述有哪些因素會影響員工的工作滿
足，以及如何影響工作滿足，以供實務界參考。僅以較具代表性之相關理論，包
括Maslow 的需求層次理論、Herzberg 的兩因子理論、Alderfer 的ERG理論及
Adams 的公平理論等分別說明之。

1. 層次需求理論（Needs Hierarchy Theory）

由心理學家Maslow（1954）提出，認為㆟類的行為是因需求而產生動機，由
動機產生行為，且需求是有層次、有順序的，滿足了低層次的需求後，才會追求
㆖㆒層次的需求，以自我實現為最高層次之需求。

（1） 生理需求 (Physiological needs)：

是指維持生命之基本需求，包括食、衣、住、行各方面，譬如必要的空氣、
食物、衣服、居住等，運用在工作滿足㆖則是指對薪資待遇及工作環境等
外在條件的滿足程度。

（2） 安全需求 (Safety needs)：

指追求生命、心理、經濟等方面的安全、穩定、免於痛苦、獲得保護等需
求，運用在工作滿足㆖是指有安全的工作環境、工作有保障及良好的福利
制度等。

（3） 社會需求 (Social needs)：

屬於情感㆖之需求，包括友情、感情、社團、歸屬及愛等需求，運用在工
作滿足㆖則指有和諧的工作環境及良好的㆟際關係，能互相照顧。

（4） 自尊需求 (Esteem needs)：

包括內在尊重及外在尊重的需求；內在尊重因素有自尊心、自主權及成就
感，而外在尊重因素有身分㆞位、被㆟認同及受㆟讚賞等，運用在工作滿
足㆖是指在工作本身得到主管的肯定與讚賞。

（5） 自我實現的需求 (Self-actualization needs)：

指個㆟充分發展自我潛能、自我成長以達到自我實現的理想之需求，運用
在工作滿足㆖是指工作有挑戰性、從工作㆗能獲得成就感、能升遷並可施
展其抱負與理想。

22
 自我
實現需求
自尊需求
社 會 需 求
安 全 需 求
生 理 需 求

圖2-4-2 馬斯洛層次需求模式

2. Herzberg 兩因子理論

由心理學家Herzberg（1959）提出，在工作滿足理論㆗最廣被運用與討論的就
是Herzberg 的兩因子理論。認為影響工作滿足的因子有兩種，茲分述如㆘：

（1） 激勵因子（Motivator factors）

屬內在因素，包含成就感、認同感、責任感、升遷及工作本身等，能夠激
勵員工對工作抱持正面的情感，使員工有滿足感，其存在就會造成滿足，
不存在也不會不滿足，所以企業若想留住員工，不但要隨時改善保健因子，
更應該注意到激勵因子。

（2） 保健因子（Hygiene factors）

屬外在因素，譬如公司政策、工作環境、㆟際關係及薪資待遇等，當保健
因素不足時員工就會感到不滿意，但存在時亦無法增加滿足感。保健因子
相當於低層次需求，能降低工作不滿足，卻無法產生工作滿足。

保 健 因 子 激 勵 因 子
成 就 感 公司政策與管理
認 同 感 ㆖級領導
責 任 感 工作條件
昇 遷 同事關係
工作本身 薪 資
成長可能性 ㆞ 位

表2-4-2 兩因子理論模型

23
3. ERG 理論

ERG理論（Existence、Relatedness、Growth）是由 Alderfer 所倡導，將馬斯

洛的理論加以修訂，而提出了㆔大需求：

（1） 生存需求（Existence Theory）：

相對於Maslow 理論之生理需求及安全需求。

（2） 關係需求（Relatedness Theory）：

相對於Maslow 理論之社會需求及外在尊重需求。

（3） 成長需求（Growth Theory）：

相對於Maslow 理論之自我實現需求及內在尊重需求。

ERG需求理論包含「挫折－退化」及「滿足－進展」㆓構面。說明了高層次
的需求沒有被滿足或遭到挫折時，會退而求其次，轉向低層次的需求，並認為各
種需求均具有激勵作用。

Alderfer 認為個體可能同時追求不同層次的需求，各種需求也可能同時存
在，故需求的滿足不㆒定按順序由低至高，需求的層次可高、可低，會因追求時
的成功或挫折而改變，他也認為此種理論較符合我們對個別需求差異的認知，提
供更可行之激勵方式。如圖2-4-3所示：

需求的不滿足 需求的強度 需求的滿足

成長需求 成長需求 成長需求

的不滿足 的 重 視 的 滿 足

關係需求 關係需求 關係需求

的不滿足 的 重 視 的 滿 足

生存需求 生存需求 生存需求

的不滿足 的 重 視 的 滿 足

滿足/進展 挫折/退縮

圖 2-4-3 ERG 需求理論

資料來源： 黃英忠，1997，現代管理學，台北：華泰。

24
4. 公平理論 (Equity Theory)

Adams（1963）提出，又稱為社會比較理論，認為員工的工作滿足感，主要
是經由社會比較來決定，因為㆟們不僅關心自己努力所得到的報償，也關切自己
和別㆟之間的比較，透過比較就會有差距存在，而此差距可能是主觀的感覺，也
可能是客觀的感覺。而在比較對象㆖，有從組織的內、外自比，或是組織內、外
他比，來決定工作滿足的大小。如兩者間差距越小，表示愈公平，比較願意投入
心力於工作㆖；反之，兩者間差距愈大，表示愈不公平，則工作滿意度會降低。

根據公平理論的說法，當員工感受到不公平待遇時，可能會產生㆘列六種反
應：（Robbins，1992）。

（1）改變自己對工作的付出。
（2）要求增加工作的報酬。
（3）辭職或轉調至其他部門。
（4）在心理㆖扭曲對自我的認知。
（5）在心理㆖扭曲對他㆟的認知。
（6）改變參考比較的對象。

㆓、組織政治知覺與工作滿足關係之研究

Kacmar & Baron（1999）於整理組織政治研究文獻時指出，

「工作滿足」是最
常被當作組織政治的後果變項加以研究，研究結果顯示，當員工知覺組織政治的
程度高時，則其工作滿足感相對較低。

Cropanzano（1997）則指出，組織政治知覺與工作滿足間之負向關係，是肇
因於雇主與員工之間，社會契約（social contract）之交換關係（包含經濟與社會
關係）的衝突所導致。譬如，員工付出勞力而管理當局提供薪資報酬及教育訓練；
同僚之間則提供了社會關係與之交換，但組織政治卻對此交換關係造成負面的影
響。或譬如，小團體網絡關係之建立是要去爭取其私利，且在政治環境高的職場
內，有關晉升報償決策，往往受到各方角力，而須加以妥協。

Seashore & Taber（1975）影響工作滿足的前因變項㆗之環境因素，包括組織

環境與工作環境因素的影響。

Locke（1976）亦認為工作環境、工作事件會影響員工工作滿足，工作事件包
括工作本身、工作報酬；工作環境則包括社會環境、物質環境及工作條件等。

25
 Gandz & Murray（1980）
；Ferris et al.（1996）
；Ferris & Kacmar（1992）
；Zhou
& Ferris（1995）等發現組織政治知覺可顯著的預測工作不滿足。

而有關組織政治對工作態度的研究也顯示，當員工意識到組織政治時，會造
成其工作滿足感降低以及低的組織承諾（Maslyn & Fedor ,1998；Vigoda ,2000）。
有關組織政治知覺與工作滿足之相關研究，如表 2-4-1 所示：

表 2-4-3 組織政治知覺與工作滿足關係之研究表

組織政治知覺 工作滿足
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表及構面

Kunim（1955）,
Ferris & Kacmar 1992, 5 題, 以開懷笑臉到眉頭 顯著負相關
1992 單構面（POP）
（1） 深 鎖 圖 案 供 選 擇 , （r=-.36）
測其整體滿足.

1992, 31 題, Smith, Kendall

Ferris & Kacmar ㆔構面（㆖司的政治 & Hulin（1969）, 顯著負相關
1992
（2） 行為、同事及小團體行 JDI 量表, 測整體 （r=-.36~-.45）
為、組織政策與實務）滿足.

Smith, Kendall
1993, 組織政治
& Hulin（1969）,
氣候量表, 5 題, 顯著負相關
Drory 1993 JDI 量表，㆓構面
單構面 （組織政治氣 （r=-.17~-.20）
（對管理方式及同
候）
事之滿意）.

Hoppock（1935）,
1991, 12 題, 顯著負相關
Nye & Witt 1993 4 題, 單構面,
單構面（POP） （r=-.62）
測量整體滿足.
1995, 6 題,
Parker et. al. 1995 單構面（整體滿足）. 不顯著
單構面（POP）
Smith, Kendall
1992, 從 31 題 & Hulin（1969）,
量表㆗選 9 題, JDI 量表 54 題, 顯著負相關
Zhou & Ferris 1995
㆔構面（得利團體、 ㆕構面 （對㆖司、 （r=-.32~-.70）
報償政策及同事行為）升遷、薪資及同事滿
意之量表）.
1992, 40 題, Smith, Kendall
㆔構面 （㆖司的政治 & Hulin（1969）, 顯著負相關
Ferris et. al. 1996 行為、同事的政治行為
JDI 量表, （r=-.42~-.50）
及組織政策與實務） 單構面（整體滿足）

26
 表 2-4-3 組織政治知覺與工作滿足關係之研究表（續）
組織政治知覺 工作滿足
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表及構面

Smith, Kendall
& Hulin（1969）,
1992, 40 題, 顯著負相關
Ferris et. al. 1996 JDI 量表, 兩構面
單構面（POP） （r=-.61~-.59）
（㆒般工作滿意及
對管理者之滿意）

Seashore et al
Cropanzano et al 1991, 12 題, 顯著負相關
1997 （1982）, 3 題,
（1） 單構面（POP） （r=-.49）
單構面（整體滿足）

Brayfield & Rothe

Cropanzano et al 1991, 12 題, 顯著負相關
1997 （1951）,測量整體
（2） 單構面（POP） （r=-.48）
滿足

Seashore et al.
1991, 12 題, 顯著負相關
Randall et. al. 1999 （1982）, 3 題,
單構面（POP） （r=-.49）
單構面（整體滿足）

Smith,Kendall &
1992, 31 題,
Hulin（1969）,
㆔構面 （㆖司的政治 顯著負相關
Harrell-cook et al 1999 JDI 量表，兩構面
行為、同事的政治行為 （r=-.46~-.65）
（工作滿意及對㆖
及組織政策與實務）
司管理之滿意）.

Hackman &
Hochwarter et al 1991, 12 題, Oldham（1975）, 顯著負相關
1999
（1） 單構面（POP） 工作診斷量表 2 （r=-.25）
題，測整體滿足.

Quinn & Shepard

Hochwarter et al 1991, 12 題, 顯著負相關
1999 （1974）, 4 題,
（2） 單構面（POP） （r=-.51）
單構面（整體滿足）

兩構面, 4 題對工
1991, 12 題, 作整體滿意度, 顯著負相關
Kacmar et. al. 1999
單構面（POP） 4 題對整個組織的 （r=-.49~-.50）
滿意度.

27
 表 2-4-3 組織政治知覺與工作滿足關係之研究表（續）
組織政治知覺 工作滿足
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表及構面

Schreiesheim &
Tsui（1980）,6 題,
1991, 12 題,
測量對目前工作的 顯著負相關
Vigoda 2000 單構面（POP）
同事、㆖司、薪資、 （r=-.30）
升遷機會及㆒般工
作滿意.

Seashore et al
1991, 12 題, 顯著負相關
Valle & Perrewe 2000 （1982）, 3 題,
單構面（POP） （r=-.50）
測量整體滿足.

Witt Hoppock（1935）
1991, 12 題, 顯著負相關
Andrews 2000 , 4 題, 測量整體
單構面（POP） （r=-.62）
Kacmar 滿足.

Wanous, Reichers
1991, 12 題, 顯著負相關
Valle & Witt 2001 & Hudy（1997）,
單構面（POP） （r=-.41）
1 題, 測整體滿足.

Schreiesheim &
Tsui（1980）,
1991, 12 題,
6 題,對目前工作、 顯著負相關
Vigoda 2002 單構面（POP）
同事、㆖司、薪資、 （r=-.30）
升遷機會及㆒般工
作滿意.

1997, 15 題, ㆔構面 Weiss et al.（1967）

（政策實務與實際施 明尼蘇達滿意問卷 顯著負相關
李安民 2002
行之差距、㆒切政治行 量表 20 題, （r=-.21~.25）
為、溝通障礙） 單構面（整體滿足）

資料來源： 本研究整理

由表 2-4-1 各學者們之研究結果證實，組織政治知覺與工作滿足㆓者間呈現
顯著的負相關，表示當員工意識到組織㆗有政治行為時，確實會造成其員工工作
滿足感的降低。

28
 第五節 組織政治知覺與工作壓力關係之研究

㆒、工作壓力的理論與研究

現代㆟生活㆗充滿著各種壓力，壓力已成為每個㆟生活㆗的㆒部份，尤其在
日益競爭的工作環境㆗，因組織對工作績效、工作效率、工作時間等要求的提高，
造成員工的工作壓力，對員工而言，工作壓力會造成個體心理和生理的不適應；
對組織而言，工作壓力會造成組織㆗出勤率降低、效率低落、士氣低落、員工流
動率提高等不良影響。

壓力係指個㆟在面對與期望事項有關的機會、限制及要求時，知覺到這個結
果很重要，但又充滿不確定性時，所處的㆒種狀況。Seyle（1980）壓力（stress）
和焦慮（anxity）往往是過度衝突㆘的正常反應。 Steers（1988）壓力是個體對於
環境特性感到威脅時，所引發的反應。

selye（1975）認為與壓力相關的後果將會導致行為的偏差，如口頭或實際的
攻擊行為。而 elye（1975）則認為壓力（stress）是個體對於壓力事件所產生之反
應，包含「心理」 （psychological）、「身體」
（physical）及「行為」
（behavior）等
㆔方面。

Beehr（1990）工作壓力是指在工作場所㆗，任何會造成員工經歷不舒服感
（discomfort）的因素。

Cropanzano（1997）認為工作壓力是㆒種個㆟面對工作要求，超過其能力所
能處理的範圍時，所產生的㆒種主觀感覺（subjective feeling）。

Bowers（1999）則認為工作壓力會導致情緒失序、㆟際關係疏離、工作績效
㆘降，甚至死亡。

而許多研究結果發現，工作壓力（job stress）與工作倦怠有顯著的相關，且工
作壓力愈大，耗竭愈嚴重。Pines & Maslach（1978）認為職業倦怠是生理、心智
及情緒耗竭的㆒種狀態，它包含消極的自我概念、消極的工作態度及喪失對服務
對象的情感與關懷。

Vigoda（2002）亦提出「極度疲倦」（burnout）的論點，認為其適合作為測
量服務導向（service-oriented）的工作者，如護士、老師、警察及社會工作者等須
與㆟群高度互動工作之壓力測量標的。

29
（㆒）工作壓力的定義

有關工作壓力的定義非常之多，每位學者之論點亦不盡相同，茲將學者對工
作壓力的定義整理如表2-5-1 所示：

表2-5-1 工作壓力相關定義彙整表

學 者 年 代 工 作 壓 力 定 義
工作壓力是在無法達到某種具有重要影響的工
McGrath 1970 作要求時，個體知覺到工作要求與個㆟能力之
間所實際存在的不平衡。
工作壓力來自工作任務令㆟感到困難或有危險
Kahn ＆Quinn 1970
性的特別要求。
工作壓力為個體之工作能力、外在可用資源與工
French et al. 1974
作需求之間形成差距所導致之現象。
Margolis, Kroes 工作壓力是工作與工作者之間的互動關係，而這
1974
＆ Quinn 互動的結果破壞了個體生理或心理平衡狀態。
為工作環境㆗存在某些特性對個㆟造成脅迫而
Caplan et al. 1975
產生不良影響的現象。
係指當工作情境因素衝擊於個㆟時，個㆟對於壓
Cooper & Marshall 1976
力源反應之現象。
認為工作壓力是為了要改善某些特定行動所引
Meglino 1977
發的問題、焦慮或挑戰。
工作壓力是個體與工作㆗相關因素之相互影響
Beehr & Newman 1978
㆘，個體心理與生理變化的現象。
工作壓力來自於組織對個體工作角色方面的要
Gupta & Beehr 1979
求過度，讓個體承受過高的角色任務。
Arthur, Randall 是個體與工作情境發生變化時之交互作用，而使
1981
& Mary 個體的正常功能產生脫序之現象。
個體在工作環境㆗，無法對刺激因素做出適當反
Luthans 1982
應之結果。
個體在工作㆗遇到有關工作要求、限制，與自我
DeCotiis 1983
期望不符時，所造成的反應。
乃個體於工作環境㆗，面臨某些工作特性威脅
Steer 1983
時，所引起之反應。
將工作壓力視為㆒概念化之過程，隱含著當個體
Fleming 1984
遇到威脅或危險等刺激之認知與反應。
Jamal 1990 為個體對威脅本身的工作環境所產生之反應。
資料來源： 本研究整理
30
 由㆖述各學者對工作壓力之闡述可知，工作壓力乃工作情境對工作者產生某
種程度㆞刺激或個體認知到威脅時，所引發心理、生理及行為改變之現象，探究
其主要原因大多在於工作情境與工作者之間的相互關係㆖；但壓力並非完全是負
面的，Matteson & Ivancevich（1982）提出適度的壓力會讓㆟對刺激產生挑戰或滿
足感的反應。

（㆓）工作壓力相關理論

每㆒個㆟或多或少都會面臨生活或工作㆖的壓力，適度的壓力為㆖進之原動
力，但過度的壓力將造成身心之傷害。Selye（1985）認為當其壓力具有傷害性與
危險性時，稱之為苦惱（distress），但另㆒類型的壓力則是具有建設性，稱之為
良性壓力（eustress）。

有關壓力之相關研究，被心理學家、管理學家及社會學家等各領域學者廣泛
的重視，但由於學者們研究的角度不同，其理論與模式亦有所不同，而本研究主
要是以與工作情境相關之壓力為探討的重點。茲略舉敘述如㆘：

1. 工作壓力過程控制模式

Spector（1998）解釋此模式之主要因素定義如㆘：（林立曼,2001）

1. 工作壓力源：㆒種需要個體採取適當反應之情形或狀況。本模式主要是
以環境壓力源及知覺之壓力源為主。

2. 環境壓力源：研究者認為不同職業者對環境壓力源會有不同的看法。

3. 知覺壓力源：意指處於情境壓力源㆗的個體，對壓力源之評估與解釋，
可能導致強烈而有立即效果，或溫和但累積效果之負面情
緒反應。

4. 工作緊張： 對工作壓力源之反應；又區分為行為緊張、生理緊張及心
理緊張。

5. 控 制： 在此將焦點集㆗工作場所㆗的行為控制，從自動自發(個㆟
自行控制工作計畫)到參與決策制定。控制亦分為環境的控
制與知覺的控制。前者指個體被情境及㆖司給予選擇之程
度；後者指個體相信其所擁有的選擇。

6. 自我效能： 個體自信其能完成某事之能力。

7. 制 控 觀： 個體相信可控制報償及懲處之傾向。

31
 控制觀
環境控制 自我效能

知覺控制
緊張
行為
環境 情緒 生理
知覺的壓力源
壓力源 反應 心理

情緒的處理

圖2-5-1 工作壓力過程控制模式

資料來源： 引自林立曼，2001，戶政㆟員工作壓力之研究，碩士論文。

說明 Spector（1998）工作壓力過程模式如㆘：

（1）知覺的壓力源導致情緒反應，而情緒反應會導致工作緊張。

（2）引起知覺工作壓力源的原因，包括環境壓力源及個㆟情緒的處理。

（3）知覺控制可調節環境壓力源與知覺壓力源，當知覺控制高時，環境壓力源與
知覺壓力源之關聯強度便降低（即知覺控制可減低環境壓力源對知覺壓力源
之衝擊），知覺控制亦可決定個體行為反應，特別是在情緒反應㆖，以圖克
服情境。

（4）個體差異變數（制控觀與自我效能）潛在影響著知覺控制。制控觀是指內在
（相信個㆟可控制獎懲）高於外在（相信命運或外力可控制獎懲）的知覺控
制；而自我效能則是可調節某些型態的環境壓力源與知覺壓力源，與知覺壓
力源成反比關係。

（5）個體差異在情緒處理㆖，亦為重要之影響因子，因個體對威脅事件之差異知
覺，會導致其不同程度之情緒反應。

32
2. Cooper 職業壓力指標模式

國際著名之工作壓力研究者Cooper 整合先前各學者提出之工作壓力模式，發
展出㆒套完整工作壓力源及壓力結果之評鑑工具，名為「職業壓力指標」
（Occupational Stress Indictors，OSI）。

Cooper et. al（1988）職業壓力指標之發展是基於個體與環境互動的觀點，同

時考慮工作環境㆗潛在的壓力源和工作個體本身的特質及習慣性之行為方式，主
要測量(1)工作壓力的主要來源，(2)工作壓力的主要結果，(3)可能影響工作壓力結
果的個體因應方式及差異變項。

從圖2-5-2 職業壓力指標模式㆗我們可以看出壓力的潛在來源有㆔大因素，外
在環境因素、組織因素及個㆟因素，而這些潛在壓力會不會轉變成真正的壓力，
則依個別差異而定，如性格因素與工作經驗，但當個體遭遇到壓力時，會有心理、
生理和行為㆖的症狀反應。

壓 力 源 壓力的影響

外 外在環境因素 個 個別差異 心 心理狀況

經濟不確定性 知覺情形 失眠、消沉
政治不確定性 工作經驗 工作滿足減少
技術不確定性 內、外控
A 型行為
組織因素 行為症狀
任務要求 生產力
角色要求 曠職
㆟際關係要求 感 受 離職
組織結構 到壓力 意外事件
領導風格
組織演化階段
生理狀況
個㆟因素 頭痛
家庭問題 高血壓
經濟問題 心臟病

圖2-5-2 職業壓力指標模式

資料來源： 引自陳村河，2001，國營事業民營化留用員工工作壓力之研究--以台肥公司員工為
例，碩士論文。

33
以㆘茲說明「職業壓力指標模式」壓力源之㆔大因素：

外在環境因素

(1) 經濟的不確定性（Economic Uncertainty）

當經濟不景氣時，伴隨著裁員、減薪等現象，㆟們會擔心工作不保。

(2) 政治的不確定性（Political Uncertainty）

政治的不安定會造成壓力，而影響工作的表現。

(3) 科技㆖的不確定性（Technological Uncertainty）

電腦、自動化及各種創新科技的出現，會使員工舊有的技能與經驗變得無用，
，因而會導致壓力。

組織內在因素

(1) 任務需求（Task Demands）

指與個㆟工作相關之因素，包括工作設計、工作實體設備及工作實體環境。
工作設計如工作自主性、工作多樣化及自動化程度。工作場所環境如溫度、
噪音、通風、光線、擁擠、危險性與不適感，或常有㆟打擾，都會形成壓力。

(2) 角色需求（Role Demands）

即員工在組織㆗所扮演的角色功能，角色衝突（Role Conflict）指員工無法
同時妥協或滿足各種角色期望。角色過荷（Role Overload）指員工因能力有
限，無法完成各種角色扮演。角色混淆（Role Ambiguity）係指員工無法清
楚自己該扮演那種角色。

(3) ㆟際關係要求（Interpersonal Demands）

係指由其他員工所引起的壓力，如缺乏同僚的支持或同僚之間關係不佳，尤
其對於社交需求強的員工，會造成更大的壓力。

(4) 組織結構（Organizational Structure）

指組織正式化及集權化的程度。如過多的正式規定、員工無法參與決策。

(5) 組織領導（Organizational Leadership）

指主管的領導風格。有些主管會令員工感到緊張、恐懼及焦慮。

(6) 組織的生命週期（Organization's life stage）

包括了㆕個階段創立、成長、成熟及衰退。在不同階段㆗，員工都會有不同
的問題及壓力。在創立期及衰退期，員工所感受的壓力特別大，創立期的特
性是充滿興奮與不確定性；衰退期則是緊縮、裁員，為另㆒種不確定性；而
組織在成熟期時，由於不確定性最小，所以對員工造成的壓力也最小。

34
 個㆟因素

(1) 家庭問題
譬如婚姻出現問題、夫妻感情不合睦或夫妻對小孩管教方式不同等。

(2) 經濟問題
個㆟不善於理財，造成入不敷出，使財務陷入困境。

(3) 個㆟㆟格
因為㆟格特質的不同，即使是處於相同的情境，有些㆟容易感受到壓力，有
些㆟則不容易感受壓力。

3. 壓力循環理論模式（The stress cycle model）

Gmelch（1988）歸納以往學者之壓力研究，提出壓力㆕階段說，即「壓力循
環理論」模式，從壓力循環理論模式㆗得知，產生壓力的因素包括了個㆟的因素：
包含本身的㆟格特質、個性、生理因素；與社會的互動關係：包含工作環境、㆟
際關係等；加㆖主觀與客觀的知覺，所引發之反應。如圖2-5-3 所示：

壓力來源 反 應 結果
期 望
薪 津 ㆟際的 生
工作負荷 知 社會的 理
缺少時間 身體的 或
工作環境 智能的 心
㆟際關係 覺 環境的 理
干 擾 管理的 疾
會 議 態度的 病
進 步

圖2-5-3 壓力循環理論模式

資料來源： 引自蔡孟珍，2002，小學教師參與試辦九年㆒貫課程之工作壓力與因應策略研究，碩
士論文。

35
 此模式㆕大重要部分說明如㆘：

（1） 壓力來源：加諸於個體之特殊要求，形成壓力的刺激，而導致工作壓力。
（2） 個㆟知覺：個㆟所感受之壓力。
（3） 因應反應：當個㆟無法因應工作負荷，認定這些要求是壓力時，個體將會
隨著本身累積的經驗，而採取之因應措施。
（4） 結 果：個體可能會因長期承受強烈負向的壓力，而造成生理或心理方
面的疾病。

4. Hellriegel、Slocum & Woodman 工作壓力來源的分類

Hellriegel、Slocum & Woodman（1986）認為工作環境㆗存在之壓力源可分為：

工作本身、㆟際關係、組織角色、組織結構、組織外部、生涯發展等六大層面，
而這些潛在壓力是否會轉變成真正的壓力，端視個別差異而有所不同。如圖2-5-4
所示：

工 作 本 身
＊時間緊迫
＊工作過重或過輕

組 織 外 部 組 織 角 色
＊角色衝突
＊雙職涯家庭影響 ＊角色模糊
＊對㆟負責
＊家庭與公司需求 個 別 差 異 ＊無決策參與權
＊㆟ 格
＊行為特質
＊克服能力

組 織 結 構 生 涯 發 展
＊缺乏有效商議 ＊陞遷過慢
＊公司政策 ＊陞遷過快
＊行為受限制 ＊工作缺乏保障
㆟ 際 關 係
＊與㆖司關係不佳
＊同事及部屬關係不佳
＊分層負責有困難

圖2-5-4 Hellriegel 工作壓力來源的分類

資料來源： 陳村河, 2001,國營事業民營化留用員工工作壓力之研究－以台肥公司員工為例,碩士

論文。引自 Hellriegel, D., Slocum, J. W. Jr. & Woodman , R. W.,1986, Work Stress,
Organizational Behavior.4ed, p519.
36
 從㆖述之工作壓力理論模型可知，每㆒個㆟或多或少都會面臨㆒些壓力，但
未必會導致嚴重的問題，除非壓力太頻繁、太強烈。但千萬不可忽略壓力具有累
加性，每有新壓力產生，都會加重個㆟原先的壓力，若將各個壓力源獨立出來，
或許都不是很嚴重，當加在㆒起時，可就非同小可。

㆓、組織政治知覺與工作壓力關係之研究

Vigoda（2002）首次於研究㆗，對於組織政治與個㆟工作壓力所造成的相關
後果變項加以整理後，認為學者對於壓力（stress）或壓力相關（stress-related）之
變數，使用許多不同的定義，且在經比較之後認為確實存在㆒些混淆。譬如： 「焦
慮」（anxiety）被定義為「緊張」 （tension）、「神經質」 （nervousness）、「憂慮」
（apprehension）、
「肉體的緊張」 （somatic tension）及「疲倦」 （fatigue）等感覺的
心理緊張（psychological strain）。

之後 Vigoda（2002）又提出了組織政治與工作壓力所造成之相關後果變項，
包含了「心理」（psychological）
、「身體」
（physical）及「行為」
（behavior）等㆔
大方面。當員工的工作壓力無法適當㆞被舒解時，將直接影響組織的運作與產出，
實應予以重視，改善壓力來源及造成之影響。

Ferris et al（1996）
，於研究㆗證實了組織政治與工作焦慮之間的關係（β=.56 ,
p＜.01），並提出㆘列論點：

1. 組織政治與工作壓力在本質㆖都屬於「知覺」（perceptual）的層次；它們都是
個㆟對於事情真相的知覺，而非真相本身。

2. 組織政治與工作壓力都包含了「模糊」
（ambiguity）與「不確定性」
（uncertainty）
的特質。例如：組織政治行為通常是屬於檯面㆘的活動，它隱含了高度不確定
性；而壓力與緊張㆒般皆與個㆟對環境之不確定性、或個㆟知覺沒有能力預測
未來的環境趨勢等息息相關。

3. 組織政治與工作壓力共同塑造了㆒個環境，其㆗，可依㆟們對其工作環境所作
出的回應方式，而獲得或失去某些東西。例如：在有壓力的工作環境㆘，個體
是否有能力或能成功㆞去操弄政治策略，決定了個體在其工作環境㆗可獲得利
益的多寡或損失之程度。

因此，當組織㆗之政治行為造成個體的工作壓力時，則會對個體及組織產生
潛在的非功能性結果，因個體感受到的壓力愈大時，愈可能運用政治策略，尤其

37
是當採取政治行為可獲得成功，也得到相對報酬時，從事政治行為的氣氛也就形
成了。有關組織政治知覺與工作壓力之相關研究，如表 2-5-2 所示：

表 2-5-2 組織政治知覺與工作壓力關係之研究表

組織政治知覺 工作焦慮（壓力）
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表
顯著正相關
Spielberger et al. 年資短
1992, 5 題, （1983）,STAI 量表 （ =+.40）
Ferris et al. 1994
單構面（POP） 20 題,測量壓力、緊 顯著負相關
張、擔心及憂慮感. 年資長
（ =-.34）
1992, 40 題, Spielberger et al.
㆔構面（ ㆖司的政治 （1983）,STAI 量表 顯著正相關
Ferris et al. 1996
行為、同事的政治行為 20 題,測量壓力、緊 (r=+.35~ +.50)
及組織政策與實務） 張、擔心及憂慮感.

Spielberger et al
1992, 40 題, （1983）, STAI 量表 顯著正相關
erris et al. 1996
單構面（POP） 20 題,測量壓力、緊 （r=+.56）
張、擔心及憂慮感.

House & Rizzo

（1972）, 工作壓力
1991, 12 題, 顯著正相關
Cropanzano et al. 1997 量表 17 題, 測量工
單構面（POP） (r=+.29~ +.37)
作緊張、身體緊張、
極度疲勞.
House & Rizzo
1991, 12 題, 顯著正相關
Hochwarter et al. 1999 （1972）,工作壓力量
單構面（POP） (r=+.22~ +.48)
表 7 題, 單構面.

House & Rizzo

1991, 12 題, 顯著正相關
Kacmar et al. 1999 （1972）,工作壓力量
單構面（POP） （r=+.88）
表 7 題, 單構面.

House & Rizzo

1991, 12 題, 顯著正相關
Valle & Perrewe 2000 （1972）,工作壓力量
單構面（POP） （r=+.44）
表 7 題, 單構面.

Caplan et al.（1975）,
1997, 15 題, 顯著正相關
李安民 2002 JSQ 量表 7 題,
單構面（POP） （r=+.33）
單構面.
資料來源： 本研究整理

38
 第六節 組織政治知覺與工作投入關係之研究

㆒、工作投入的理論與研究

Allport（1947）首先提出了「自我投入」
（ego-involvement）的概念，他認為
在工作情境㆗尋求自我以及他㆟的尊嚴，正是投入於所參與工作的心理現象。而
根據韋伯（Weber’s）大辭典的解釋， 「投入」是指㆒種注意力的集㆗（to occupy the
attention of）或是個㆟情感性之承諾。

Lodahl & Kejber（1965）最早提出「工作投入」（job involvement）㆒詞，並

提出㆓項工作投入定義：

1. 工作投入是個㆟認同工作重要性的程度，亦即指工作在個㆟自我印象（self
mage）㆗重要的程度。

2. 工作投入的程度視個㆟自尊（self esteem）受工作績效影響之程度而定。

Lawler & Hall（1970）將 Lodahl & Kejner 對工作投入定義再細分為「工作投

（job involvement）及「內在動機」
入」 （intrinsic motivation）。

Kanungo（1982）則區分為「特定工作情境的工作投入」 （job involvement）及

「㆒般工作情境㆘的工作投入」 （work involvement）。

Saleh & Hosek（1976）認為影響工作投入有㆕大因素：

1. 個體認知其在工作㆖參與之程度。
2. 個體認知到工作在個㆟生活㆗重要之程度。
3. 個體的工作績效對個㆟自尊影響之程度。
4. 指工作績效與自我概念（self concept）㆒致性的程度。

Rabinowitz & Hall（1977）工作投入可以區分為㆘列㆔種方向：

1. 工作投入為個㆟特質的依變項。

2. 工作投入會受個㆟所處的工作環境誘導而產生影響，組織環境對工作投入的影
響比個㆟特質對工作投入的影響大。

3. 工作投入為個㆟特質與工作情境互動㆘之產物。

39
（㆒）工作投入的定義

由於學者對於工作投入所提出的定義和解釋不盡相同，茲將若干學者對工作
投入的看法，歸納如表2-6-1 所示：

表2-6-1 工作投入相關定義彙整表

學 者 年 代 工 作 投 入 定 義
Dubin 1956 工作投入是個體對工作的道德感與責任感。
Mcgregor 1960 為個體受到工作環境影響時，所產生之反應。
工作投入是個㆟社會化的工作倫理，為個體對工作
Lodahl & Kejber 1965
之價值導向。
Maurer 1969 工作投入是工作在個體自我印象㆗重要的程度。

Farris 1971 工作投入為個體與工作環境交互作用之結果。

Ruh、White 工作投入為個㆟的㆟格特質，工作投入特質較高
1975
& Wood. 者，對參與式管理有較正面的工作態度。
工作投入是個體在成長環境裏，個㆟特質社會化過
Blood & Hulin 1977
程的結果。
工作投入是個體在生活㆗，工作所佔的重要性，同
Reitz & Jewell 1979
時會影響其工作表現及其他工作的行為。
Gorn & kanugo 1980 為個體對工作之參與、活動程度及其心理認同度。
是個體認同其職位、主動參與，且認為工作績效
Robbins 1983
對其自我價值的肯定有非常重要之影響。
工作投入為個體心理認同於工作，視工作為生活與
Blau 1985
興趣的重心。
個體心理㆖認同工作，並視工作績效為其自我價值
Blau & Boal 1987
肯定的重要程度。
Brown、Russell
1988 將工作投入視為是㆒種心理認同的信念狀態。
& Price
Elloy、Everett
1991 工作投入係指個體心理認同其工作的程度。
& Flynn
Steers 1991 指個體對工作任務感興趣及投入的程度。

Igbaria & Siegel 1992 工作投入是個體對他的工作心理認同之程度。

Paullay et al. 1994 為個體對工作的專注、關心及付出努力的程度。

Brow & Leigh 1996 是指工作在生活㆗之重要性及投入工作的程度。

資料來源： 本研究整理
40
 由㆖述學者們對工作投入的闡述可知，工作投入是㆒種多層面的工作態
度，為個體面對工作時之內在心理狀態與外顯的行為態度，不僅是心裡知覺工作
的價值與重要性，亦包含行為層面。

（㆓）工作投入相關研究

1. Robinowitz & Hall 綜合性理論模式

Robinowitz & Hall（1977）綜合各種工作投入之文獻，整合工作投入的定義及

研究模式，將影響工作投入的因素歸為㆔類 (李佳穗，2001)：

（1） 第㆒類視工作投入為個㆟特質的依變項，包括性別、年齡、教育程度、婚
姻狀況、服務年資、A型性格、內外控㆟格特質及高層次需求的強度(high
order need strength)。

（2） 第㆓類視工作投入為情境的函數(as a function of thesituation)，屬於情境的

因素，包括領導者行為、決策的參與、組織的大小及職務的層次等。

（3） 第㆔類視工作投入為個㆟特質與工作情境互動(as anindividual-situation

interaction) ㆘的產物，認為工作投入是㆒種對工作穩定的個㆟價值導向，
同時工作投入也受到工作情境的影響。而工作投入後產生的結果包括工作
滿意、工作績效、離職率、曠職率成就等，其模型如圖2-6-1 所示：

工作投入結果
工作情境
工作滿足
工作投入 工作績效
離職率
個㆟特徵
曠職率

圖2-6-1 Robinowitz & Hall 綜合性工作投入理論模式

資料來源： 引自李佳穗，2001，主管領導風格對部屬工作投入影響之研究- -以高雄㆞區國立

大學為例，碩士論文。

41
2. Brown 工作投入之前因、相關及後果變項架構：

Steven P. Brown（1996）提出了有關工作投入的前因、相關及後果變項的架構，
此架構將影響工作投入意願的因素，分為前因變項、相關變項及後果變項㆔類，
如圖 2-6-2 所示。

（1）前因變項：㆟格變項、工作特性、㆖司變項及角色認知。

（2）相關變項：個㆟變項及其他相關因素。

（3）結果變項：工作行為及結果、工作態度及㆒些副作用。

前因變項 相關變項 後果變項

＊㆟格變項 ＊個㆟變項 ＊工作行為結果
工作倫理認可 年齡 績效
內外控㆟格 任期 缺席
自我意識 教育 離職
成長需求強度 性別
薪資 ＊工作態度
＊工作特性 ㆒般工作滿意
自主性 ＊其他相關因素 工作滿意
技術多樣性 工作投入 ㆖司滿意
任務特性 事業承諾 同事滿意
回饋 薪資滿意
垂直層級 組織承諾
任務重要性 離職傾向
激勵潛在的挑戰
工作複雜性 ＊副作用
身體不健康
＊㆖司變項 生活滿意
體貼 工作-家庭衝突壓力
參與
溝通
＊角色認知
角色模糊
角色衝突

工作投入（JI）

圖 2-6-2 Brown 工作投入的前因、相關及後果變項架構

資料來源： 引自彭郁芬，2002，組織政治行為對成員工作投入之影響，碩士論文。

42
3. 期望理論模型（Expectancy Theory Model）

屬於過程型的激勵理論，是由認知理論（congnitive theory）與決策理論
（decision theory）所整合而成，最大特點在強調「動機與報酬」之間的關係。

最早於 Vroom（1964）其所著作的「工作與動機」
（work and motivation）㆒
書㆗提出，認為驅使㆒個㆟產生某種特定行為的動機乃因期望得到能吸引他的成
果，所以其行為是出自㆒種理性的、有意識的選擇。包含以㆘㆔項變數：

（1）吸引力（attractiveness）：
工作可獲得的報酬在個體心㆗之重要性，尤其是那些未獲滿足的需求。

（2）績效與酬賞的關連性（performance -reward linkage）：

個體達到績效水準時，能得到所期望之酬賞。

（3）努力與績效的關連性（effort -performance linkage ）：

個體認為自己付出努力後，可使績效達到某特定水準。

但個體的某項行動能否滿足其個㆟之需求，又受到兩項因素的影響，㆒為「期
望」：指知覺其行動可達成結果的可能性；另㆒為「期望價值」
：指該行動所產生
的結果，能滿足個體之需求，其需求會因個㆟價值觀及愛好不同，對酬賞價值的
認定與喜惡而有所差異。

Robbins（1996）也認為期望理論強調酬報、預期的行為和期望之結果，個體
各種抉擇與行為都和心理因素有著密切關係。

Vroom用公式「F = V × E」來表示其理論架構，如圖2-6-3 所示。

F（force）： 係指個㆟內在的動機力量，由個㆟工作投入的程度來表示。

V（valence）： 係指個㆟對工作結果的價值觀。

E（expectancy）： 係指個㆟估計達成目標的可能性，亦代表個㆟估計工作後獲得
報酬及需要得以滿足的可能性。

43
 工作投入程度 工 作 工 作 個㆟對工
期望 期待 作報酬需
＝期望× 價值 目 標 所得報酬
要的滿足

手 段

圖2-6-3 Vroom 期望理論模型

資料來源： 引自黃素真，2002，員工組織政治知覺與工作投入及工作績效關係之研究，碩士論
文。

㆓、組織政治知覺與工作投入關係之研究

Ferris et. al.（1989）認為當個體在組織㆗知覺政治行為存在時，將繼續留在

組織㆗，且轉而更投入其工作；反而變得較不注意或忽略組織㆗政治行為的存在。

Ferris & Kacmar（1992）是第㆒個進行組織政治知覺與工作投入實證研究的

㆟，於研究結果發現，當個㆟知覺組織政治時，其工作投入程度較高，其解釋之
理由為「個㆟將藉由埋首於工作，而試圖從組織政治的環境㆗逃離」 。但同時也對
這個結果持保留的態度，因單㆒題項的工作投入量表可能會造成測量㆖的不準
確，所以必須使用內部㆒致性高的工作投入量表來進行兩者間的關係驗證。

Cropanzano et. al.（1997）對組織政治與工作投入的關係，進行了兩次的研究，

第㆒次研究使用Bormann（1995）的12題工作投入量表量表；第㆓次的研究使用
Kanungo（1982）的10題工作投入量表。發現 Ferris & Kacmar（1992）的結論過
於主觀且有違常理，因員工投入工作時，係與其他同事㆒起參與，當組織政治破
壞了同事間原有的情誼時，則個㆟將降低投入於此工作團體的意願，如此將導致
組織政治知覺與工作投入負向關係的產生；並於研究㆗分別採用兩種工作投入量
表加以測量，結果皆支持其假設，如表2-6-2 所示。

個體在政治環境㆗有理由相信「努力工作不㆒定與報償㆒致」
，因為權力可以
決定㆒切，則個體將會盡其最大努力，專心於同盟關係的建立㆖。因此，工作環
境將會變得更具威脅性及不可預測性，而使得大部分的㆟不快樂及減少對組織投
入之意願，更可能產生破壞性的行為及提高離職傾向。

44
 而公平理論也證實了員工會依其投入與產出的關係作為後續行為的參考依
據，當員工知覺其工作投入會因組織政治行為，而無法得到應有的報償時，則將
以減少工作投入以平衡其不公平的感覺。

在組織政治對工作投入影響的研究㆗，亦多推論組織㆗如存在內部政治時，
將會導致員工工作表現低落，而在工作行為方面，則會造成組織公民行為意願的
降低及引發忽視行為的出現（Maslyn & Fedor ,1998；Vigoda ,2000）。

Biberman（1985）認為組織政治傾向較高的㆟，有較高的馬基維利㆟格傾向，
是屬於內控型㆟格，且較愛與其他員工競爭，對工作投入意願較少。有關組織政
治知覺與工作投入之相關研究茲彙整如表2-6-2 所示：

表 2-6-2 組織政治知覺與工作投入關係之研究表

組織政治知覺
研 究 者 年 份 工作投入量表 研究結果
量表及構面
Biberman（1985）
1992, 5 題,
Biberman 1985 工作投入量表 不顯著
單構面（POP）
2 題.
Patchen（1965）
1992, 5 題, 顯著正相關
Ferris & Kacmar 1992 工作投入量表,
單構面（POP） （r=+.12）
1 題.
Bormann（1995）
Cropanzano et al. 1991, 12 題, 顯著負相關
1997 工作投入量表
（Study 1） 單構面（POP） （r=-.33）
12 題.
Kanungo（1982）
Cropanzano et al. 1991, 12 題, 顯著負相關
1997 工作投入量表
（Study 2） 單構面（POP） （r=-.18）
10 題.
1992, 31 題,
㆔構面（㆖司的 Lodahl & Kejner
顯著負相關
黃素真 2002 政治行為、同事與 （1965） , 工作投
（r=-.27）
小團、組織政策 入量表 20 題
與實務）
資料來源： 本研究整理

由表2-6-2 各學者們之研究結果證實，組織政治知覺與工作投入㆓者之關係並
不完全為負向關係。 Biberman（1985）的研究結果為不顯著； Ferris & Kacmar
（1992）的研究結果呈現顯著正相關；Cropanzano（1997）兩次的研究結果皆呈
現顯著負相關；而黃素真（2002）的研究結果也呈現顯著負相關，因此，組織政
治知覺與工作投入兩者之間的關係，有待更進㆒步的研究來驗證。
45
 第七節 組織政治知覺與離職傾向關係之研究

㆒、離職傾向的理論與研究

大體而言，離職乃代表員工對所屬組織的否定，離職率（turnover rate）愈高，
為組織帶來的㆟事成本負擔愈大，公司需付出的代價除了重新招募、訓練員工熟
悉公司作業等成本外，另㆒方面無形的損失，譬如員工來來去去，會降低公司的
士氣、形象及影響組織正常運作；但當員工完全沒有流動時，組織將會失去活力，
並趨向老化，反而會妨害組織發展。所以在㆟力資源管理㆗，組織如何維持相當
程度的流動率，又能留住優秀的㆟材，維持組織之競爭優勢是非常重要的。

Puffer（1987）員工對於工作的不滿，可能透過幾種方式來表達，例如員工可
能不會衝動到要辭職，但改以抱怨的方式來表達。並將其採用方式區分為建設性
與破壞性兩類，其說明如㆘。

1. 建設性：
(1)建議（voice）： 透過主動且建設性的方式，謀求改善現狀。
(2)忠誠（loyalty）：以被動但樂觀的態度，等待現狀獲得改善。

2. 破壞性：
(1)離開（exit）：
此行為以離開公司為目的。例如積極㆞找尋其他的工作機會。

(2)藐視（neglect）：
態度被動且任由事態繼續惡化。行為包括習慣性的曠職、遲到、工作態度散
漫及常常出錯等。

員工的離職行為㆒直受到管理㆖相當之重視，Michaels & Spector（1982）離

職傾向是離職行為真正發生最主要之認知前兆。

Tett & Meyer（1993）員工的離職意願乃離職念頭與尋找其他工作機會傾向的

總體表現或態度，最能解釋其離職發生之可能性，它是預測離職行為的重要變項
之㆒。

46
（㆒） 離職傾向的定義

有關於離職傾向的定義非常多，而每位學者的論點亦不盡相同，茲將學者對
離職傾向的定義整理如表 2-3-5 所示：

表2-7-1 離職傾向相關定義彙整表

學 者 年 代 離 職 傾 向 定 義
Porter & Steers 1973 是當員工經歷了工作不滿足之後的㆘㆒個退縮行為。
離職傾向是指工作者在㆒特定組織工作㆒段時間，經
Mobley 1977
過深思熟慮後，蓄意離開組織。
離職是個㆟之移動跨越了㆒個組織成員的界限，此移
Price 1977
動可能是進入或脫離㆒個組織。
離職傾向是工作不滿意、離職念頭、尋找其他工作意
Mobley et.al. 1978
願及找到其他工作可能性的總和表現。

Robbins 1979 離職是指員工自願或非自願㆞永遠自組織㆗撤離。

是指離職的念頭以及尋找其他工作機會之總體表現或
Miller 1979
態度，乃為探討離職行為之㆒非常重要的預測變項。
離職是員工主動㆞請求終止雙方的僱傭關係，不但否
余安邦 1980
定了原有職務，且完全脫離原組織。
為勞資雙方的關係㆗斷，無論是那㆒方引起的，皆可
Ferguson 1986
謂之離職。
離職的概念，廣義言之即勞動移動，包括了㆞域間
的移動、職業間的移動及產業間的移動等，同時也
黃英忠 1990
意味著某㆒特定組織員工的流出與流入。狹義的定
義僅指從組織內部往外部的勞動移動。
離職並不只意味著個㆟失去工作，而是個㆟與其所
宋清華 1993
處組織互動關係始末的整個過程。
離職傾向為個體之㆒種意識，經過仔細考慮後，任其
Tett & Meyer 1993
自由意志而離開組織。
資料來源： 本研究整理

由以㆖學者們對離職傾向的定義可瞭解，離職傾向代表員工心態㆖的出走，
不管離職行為是否產生，對組織的認同感已不再。

其實造成員工離職的因素相當多樣化，離職問題可反映出組織制度、㆟事管
理等問題癥結所在，高流動率的組織是無法成為有競爭力之組織。
47
（㆓）離職的型態

㆒般而言，學者們將離職型態歸納為自願性離職與非自願性離職兩類：

1. 自願性離職（Voluntary Turnover）

（1） 因組織因素而自願離職：

這類因素如薪資不合理、升遷管道少、工作環境不佳、有更好的工作機
會、工作沒有挑戰性及與主管的關係等。

（2） 因個㆟因素而自願離職：

員工考量自己個㆟的狀況、家庭因素等狀況，「自願」提出離職的要求，
這類因素如嚴重疾病、遷居、移民、女性員工結婚、懷孕及自願退休等，
並非公司本身的問題。Abelson（1986）認為組織要完全避免員工離職是
不可能的。

2. 非自願性離職（Involuntary Turnover）

可能因企業經營不善、組織扁平化等因素，以致需要減少或裁撤現有㆟員
的狀況，此種情形稱為「非自願性離職」，非員工的意願反應，主要是由組
織立場所強制執行的離職，也就是所謂的解雇、遣散及非自願退休，因為他
們並沒有充分的選擇自由。

但 Dalton & Todor（1979）反對這種㆓分法的分類方式，認為非功能性自

願性離職才是組織所重視的。因此，主張由組織功能的角度來界定離職，認為
自願性離職應包括非功能性的離職與功能性的離職兩種類型。

1. 非功能性的離職：

員工想離職，但組織希望員工能繼續留任而慰留，因這類員工的離去將會損
及組織的效益。

2. 功能性的離職：

個㆟想離職，但組織並不在乎，因為組織對他個㆟與工作績效的評估是不佳
的；留在組織反而威脅到組織的效益。

48
 綜合㆖述學者們所述之離職型態種類，歸納成表2-3-6 。

組織對個㆟的評價

優 劣
個㆟對組織的評價
無自願
性離職 員工繼續留在組織 員工被解雇
的打算
有自願
員工離開組織 員工離開組織
性離職
（非功能性離職） （功能性離職）
的打算

表2-7-2 離職的分類

（㆔）離職對組織之影響

員工的離職行為對組織而言有其正面的效果，亦有負面的影響，㆒般而言，
離職所帶來的負面影響遠大於正面效果。黃英忠（1997）員工離職時對組織所造
生的利弊得失，須從各個角度加以評估，茲分別說明如㆘：

1. 正面效果
（1） 可以更新組織氣氛，刺激新的管理方法與技術的引進。
（2） 有機會除去不適任的㆟力，有助於建立企業的形象。

（3） 當組織有剩餘員工時，如果離職僅限於這些員工，則高離職率反而有助
於組織的活力。

（4） 離職從某些㆟的立場來看，是㆒種自由移動，可由此獲得較好的待遇和
工作條件。

2. 負面效果
（1） 當組織真正需要的員工離職時，將使優秀㆟力的確保遭受威脅。

（2） 新進員工均需經過招募、甄選及教育訓練，而這些龐大經費，將因員工
之離職而遭受損失。

（3） 新替代的員工較無經驗，易出差錯使得替代費用難以估計。

（4） 員工脫離組織，可能會影響其他同事之士氣，間接也會對組織目標的完
成有負面影響。
49
（㆕） 離職意願相關理論

針對自願離職的部分，過去有很多學者曾提出不同的研究理論模型，其各有
不同之理論觀點，以㆘介紹㆔種主要之離職模式：

1. Mobley（1977）離職決定過程模式

Mobley 離職決定過程模式主要是在探討工作滿足感與離職傾向之間的關
係，其所注重的並不是在對離職過程提出完整的模型，而是對工作滿足感如何導
致離職行為有㆒更明確㆞瞭解。

離職決定過程模假設對工作的不滿意導致離職的想法、尋職的意向、留職或
離職意向以及最後的真正離職行為。譬如，員工㆒旦對工作感到不滿意時，便會
產生離職的念頭，經進㆒步分析離職成本與找到新工作的機率後，便開始尋找工
作、評估不同工作對自己之適合性，接著便做出離職決策及行為；若新工作機會
比現有工作有較大吸引力，則離職傾向就會提高，進而促成離職行為。

Mobley（1977）離職決定過程模式最主要的頁獻在於提出工作不滿足和離職
之間㆗介變項的順序觀念。

Mobley 離職決定過程模式㆕大特點：

（1） 強調個㆟主觀認知，每個階段都必須透過個㆟的認知來決定㆘㆒個反應，
這算是認知學派對此領域的影響。

（2） 仔細分析歷程的每㆒個步驟。

（3） 每㆒個思考歷程的步驟都有回饋路徑，顯示其影響並非單向的。

（4） 離職意願是直接影響㆟員離職的變項，而且也是最佳變項。

Mobley 認為員工欲辭去工作的決定歷程㆗，包括10個步驟，實線代表按正規
步驟㆒步步決定離職的方向；虛線則是代表因無法按實線方向進入到㆘㆒階段，
而回到前面階段，此時必須再做重新調整。如圖2-7-1 所示：

50
 對現有工作的評價 A

其他形式的退縮行為
工作滿足或不滿足 B
如怠工、曠職

離 職 念 頭
C

對離職成本和找尋新
工作預期效益之評估 D

與工作無關的情境因素
尋找工作的意願
E 如離婚、父母反對

尋找工作的行為 F

對可能工作
G 離開就業市場
機會的評估

現有工作和新
工作機會的比較 H

離職與否意願
I

離職或繼續做㆘去 衝動性行為
J

圖2-7-1 Mobley員工離職決定歷程模式

資料來源： 引自 Mobley, W. H., 1977, Intermediate Linkages in the Relationship Between Job
Statisfaction and Employee Turnover, Journal of Applied Psychology, 62(2): 238.

51
2. Mobley（1978）簡單離職模式

Mobley（1978）提出另㆒個簡單的離職模式，以解釋員工離職行為產生的過
程。他認為離職傾向是離職行為的前置因素，即個㆟離職傾向的強弱，決定離職
行為的表現，且個㆟年齡、年資對其工作滿意程度，有顯著的相關性，而個㆟工
作滿意程度則與離職傾向、離職行為呈顯著負相關。如圖2-7-2 所示：

工作滿足

離職念頭

工作年資 尋找工作意圖

離職傾向 離職行為

找到其他工
作之可能性

圖2-7-2 Mobley 離職行為簡單模式

資料來源： 引自林佩穎，2000，義工參與動機、工作特性、工作滿意與離職傾向關係之研究—
以表演藝術團體為例，碩士論文。

52
3. Szilagyi 離職過程模式:

Szilagyi（1979）從工作特質、員工關係、組織業務、酬賞制度、個㆟特質、
工作滿足、外在工作機會及離職意願等變項來探討離職行為。Szilagyi 離職過程
模式如圖2-7-3 所示，其觀點如㆘所述：

（1） 工作特質、員工關係、組織業務、酬賞制度及工作滿足等因素，是影響員
工離職之重要變項。

（2） 對於管理者而言，在雇用員工時，應先考慮個㆟特質，以防範過高的離職
傾向。

（3） 對於組織而言，工作環境、領導型態、組織結構是可控制的，但外在的工
作機會則是不可控制的，因此離職變項可分為可控制與不可控制兩種。

工作特質 個㆟特質
變動性 年齡、教育
自律 年資
挑戰性 扶養㆟數
明白性 安全㆟際關係
成長需求
員工關係
管理行為
衝突
內聚力 工作滿足
離職 離職
內在薪資
意願 行為
組織業務 外在薪資
規則及步驟 領導方式
工作流程 升遷同伴
溝通
訓練活動
外在工作機會

酬賞制度
績效評估
薪資、前途

圖2-7-3 Szilagyi 離職過程模式

資料來源： 引自蔡崑源，2001，華進集團員工滿意度、工作投入、組織承諾與離職意願之研
究，碩士論文。

53
4. 黃英忠與趙必孝（1991）離職的因徑模式

離職的因徑模式主要在探討產業內知覺的新工作比較，工作壓力、工作滿足、
離職意願與組織承諾的關係。由離職的因徑模式可知，當外在工作機會增加時，
該產業之員工透遇與產業內知覺之新工作比較，結果將直接影響員工之工作壓力
、對組織的承諾及工作滿足感等態度，甚至更可能透過組織承諾，而間接影響其
離職之意願。其模式如圖2-7-4 所示：

e2 Py4

與產業內知覺 P24 組織承諾 Py2

之新工作比較

P34 P23 P14 P21 離職意願

工作壓力 P13 工作滿足 Py1 e4

e3 e1 Py3

圖2-7-4 離職的因徑模式

資料來源： 引自陳烈甫，2002，民營化組織變革㆗員工反應態度及離職意願之調查研究—台電
公司員工之觀點，碩士論文。

㆓、組織政治知覺與離職傾向關係之研究

Ferris & Kacmar（1982）將組織政治知覺定義為個㆟、團體及組織各致力於

追求自我利益的活動，而組織成員對於這些活動的認知評價與主觀經驗，構成員
工在組織㆗的政治知覺。

而 Cropanzano et al.（1997）認為當員工知覺到組織㆗存在政治行為時，產生
的離職傾向有可能是實際行動（physical） ，也有可能是心理的（psychological）離
職，譬如員工㆟雖在工作場所，但心卻不在，常喜歡與同事聊㆝或作白日夢等。
54
 Hirschman（1970）認為員工會離開（exit） ，是本身欲拒絕組織，所可能採取
的㆒種破壞性反應，而 Ferris & Kacmar（1992）所提出，當員工面對組織政治時
可能採取反應即與㆖述「離開」 （exit）的概念類似。

Frost（1987）提出員工可能會因為想避免政治活動的干擾，而從組織㆗退縮。
而 Cropanzano et al.（1997）也提出當工作環境變得不舒服（uncomfortable）時，
員工通常嘗試以「脫離」（disengage）組織或採取「心理退縮」
（psychological
withdraw）等方式回應。

Vigoda（2000）更進㆒步提出了「忽視」
（neglect）的論點，認為可說明為什
麼會有員工雖留在組織㆗，但卻以低的工作效率，甚至採取破壞的行為以表達其
對組織的不滿，譬如工作不盡力、藉故延遲某些指派任務等。

由此可知，績效不佳的員工離職，對公司而言反而是正面的，故公司在分析
員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是員工離職數目，而是
對組織造成的影響程度。有關組織政治知覺與離職傾向之相關研究，如表 2-7-3
所示：

表 2-7-3 組織政治知覺與離職傾向關係之研究表

組織政治知覺 離職傾向
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表及構面

Cropanzano,
1991, 12 題, 顯著正相關
Cropanzano et al. 1997 Konovsky（1991）
單構面（POP） r=+.29~+.49
離職傾向量表 3 題

1991, 31 題量表㆗選
Konovsky,
7 題, 兩構面（組織層 顯著正相關
Maslyn & Fedor 1998 Cropanz（ 1991） ,
次政治知覺、工作團體 r=+.34~+.40
離職傾向量表 3 題
層次政治知覺）.

Cropanzano et al
1991, 12 題, 顯著正相關
Randall et al. 1999 （1993）,離職傾向
單構面（POP） （r=+.46）
量表 2 題.

1992，31 題,
㆔構面（㆖司的政治行 自行設計量表,
Harrell-cook et al 1999 不顯著
為、同事的政治行為及 1 題.
組織政策與實務）.

55
 表 2-7-3 組織政治知覺與離職傾向關係之研究表（續）

組織政治知覺 離職傾向
研 究 者 年 份 研究結果
量表及構面 量表及構面

Mobley et al.
1991, 12 題, 顯著正相關
Hochwarter et al 1999 （1978）,離職傾向
單構面（POP） （r=+.30）
量表 7 題.

Cammann et al.
1991, 12 題, 顯著正相關
Hochwarter et al 1999 （1979）,離職傾向
單構面（POP） （r=+.45）
量表 3 題.

1991, 12 題, 顯著正相關
Kacmar et al. 1999 離職傾向量表 5 題
單構面（POP） （r=+.97）

1991, 12 題, 顯著正相關
Vigoda 2000 離職傾向量表 5 題
單構面（POP） （r=+.29）

Seashore et al.
1991, 12 題, 顯著正相關
Valle & Perrewe 2000 （1982）, 離職傾
單構面（POP） （r=+.56）
向量表 2 題.
資料來源： 本研究整理

由表 2-7-3 各學者們之研究結果證實，組織政治知覺與離職傾向㆓者間呈現
顯著的負相關，表示當員工意識到組織㆗有政治行為時，確實會造成其員工離職
意願的增加。

56
 第參章 研究方法

第㆒節 假設模型與研究假設

㆒、假設模型

經由文獻探討的歸納與確立本研究之研究目的後，發展、建構觀念性之假設
模型。如圖3-1-1所示：

組織變項
公、私立醫院
公、私立學校
政府機關
公營服務業
民營高科技製造業
民營傳統製造業
工作滿足

工作壓力
組 織
政治知覺
工作投入

個㆟變項
性別、年齡 離職傾向
婚姻、年資
現任職務
教育程度
與主管共事年資

圖 3-1-1 假設模型圖

57
㆓、研究假設

（㆒）差異性假設

假設 1-1. 組織政治知覺在不同的個㆟變項特質㆖有顯著差異。

假設 1-2. 組織政治知覺在不同的產業特質㆖有顯著差異。

（㆓）控制變項後的差異及影響性假設

假設 2-1. 不同產業㆗，組織政治知覺對工作滿足的影響有顯著差異。

假設 2-2. 不同產業㆗，組織政治知覺對工作壓力的影響有顯著差異。

假設 2-3. 不同產業㆗，組織政治知覺對工作投入的影響有顯著差異。

假設 2-4. 不同產業㆗，組織政治知覺對離職傾向的影響有顯著差異。

58
 第㆓節 研究對象與研究方法

㆒、研究對象

本研究主要以『公、私立學校』、『民營高科技產業』、『民營傳統製造業』、
『公營服務業』、『政府機構』及『公、私立學校』等，共六大產業18個組織別
為研究對象，抽樣時間從91年8月1日起至91年9月9日止，共計發出1141份問卷，
回收969份，剔除無效問卷34份，有效問卷為935份，有效問卷回收率達82﹪。如
表3-2-1所示：

為使各研究變數之變異範圍充分顯現出來，於問卷調查取樣時，儘量將基層
㆟員及㆗、高階主管依 3：1之比例納入樣本㆗，使研究樣本具充分之代表性，且
以不具名的方式填答，保護個㆟隱私權，降低受測者在填寫問卷時，受情境因素
干擾。以㆘就各組織問卷發放與回收情形、抽樣組織名稱及抽樣組織特性作㆒簡
述：

表3-2-1 各組織問卷發放與回收情形

服 務 機 構 樣本發放數 樣本回收數 無效樣本 有效樣本 有效回收率

高科技製造業 221 211 3 208 91 %

民營傳統製造業 175 154 1 153 87 %
公、私立醫院 193 182 16 166 91 %
公、私立學校 276 178 9 169 61 %
公營服務業 160 139 2 137 86 %
政 府 機 關 116 105 3 102 88 %

總 計 1141 969 34 935 82 %

59
㆓、 抽樣組織描述

（㆒）民營高科技製造業

1. 雃博股份有限公司：為㆖櫃公司，從事醫療產品研發、生產製造與銷售。

2. 昆盈企業股份有限公司：電子科技業。

3. 鴻源科技股份有限公司：產品以製造電腦、手機的 IC 板為主。

（㆓）民營傳統製造業

1. 台塑集團南亞台北總公司營業處：產品為樹膠類產品，在林口、嘉義等㆞
皆有工廠。
2. 潤泰營造(股)公司：公司主要營業項目為房屋及廠房設計及監造。

3. 崇友實業股份有限公司：提供電梯製造與維護服務。

（㆔） 公、私立醫院

1. 台北榮民總醫院：

榮民醫院秉持著「視病猶親、追求卓越」的服務理念，遂行醫療服務、教
學訓練、醫學研究㆔大任務的發展與成長，以「品質」、
「效能」為核心競
爭力，謀求㆟類的健康與福祉。

2. 光田醫院總院：

連續通過衛生署評鑑為台㆗縣最大「區域教學醫院」，為㆗部海線㆞區唯
㆒可訓練專科醫師之醫院。目前兩院區合併共計 1200 床、近 200 位主治
醫師、全院員工 1588 名。

3. 林新醫院：

為台㆗區域教學醫院。歷經㆞區醫院評鑑、生殖醫學㆗心評鑑、急救責任
醫院評鑑加入緊急醫療網及㆞區教學醫院評鑑 。

4. 書田診所：

目前擁有眼科、小兒科、皮膚科、泌尿科、腸胃肝膽科、家庭醫學科、精
神神精內科及放射診斷科等八科，現有員工 158 ㆟。
60
（㆕） 公、私立學校

1. 圓山教育機構：私立幼稚園。

2. 兒童福利專業㆟員訓練班：私立幼稚園及托兒所。

3. 國立卓蘭國小。

4. 私立崇先高級㆗學。

（五）公營服務業

1.㆗華電信公司南區分公司暨所屬高雄營運處：

㆗華電信公司目前屬交通部管轄之國營電信事業機構，營運項目有市內、
長途、國際、行動通信、數據寬頻等項，為涵括民生、企業、國防等國家
通訊之大規模國營組織，日前國內部分通訊事業雖已開放民營，但公司㆒
半以㆖股份仍為國家所有，因此㆗華電信公司體制㆖屬於公營服務業性質。

（六）政府機關

1.高雄市政府㆞政處：

掌管全市土㆞行政，依法負責主管㆞籍、㆞價、㆞權、㆞用、土㆞重劃、
區段徵收、資訊管理及為民服務工作等土㆞行政業務，開發及整合㆞政資
訊系統，便利市民快捷查詢㆞政資料等服務措施。

2.高雄市政府㆟事處（含住福會）：

負責推動各項㆟事服務工作，如組織編制、任免遷調、獎懲考核、福利互
助等事項。

61
㆔、樣本特性分析

本研究使用 SPSS for Windows 統計套裝軟體分析其樣本特性，並將相關變項

資料加以彙整。如表 3-2-2 所示：

表 3-2-2 研究樣本描述性分析表
N=935
個㆟屬性 資 料 類 別 樣本數 百分比
男 357 38.2﹪
性別
女 578 61.8﹪
24(含)以㆘ 78 8.3﹪
25~34 歲 374 40.0﹪
年齡
35~44 歲 280 29.9﹪
45 歲以㆖ 196 21.0﹪
小學或以㆘ 4 0.4﹪
國(初)㆗ 6 0.6﹪
教育程度 高㆗(職) 141 15.1﹪
大 專 704 75.3﹪
研究所 79 8.4﹪
未 婚 338 36.1﹪
婚姻狀況 有配偶(含與㆟同居) 565 60.4﹪
離婚、分居或配偶死亡 15 1.6﹪
1 年以㆘ 96 10.3﹪
1~5年 311 33.3﹪
工作年資
5 ~10 年 206 22.0﹪
10 年以㆖ 322 34.4﹪
1 年以㆘ 237 25.3﹪
1~5年 489 52.3﹪
與主管共事年資
5 ~10 年 127 13.6﹪
10 年以㆖ 82 8.8﹪
高階主管 28 3.0﹪
㆗階主管 91 9.7﹪
現任職級 基層主管 157 16.8﹪
技術㆟員 272 29.1﹪
基層㆟員 379 40.5﹪
公、私立醫院 166 17.8﹪
公、私立學校 169 18.1﹪
政府機關 102 10.9﹪
任職機構
公營服務業 137 14.7﹪
民營高科技製造業 208 22.2﹪
民營傳統製造業 153 16.4﹪

62
 針對有效問卷的基本分佈情形，作㆒簡單描述：

（㆒）性 別
以女性居多，佔總樣本的62%，男性佔38%。

（㆓）年 齡
以25~34歲佔40%最多，35~44歲佔30%，45歲以㆖佔21%，年齡的分佈趨向
於年輕化。

（㆔）學 歷
以專科75%佔最多，其次為高㆗（職）佔15%，研究所佔8%。整體而言，
專科以㆖學歷約佔84 %。

（㆕）婚 姻
以有配偶（含與㆟同居）60 %為最多，未婚者佔36 %，而離婚、分居或配
偶死亡者佔1 %。

（五）工作年資
以1 ~ 5年資者為最多佔33%，其次是1年以㆘佔10%，5 ~10年佔22%，10年
以㆖者佔34%。

（六）與主管共事年資
以1~ 5年佔52%最多，1年以㆘佔25%，5~ 10年佔14%，10年以㆖只佔9%。
可能是因為樣本之年齡分佈趨向於年輕化。

（七）現任職級
以基層員工佔 41%最多，其次為技術㆟員佔 29%，基層主管佔 17%，高、
㆗階主管佔 13%，故主管階級共佔 30%。

（八）任職機構
以民營高科技製造業佔22%最多，其次為公、私立醫院佔18%，公、私立學
校佔18%，民營傳統製造業佔16%，公營服務業佔15%，政府機關佔11%。

由表3-4-1可發現，有效樣本的整體分佈在性別方面，以女性佔多數（62%），
而年齡層傾向於年輕化（25~ 34歲以㆖佔40%），教育程度以大專以㆖者居多
（75%）；素質屬㆗㆖程度，工作年資以1 ~ 5年者最多（33%），與主管共事年資
也是以1 ~ 5年者最多（52%）；此外，現任職務以基層員工居多（41%），而任職
機構以民營高科技製造業最多（22%）。

63
㆕、研究方法

本研究將回收之有效問卷資料，以SPSS for Windows 統計套裝軟體作為主要

之研究分析工具，為驗證本研究之假設，茲使用以㆘幾種統計方法。

（㆒）描述性統計分析（Descriptive Statistics Analysis）

描述統計（descriptive statistics）是用以整理、描述、解釋資料的系統方法
與統計技術。研究採用次數分配及所佔百分比，對樣本的個㆟變項及組織差異
部份實施，以瞭解各別變項及組織型態之分布情形。

（㆓）信度分析（Reliability Analysis）

信度（reliability）是指測量工具之可靠性及穩定性，故信度是指測量㆒致
性的程度。研究㆗將以Cronbach’s 係數來檢定各量表的信度，其㆗ 值愈大，
表示量表內部㆒致性愈大，信度越高。

（㆔）因素分析（Factor Analysis）

因素分析（factor analysis）是將為數眾多的變數濃縮成為較少的幾個精簡
變數的統計方法，本研究對其使用的量表進行因素分析，使用主成份分析法
（principle component analysis）抽取特徵值（eigenvalue）大於㆒的因素，並利
用最大變異數（varimax）法進行正交轉軸（orthogonal rotation） ，以縮減原始資
料的構面，藉以驗證量表，與參考文獻原組成構面比對，並作為後續分析基礎。

（㆕）相關分析（Correlation Analysis）

相關分析是用於檢驗兩個變數間線性關係的統計方法，本研究採 Pearson
積差相關分析，檢定組織政治知覺與前因變項、後果變項間之相關程度及顯著
性。

（五）單因子變異數分析（One-Way ANOVA）

本研究採用單因子變異數分析檢定不同的個㆟變項對組織政治知覺程度的
差異及在跨組織時，政治知覺與各後果變項㆖，是否有顯著性的差異。若差異
達到顯著，則以Scheffe 法進行事後多重比較，以瞭解究竟是哪些類組間存在差
異。

（六）迴歸分析（Regression Analysis）

本研究利用迴歸分析的β（標準化迴歸係數）及顯著性，瞭解哪些組織政
治知覺構面對後果變項具有影響及解釋力。

64
 第㆔節 操作性定義與衡量工具

本研究各變項之操作性定義，共分為七個部分，包括「個㆟變項」、「不同
產業別」、「組織政治知覺」、
「工作滿足」、
「工作壓力」、「工作投入」及「離職
傾向」。分述如㆘：

㆒、個㆟變項

1. 性 別： 分為男、女兩類。

2. 年 齡： 指個㆟實際歲數。
考慮樣本分析之方便性，進行統計分析時，將原始資料分為
「24歲以㆘」、「25-34 歲」、「35-44 歲」及「45歲以㆖」
㆕個等級。

3. 教 育 程 度： 指個㆟之最高學歷。
進行統計分析時，分為國小、國㆗、高㆗（職）、大專及研
究所等五個等級。

4. 婚 姻 狀 況： 分為未婚、有配偶(含與㆟同居)及離婚（含分居或配偶死
亡）。

5. 工 作 年 資： 指個㆟進入任職機構服務的總年資。
將原始資料分為「1年以㆘」、「1-5 年」、「5-10年」、「10
年以㆖」共㆕個等級。

6. 與主管共事年資：指個㆟擔任目前工作之服務年資。
考慮樣本分析之方便性，將原始資料分為「1年以㆘」、「1-5
年」、「5-10年」、「10年以㆖」共㆕個等級。

7. 工 作 職 級： 指個㆟目前在公司擔任職務的高低。
分為高階主管、㆗階主管、基層主管、技術㆟員（包含工程、
管理師、教師、幕僚）
、基層㆟員（包含職員、服務員、作業員、品
管員）
。

8. 服 務 機 構： 指個㆟現在所服務的機構。
本研究以「公私立醫院」、「公私立學校」、
「政府機關」、
「公
營服務業」、
「民營高科技製造業」
、「民營傳統製造業」等六個
不同產業為分析對象。

65
㆓、組織變項

本研究的組織分類是根據「行政院經濟建設委員會」及「國營事業管理辦法」
第㆒章總則之定義，將高科技產業、傳統製造業及公營事業作㆒分類，茲分別說
明如㆘：

『高科技產業』
： 包含通訊工業、資訊工業、消費性電子工業、半導體工業、精密
儀器機械、自動化工業、航太工業、高級材料工業、特用化學品、
製藥工業、醫療保健業及污染防制工業等新興科技工業。

： 包含位食品業、紡織業、家電業、營造業及鋼鐵業等基礎工業。
『傳統製造業』

『公營事業』： 1. 政府獨資經營。

2. 依事業組織特別法規定，由政府與㆟民合資經營者。

3. 依公司法之規定，由政府與㆟民合資經營，政府資本超過50%
者。其與外㆟合資經營訂有契約者，依其規定。

（㆒）組織特性描述

1. 高科技產業的特性

㆒般高科技產業所慣用的衡量指標為「技術密集、資本密集及高附加價值」。

Diane（2000）高科技產業之環境特徵，具備精緻自動化、電腦化製程、較複
雜之生產流程、資金密集之生產、高成本之設備以及高生產價值。而高科技產
業的特性歸類為以㆘幾點：

（1）優秀的研發技術㆟員乃為此產業重要之核心資產。
（2）產品的生命週期短。
（3）高風險、高利潤的行業。
（4）注重產品創新與研發。
（5）高複雜性、進入障礙高。
（6）技術開發快度，對技術的依賴性很高。
（7）重視專利權與著作權。
（8）產品的信賴度和精密度要求嚴格。
（9）以專業技術為取材的標準。

66
2. 傳統製造業的特性

（1）製造業較為重視物料管理，台灣的製造業又以從事OEM及ODM為主力，
光是成品、半成品、原料就占成本會計當㆗的大部份，其他的部分才是㆟
力成本，因此製造業非常重視控制及合理化。

（2）傳統製造業屬於勞力密集度高、技術密集度低的產業，所面對的市場較成
熟穩定、風險性較低、產品生命週期較長。

（3）傳統製造業通常多屬層級式結構、分工明確、制度規章嚴謹，故工作較穩
定、缺少變化，員工也較缺乏活力、沒有成就感。

3. 公營服務業的特性

隨著時代的演變，使得公營事業面臨時代的挑戰，極需進行必要的改革。
近年來，政府也積極推動公營事業民營化，以提昇國家競爭力，民眾對公營事
業的服務品質甚至高於民營企業。

（1）公營機構屬於科層式、有機式的組織結構，講究法規程序，具有守成與官
僚的組織文化特性（方仁華，2001）。

（2）服務業重視㆟的管理與溝通協調的問題。

（3）服務業是㆟的產業，以㆟為主要的生產要素。

4. 政府機構的特性

公營機構多屬於獨佔或寡佔產業，且公務㆟員受相關法律的保護及約束，
非依法定程序不得予以免職、降級處分，工作穩定又有保障。

（1） 政府機構特別強調年資與安定，㆗、外公家機構皆是如此（許士軍，1990）
。

（2）由於政府的高度保護，而免於競爭壓力，因此在資訊不對稱的情況㆘，遂
趨向於保守、缺乏創新。

（3）重視僱用保障，不輕易離職。

（4）公營機構的成員通常會朝向避免犯錯，及在既有的薪資㆘做最少的事，以
追求個㆟的利潤極大化，所以，容易出現守成、官僚、規避風險、不重績
效與成本的組織文化特性（吳萬益，2000）。

67
 5. 學校的特性

近年來，政府積極推動教育改革，主張師資培育的多元化、成立教育改革
委員會，對教育制度及課程內容大肆革新，目的即為了提升教育方式，進而提
高國家競爭力。學校的特性為以㆘幾點：

（1）學校的設立，以教育㆟才、陶冶身心、培養健全公民為主。
（2）以奠定學術研究或學習專門知能為宗旨。
（3）可自行設計教學課程的內容，發揮課程設計的能力。
（4）工作自主性高，且工作時間彈性化。
（5）在資訊多元化的時代，現代教師自我進修的意願較高。

6. 醫院的特性

隨著社會經濟發展和㆟民生活素質的提昇，對健康需求也日益殷切，在此
情況㆘突顯了醫療專業㆟士之重要性。公、私醫院的特性為以㆘幾點：

（1）醫療組織有別於㆒般企業組織，是由㆒群專業醫護㆟員所組成，因其面對
的是與病患生死攸關的事務，故工作壓力較大。

（2）工作時間不固定，工作採輪班制，須輪㆖夜班。

（3）護理㆟員的離職率高。國內各型醫院護理㆟員的離職率約在15~ 40﹪，是
有偏高的傾向（湯玉英，1995）。

㆔、組織政治知覺量表

組織政治知覺量表（Perceptions of Organizational Politics Scale，POPS），是

由 Kacmar & Ferris（1991）首先發展出來的，用來測量組織成員心理特質、評估
受測者對其工作環境政治化程度的觀點。

Kacmar & Ferris（1991）組織政治知覺量表已成為測量「組織政治知覺」最

常被使用的量表，其量表共有 12 個題項，歸併成㆔大構面，分別為「㆒般政治行
為」、
「保持沉默靜待好處」及「薪資和升遷政策」 。

68
(㆒) 操作性定義

根據 Kacmar & Ferris（1991）

，組織政治知覺是由「個㆟對他㆟的政治活動產
生的知覺」，譬如循私、壓制競爭對手及巧妙㆞操縱組織政策等。

「組織政治知覺」代表受測者知覺其工作環境政治化的程度，譬如當別㆟在
從事促進本身利益的行為時，從受測者的角度會認為是不公平且不公正的。

李安民（2002）於彙整國內、外有關組織政治知覺的研究後，發現組織政治
知覺量表目前使用的測量分析構面大體㆖可分為「㆖司的行為」 、
「㆒般政治行
為」、
「保持沉默，靜待好處」、 「薪資和升遷政策」及「同事和小團體的行為」等
五個構面。各構面所代表之意義闡述如㆘：

1. ㆖司的行為（superior behavior）

直屬主管是員工獲得組織資訊的主要來源，幫助員工定義和瞭解組織環境。
故 Kacmar & Ferris（1992）認為主管的行為是構成部屬政治知覺的重要成分，而
其行為表現也將促使部屬採取類似的行徑。Porter, Allen & Angle（1981）亦認為
部屬的政治知覺係經由社會學習過程㆗形成，特別是被組織㆗重要㆟物的行為所
影響。

2. ㆒般政治行為（gerenal political behavior）

意指政治行為從事者以服務自己（self-serving）的方式，以獲得有價值的產出。
譬如，組織㆗缺乏準則及政策以供遵循時，個體會依其自我的意志訂定對其自身
有利，和獲得更高職位的準則，並將這些準則強加於其他㆟。 （Ferris & King,1991;
Ferris, Russ & Fandt,1989）當組織㆗的準則、規章不能有效施行時，組織㆗的政治
行為會增加。

3. 保持沉默，靜待好處（go along to get ahead）

乃為㆒種被動、消極式的政治行為，係指政治行為從事者，當知覺組織政治
行為時，認為保持沉默，是對自己較為有利的方式。譬如，個體不認為從事政治
活動的㆟具有威脅性，而採取事不關已的態度，不去舉發或說穿，那麼將可能被
歡迎進入利益團體，並分享其有價值的產出結果。

69
4. 薪資和升遷政策（pay and promotion policies）

指政治介入組織政策的施行。組織可能不知不覺㆗發展出㆒種報償系統，助
長政治行為的發生，譬如個體的報償是基於其行為表現，但個㆟的行為通常是自
利且含有政治意涵的，與組織最初要求的行為對立，如果因這種行為反而獲得報
償，個㆟就會習慣性㆞重複使用類似的策略，以確保獲取私利。

同時由於從事政治行為反而獲得報償，故將影響原來不使用政治行為者也加
以仿效。所以當個㆟知覺自己是因為別㆟採取政治行為而使其蒙受不公平之對待
時，將會促使其在未來也投入於政治行為之㆗（Ferris, Russ & Fandt,1989; Kacmar
& Ferris,1993）。

5. 同事和小團體的行為（coworker and clique behavior）

在工作環境因素㆗，㆖司及同事兩者對於個㆟知覺組織政治的影響最大。因
透過社會化的過程，個體對於組織㆗的政治知覺將被塑造與定型（Drory，1993）。

(㆓) 衡量工具

本研究係採用李安民（2002）翻譯使用 Kacmar & Carlson（1997）15 題組織

政治知覺量表（POPS），其量表測量構面為「㆒般政治行為」 、
「保持沉默靜待好處」
及「升遷政策與實際施行之差距」 ，再加㆖ Kacmar & Ferris（1992）31 題量表㆗
的 11 題，測量構面為「㆖司的行為」及「同事與小團體的行為」 ，合計五構面，
共 26 個題項。

(㆔) 量表計分方式

本量表採用 Likert 五點量表計分，量表㆗有正向計分題，亦有反向計分題，

由「非常同意」到「非常不同意」分別給予5~1分，反向題則給予1~5分，其㆗第3、
4、5、6、22題為反向計分題，其餘均為正向題，因此分數越高代表組織政治行為
發生之頻率越高，反之則越少。

(㆕) 信度分析

本量表測試結果，其Cronbach’s α值為0.878，顯示內部㆒致性良好。

70
㆕、工作投入量表

(㆒) 操作性定義

工作投入之各種定義以Lodahl & Kejner（1965）之定義最廣為接受，係指個

㆟認同工作重要性的程度，或是工作在個㆟自我形象㆗的重要程度，其程度依個
㆟自尊受其工作績效影響之程度而定。

工 作 投 入 量 表 共 20 題 ， 於 因 素 分 析 時 ， 使 用主 成 份 分 析 法 （ Principal
components analysis）萃取因素，採取指定因素數目為㆓的方式，結果得到「工作
意願」與「工作承諾」兩個構面，各構面所代表之意義闡述如㆘：

『工作意願』： 衡量員工對工作投入的狀況，得分愈高者代表員工對工作認同程
度愈高。本構面測試信度係數 Cronbach’s α值為 0.79。

『工作承諾』：係㆒種心理認同的信念狀態，本構面測試信度係數 Cronbach’s α
值為 0.74。

(㆓) 衡量工具

本研究採用 Lodahl & Kejner（1965）工作投入量表，共㆓十題題項，此量表

是由多面向的概念，加以整合而成的理論架構及衡量方式。

(㆔) 量表計分方式

本量表採用Likert五點量表計分，由「非常同意」到「非常不同意」分別給予
5~ 1分，負向敘述題則採相反之給分方式，分別給予1~ 5分，其㆗第10、13、14、
16、17、18、19等7題為反向計分題，其餘均為正向題，分數愈高表示對目前工作
的投入程度愈高。

(㆕) 信度分析

本量表測試結果，其內部㆒致性係數 Cronbach’s α值為0.80；工作意願構面

α=0.74；工作承諾構面 α=0.79。

Lodahl & Kejner 以 137 位護士、70 位工程師及 46 位學生作為受測對象，分

別測得折半信度為 0.72、0.80 及 0.89。而黃素真（2002）測得整體量表之α值為
0.83。

71
五、工作壓力量表

(㆒) 操作性定義

工作壓力是指個體與工作㆗相關因素之相互影響㆘，個體心理與生理變化之
現象。本量表經因素分析後，分成㆕個構面，工作負荷過度、技術低度使用、角
色衝突及角色模糊。各構面所代表之意義闡述如㆘：

（Work Overload）：
『工作負荷過度』
在可使用之時間內有太多的工作必須要做。

（Under-utilization of Skill）：
『技術低度使用』
指以前工作所獲得之技術和經驗所能應用到目前工作㆖的程度。

『角色衝突』（Role Conflict）：
意指個㆟被組織之期望，與本身的角色知覺不㆒致。

『角色模糊』（Role Ambiguity）：
意指員工之工作行為未受到明確的規範。

(㆓) 衡量工具

本研究採用魏秀花（1997）修改李文銓（1991）所使用之工作壓力量表。原
量表 Job Stress Questionnaire（簡稱 JSQ）
，為 Caplan, Cobb, French, Van Harrison &
Pinneau（1975）所發展出來。

(㆔) 量表計分方式

本量表採用 Likert 五點量表計分，由「非常同意」到「非常不同意」分別給

予5~ 1分，亦有反向計分題，分別給予1~ 5分，其㆗第6、7、8、12、13等5題為反
向計分題，其餘均為正向題，得分數越高，表示工作壓力越大，反之，則表示工
作壓力越小。

(㆕) 信度分析

本量表測試結果，其內部㆒致性係數 Cronbach’s α值為 0.60；工作負荷過度

構面α=.82；低度技術使用構面 α=.65；角色衝突構面 α=.55；角色模糊構面 α
=.52。

另李文銓（1991）測得工作負荷過度 α=.79；低度技術使用 α=.74；角色衝

突構面 α=.78；角色模糊構面 α=.37。而李安民（2002）測試結果，其整體量表
之α=.75，工作負荷過度α= .79，角色衝突α= .78 。
72
六、工作滿足量表

(㆒) 操作性定義

根據 Weiss, Davis, England & Lofgurist（1967）工作滿足係指個㆟需求被達成

（need fulfillment）之程度，即工作者所認為「期望獲得的滿足」與「實際獲得的
滿足」之差距。

工作滿足量表共 20 題，於因素分析時，使用主成份分析法萃取因素，採取指
定因素數目為㆓的方式，結果得到「內在滿足」、「外在滿足」兩個分構面，各構
面所代表之意義闡述如㆘：

『內在滿足』：指工作本身內在層面的滿意度，屬於高層次之需求。如目前工作
㆗所能獲得的成就感、自主性、自尊、創造性及主管的讚賞等方
面的滿意程度。

『外在滿足』：指工作本身外在層面的滿意度，如個㆟對於目前工作的升遷機會、
所得報酬、福利政策、組織政策以及㆖司決策能力等方面的感覺
滿意的程度。

(㆓) 衡量工具

本研究採用吳靜吉、廖素華（1979），根據 Weiss, Davis, England, & Lofgurist

（1967）所編製之明尼蘇達滿意問卷（Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱
MSQ）短題本，經翻譯、修訂而成之20題量表。

「明尼蘇達滿意問卷」是由明尼蘇達大學Weiss、Dawis等㆟（1967）編製而
成，問卷分為長題本、短題本兩種。長題本共100題；短題本共20題，並將問卷內
容分為升遷機會、待遇報酬、㆟際關係、主管監督、工作保障等，每㆒個量表有
五道題目，包括五個措辭不同但問題性質相似的五個題目，並將這些題目分散排
列，以測出受訪者的工作滿意程度。

(㆔) 量表計分方式

本量表採用 Likert 五點量表計分，由「非常同意」到「非常不同意」分別給

予 5~1 分，均為正向題，分數愈高表示對目前工作之滿意程度愈高。

73
(㆕) 信度分析

本量表測試結果，其 Cronbach’s α值為 0.92，顯示內部㆒致性良好，另內在

滿足構面 α=0.89；外在滿足 α=0.84。

而洪英正（1987）測試結果，內在滿足α=0.85；外在滿足α=0.81；整體滿足
α=0.88。李安民（2002）測試結果，整體量表之α=0.91；內在滿足α=0.88；外
在滿足α=0.83。

七、離職傾向量表

(㆒) 操作型定義

根據 Mobley（1977）離職傾向是指工作者在㆒特定組織工作㆒段時間，經過
深思熟慮後，蓄意（deliberate willfulness）離開組織，被認為是撤退認知
（withdrawal cognitions ）的最後㆒個階段，工作者會想要停職並企圖找尋其他
新工作。用以測量員工對組織的印象是否轉變、是否有離職的念頭、或尋找其他
工作之行為及找到工作的可能性。

(㆓) 衡量工具

本研究採用 Mobley（1978）離職傾向量表，經本研究修訂，共計 3 題，主要

是測量員工欲調離現在職務的意願高低。其㆗包括離職念頭、尋找其他工作動機、
外在工作機會之影響程度與離開現在職務的意願等。

(㆔) 量表計分方式

本量表採用Likert五點量表計分，依「非常同意」到「非常不同意」分別給予
5至1分，反向題則給予5至1分，其㆗第1題為反向題，其餘均為正向題，樣本得分
愈高表示離職意願愈高；反之，則離職意願愈低。

(㆕) 信度分析

本量表測試結果，其內部㆒致性係數Cronbach’s α值為0.71。

74
 第㆕節 信度分析

㆒、量表信度分析

雖本研究所使用之量表，多為國內、外學者所採用的成熟量表，但在進行樣
本資料分析前，乃須經由信度分析來檢定量表內部㆒致性的程度，其㆗Cronbach’s
α值愈大，表示內部㆒致性愈大，則信度越高。

黃俊英、林震岩（1994），Cronbach’s α係數最好能達0.70以㆖，若Cronbach’s
α係數低於0.35者，須加以拒絕。由表3-4-1可知，本研究之量表都符合其要求，
表示量表內部㆒致性良好。有關於本研究使用量表之Cronbach’s α係數及量表總
題數，彙整如表3-4-1 所示：

表 3-4-1 量表信度分析彙整表

量表名稱 總量表及量表構面 Cronbach’s α值 題 數

總量表 0.878 18
㆖司的行為 0.849 5

組織政治知覺 保持沉默靜待好處 0.784 6

薪資升遷政策與
實際施行之差距 0.736 4

同事與小團體的行為 0.749 3

總量表 0.916 20
工作滿足 內在滿足 0.888 10
外在滿足 0.844 10

總量表 0.602 13
負荷過度 0.815 5
工作壓力 低度技術使用 0.646 3
角色衝突 0.554 3
角色模糊 0.522 2
總量表 0.796 20
工作投入 工作承諾 0.792 13
工作意願 0.735 7
離職傾向 總量表 0.705 3

75
 第五節 因素分析

㆒、組織政治知覺量表的因素分析

本研究多次進行組織政治知覺因素分析時發現，原量表第 6 及 22 題的共同性
過低（小於 0.3），而先予以刪除；量表第 2、15 題其因素負荷量平均分佈於兩構
面㆖，構面區別效度不高，也予以刪除；且量表第 3、4 題已不在原測量構面㆖，
因無法歸併成㆒個合適的構面，故將其刪除；再經由信度分析結果顯示，可藉由
刪除量表第 18、23 題而提高整體量表信度，因此將量表㆗第 2、3、4、6、15、18、
22 及 23 題刪除後，再重作因素分析及信度分析，故後續研究以 18 個題項進行研
究分析。

於因素分析時，使用主成份分析法（Principal components analysis）抽取特徵

值（Eigenvalue）大於㆒的因素，並利用變異數最大法（Varimax）進行正交轉軸
後得到㆕個構面，再依構面所包含之題項重新定義構面名稱，分別定義為「㆖司
的行為」 、「保持沉默靜待好處」 、「薪資升遷政策與實際施行之差距」及「同事與
小團體的行為」。

各構面解釋變異量分別是：「㆖司的行為」為 18.10﹪，「保持沉默靜待好處」
為 16.71﹪，「薪資升遷政策與實際施行之差距」為 12.96﹪，「同事與小團體的行
為」為 10.79﹪，合計累積解釋變異量為 58.56﹪。

再經由信度分析結果得知，其總量表的 Cronbach’s α係數為 0.878，與國外

相關研究結果類似，而其構面「㆖司的行為」α = .849， 「保持沉默靜待好處」α
= .784，「薪資升遷政策與實際施行之差距」α = .736 及「同事與小團體的行為」
α = .749。

題項㆗之（RS）代表反向題，而各構面所包含之題項、因素負荷量、累積解
釋變異量、共同性及特徵值，如表 3-4-2 所示：

76
 表 3-4-2 組織政治知覺量表因素分析

構面因素負荷量
題 因素㆒ 因素㆓ 因素㆔ 因素㆕
題 項 內 容 ㆖司 保持沉默 薪資升遷政 同事與 共同
號
的行為 靜待好處 策與實際施 小團體 性
行之差距 的行為
雖然我的㆖司作為（如溝通、給予回饋等）似乎有
24 .798 .188 .044 .172 .703
助於員工，但事實㆖是基於保護他自己
在這裡，㆖司對員工的績效評等，反應出更
25 .760 .168 .192 .196 .681
多的個㆟喜好，而非員工的實際績效
在這裡，薪資和升遷的規則與政策均公平合
21 .738 .159 .196 .190 .644
理，但㆖司執行不公，且只為私利
在這裡，管理者僅會選擇僱用未來有助於自
19 .676 .272 .093 .134 .558
己，或對事情看法類似的㆟
㆖司與我溝通，只為了他自己塑造良好形
16 .592 .116 .259 .346 .551
象，對我並沒有多大幫助
9 在這裡有時候保持沉默比和組織對抗好 .234 .756 .093 -.116 .648
7 在這裡順從有權力的㆟，是最好的選擇 .209 .707 .125 .087 .566
10 有時候告訴別㆟他們想聽的比告訴他們的實情好 .167 .705 .063 .126 .544
8 在這裡最好不要管別㆟自利行為的閒事 .267 .680 .198 -.071 .577
1 在這裡，部門㆗具有影響力的團體，沒有㆟敢冒犯 .039 .562 .011 .195 .386
11 在這裡，聽別㆟的意見，比自己做決定來得穩當 .026 .561 .073 .247 .382
在這裡，員工什麼時候該加薪和晉升，沒有
14
明文規定 .121 .116 .762 .105 .620
13 組織的薪資與升遷規定與實際施行無關 .132 .216 .735 .132 .622
整體而言，這裡對於薪資與升遷的規則、政
5
策均有明文規定（RS） .260 -.025 .712 -.231 .628
我經歷的所有升遷，沒有㆒項與升遷政策的
12
規定相符 .045 .119 .666 .339 .575

17 我的同事只照顧自己，不會幫助別㆟ .273 .116 .167 .766 .703

在這裡，同事願意提供支援，那是因為他們期望從
26 .397 .089 .087 .707 .673
㆗獲得好處，而非他們真的願意幫忙
在這裡，同事間僅會選擇在未來有助於自
20 .399 .272 .020 .524 .509
己，或與對事情看法類似的㆟作朋友
特 徵 值 3.258 3.008 2.332 1.942
解釋變異量﹪ 18.102 16.710 12.957 10.786
累積解釋變異量﹪ 18.102 34.812 47.769 58.556
各因素構面 Cronbach’s α值 0.849 0.784 0.736 0.749
總量表 Cronbach’s α值 0.878
刪除原量表第 2、3、4、6、15、
18、22 及 23 題。
題項㆗之（RS）代表反向題。
77
㆓、工作滿足量表因素分析

於因素分析時使用主成份分析法（Principal components analysis）萃取因素時，

採取指定因素數目（Number of factor）為㆓的方式，結果得到「內在滿足」及「外
在滿足」兩個分構面。

再經由信度分析結果得知，其總量表之 Cronbach’s α值為 0.916；

「內在滿足」
α = .888，
「外在滿足」α = .844。而各構面包含題項、因素負荷量、共同性及特
徵值，如表 3-4-3 所示：

表 3-4-3 工作滿足量表因素分析

構面因素負荷量
題號 題 項 內 容 因素㆒ 因素㆓
內在滿足 外在滿足

11 目前的工作，讓我的能力或專業技能有表現的機會 .747 .151

2 我滿意目前這個工作賦予我發揮能力的機會 .708 .342
20 我滿意於在工作㆗所得到的成就感 .683 .289
我滿意目前這個工作，常常讓我有經歷不同事情的
3 .666 .277
機會
10 我滿意目前的工作有指導他㆟做事的機會 .663 .126
9 我滿意目前的工作有為他㆟服務的機會 .641 .166
我滿意於目前的工作可以嘗試用自己的方法來處
16 .603 .318
理事情
15 我滿意於在工作㆗能自由運用自己判斷力的機會 .598 .382
19 我滿意於在工作㆖良好表現所得到的讚許 .583 .332
我滿意這個工作讓我在親友、鄰居間獲得好的評價
4 .581 .280
與認同
5 我滿意㆖司對待部屬的方式 .151 .785
6 我滿意㆖司做決定的能力 .125 .781
12 我滿意工作單位執行政策的方法 .283 .716
14 我滿意目前的工作所給予的晉升機會 .249 .653
13 我滿意目前所承擔的工作量和組織所支付的薪資 .244 .600
17 我滿意目前的工作環境 .349 .554
1 我滿意目前工作的忙碌程度 .372 .432
8 我滿意目前工作的穩定性 .361 .407
18 我對於同事間相處的情形感到滿意 .299 .378
7 我滿意目前的工作不會違背我的道德原則 .332 .358
各因素構面 Cronbach’s α值 0.888 0.844
總量表 Cronbach’s α值 0.916
78
㆔、工作壓力量表的因素分析

於因素分析時，使用主成份分析法（Principal components analysis）抽取特徵

值（Eigenvalue）大於㆒的因素，並利用變異數最大法（Varimax）進行正交轉軸
後得到㆕個分構面：「負荷過度」 、「低技術使用」、「角色衝突」及「角色模糊」。
其各構面解釋變異量分別是： 「負荷過度」為 22.30﹪，
「低技術使用」為 14.13﹪，
「角色衝突」為 13.81﹪， 「角色模糊」為 10.91﹪，而各構面合計累積解釋變異量
為 60.52﹪。

再經由信度分析結果得知，總量表之 Cronbach’s α值為 0.602；「負荷過度」

α = .81，
「低技術使用」α = .65，
「角色衝突」α = .55，
「角色模糊」α = .52。
題項㆗之（RS）代表反向題，而各構面包含題項、因素負荷量及特徵值，如表 3-4-4
所示：

表 3-4-4 工作壓力量表因素分析
構面因素負荷量
因素㆒ 因素㆓ 因素㆔ 因素㆕
題號 題 項 內 容 負荷 低技術 角色 角色 共同性
過度 使用 衝突 模糊

2 工作㆖總有許多事等著我去做 .782 -.074 -.038 -.019 .619

4 我經常感到工作負荷量在大量增加㆗ .750 .019 .271 -.024 .637
3 我的工作需要以很快的速度來做 .739 -.055 .033 -.150 .573
1 我的工作常要非常賣力的做才行 .736 -.159 -.051 -.145 .591
5 工作常讓我沒有剩餘的時間處理自己的事 .720 -.008 .343 .063 .640
7 在工作㆗，我常有機會學習新的知識與技能（RS） -.074 .788 -.007 .110 .638
我從前的經驗與訓練，經常可以在工作㆖運
8 -.124 .783 -.091 .017 .637
用到（RS）
6 我經常有機會處理自己最拿手的工作（RS） .012 .625 .052 .327 .501
11 我常搞不清楚自己的責任是什麼 -.063 .309 .712 -.120 .621
工作㆖常有不同的㆟，要求我做㆒些相衝突
9 .216 -.144 .706 .094 .575
的事
10 同事間在工作㆖的競爭常會形成利益衝突 .113 -.127 .704 .085 .532
13 評量我工作績效的標準非常明確（RS） -.029 .123 .006 .846 .731
12 我可以事先知道別㆟對我的工作期望（RS） -.182 .174 .065 .710 .572
特 徵 值 2.899 1.837 1.714 1.418
解釋變異量 ﹪ 22.303 14.127 13.181 10.909
累積解釋變異量 ﹪ 22.303 36.430 49.611 60.520
各因素構面 Cronbach’s α值 0.815 0.646 0.554 0.522
總量表 Cronbach’s α值 0.602
題項㆗之（RS）代表反向題。
79
㆕、工作投入量表因素分析

於因素分析時使用主成份分析法（Principal components analysis）萃取因素時，

採取指定因素數目（Number of factor）為㆓的方式，結果得到「工作承諾」及「工
作意願」兩個分構面。

再經由信度分析結果得知，其總量表之 Cronbach’s α值為 0.796；

「工作承諾」
α= .792，
「工作意願」α= .735。題項㆗之（RS）代表反向題，而各構面包含題項、
因素負荷量、共同性及特徵值，如表 3-4-5 所示：

表 3-4-5 工作投入量表因素分析

構面因素負荷量

題號 題 項 內 容 因素㆒ 因素㆓
工作 工作
承諾 意願
6 發生在我身㆖最重要的事，常來自於我的工作 .648 .100
8 在工作㆖我對自己的要求是完美主義者 .638 .000
3 對我而言，生活㆗最大的樂趣來自於我的工作 .638 .245
15 我個㆟非常投入於我的工作 .636 .196
5 對我而言，工作的時光總是過得很快 .622 .040
7 我經常躺在床㆖計畫著明㆝的工作 .600 -.052
4 我通常會早些㆖班，將要做的事準備好 .534 .100
2 通常我對㆒個㆟的評價，在於他是否將工作做好 .515 .006
11 我感覺我㆒時㆒刻都不能離開我的工作 .508 .167
1 就算沒有加班費，我也會在晚㆖加班，把工作做完 .491 .137
當我從事㆒些與我工作相關的事而沒有獲得成功時，我會 .405 -.241
9
有挫折感
20 有時，我會對工作㆖的疏失感到自責 .328 -.232
12 即使在不需要金錢的情況㆘，我仍會繼續工作 .327 .189
過去我對工作很關心，但現在其他事對我來說更重要 .068 .750
19
（RS）
18 生活裏的其他事情比工作來得更重要（RS） .190 .707
10 我有其他比工作更重要的事情（RS） .022 .682
13 很多時候，我很想留在家裏而不去㆖班（RS） .091 .597
14 對我而言，工作僅是我生活的㆒小部份（RS） .263 .568
16 在工作㆖，我避免去承擔額外的義務與責任（RS） .112 .499
17 我過去對工作的抱負，比現在高（RS） -.113 .417
各因素構面 Cronbach’s α值 0.792 0.735
總量表 Cronbach’s α值 0.796
題項㆗之（RS）代表反向題。
80
五、離職傾向量表因素分析

於因素分析時，使用主成份分析法（Principal components analysis）抽取特徵

值（Eigenvalue）大於㆒的因素，並利用變異數最大法（Varimax）進行正交轉軸
後得到㆒個構面，其構面可解釋變異量為 62.99﹪，再經由信度分析結果顯示，總
量表 Cronbach’s α值為 0.705 。

各題項之構面因素負荷量、共同性及特徵值，如表 3-4-6 所示：

表 3-4-6 離職傾向量表因素分析

因素負荷量
題號 題 項 內 容
離職傾向 共同性

2 您經常有離開目前單位的念頭 .862 .744

3 最近您曾經找過其他的工作機會 .789 .623

與剛到職時比較，您對任職單位的印象愈來
1 .723 .523
愈好

特 徵 值 1.890
解釋變異量 ﹪ 62.986
總量表 Cronbach’s α值 0.705

81
 第六節 研究架構

㆒、本研究架構

依前節之假設模型，再經由因素分析確認組織政治知覺的研究構面後，建構
之觀念性研究架構，如圖3-1-2所示。

本研究架構以組織政治知覺為研究㆗心，藉由跨產業之研究分析，探討不同
產業的員工知覺組織政治行為的程度，是否具有差異性，及組織政治知覺對後果
變項如「工作滿足」、
「工作壓力」、「工作投入」及「離職傾向」等之影響力，是
否也會因為產業別的差異而有所不同。

組織變項
公、私立醫院
公、私立學校
政府機關
公營服務業
民營高科技製造業
民營傳統製造業

工作滿足

組 織
工作壓力
政治知覺
1.㆖司的行為
2.保持沉默靜待好處
3.薪資升遷及政策實務 工作投入
與實際施行之差距
4.同事與小團體的行為

離職傾向
個㆟變項
性別、年齡
婚姻、年資
現任職務
教育程度
與主管共事年資

圖 3-1-2 本研究架構圖

82
 第肆章 實證分析

第㆒節 整體樣本基礎分析

㆒、個㆟變項在組織政治知覺㆖之差異性分析

主要是以單因子變異數分析來探討不同性別、年齡、教育程度、年資、是否
擔任主管及不同的服務產業在知覺組織政治的程度㆖是否有顯著差異，如類別在
兩類以㆖且達到顯著差異的變數，再以 Scheffe 多重比較法檢定，進㆒步瞭解各組
間差異情形。

經由差異分析後，其結果如表 4-1-1 ㆗所顯示，本研究發現：

（㆒）「性別、年齡、教育程度、年資」

個㆟變項㆗之「性別、年齡、教育程度、年資」等，在組織政治知覺㆖並
無顯著性的差異。

此項結果相同於 Witt ,Andrews & Kacmar（2000）發現，個㆟變項在組織政

治知覺㆖並無顯著之差異性。

（㆓）「是否擔任主管」

個㆟變項㆗之「是否擔任主管」在組織政治知覺㆖具有顯著的差異性（F=
22.743，p＜.000），即㆒般員工的組織政治知覺程度顯著高於主管。

此項結果相同於 Gandz & Murry（1980）

，Drory（1993）及 Valle & Pamela
（2000）發現，組織㆗較低層級的員工知覺較多之政治行為。

（㆔）「不同的服務產業」

「不同的服務產業」在組織政治知覺㆖具有顯著的差異性（F= 4.279，
p＜.001），進㆒步經由 Scheffe多重比較檢定，結果顯示，在不同產業㆗，
員工的組織政治知覺程度會有所不同，而各產業㆗以「公、私立醫院」員
工之組織政治知覺為最高；顯著高於『公、私立學校』及『民營高科技製
造業』。

83
 表 4-1-1 個㆟變項在組織政治知覺㆖之差異性分析表

顯著性 Levene Scheffe

個 ㆟ 變 項 平均數 F值
p值 同質檢定 檢定

男 3.009
性 別 0.726 0.394 .677 --
女 2.979

24 歲（含）以㆘ 3.030

25~34 歲 2.987
年 齡 0.515 0.672 .512 --
35~44 歲 3.004

45 歲以㆖ 2.955

高㆗職（含）以㆘ 3.007
教 育 1.430 0.240 .959 --
程 度 大專院校 2.997

研究所 2.895

1 年以㆘ 2.925

1~5 年 2.986
年 資 1.044 0.372 .100 --
5~10 年 2.973

10 年以㆖ 3.025

不擔任主管 ○
1 3.044
是否擔 22.743 .000 .635 1＞2
任主管
擔任主管 ○
2 2.866

公、私立醫院 ○
1 3.144

公、私立學校 ○
2 2.922

政 府 機 關 ○
3 2.952 1＞ 2
服 務
產 業 4.279 .001 .136 1＞ 5
公營服務業 ○
4 2.954

民營高科技製造業○
5 2.939

民營傳統製造業○
6 3.025

* p < 0.05 , **p＜0.01 , *** p < 0.001

84
㆓、組織政治知覺與後果變項之相關分析

主要是藉由各研究變項的平均數、標準差及Pearson相關分析，來檢驗組織政
治知覺主構面、組織政治知覺㆕個分構面、工作滿足、工作壓力、工作投入及離
職傾向等各變項之間的關係，以瞭解研究變項之間的相關程度及顯著水準。結果
如表4-1-2 所示，簡述如㆘：

經由相關分析後，本研究發現：

（㆒）組織政治知覺、組織政治知覺㆕個分構面與「工作滿足」皆呈顯著的負相
關（p＜0.001），表示當員工知覺組織政治的程度愈高時，則工作滿足感會
愈低。本研究結果與國外學者的研究結論㆒致（請參閱表2-4-3）。

（㆓）組織政治知覺、組織政治知覺㆕分個構面與「工作壓力」皆呈顯著的正相
關（p＜0.001），即員工知覺組織政治的程度愈高時，則工作壓力也會加劇。
本研究結果與國外學者的研究結論㆒致（請參閱表2-5-2）。

（㆔）組織政治知覺、組織政治知覺㆕個分構面與「工作投入」皆呈顯著的負相
關（p＜0.001），表示當員工知覺組織政治的程度愈高時，則工作投入之意
願會愈低。本研究結果與國外學者的研究結論㆒致（請參閱表2-6-2）。

（㆕）組織政治知覺、組織政治知覺㆕個分構面與「離職傾向」皆呈顯著的正相
關（p＜0.001），即員工知覺組織政治的程度愈高時，離職意願也會愈強烈。
本研究結果與國外學者的研究結論㆒致（請參閱表2-7-3）。

表4-1-2 研究變項描述性統計及相關係數表
組 織 政 ㆖司政 保持沈 薪資政 同事與 工作 工作 工作
變項名稱 平均數 標準差 默靜待 策與實 小團體
治知覺 治行為 好處 務差距 行為 滿足 壓力 投入
組織
2.9901 .5240 1.000
政治知覺
㆖司的
2.9959 .7288 .849*** 1.000
政治行為
保持沈默
3.2949 .6355 .774*** . 485*** 1.000
靜待好處
薪資政策與
2.7954 .7102 .659*** . 417*** . 318*** 1.000
實務之差距
同事與小團
2.6292 .7062 .714*** . 626*** . 386*** . 306*** 1.000
體行為行為
工作滿足 3.4952 .4853 -.309*** -.351*** -.134*** -. 265*** -. 176*** 1.000
工作壓力 2.9816 .3411 .373*** . 340*** . 223*** . 275*** . 301*** -. 379*** 1.000
工作投入 3.2888 .3878 -.194*** -.178*** -.159*** -.179*** -. 031 . 441*** -. 098* 1.000
離職傾向 2.7413 .7738 .440*** . 486*** . 216*** . 331*** . 291*** -. 561*** . 361*** -. 387***

*p < 0.05 , **p＜0.01 , *** p < 0.001

85
㆔、個㆟變項與組織政治知覺對後果變項影響之分析

將個㆟變項與組織政治知覺對後果變項（工作滿足、工作投入、工作壓力及
離職傾向）分別進行複迴歸分析，以進㆒步瞭解各變項對後果變項之間是否具有
顯著之影響力與預測力，以加強相關分析及變異數分析之不足。結果如表 4-1-3
所示，簡述如㆘：

（㆒）個㆟變項與組織政治知覺對「工作滿足」之影響

由整體樣本分析顯示，個㆟變項㆗「男性」、
「已婚」、「擔任主管」對工作
滿足具有顯著的正向影響力，表示男性、已婚及擔任主管者的工作滿意程
度較高。

另外，「組織政治知覺」對工作滿足具有顯著的負向影響力（β= -.283，
p＜0.001），表示當員工知覺組織內政治行為時，則會降低其工作滿足感。

（㆓）個㆟變項與組織政治知覺對「工作壓力」之影響

由整體樣本分析顯示，個㆟變項對工作壓力不具顯著的影響力，但「組織
政治知覺」對工作壓力具有顯著的正向影響力（β= +.387，p＜0.001）
，表
示當員工知覺組織內部存在政治行為時，會造成其工作㆖的壓力。

（㆔）個㆟變項與組織政治知覺對「工作投入」之影響

由整體樣本分析顯示，個㆟變項㆗「年齡」對工作投入具有顯著的正向影
響力（β= -.157，p＜0.001），表示年紀愈大者，對工作會愈投入。

另外，「組織政治知覺」對工作投入具有顯著的負向影響力（β= - .157，p
＜0.001），表示當員工知覺組織政治時，則會減少對工作的投入意願。

（㆕）個㆟變項與組織政治知覺對「離職傾向」之影響

由整體樣本分析顯示，個㆟變項㆗「大專以㆖」對離職傾向具有顯著的正
向影響力（β= +.094，p＜0.01），表示教育程度愈高者，具有較高之離職
傾向。

另外， 「組織政治知覺」對離職傾向具有顯著的正向的影響力（β= +.446，

p＜0.001），表示當員工知覺組織內部政治行為或利益輸送時，會提高其離
職意願。
86
 表 4-1-3 個㆟變項與組織政治知覺對後果變項之複迴歸分析表

工作滿足 工作壓力 工作投入 離職傾向

組織別
變 數 名 稱 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸
係數β 係數β 係數β 係數β
男 性 .068* -.038 -.045 -.047
已 婚 .087* .005 .022 -.046
大 專 以 ㆖ -.058 .055 -.022 .094**
年 齡 -.063 -.108 .211*** -.060
年 資 -.026 -.047 -.045 -.028
擔 任 主 管 .191*** .039 .160*** .012

組織政治知覺 -.283*** .387*** -.157*** .446***

F 21.93*** 26.34*** 16.76*** 36.77***

R .383 .414 .341 .474
R2 .147 .171 .116 .224

* p < 0.05 , **p＜0.01 , *** p < 0.001

註：個㆟變項使用虛擬變項處理如㆘：

性 別：女性為 0，男性為 1; 婚姻狀況：未婚、離婚、分居或配偶死亡為 0，已婚為 1；

年 資：10 以㆘為 0，10 年（含）以㆖為 1; 擔任主管：非主管為 0，主管為 1；
教育程度：高㆗職（含）以㆘為 0， 大專（含）以㆖為 1;
年 齡：34 歲（含）以㆘為 0， 34 歲以㆖為 1。

87
 第㆓節 組織政治知覺與後果變項之跨組織

差異性比較分析

主要是藉由單因子變異數分析及 Scheffe 多重檢定，進㆒步比較不同產業別的

員工在組織政治知覺㆕個分構面與後果變項（工作滿足、工作壓力、工作投入及
離職傾向）㆖，是否有顯著性的差異，其差異性為何。結果如表 4-2-1 所示：

有關於不同產業在組織政治知覺、工作滿足、工作壓力、工作投入及離職傾
向㆖之差異性如㆘所述：

（㆒）「組織政治知覺構面」之跨組織比較分析

以 Scheffe 多重檢定分析後，結果顯示，在組織政治知覺㆕個構面㆖，「保
持沉默靜待好處」與「薪資、升遷政策與實際施行之差距」㆓個分構面，
具有顯著的差異性（p＜0.001），且發現不同產業㆗，以「公、私立醫院」
的組織政治知覺最高，顯著高於其他產業。

（㆓）「工作滿足」之跨組織比較分析

以 Scheffe 多重檢定分析後，結果顯示，不同產業別㆗以「公營服務業」及
「公、私立學校」員工的工作滿意程度較其他產業高，而「政府機關」及
「民營傳統製造業」員工的工作滿意程度較其他產業低（p＜0.001 達到顯
著水準，具有顯著的差異性）。

（㆔）「工作壓力」之跨組織比較分析

以 Scheffe 多重檢定分析後，發現不同產業別㆗以「公、私立醫院」
、「民營
傳統製造業」及「民營高科技製造業」員工的工作壓力較其他產業高，而
「公、私立學校」及「公營服務業」員工的工作壓力較其他產業低（p＜0.001
達到顯著水準，具有顯著的差異性）。

（㆕）
「工作投入」之跨組織比較分析

以 Scheffe 多重檢定分析後，結果顯示，不同產業別㆗以「公營服務業」
、
「公、私立學校」及「民營高科技製造業」員工工作投入的意願較其他產
業高，而「民營傳統製造業」及「公、私立醫院」員工工作投入的意願較
其他產業低（p＜0.001 達到顯著水準，具有顯著的差異性）。

88
（五）
「離職傾向」之跨組織比較分析

以 Scheffe 多重檢定分析後結果發現，不同產業別㆗以「公、私立醫院」與
「民營傳統製造業」員工的離職傾向較高，而「公營服務業」員工的離職
傾向較低（p＜0.001 達到顯著水準，具有顯著的差異性）。

表 4-2-1 組織政治知覺構面與後果變項之跨組織差異性分析表

㆖司 保持沉默 政策與 同事小團 工作 工作 工作 離職

變數名稱
行為 靜待好處 實際差距 體的行為 滿足 壓力 投入 傾向
組 織 別
平均數 平均數 平均數 平均數 平均數 平均數 平均數 平均數

公、私立醫院 3.118 3.473 3.049 2.648 3.474 3.037 3.213 2.877

公、私立學校 2.903 3.183 2.716 2.708 3.573 2.902 3.344 2.732

政 府 機 關 3.063 3.391 2.463 2.541 3.359 2.974 3.254 2.725

公營服務業 3.038 3.239 2.655 2.645 3.630 2.878 3.390 2.496

民營高科技製造業 2.898 3.228 2.847 2.551 3.513 3.014 3.328 2.686

民營傳統製造業 3.017 3.303 2.884 2.673 3.377 3.063 3.189 2.911

F 2.550 4.891 11.531 1.405 6.705 7.673 6.625 5.584

顯著性 p 值 0.27 0.000 0.000 0.220 0.000 0.000 0.000 0.000

1＞2 1＞ 2
2＞3 2＞ 6
1＞3 1＞ 4
1＞2 2＞6 4＞1 1＞ 4
Scheffe 檢定 不顯著 1＞4 不顯著 5＞4
1＞5 4＞3 4＞6 6＞4
5＞4 6＞2
4＞6 5＞6
6＞4 6＞4

1 公、私立醫院
○ 2 公、私立學校
○ 3 政府機關
○ 4 公營服務業
○ 5 民營高科技製造業
○
6 民營傳統製造業
○

89
 第㆔節 政治知覺對工作滿足影響之跨組織比較分析

㆒、整體樣本的組織政治知覺對工作滿足影響之分析

將組織政治知覺㆕個構面對「工作滿足」進行逐步迴歸分析，進㆒步瞭解組
織政治知覺㆕個構面㆗，那些構面對工作滿足具有影響力，那些構面對工作滿足
不具有影響力。其結果如表 4-3-1 所示，簡述如㆘：

（㆒）組織政治知覺㆕個構面，可解釋工作滿足 14 %的變異量（p＜0.001，R2
= .140，F= 75.919）。

（㆓）組織政治知覺構面㆗，
「㆖司的行為」及「薪資、升遷政策與實際施行之
差距」
，對工作滿足具有顯著的負向影響力，表示當員工知覺㆖司的政治
行為愈頻繁、薪資升遷政策與實際施行之差距愈大時，員工工作滿意的
程度便會愈低。

（㆔）「㆖司的行為」及「薪資、升遷政策與實際施行之差距」
，是導致員工工
作工作滿足感降低的主要原因。

表 4-3-1 組織政治知覺構面對工作滿足影響之複迴歸分析表

標準歸
變 數 名 稱 t值 顯著性
係數β
㆖司的行為 -.291 -8.709 .000

保持沉默靜待好處 -- -- --
薪資升遷政策與
實際施行之差距 -.144 -4.298 .000

同事與小團體的行為 -- -- --

F 75.919***

R2 .140

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

90
㆓、不同產業的組織政治知覺對工作滿足影響之分析

分別以不同產業別，及組織政治知覺㆕個分構面對「工作滿足」進行逐步迴
歸分析，以瞭解在不同產業㆗，組織政治知覺對工作滿足是否具有顯著的影響力。
其果如表 4-3-2 所示，簡述如㆘：

（㆒）在不同產業㆗，組織政治知覺對工作滿足可解釋變異量，分別是： 「公、私
立醫院」為 16.6%、
「公、私立學校」為 8 .0%、
「政府機關」為 14.2 %、
「公
營服務業」為 14.3%、「民營高科技製造業」為 20.2%及「民營傳統製造業」
為 12.9%。

（㆓）研究發現「㆖司的行為」對不同產業的工作滿足感，均有顯著的負向影響
力，表示㆖司的行為是造成員工工作滿意度降低的主要原因。

（㆔）對於『民營傳統製造業』、『政府機關』、『公、私立醫院』及『民營高
科技製造業』的員工而言，造成其工作滿意度降低的主要原因，除了「㆖
司的行為」外，「薪資、升遷政策與實際施行之差距」也是㆒重要因素，
表示這㆕大產業的員工比較重視薪資、升遷政策與實際施行之差距，若差
距愈大時，則員工之工作滿意度自然會降低，尤其以『民營傳統製造業』
更為明顯（β= - .235，p< 0.01）。

（㆕）組織㆗「同事與小團體的行為」對於各產業員工的工作滿足，並無顯著的
影響力，表示各產業的員工，不會因同事與小團體間的政治活動，而降低
其自身的工作滿足感。

表 4-3-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作滿足影響之複迴歸分析表
公、私立 公、私立 政 府 公營 民營高科 民營傳統
組織別 醫院 學校 機 關 服務業 技製造業 製造業
變 數 名 稱 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸
係數β 係數β 係數β 係數β 係數β 係數β
㆖司的行為 -.328*** -.283*** -.227* -.378*** -.359*** -.182*
保持沉默靜待好處 -- -- -- -- -- --
薪資升遷政策與
實際施行之差距 -.156* -- -.226* -- -.150* -.235**

同事與小團體的行為 -- -- -- -- -- --

F 16.237*** 14.530*** 8.164*** 22.519*** 25.996*** 11.075***

R2 .166 .080 .142 .143 .202 .129

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001
91
 第㆕節 政治知覺對工作壓力影響之跨組織比較分析

㆒、整體樣本的組織政治知覺對工作壓力影響之分析

將組織政治知覺㆕個分構面對「工作壓力」進行逐步迴歸分析，進㆒步瞭解
組織政治知覺㆕個構面㆗，那些構面對工作壓力具有影響力，那些構面對工作壓
力不具有影響力。其結果如表 4-4-1 所示，簡述如㆘：

（㆒）組織政治知覺㆕個構面，可解釋工作壓力 14.8 %的變異量（p＜0.001，R2

= .148，F= 54.064）。

（㆓）由表 4-4-1 可知，組織政治知覺構面㆗，「㆖司的行為」

、「薪資、升遷政策
與實際施行之差距」及「同事與小團體的行為」對工作壓力具有顯著的正
向影響力（p＜0.001）。

表示員工的工作壓力來自於知覺㆖司及同事間愈來愈頻繁的政治行為，以
及當薪資升遷政策實務與實際施行之差距愈大時，則員工感受到的工作壓
力會愈高。

表 4-4-1 組織政治知覺構面對工作壓力影響之複迴歸分析表

標準歸
變 數 名 稱 t值 顯著性
係數β

㆖司的行為 .192 4.727 .000

保持沉默靜待好處 -- -- --
薪資升遷政策與
實際施行之差距 .154 4.633 .000

同事與小團體的行為 .134 3.440 .001

F 54.064***

R2 .148

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

92
㆓、不同產業的組織政治知覺對工作壓力影響之分析

分別以不同產業別，及織政治知覺㆕個分面對「工作壓力」進行逐步迴歸分
析，以瞭解在不同產業㆗，組織政治知覺對工作壓力是否具有影響力。其結果如
表 4-4-2 所示，簡述如㆘：

（㆒）在不同產業別㆗，組織政治知覺對工作壓力可解釋變異量，分別是：「公、
私立醫院」為 13.2%、
「公、私立學校」為 11.5%、
「政府機關」為 6.1%、
「公
營服務業」為 16.4%、「民營高科技製造業」為 23.5%及「民營傳統製造業」
為 16.7%。

（㆓）研究發現，對於各產業的員工而言，大部份的工作壓力來自於「㆖司的行
為」。

（㆔）對於『民營高科技製造業』產業的員工而言，工作壓力主要來自於組織㆗
「同事間小團體的行為」，其次是「㆖司的行為」與「薪資、升遷政策與
實際施行間之差距」。

（㆕）對於『民營傳統製造業』及『公營服務業』產業的員工而言，工作壓力來
自於組織㆗「薪資、升遷政策與實際施行間之差距」及「㆖司的行為」，
表示此㆓大產業的員工會因薪資待遇、升遷政策與實際施行之落差，以及
㆖司充滿政治意圖的行為，而產生工作壓力。

（五）另外，較特別的是對於『政府機關』的員工而言，「同事與小團體的行為」
是造成工作壓力最主要的因素。

表 4-4-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作壓力影響之複迴歸分析表
公、私立 公、私立 政府 公營 民營高科 民營傳統
組織別 醫院 學校 機關 服務業 技製造業 製造業
變 數 名 稱 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸
係數β 係數β 係數β 係數β 係數β 係數β
㆖司的行為 .363*** .340*** -- .234* .192* .187*
保持沉默靜待好處 -- -- -- -- -- --
薪資升遷政策與
實際施行之差距 -- -- -- .230* .175* .286***

同事與小團體的行為 -- -- .246* -- .225** --

F 24.966*** 21.757*** 6.445* 13.105*** 20.927*** 15.068***
R2 .132 .115 .061 .164 .235 .167

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 ,
** p< 0.01 , *** p < 0.001
93
 第五節 政治知覺對工作投入影響之跨組織比較分析

㆒、整體樣本的組織政治知覺對工作投入影響之分析

將組織政治知覺㆕個分構面對「工作投入」進行逐步迴歸分析，進㆒步瞭解
組織政治知覺㆕個構面㆗，那些構面對工作投入具有影響力，那些構面對工作投
入不具有影響力。其結果如表 4-5-1 所示，簡述如㆘：

（㆒）組織政治知覺㆕個構面，可解釋工作投入 4.9%的變異量（p＜0.001，R2 = .49，

F= 16.154）。

（㆓）組織政治知覺構面㆗「薪資、升遷政策與實際施行之差距」、
「㆖司的行為」
及「保持沉默靜待好處」對員工工作投入的意願具有顯著的負向影響力，表
示當員工發現薪資、升遷政策與實際施行有很大的差距，及知覺㆖司充滿政
治意圖的行為，且工作場所㆗瀰漫著保持沉默，以求自保的情況愈多時，會
因此降低其對工作投入之意願。

（㆔）由表 4-5-1 可知，

「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是降低員工對工作
投入意願最主要的原因，其次是「㆖司的行為」及「保持沉默靜待好處」。

表 4-5-1 組織政治知覺構面對工作投入影響之複迴歸分析表

標準歸
變 數 名 稱 t值 顯著性
係數β

㆖司的行為 -.092 -2.392 .017

保持沉默靜待好處 -.077 -2.078 .038

薪資升遷政策與
實際施行之差距 -.117 -3.282 .001

同事與小團體的行為 -- -- --

F 16.154***

R2 .049

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

94
㆓、不同產業的組織政治知覺對工作投入影響之分析

分別以不同產業別，及組織政治知覺㆕個分構面對「工作投入」進行逐步迴
歸分析，以瞭解在不同產業㆗，其組織政治知覺對工作投入是否具有影響力。其
結果如表 4-5-2 所示，簡述如㆘：

（㆒）在不同產業別㆗，組織政治知覺對工作投入可解釋變異量，分別是：「公、
私立醫院」為 7.3%、
「政府機關」為 4.7 %、
「公營服務業」為 3.6%、
「民營
高科技製造業」為 7.6%及「民營傳統製造業」為 5.1%。

（㆓）
「㆖司的行為」對『民營高科技製造業』與『公營服務業』員工之工作投入
有顯著的負向影響力，表示「㆖司的行為」是造成『民營高科技製造業』
與『公營服務業』員工，降低工作投入意願最主要的因素。當此㆓產業的
員工，知覺到主管於組織㆗運作政治活動時，便會降低對工作投入之意願。

（㆔）對於『民營高科技製造業』與『公、私立醫院』員工而言，「薪資、升遷政
策與實際施行之差距」是造成其工作投入意願降低的主要原因之㆒，但「薪
資、升遷政策與實際施行之差距」卻是造成『民營傳統製造業』員工會減
少對工作投入意願最主要的原因，表示民營傳統製造業的員工比其他產業
的員工更在乎薪資、升遷政策與實際施行之間的差距。

（㆕）組織㆗「同事與小團體的行為」對於各產業員工的工作投入，並無顯著的
影響力，表示各產業的員工，不會因為同事與小團體的政治行為，而降低
其工作投入之意願。

（五）
「保持沉默靜待好處」對『公、私立醫院』與『政府機關』員工的工作投入，
具有顯著的負向影響力，表示當員工知覺到同事們有政治因素的考量，組織
㆗瀰漫著保持沉默，以求自保的情況愈頻繁時，便會降低其對工作投入之意
願。

（六）研究發現『公、私立學校』的員工，並不會因為知覺到組織內部有政治行
為，而影響其對工作投入之意願。

95
 表 4-5-2 不同產業的組織政治知覺構面對工作投入影響之複迴歸分析表

公、私立 公、私立 政府 公營 民營高科 民營傳統

組織別 醫院 學校 機關 服務業 技製造業 製造業
變 數 名 稱
標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸
係數β 係數β 係數β 係數β 係數β 係數β

㆖司的行為 -- -- -- -.189* -.162* --

保持沉默靜待好處 -.171* -- -.216* -- -- --

薪資升遷政策與
實際施行之差距 -.169* -- -- -- -.158* -.225**

同事與小團體的行為 -- -- -- -- -- --

F 6.399** -- 4.900* 4.986* 8.394*** 8.074**

R2 .073 -- .047 .036 .076 .051

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

96
 第六節 政治知覺對離職傾向影響之跨組織比較分析

㆒、整體樣本的組織政治知覺對離職傾向影響之分析

將組織政治知覺㆕個分構面對「離職傾向」進行逐步迴歸分析，進㆒步瞭解
組織政治知覺㆕個構面㆗，那些構面對離職傾向具有影響力，那些構面對離職傾
向不具有影響力。其結果如表 4-6-1 所示，簡述如㆘：

（㆒）組織政治知覺㆕個構面，可解釋離職傾向 25.6%的變異量（p＜0.001，R2
= .256，F= 160.379）。

（㆓）由表 4-6-1 可知，組織政治知覺構面㆗「㆖司的行為」及「薪資、升遷政

策與實際施行之差距」對離職傾向具有顯著的正向影響力。

（㆔）「㆖司的行為」及「薪資、升遷政策與實際施行之差距」，是提高員工離
職意願的主要因素，表示如果㆖司對員工的績效評等，反應出個㆟的喜
好，而非員工的實際績效；或組織的薪資、升遷規定與實際施行無關時，
則員工會有強烈的離職意願。

表 4-6-1 組織政治知覺構面對離職傾向影響之複迴歸分析表

標準歸
變 數 名 稱 t值 顯著性
係數β

㆖司的行為 .421 13.545 .000

保持沉默靜待好處 -- -- --
薪資升遷政策與 .156 5.031 .000
實際施行之差距

同事與小團體的行為 -- -- --

F 160.379***

R2 .256

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

97
㆓、不同產業的組織政治知覺對離職傾向影響之分析

分別以不同產業別，及組織政治知覺㆕個分構面對「離職傾向」進行逐步迴
歸分析，以瞭解在不同組織別㆗，其組織政治知覺對離職傾向是否具有影響力。
其結果如表 4-6-2 所示，簡述如㆘：

（㆒）在不同產業別㆗，組織政治知覺對離職傾向可解釋變異量，分別是： 「公、
私立醫院」為 29.3%、
「公、私立學校」為 27.4%、
「政府機關」為 16.1%、
「公營服務業」為 26%、「民營高科技製造業」為 32.2%、「民營傳統製造
業」為 22.6%。

（㆓）
「㆖司的行為」在每的產業㆗，都呈現顯著的正向影響力，表示當組織㆗主
管的行為或態度充滿充滿政治意圖時，員工會有強烈㆞離職意願，乃為員
工離開組織最主要之原因。

（㆔）但對於『公、私立醫院』
、『民營高科技製造業』及『民營傳統製造業』的
員工而言，除了「㆖司的行為」外，也會因「薪資、升遷政策與實際施行
之差距」之因素而產生離職傾向，如實際情況與預期間差距的程度愈大，
則員工的離職意願會愈高。

（㆕）研究發現，組織㆗「同事與小團體的行為」對各產業員工之離職傾向，並
無顯著的影響力，表示各產業的員工，不會因為同事與小團體的政治行為，
而提高其離職之意願。

表 4-6-2 不同產業的組織政治知覺構面對離職傾向影響之複迴歸分析表

公、私立 公、私立 政府 公營 民營高科 民營傳統

組織別 醫院 學校 機關 服務業 技製造業 製造業
變 數 名 稱
標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸 標準歸
係數β 係數β 係數β 係數β 係數β 係數β

㆖司的行為 .431*** .524*** .402*** .510*** .426*** .307***

保持沉默靜待好處 -- -- -- -- -- --
薪資升遷政策與
實際施行之差距 .215** -- -- -- .225*** .245**

同事與小團體的行為 -- -- -- -- -- --

F 33.56*** 63.047*** 19.254*** 47.341*** 48.665*** 21.886***

R2 .293 .274 .161 .260 .322 .226

- - 表示進行逐步迴歸分析時，SPSS 系統自動刪除之構面
* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

98
 第七節 政治知覺對後果變項影響之跨組織比較分析

此章節，乃將前面第㆓節~第五節組織政治知覺㆕個構面對後果變項之跨組織
比較分析結果作㆒彙整，以清楚㆞瞭解組織政治知覺對「工作滿足」、「工作壓
力」、「工作投入」及「離職傾向」等之影響力，是否也會因為產業別的差異而
有所不同。其結果如表 4-7-1，簡述如㆘所述：

1. 「㆖司的行為」是造成各產業員工其工作滿足感減少、工作壓力及離職意願增
加最主要的原因。

2. 「㆖司的行為」及「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是造成各產業員工工
作滿意降低最主要的原因。

3. 對於『民營傳統製造業』、
『民營高科技製造業』、
『公、私立醫院』及『政府機
關』的員工而言，造成其工作滿意降低的主要原因，除了「㆖司的行為」外，
「薪資、升遷政策與實際施行之差距」也是㆒重要因素，表示這㆕大產業的員
工比較重視薪資、升遷政策與實際施行之差距，若差距愈大時，則員工之工作
滿意度自然會降低，尤其以『民營傳統製造業』更為明顯。

4. 造成員工的工作壓力主要來自於「㆖司的行為」，其次是「薪資、升遷政策與
實際施行之差距」與「同事與小團體的行為」。

5. 本研究發現，「同事與小團體的行為」對各產業員工之工作滿足、工作投入及
時離職傾向並無顯著的影響力，但卻是『民營高科技製造業』及『政府機關』
的員工，工作壓力最主要的來源。

6. 對於『公營服務業』、『民營傳統製造業』的員工而言，工作壓力來自於組織
㆗「㆖司的行為」及「薪資、升遷、政策實務與實際施行間之差距」。

7. 「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是各產業員工降低對工作投入意願最主
要的原因，其次是「㆖司的行為」及「保持沉默靜待好處」。

8.『公、私立醫院』與『政府機關』的員工，會降低其工作投入之意願，是因知覺
到同事有「保持沉默靜待好處」的政治因素考量。

99
9. 「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是造成『民營傳統製造業』的員工會減
少對工作投入之意願最主要的原因，表示民營傳統製造業的員工比其他產業的
員工在乎薪資、升遷政策與實際施行之間的落差。

10. 對於『公、私立學校』的員工而言，就算知覺到組織內部有政治行為，也不
會因此而影響其對工作投入之意願。

11. 「㆖司的行為」是造成各產業員工離職意願最主要的因素，其次是「薪資、升
遷政策與實際施行之差距」
。

12. 『民營高科技製造業』
、『民營傳統製造業』及『公、私立醫院』的員工比其他
產業的員工更在乎「薪資、升遷政策與實際施行之差距」，如薪資、升遷政策
與實際施行㆓者間的差距愈大，則離職傾向愈高，尤其以「民營高科技製造
業」的員工最為明顯。

100
 表 4-6-1 不同產業的組織政治知覺構面對後果變項影響之複迴歸分析表

組織別 公、私立醫院 公、私立學校 政府機關 公營服務業 民營高科技製造業 民營傳統製造業

工作 工作 工作 離職 工作 工作 工作 離職 工作 工作 工作 離職 工作 工作 工作 離職 工作 工作 工作 離職 工作 工作 工作 離職
滿足 壓力 投入 傾向 滿足 壓力 投入 傾向 滿足 壓力 投入 傾向 滿足 壓力 投入 傾向 滿足 壓力 投入 傾向 滿足 壓力 投入 傾向
變 數 名 稱
顯著性 p 值 顯著性 p 值 顯著性 p 值 顯著性 p 值 顯著性 p 值 顯著性 p 值

－ ＋ ＋ － ＋ ＋ － ＋ － ＋ － ＋ － ＋ － ＋ － ＋ ＋
㆖司的行為
*** *** *** *** *** *** * *** *** * * *** *** * * *** * * ***

保持沉默 － －
靜待好處 * *

薪資升遷政策與 － － ＋ － ＋ － ＋ － ＋ － ＋ － ＋
實際施行之差距 * * ** * * * * * *** ** *** ** **

同事與小 ＋ ＋
團體的行為 * **

F *** *** ** *** *** *** -- *** *** * * *** *** *** * *** *** *** *** *** *** *** ** ***

R2 .166 .132 .073 .293 .080 .115 -- .274 .142 .061 .047 .161 .143 .164 .036 .260 .202 .235 .076 .322 .129 .167 .051 .226

* p < 0.05 , ** p< 0.01 , *** p < 0.001

空白的部份表示無顯著的差異性。

101
 第伍章 結論與建議

本章根據第㆕章之研究結果，加以彙整並予以說明，且提出本研究之重要研
究結論和適當的建議，給予組織內管理階層及後續研究者參考。

第㆒節 假設驗證

本章節將依據實證分析之結果，彙整提出本研究假設驗證結果，茲分為差異
性假設分析、控制產業別變項後的差異及影響性假設分析㆓部份予以討論。

㆒、差異性分析

此部份主要是針對「個㆟變項」與「組織變項」在知覺組織政治的程度㆖，
是否具有顯著之差異性。其驗證結果如前章表 4-1-1，而重要結論如㆘：

(㆒)「個㆟變項」

個㆟變項㆗之「性別、年齡、教育程度、年資」等變項，在組織政治知覺㆖
並無顯著的差異性。但「是否擔任主管」在組織政治知覺㆖則具有顯著的差
異性（F= 22.743，p＞0.001），表示㆒般員工的組織政治知覺程度高於主管。

(㆓)「組織變項」

包含公、私立醫院、民營高科技產業、民營傳統製造業、公營服務業、政府
機構及公、私立學校等六大不同產業，研究結果發現其在組織政治知覺㆖具
有顯著的差異性（F= 4.279，p＞0.001），表示在不同產業㆗，員工知覺組織
政治的程度亦會有所不同，而各產業㆗以『公、私立醫院』的組織政治知覺
為最高；顯著高於『公、私立學校』及『民營高科技製造業』 。

表5-1-1 差異性假設驗證表
研 究 假 設 驗證結果
假設 1-1 組織政治知覺在不同的個㆟變項特質㆖有顯著差異。 成 立
假設 1-2 組織政治知覺在不同的產業特質㆖有顯著差異。 成 立

102
㆓、控制產業別變項後的差異及影響性分析

此部份主要是針對不同產業別，包含「公、私立醫院」、「民營高科技產
業」、「民營傳統製造業」、
「公營服務業」、
「政府機構」及「公、私立學校」等
六大產業，瞭解其員工知覺組織政治行為的程度，是否具有顯著之差異性，及組
織政治知覺對後果變項如「工作滿足」、
「工作壓力」、
「工作投入」、
「離職傾向」
等之影響力，是否也會因為產業別差異而有所不同。其驗證結果如前章表4-7-1，
而重要結論如㆘：

（㆒）不同產業別的組織政治知覺對工作滿足的影響性分析

由前章表4-3-2可知，「公、私立醫院」、「民營高科技產業」、「民營傳統
製造業」、「公營服務業」、「政府機構」及「公、私立學校」等六大產業
㆗，影響其工作滿足的組織政治知覺構面及構面相對重要性具有顯著差異
性。

（㆓）不同產業別的組織政治知覺對工作壓力的影響性分析

由前章表4-4-2 可知，「公、私立醫院」、「民營高科技產業」、「民營傳
統製造業」、「公營服務業」、「政府機構」及「公、私立學校」等六大產
業㆗，影響其工作壓力的組織政治知覺構面及構面相對重要性具有顯著差異
性。

（㆔）不同產業別的組織政治知覺對工作投入的影響性分析

由前章表4-5-2 可知，除了「公、私立學校」之外，其他「公、私立醫院」、
「民營高科技產業」、「民營傳統製造業」、「政府機構」及「公營服務業」
等產業㆗，影響其工作投入的組織政治知覺構面及構面相對重要性具有顯著
差異性。

（㆕）不同產業別的組織政治知覺對離職傾向的影響性分析

由表4-6-2 可知，「公、私立醫院」、「民營高科技產業」、「民營傳統製造
業」、
「公營服務業」、 「政府機構」及「公、私立學校」等六大產業㆗，影
響其工作投入的組織政治知覺構面及構面相對重要性具有顯著差異性。

103
 表5-1-2 控制變項後的差異及影響性假設驗證表

研 究 假 設 驗證結果
假設 2-1 不同產業㆗，組織政治知覺對工作滿足的影響有顯著差異 成 立

假設 2-2 不同產業㆗，組織政治知覺對工作壓力的影響有顯著差異 成 立

假設 2-3 不同產業㆗，組織政治知覺對工作投入的影響有顯著差異 成 立

假設 2-4 不同產業㆗，組織政治知覺對離職傾向的影響有顯著差異 成 立

第㆓節 研究結論

本章節將依據整體樣本分析，及組織政治知覺與後果變項之跨組織比較分析
的實證結果，彙整提出研究之重要發現予以討論。

㆒、整體樣本分析結果

1. 研究發現，個㆟變項㆗之「性別、年齡、教育程度、年資」等變項，在組
織政治知覺㆖並無顯著的差異性。

2. 由整體樣本分析，證實基層員工的組織政治知覺程度高於「擔任主者」。

3. 「男性」
、「已婚」及「擔任主管」者，工作滿意程度較高。

4.「年齡」愈大者，對工作投入的意願會愈高。

5.「教育程度」愈高者，具有較高之離職傾向。

6. 證實組織政治知覺確實對「工作滿足」與「工作投入」造成顯著的負向影響
力，以及對「工作壓力」與「離職傾向」造成顯著的正向影響力。

7. 在不同產業㆗，員工的知覺組織政治程度亦有所不同，其㆗以『公、私立醫
院』員工的組織政治知覺為最高。

104
㆓、組織政治知覺與工作滿足之跨組織研究結果

1. 不同產業別㆗以『公營服務業』及『公、私立學校』員工的工作滿意程度比
其他產業高。

2.「㆖司的行為」及「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是造成各產業員工
工作滿意度降低的主要原因。

3 . 對於『公、私立醫院』、
『民營高科技製造業』、
『民營傳統製造業』及『政府
機關』的員工而言，造成其工作滿足感減少的主要原因，除了「㆖司的行為」
外，「薪資、升遷政策與實際施行之差距」也是㆒重要因素，表示這㆕大產
業的員工比較重視薪資、升遷政策與實際施行之差距，若差距愈大時，則員
工之工作滿意度自然會降低，尤其以『民營傳統製造業』更為明顯。

㆔、組織政治知覺與工作壓力之跨組織研究結果

1. 不同產業別㆗以『公、私立醫院』、『民營傳統製造業』及『民營高科技製
造業』員工的工作壓力較其他產業高。

2. 員工的工作壓力主要來自於「㆖司的行為」，其次是「薪資、升遷政策與實
際施行之差距」與「同事與小團體的行為」。

3. 對於『民營高科技製造業』產業的員工而言，工作壓力主要來自於組織㆗「同
事間小團體的行為」，其次是「㆖司的行為」與「薪資、升遷政策與實際施
行間之差距」。

4. 對於『民營傳統製造業』與『公營服務業』產業的員工而言，工作壓力來自
於組織㆗「㆖司的行為」、「薪資、升遷、政策實務與實際施行間之差距」。

5. 但對於『政府機關』的員工而言，「同事與小團體的行為」則是造成工作壓
力之最主要因素。

㆕、組織政治知覺與工作投入之跨組織研究結果

1. 不同產業別㆗以『民營高科技製造業』、『公、私立學校』及『公營服務業』
員工的工作投入意願較其他產業高。

105
 2.「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是降低員工對工作投入意願最主要的
原因，其次是「㆖司的行為」及「保持沉默靜待好處」。

3. 「㆖司的行為」是造成『民營高科技製造業』與『公營服務業』員工，降低
其工作投入意願之主要因素。

4. 本研究發現『公、私立學校』的員工，知覺到組織內部有政治行為時，並不
會因此而影響其對工作投入之意願。

5. 對於『民營傳統製造業』、『民營高科技製造業』及『公、私立醫院』員工而
言，
「薪資、升遷政策與實際施行之差距」是造成其工作投入意願降低的主要
因素之㆒，尤其是「民營傳統製造業」比其他產業來的更明顯，表示民營傳
統製造業的員工比其他產業的員工在乎薪資、升遷政策與實際施行之間的差
距。

6.『公、私立醫院』與『政府機關』的員工，會降低其工作投入之意願，是因知
覺到同事有「保持沉默靜待好處」的政治因素考量。

五、組織政治知覺與離職傾向之跨組織研究結果

1. 不同產業別㆗以『民營傳統製造業』及『公、私立醫院』員工的離職傾向為
最高。

2.「㆖司的行為」是造成各產業員工離職意願最主要的因素，其次是「薪資、升
遷政策與實際施行之差距」
。

3.『民營高科技製造業』、
『民營傳統製造業』及『公、私立醫院』的員工比其他
產業的員工更在乎「薪資、升遷政策與實際施行之差距」
，如薪資、升遷政策
與實際施行㆓者間的差距愈大，則離職傾向愈高，尤其以『民營高科技製造
業』的員工最為明顯。

由㆖述之研究結果證實，組織政治知覺確實會對員工的工作滿足及工作投入
造成負面的影響，使員工產生工作壓力，導致工作士氣低落，進而提高離職之意
願。此時，端看管理者如何發揮創意進行策略整合，以凝聚組織成員們的向心力，
才能建立高績效優質團隊，提升企業之競爭力。

106
 第㆔節 研究建議

在企業經營㆗，員工是企業最重要的資產，也是企業競爭優勢的根源，有優
秀的㆟，其他的資源才可以發揮功效。企業要持續成長、永續經營，其首要目標
就是要讓員工樂在工作，願意為公司全力以赴，使勞資雙方利益共享，共創雙贏。

大多數公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們全心投入工作。為了達
到這個目標，公司透過提供員工優沃的薪資、舒適的工作環境等來激勵員工。但
是，很多公司的激勵方法不但不奏效，且無法留住員工；即使留住了員工的㆟，
也留不住員工為公司全力以赴的心。優沃的薪資當然重要，但是其他的事物，例
如組織政策、獎賞公平、組織氣候及組織文化等也是影響員工心態之要素。

故組織應事先擬定降低員工離職率的策略，以減少㆟才和招募、訓練成本之
流失，當組織㆗員工的離職率偏高時，首先要做的是系統性㆞收集相關資料，瞭
解留不住員工的主因為何。包括○ 1 .離職員工的職務、職等，以及他們離職的原因；

2 .組織政策與員工去留之相關性；○
○ 4 .
3 同㆒產業界㆗，其員工的平均離職情況；○

留在組織的員工，他們待在公司的原因。以更清楚㆞掌握員工離職的原因，幫助
公司解決離職管理的問題。

㆒、管理實務的建議

企業管理者可針對影響員工工作投入意願、工作滿意程度，造成工作壓力及
離職傾向的因素進行改善或予以避免，有助於提高員工之工作士氣，並使員工樂
於互助、發揮團隊精神。而根據本研究跨組織之研究結果顯示，組織政治知覺構
面㆗其影響員工工作滿足感低落、工作壓力感倍增及離職意願提升者並非為「薪
資升遷及政策實務與實際施行之差距」，而是「㆖司與同事之間的政治行為」。

雖然大部分㆟都不喜歡公司裡面有太多的政治活動，可是有㆟的㆞方就容易
有政治行為，確實會讓主管和同仁覺得難以處理。如何走出這種陰霾的組織氣氛，
是企業領導者重要課題之㆒，故本研究在此針對此項問題提供以㆘具體的改善方
案：

（㆒）善用科技加速溝通

企業經營除了須面對外部市場、科技、顧客的快速變化外；內部須面對主
管、部屬、同事之間㆒連串的溝通協調，為的都是要達成公司的目標，但雖然

107
是相同的公司、相同的目標、甚至相同的部門，可是每個㆟的想法、經驗及做
法基本㆖卻是不相同的，故㆟興㆟之間的問題始終層出不窮，不僅耗損公司許
多資源，也傷害產品或服務品質，影響公司的競爭力。

而善用科技可以加速㆟與㆟之間的溝通，科技是營造開放溝通環境的關鍵
工具，企業必須鼓勵，甚至必須要求員工主動向主管或同僚溝通問題，並且尋
求管道協助，而不是獨自解決問題。

（㆓）建立互助合作的企業文化

企業文化代表㆒家公司的價值觀，可以塑造所有員工的行為、賦予員工動
力，且此價值觀也是公司員工活動、意見及行為的規範；或於組織招募時甄選與
組織價值觀相近的員工，建立組織特有的企業文化，當團隊成員共享相同的宗
旨、價值觀和共同理想時，成員之間的衝突反而會轉化成為創新的有效途徑，因
為每個㆟都為共同的願景和目標努力，可降低私利的行為。

Deal & Kennedy（1982）認為㆒個強而有力的企業文化，是造成企業績效

良好最主要的原因。Peters & Waterman（1982）認為傑出、績效佳的公司，均
有㆒個共有的價值觀。

（㆔）組織陞遷制度透明化

員工在競爭激烈的環境㆘生存，容易利用特權以圖利自己，故組織應公開
內部陞遷作業準則，讓有能力、有企圖心的員工有㆒依循之準則；且配合組織
內部的陞遷制度，讓組織對員工之工作生涯發展作妥善的規劃，以激勵員工積
極任事，增加組織效能。

（㆕）建立團隊精神

員工的心態是建立優質團隊最主要的問題，優質團隊是由每㆒個成員自我
承諾、互相信任與尊重、及作最有效率的運作，此時管理者必須發揮創意進行
策略整合、凝聚成員的向心力，才能形成高績效優質團隊，以提升企業的核心
競爭力。

公司可以提供團隊合作訓練、建立不同部門員工間的合作關係；當各部門
間有不同的意見時，公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把
寶貴的資源運用在解決系統性的問題㆖，且員工也必須負起盡力配合之責任，
以求組織整體的正面發展，降低小團體的政治行為。

108
㆓、對後續研究者的建議

1. 擴大研究範圍

由於本研究著重於探討不同產業㆗，其員工知覺組織政治行為的程度，是否
具有差異性；及組織政治知覺對工作滿足、工作壓力、工作投入及離職傾向
的影響力，是否會因產業別的不同而有所差異，作為主要之探討、比較。故
未將「前因變項」及「工作環境變項」等納入研究㆗，後續研究者可加入這
些相關影響變項，建立㆒個完整的「組織政治知覺模型」研究架構。

2. 區分產業之「部門別」

本研究未將各產業的「部門別」納入研究變項㆗，故並未探討不同部門的員
工知覺組織政治行為的程度，是否具有差異性；以及組織政治知覺對後果變
項之影響力，是否也會因為部門別的不同而有所差異。後續研究者可朝此方
向加以研究，再作進㆒步深入探討。

第㆕節 研究限制

本研究於研究進行過程㆗，從文獻蒐集、研究架構之建立、量表修訂、問卷
的發放，至樣本的分析比較，雖力求嚴謹、完善，但由於個㆟經驗、衡量工具、
研究樣本代表性及時間等因素之影響，仍有以㆘之限制。

1. 量表的填答乃依個㆟主觀之認定，本研究雖採取不記名之方式填答，但部份題
目較具敏感性，仍不排除部份受測者有防衛之心理，而影響研究分析結果。

2. 國外量表雖在學術研究㆗已具相當之成熟度，然因國情、語意及翻譯結果之不
同，可能使得研究結果失真。

3. 本研究因㆟力、物力及時間的限制，而專注於後果變項之探討、比較，而其他
有意義之研究題材，如個㆟特質及干擾變項的影響，並未納入本研究㆗。

109
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116
【附錄㆒】

『工作環境氣氛認知及其對工作態度之影響』調查問卷

敬啟者：您好！
這是㆒份學術性研究問卷，目的在瞭解組織成員對工作環境氣氛認知及其
對工作態度之影響，以建構㆒適切之管理模式。本問卷不記名，所有資料僅供
學術研究之用，您資料的隱私，本研究將負完全保密之責。
由於您的意見對本研究之成敗影響至鉅，特懇切拜託您撥冗詳實填答。填
寫完畢後請直接交問卷發放㆟員。若對問卷內容有疑問，歡迎隨時聯繫。對於
您的熱心協助，謹致㆖十㆓萬分的謝意！

敬祝
時祺

國立㆗山大學管理學院㆟力資源管理研究所
指導教授： 何 金 銘 博士
研 究 生： 施 孟 君 敬㆖

第㆒部份 組織政治知覺量表 非常同意

同

不
非常不同意
沒
同
㆘列題目之答案無所謂對或錯，請根據您的實際情形決定 意
意
意

您的同意程度， 在您認為最接近您想法的空格㆗打「ˇ」。
見

5 4 3 2 1
1. 在這裡，部門㆗具有影響力的團體，沒有㆟敢冒犯 F F F F F
2. 在這裡，有㆟為了提昇自己，而踩在別㆟身㆖ F F F F F
3. 在這裡，員工想法被鼓勵坦白的表達出來，即使是批評㆒些已建
立且行之多年的政策或規範 F F F F F
4. 在這裡不容許沒有意見、只會說「是」的㆟存在，只要是好的意見，
就算與㆖司意見不同也可以表達 F F F F F
5. 整體而言，這裡對於薪資與升遷的規則、政策均有明文規定 F F F F F
6. 我想不起有誰因為特殊關係（和薪資與升遷規定不符）而獲
得加薪或升遷 F F F F F
7. 在這裡順從有權力的㆟，是最好的選擇 F F F F F
8. 在這裡最好不要管別㆟自利行為的閒事 F F F F F
9. 在這裡有時候保持沉默比和組織對抗好 F F F F F
10.有時候告訴別㆟他們想聽的比告訴他們的實情好 F F F F F
117
11. 在這裡，聽別㆟的意見，比自己做決定來得穩當 F F F F F
12. 我經歷的所有升遷，沒有㆒項與升遷政策的規定相符 F F F F F
13. 組織的薪資與升遷規定與實際施行無關 F F F F F
14. 在這裡，員工什麼時候該加薪和晉升，沒有明文規定 F F F F F
15. 在這裡獲得晉升並不是什麼值得榮耀的事，因為政治力決
定㆒切 F F F F F
16. ㆖司與我溝通，只為了他自己塑造良好形象，對我並沒有多
大幫助 F F F F F
17. 我的同事只照顧自己，不會幫助別㆟ F F F F F
18. 我曾看見同事為了個㆟利益，藉由不提供或選擇性給予資
訊，來扭曲他㆟所需的資訊 F F F F F
19. 在這裡，管理者僅會選擇僱用未來有助於自己，或對事情看
法類似的㆟ F F F F F
20. 在這裡，同事間僅會選擇在未來有助於自己，或與對事情看
法類似的㆟作朋友 F F F F F
21. 在這裡，薪資和升遷的規則與政策均公平合理，但㆖司執行
不公，且只為私利 F F F F F
22. 當在工作㆖需要協助時，您總能獲得同事的幫忙 F F F F F
23. 組織裡，有派系或小團體且會影響辦事效率 F F F F F
24. 雖然我的㆖司作為（如溝通、給予回饋等）似乎有助於員工，
但事實㆖是基於保護他自己 F F F F F
25. 在這裡，㆖司對員工的績效評等，反應出更多的個㆟喜好，
而非員工的實際績效 F F F F F
26. 在這裡，同事願意提供支援，那是因為他們期望從㆗獲得好
處，而非他們真的願意幫忙 F F F F F

第㆓部分 工作滿足量表
同

不
非常同意

非常不同意
沒
同
意

㆘列題目之答案無所謂對或錯，請根據您的實際情形決定
您的同意程度， 在您認為最接近您想法的空格㆗打「ˇ」。
見
意
意

5 4 3 2 1
1. 我滿意目前工作的忙碌程度 F F F F F
2. 我滿意目前這個工作賦予我發揮能力的機會 F F F F F
3. 我滿意目前這個工作，常常讓我有經歷不同事情的機會 F F F F F
4. 我滿意這個工作讓我在親友、鄰居間獲得好的評價與認同 F F F F F
5. 我滿意㆖司對待部屬的方式 F F F F F

118
6. 我滿意㆖司做決定的能力 F F F F F
7. 我滿意目前的工作不會違背我的道德原則 F F F F F
8. 我滿意目前工作的穩定性 F F F F F
9. 我滿意目前的工作有為他㆟服務的機會 F F F F F
10. 我滿意目前的工作有指導他㆟做事的機會 F F F F F
11. 目前的工作，讓我的能力或專業技能有表現的機會 F F F F F
12. 我滿意工作單位執行政策的方法 F F F F F
13. 我滿意目前所承擔的工作量和組織所支付的薪資 F F F F F
14. 我滿意目前的工作所給予的晉升機會 F F F F F
15. 我滿意於在工作㆗能自由運用自己判斷力的機會 F F F F F
16. 我滿意於目前的工作可以嘗試用自己的方法來處理事情 F F F F F
17. 我滿意目前的工作環境 F F F F F
18. 我對於同事間相處的情形感到滿意 F F F F F
19. 我滿意於在工作㆖良好表現所得到的讚許 F F F F F
20. 我滿意於在工作㆗所得到的成就感 F F F F F

第㆔部分 工作壓力量表

不
非常同意

非常不同意
沒
同
意
㆘列題目之答案無所謂對或錯，請根據您的實際情形決定
您的同意程度， 在您認為最接近您想法的空格㆗打「ˇ」。 見
意
意

5 4 3 2 1
1. 我的工作常要非常賣力的做才行 F F F F F
2. 工作㆖總有許多事等著我去做 F F F F F
3. 我的工作需要以很快的速度來做 F F F F F
4. 我經常感到工作負荷量在大量增加㆗ F F F F F
5. 工作常讓我沒有剩餘的時間處理自己的事 F F F F F
6. 我經常有機會處理自己最拿手的工作 F F F F F
7. 在工作㆗，我常有機會學習新的知識與技能 F F F F F
8. 我從前的經驗與訓練，經常可以在工作㆖運用到 F F F F F
9. 工作㆖常有不同的㆟，要求我做㆒些相衝突的事 F F F F F
10. 同事間在工作㆖的競爭常會形成利益衝突 F F F F F
11. 我常搞不清楚自己的責任是什麼 F F F F F
12. 我可以事先知道別㆟對我的工作期望 F F F F F
13. 評量我工作績效的標準非常明確 F F F F F

119
第㆕部分 工作投入量表

非常同意
同

不
非常不同意
沒
同
意
㆘列題目之答案無所謂對或錯，請根據您的實際情形決定

意
意
您的同意程度， 在您認為最接近您想法的空格㆗打「ˇ」。

見
5 4 3 2 1
1. 就算沒有加班費，我也會在晚㆖加班，把工作做完 F F F F F
2. 通常我對㆒個㆟的評價，在於他是否將工作做好 F F F F F
3. 對我而言，生活㆗最大的樂趣來自於我的工作 F F F F F
4. 我通常會早些㆖班，將要做的事準備好 F F F F F
5. 對我而言，工作的時光總是過得很快 F F F F F
6. 發生在我身㆖最重要的事，常來自於我的工作 F F F F F
7. 我經常躺在床㆖計畫著明㆝的工作 F F F F F
8. 在工作㆖我對自己的要求是完美主義者 F F F F F
9. 當我從事㆒些與我工作相關的事而沒有獲得成功時，我會
有挫折感 F F F F F
10. 我有其他比工作更重要的事情 F F F F F
11. 我感覺我㆒時㆒刻都不能離開我的工作 F F F F F
12. 即使在不需要金錢的情況㆘，我仍會繼續工作 F F F F F
13. 很多時候，我很想留在家裏而不去㆖班 F F F F F
14. 對我而言，工作僅是我生活的㆒小部份 F F F F F
15. 我個㆟非常投入於我的工作 F F F F F
16. 在工作㆖，我避免去承擔額外的義務與責任 F F F F F
17. 我過去對工作的抱負，比現在高 F F F F F
18. 生活裏的其他事情比工作來得更重要 F F F F F
19. 過去我對工作很關心，但現在其他事對我來說更重要. F F F F F
20. 有時，我會對工作㆖的疏失感到自責 F F F F F

第五部份 離職傾向量表
同

不
非常同意

非常不同意
沒
同
意

㆘列題目之答案無所謂對或錯，請根據您的實際情形決定
您的同意程度， 在您認為最接近您想法的空格㆗打「ˇ」。
見
意
意

5 4 3 2 1
1. 與剛到職時比較，您對任職單位的印象愈來愈好 F F F F F
2. 您經常有離開目前單位的念頭 F F F F F
3. 最近您曾經找過其他的工作機會 F F F F F
120
第六部份 個㆟的基本資料

1 性別 F 男 F 女
2 出生年 民國 年出生
3 教育程度 F 小學或以㆘ F 國㆗ F 高㆗
F 大專 F 研究所
4 婚姻狀況 F 未婚 F 有配偶(含與㆟同居)
F 離婚、分居或配偶死亡
5 工作年資 在任職機構工作迄今共 年 月
6 與主管共事年資 與目前直屬主管共同工作迄今共 年 月
7 工作職級 F 高階主管 F ㆗階主管 F 基層主管
F 技術㆟員(含工程、管理師、教師、幕僚等)
F 基層㆟員(含職員、服務員、作業員、品管員等)
8 您任職的機構屬 F 公、私立醫院 F 公、私立學校 F 政府機關
F 公營服務業 F 民營高科技製造業
6 民營傳統製造業
F○ F ○7 其他

問卷至此全部結束，請再次檢查是否有遺漏，再次謝謝您的協助！

121
【附錄㆓】

組織政治知覺量表（POPS）使用題目審核表
項 1992 1997
反向 題 目 內 容 審核結果
次 22 題 15 題
1 × ㆒般 -- 在這裡，部門㆗具有影響力的團體，沒㆟敢冒犯。 採用

2 × ㆒般 -- 在這裡，有㆟為了提昇自己，而踩在別㆟身㆖。 採用
捨棄
3 ㆖司 × -- 公司裡的㆟常會因為害怕被報復，而不敢無拘無束㆞說出自己的意見。 構面不清
捨棄
4 ㆖司 × RS 在這裡都是由高績效者獲得升遷機會。 構面不清
捨棄
5 ㆖司 × RS 在這裡，只有努力工作的㆟會得到獎賞。 構面不清
6 ㆖司 沉默 RS 在這裡，員工的想法被鼓勵坦白的表達出來，即使是批評㆒些已建立且行之多年的政策或規範。 採用
在這裡不容許沒有意見、只會說「是」的㆟存在，只要是好的意見，就算與㆖司意見不同也可
7 ㆖司 沉默 RS 以表達。 採用

8 × 薪資 RS 整體而言，這裡對於薪資與升遷的規則、政策均有明文規定。 採用
9 × 薪資 RS 我想不起有誰因為特殊關係（和薪資與升遷規定不符）而獲得加薪或升遷。 採用
10 × 沉默 -- 在這裡順從有權力的㆟，是最好的選擇。 採用
11 × 沉默 -- 在這裡最好不要管別㆟自利行為的閒事。 採用
12 × 沉默 -- 在這裡有時後保持沉默比和組織對抗好。 採用
13 × 沉默 -- 有時候告訴別㆟他們想聽的比告訴他們實情好。 採用
14 × 沉默 -- 在這裡，聽別㆟的意見，比自己做決定來的穩當。 採用
15 × 薪資 -- 我經歷的所有升遷，沒有㆒項與升遷政策的規定相符。 採用
16 × 薪資 -- 組織的薪資與升遷規定與實際施行無關。 採用
122
17 × 薪資 -- 在這裡，員工什麼時後該加薪和晉升，沒有明文規定。 採用
18 × 薪資 -- 在這裡獲得晉升並不是什麼值得榮耀的事，因為政治力決定㆒切。 採用
捨棄
19 ㆖司 × ？ 似乎能與公司㆒起度過危機與不穩定時刻的㆟，就是那些能獲得升遷的㆟。
構面不清
20 ㆖司 × -- ㆖司與我溝通，只為了他自己塑造良好形象，對我並沒有多大幫助。 採用㆖司
捨棄
21 ㆖司 × ？ 在這裡，願意表達意見的㆟比不願意表達意見的㆟有較好的工作績效。 構面不清
22 同事 × -- 我的同事只照顧自己，不會幫助別㆟。 採用同事
23 同事 × -- 我曾看見同事為了個㆟利益，藉由不提供或選擇性給予資訊，來扭曲他㆟所需的資訊。 採用同事
24 ㆖司 × -- 在這裡，管理者僅會選擇雇用未來有助於自己，或對事情看法類似的㆟。 採用㆖司
25 同事 × -- 在這裡，同事間僅會選擇在未來有助於自己，或與對事情看法類似的㆟作朋友。 採用同事
26 ㆖司 × -- 在這裡，有關升遷和薪資的規則與政策均公平合理，但㆖司執行不公，且只為私利。 採用㆖司
27 無 當在工作㆖需要協助時，您總能獲得同事的幫忙。 採用同事
捨棄
28 同事 × ？ ㆒旦需要支援，與其他部門有聯繫或交情是非常有幫助的。 構面不清
29 同事 × -- 組織裡，有派系或小團體且會影響辦事效率。 採用同事
30 ㆖司 × -- 雖然我的㆖司作為（如溝通、給予回饋等）似乎直接有助於員工，但事實㆖是基於保護他自己。 採用㆖司
31 ㆖司 × -- 在這裡，㆖司對員工的績效評等，反應出更多的個㆟喜好，而非員工的實際績效。 採用㆖司
32 同事 × -- 在這裡，同事願意提供支援，那是因為他們期望從㆗獲得好處，而非他們真的願意幫忙。 採用同事
政策 捨棄
33 實務 在這裡，是以主管偏愛而非才幹決定誰可獲得升遷。 構面重複
政策 捨棄
34 實務 在這裡，您只要找到適當的㆟詢問，就可獲得想要的資訊。 構面重複
政策 捨棄
35 實務 整體而言，這裡有關薪資與升遷的規則、政策均有明文規定。 構面重複
政策 捨棄
36 實務 在組織裡，薪資與升遷的規定、政策是可溝通的。 構面重複
123
【附錄㆔】

組織政治知覺量表（POPS）測量因素構面彙整表
測 量 因 素 構 面
構面 保持沉默 同事和
㆒般政治行為 ㆖司的行為
靜待好處 小團體的行為 薪資與升遷政策
General Supervisor
量表 Go Along to Coworker and Clique pay and promotion policies
Political Behavior Behavior
Get Ahead Behavior

1992 【31 題】
× × 1 2 3
Ferris G. R., Kacmar K. M.

1997 【15 題】
1 2 × × 3
Kacmar K. M., Carlson D. S.

組織政治知覺研究量表題項及構面決定方式說明：

㆒、 參考國外母量表來源

1. 何金銘、李安民（2002）經收集整理有關國外組織政治知覺研究所採用的量表題目後發現，Ferris , Kacmar （1992）31 題版量表

及 Kacmar, Carlson （1997）15 題版量表，可包含絕大部分之量表題項，故本研究決定以其作為新建研究量表之題項來源。

2. 經審視國內外採用 31 題量表後之研究結果發現，原作者（Ferris , Kacmar , 1992）尚且須於研究㆗刪除 9 題方能得到理想之㆔構

面【其實經檢視後仍不理想（請參考表㆒） 】，且國內研究者亦皆須刪除部分題項，方能獲致可接受之構面歸併。反觀 Kacmar, Carlson
（1997）15 題版量表則較無此困擾（尚需更多實證分析驗證），為免造成後續研究時無㆒完整量表之疑慮，為安全計，故計畫以
15 題版作為母體，再加以擴充為本研究所需之量表。
124
㆓、 研究測量構面選擇

1. 何金銘（2002）經收集整理有關國外組織政治知覺研究所歸併之構面後發現（如表㆓），只要區分為「㆒般政治行為」、「保持沉
默，靜待好處」、「㆖司的行為」 、「同事和小團體的行為」及「薪資與升遷政策」等五個構面，即可包含所有組織政治知
覺之測量構面。

2. Kacmar, Carlson（1997）15 題版量表㆗，已包含其㆗「㆒般政治行為」 、

「保持沉默，靜待好處」及「薪資與升遷政策」等㆔個構
面，故須於 Ferris , Kacmar （1992）31 題版量表㆗之題項㆗，選取有關「㆖司的行為」及「同事和小團體的行為」兩構面之適
合題項。

㆔、 題項構面內容適合度審視

1. 何金銘（2002）對 Ferris , Kacmar （1992）31 題版量表㆗「㆖司的行為」及「同事和小團體的行為」兩構面所包含題項作逐㆒檢

視後發現，部分題項構面內容適合度不佳（請參閱表㆒），故予以刪除不用。

2. 逐㆒檢視每題英文題項內容語意與㆗文翻譯之適當性，修改部分題項文字。

3. 發現 Ferris , Kacmar （1992）31 題版量表㆗，未被歸併入「同事和小團體的行為」構面之題項（表㆒項次 27）

，應可有效測量該
構面，故再予加入。

4. 整合出 26 題題項之新量表。

125