UOC La Direccion de Marketing PDF

La dirección de
marketing
Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)
Inma Rodríguez Ardura
Gisela Ammetller Montes
Óscar López Prieto
Con la colaboración de
Bàrbara Oliver Olivera
M. Carmen Pacheco Bernal
Carlota Torrens Csonka
PID_00142014
© FUOC • PID_00142014 La dirección de marketing
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. La dirección de marketing en la empresa................................... 9
2. El proceso de planificación de la estrategia orientada al

mercado................................................................................................ 11
2.1. Definición de la misión de la empresa ....................................... 11
2.2. Análisis de la situación ............................................................... 13
2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing .......................... 16
2.4. Definición de la estrategia de marketing .................................... 16
2.4.1. Estrategias de desarrollo ................................................ 16
2.4.2. Estrategias de crecimiento ............................................. 19
2.4.3. Estrategias competitivas ................................................. 22
3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix................ 26

3.1. El producto .................................................................................. 27
3.2. El precio ...................................................................................... 27
3.3. La distribución ............................................................................ 29
3.4. La comunicación ......................................................................... 29
4. El plan de marketing........................................................................ 32
4.1. ¿Qué es el plan de marketing? ................................................... 32
4.2. Los contenidos del plan de marketing ....................................... 33
4.2.1. Resumen ejecutivo ......................................................... 33
4.2.2. Análisis de la situación .................................................. 33
4.2.3. Diagnosis de la situación ............................................... 35
4.2.4. Objetivos de marketing ................................................. 36
4.2.5. Estrategia de marketing ................................................. 36
4.2.6. Programa de acciones .................................................... 37
4.2.7. Beneficios y pérdidas esperados .................................... 37
4.2.8. Control ........................................................................... 37
5. Toma de decisiones de marketing................................................. 38

5.1. Caso 1. MRW, la gestión de Francisco Martín ............................ 38
5.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeños ................. 41
Actividades.................................................................................................. 47
Glosario........................................................................................................ 48
Bibliografía................................................................................................. 50
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Introducción
Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el año 1957 en la Universidad de

Oregón. Bill era entrenador y le gustaba diseñar prototipos de calzado deportivo. Phil
era un estudiante apasionado por los deportes. Unos años después, en 1962, crearon
la empresa Blue Ribbon Sports, con tal éxito que sólo en su primer año generó un
beneficio de ocho mil dólares. Ello los animó a dar vida a Nike en 1972.
Bajo la filosofía "si tienes un cuerpo, eres un atleta", Nike comenzó a comercializar za-
patillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporcionaba más
tracción y comodidad que las de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.
Figura 1. La tracción y la comodidad eran los

principales valores de Nike en la década de 1970
Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike se

vincula en 1978 a la de deportistas de elite, como el jugador de tenis John McEnroe.
De esta manera, el patrocinio se configura como una herramienta fundamental para
la comunicación de Nike, mediante la que los consumidores asocian la imagen y la
notoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben apoyo.
Un año más tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arriba
abajo a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos específicos
de cada actividad deportiva.
En 1996, Reebok, que hasta entonces había sido la empresa líder de equipamiento
deportivo, cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocina
a Michael Jordan, un extraordinario jugador de baloncesto cuyos éxitos deportivos
catapultan las ventas de Nike. Además, los anuncios publicitarios con eslóganes como
"Just do it" –que promueven la práctica del deporte– ayudan a que durante los años
siguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del deporte.
Figura 2
¿Cabe afirmar que el éxito de Nike se debe a la ejecución de un plan concebido para
satisfacer y fidelizar a los clientes? ¿Qué papel puede desempeñar la dirección de
marketing para conseguir que una empresa alcance una posición como la que ha
conseguido Nike?
En este módulo estudiaremos las funciones de la dirección de marketing en

la empresa. Además, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarro-
llarse y los principales instrumentos de los que dispone la dirección de marke-
ting para alcanzar los objetivos que se han establecido. También veremos que
la elaboración del plan de marketing pasa por una serie de etapas secuenciales
que permiten a los responsables de marketing comprender mejor la situación
del mercado y definir las acciones más convenientes.
Objetivos
En este módulo, que se centra en la dirección de marketing, el estudiante al-

canzará los objetivos siguientes:
1. Analizar las funciones básicas de la dirección de marketing y su contribu-

ción a la estrategia general de la empresa.
2. Saber cómo se desarrolla el proceso de planificación estratégica del marke-

ting y conocer los principales tipos de estrategias al servicio de la empresa.
3. Establecer un primer contacto con los instrumentos básicos de la dirección

de marketing: el producto, el precio, la distribución y la comunicación.
4. Profundizar en el análisis del plan de marketing y conocer el proceso de

su elaboración y sus contenidos.
1. La dirección de marketing en la empresa
Para funcionar, las empresas suelen requerir la intervención de múltiples áreas

de valor (producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo,
etc.), además de la de marketing, que comparten una motivación común: al-
canzar los objetivos generales que se han establecido para la empresa.
El área�de�valor�de�marketing, por su parte, centra su actividad en el desarro-

llo de las relaciones de intercambio de la empresa con el mercado, por lo que
se ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de desarrollar y
suministrar productos que se adecuen a ellas.
La dirección de marketing se responsabiliza de que los procesos y las activida-

des del área de valor de marketing sean satisfactorios para los consumidores
y contribuyan a alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotar
de un conjunto de recursos, humanos y materiales, que constituyen el depar-
tamento�de�marketing.
Las principales funciones que desempeñan los responsables de marketing se

pueden concretar en las siguientes:
1)�Análisis. Las tareas de dirección de marketing comienzan por identificar y

analizar las necesidades de los consumidores.
2)�Planificación. La dirección de marketing también se encarga de definir los

objetivos de marketing y las estrategias y las acciones que se han de llevar a
cabo para conseguirlos.
3)�Organización. Los responsables de marketing se ocupan, además, de orga-

nizar los medios humanos y materiales de los que dispone la organización pa-
ra llevar a cabo las acciones que se han previsto.
4)�Ejecución. Asimismo, la dirección de marketing se responsabiliza de que se

realicen las acciones que han sido diseñadas para alcanzar los objetivos.
5)�Control. Por último, la dirección de marketing comprueba el grado de cum-

plimiento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en caso
de que sea necesario.
¿Qué�es�la�planificación�estratégica�de�marketing?
El entorno empresarial es muy dinámico, de manera que las necesidades de

los consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros
actores (proveedores, distribuidores, etc.) cambian constantemente.
Con el fin de aprovechar adecuadamente las oportunidades que ofrece el en-

torno y, a la vez, de hacer frente a las amenazas que van surgiendo, es preciso
que la dirección de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entre
los objetivos y los recursos de la empresa y los cambios que se producen en
el entorno.
La comercialización de uno de los juegos más populares en los hogares, el Monopoly,

se vio amenazada con la irrupción de los videojuegos que introdujeron empresas
como Sega y Nintendo.
Figura 3
La planificación�estratégica es un proceso de decisión que lleva a cabo la di-

rección y con el que se pretende que la empresa esté permanentemente adap-
tada al entorno de la manera más adecuada. Para hacerlo, analiza su situación,
interna y externa, y trata de anticiparse y de responder a los cambios del en-
torno, además de aprovechar al máximo los recursos internos de la empresa.
La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación es-

tratégica general de la empresa que se ocupa de la definición y la consecución
de los objetivos de marketing de la organización. Suele plasmarse en unos
programas o planes� de� marketing que, habitualmente, son elaborados por
el departamento de marketing. Esta área de la organización se suele encargar,
además, de llevarlos a la práctica y de comprobar su cumplimiento.
2. El proceso de planificación de la estrategia

orientada al mercado
El proceso de planificación de la estrategia de marketing se desarrolla de acuer-

do con unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas cla-
ve: ¿quiénes somos?, ¿dónde nos encontramos?, ¿a dónde queremos llegar? y
¿cómo lo conseguiremos? La respuesta a la primera de estas preguntas conduce
a la definición de la misión o propósito fundamental de la empresa; la segunda
de ellas lleva a determinar la situación de la empresa; la respuesta a la tercera
cuestión permite establecer los objetivos de marketing para la organización;
mientras que la última facilita la definición de la estrategia de marketing.
Figura 4. El proceso estratégico de marketing.
2.1. Definición de la misión de la empresa
El punto de partida del proceso de planificación estratégica lo constituye la

definición de la propia organización, de la misión que justifica su existencia
como empresa y que sirve de guía en sus actuaciones.
En el momento de su creación, las organizaciones nacen con una misión cla-

ramente determinada. Esta misión, que debe reflejar su intención de satisfa-
cer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso del
tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en
la misma empresa.
En cualquier caso, esta definición se entiende como una declaración de inten-

ciones que responde a preguntas como: ¿cuál es el negocio al que se dedica?,
¿quiénes son los clientes?, ¿cuál es el valor que esperan recibir estos clientes?,
¿cuál debería ser el negocio? Ha de tener en cuenta, además, los elementos
siguientes:
• Objetivos�corporativos. Los objetivos o propósitos generales que se reco-

gen en la definición de la misión no suelen medirse o cuantificarse, sino
que se acostumbran a plantear de manera abstracta, para que sirvan de
guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la empresa.
Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general

ser líder en materia de innovación tecnológica, lo que ha conseguido con la introduc-
ción de muchas de las innovaciones que han revolucionado el mercado de la electró-
nica de consumo durante las últimas décadas: en 1979 introdujo el walkman, el CD-
ROM en 1984, la cámara de vídeo digital en 1995 y el DVD reproductor en 1997.
Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony

en 1979.
• Valores�corporativos. Los valores de la organización establecerán las po-

líticas de actuación a las que se deben ajustar todas las actividades que se
lleven a cabo en su seno. Así, una empresa que haya asumido como valor
corporativo la protección del medio ambiente deberá evitar cualquier ac-
tividad que atente contra él.
Figura 6. Página web del grupo Aguas de Barcelona, en la que aparecen los compromisos de la entidad con
respecto al medio ambiente.
• Definición�del�negocio. La definición que se formule del negocio debe Lectura complementaria

subrayar las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satis-
Podéis consultar la lectu-
facer con su oferta, en lugar de centrarse en el producto y considerar úni- ra complementaria sobre la
camente sus características concretas. Y es que con este segundo enfoque, miopía del marketing en el
módulo 1.
que T. Levitt (1966) denominó miopía�del�marketing, se corre el riesgo de
que la empresa dedique toda su atención a los productos y a las tecnologías

que les dan soporte y olvide la evolución de las necesidades y los deseos de
los consumidores, lo que llevaría, con el paso del tiempo, a que el mercado
considerase dichos productos poco adecuados para sus preferencias y los
acabase sustituyendo por productos de la competencia.
2.2. Análisis de la situación
Una vez definida la misión de la empresa, se procede a analizar su entorno y

su situación interna.
En el análisis del entorno se consideran los factores externos y no con-

trolables por parte de la compañía que pueden influir en la marcha de
sus actividades. Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: los
factores del macroentorno y los que corresponden al microentorno.
Los factores del macroentorno afectan de una manera más general a la socie-
dad en la que actúa la empresa (serían, por ejemplo, las tendencias demográ-
ficas de la población, la legislación vigente, la situación de la economía, etc.).
Los factores que corresponden al microentorno, en cambio, inciden de mo-

do más directo en la relación de intercambio entre la empresa y sus clientes
(serían, por ejemplo, los proveedores, la competencia, los intermediarios y los
propios clientes de la empresa).
El análisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las

oportunidades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovecha-
dos por la empresa, le permitirán desarrollar una actividad con una ventaja
competitiva, o bien le reportarán una mejora de la cifra de negocio o de su
rentabilidad.
Son fuente de oportunidades, entre otras, el crecimiento del tamaño del mer-
cado y la existencia de un segmento de la población con una necesidad que
aún no ha sido satisfecha adecuadamente por las empresas del sector, lo que
sucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento progresivo de la
población en los países desarrollados, que provoca una mayor demanda de
servicios vinculados a la atención de las personas mayores, de modo que se
requieren más plazas en residencias geriátricas, sistemas de asistencia en el
hogar, viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas perso-
nas, etc.
Por ejemplo, el sitio web de todoancianos está dedicado específicamente a la tercera

edad. Entre sus contenidos destaca información sobre salud, ayudas económicas y
noticias que afectan al colectivo. También dispone de un espacio en el que se anun-
cian productos de segunda mano y una tienda con productos específicos para las
personas mayores.
Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.
Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar ne-
gativamente a los resultados de la compañía si ésta no lleva a cabo acciones
de marketing que lo impidan. Pueden constituir amenazas la aparición de un
nuevo competidor, el descubrimiento de productos sustitutivos, un cambio en
la legislación o el comienzo de una guerra.
Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye una
poderosa amenaza. Y es que el puente aéreo Madrid-Barcelona ha sido la línea regular
más rentable de esta compañía de aviación. Aunque la duración del viaje en tren es
superior, este medio de locomoción presenta una serie de ventajas que lo convierten
en una auténtica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los de negocio:
el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de la
otra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con el
ordenador portátil y utilizar el teléfono móvil.
Figura 8
La determinación de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno

se debe complementar con el análisis�interno de la compañía, mediante el que
se valoran las capacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovechar
las oportunidades y afrontar las amenazas.
En el análisis interno se tienen en cuenta la evaluación de los recursos y

las capacidades internas en materia de producción, financiación, mar-
keting y estructura organizativa.
El análisis sirve para identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la
empresa. Por una parte, los puntos�fuertes de la empresa serán aquellos as-
pectos o actividades en los que se muestra más capacitada para la consecución
de ventajas competitivas (como la posesión de una patente o la disponibilidad
de recursos económicos suficientes para iniciar un proceso de expansión).
Por otra parte, los puntos�débiles limitan o reducen la capacidad de desarrollo

de la empresa y pueden afectar negativamente a la consecución de los objeti-
vos (como disponer de un equipamiento antiguo o carecer de una plantilla
de directivos capacitados en el uso de las tecnologías de la información y la
comunicación).
Nos serviremos de la empresa Telefónica a modo de ejemplo. Su principal punto fuer-

te lo constituye su alta cuota de participación en el mercado español de las comuni-
caciones telefónicas, fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situación de
monopolio hasta el año 1998, en el que se inició el proceso de liberalización de las
telecomunicaciones. Otro punto fuerte es el hecho de que dispone de una amplia
estructura de equipos humanos y técnicos que cubre todo el territorio español. No
obstante, esta misma estructura también puede considerarse un punto débil, dado
que sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar con rapi-
dez a los cambios que se producen en el entorno.
Una práctica habitual en los análisis de marketing es la plasmación conjunta

del análisis del entorno y de la situación interna en una matriz llamada DA-
FO�(debilidades,�amenazas,�fortalezas�y�oportunidades), que ofrece un re-
sumen de los aspectos externos e internos más relevantes para la organización.
Figura 9. Análisis DAFO.
2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing
Una vez realizado el análisis del estado de la situación, el siguiente paso es la

fijación de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vincu-
lados a los que se han definido en el plan estratégico corporativo.
En la definición de los objetivos se deberán tener presentes una serie de consi-

deraciones que facilitarán el establecimiento de las estrategias más adecuadas.
Por una parte, es preciso que estos objetivos sean realistas y alcanzables, por lo
que habrán de adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; por
otra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refieran
a períodos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusión
y comprensión entre todas las personas implicadas en su consecución.
2.4. Definición de la estrategia de marketing
Tras determinar los objetivos se define la estrategia�de�marketing, que esta-

blece el modo como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que son
variadas las estrategias de marketing que puede aplicar una compañía, resulta
de utilidad estudiarlas en función de tres criterios distintos: la ventaja compe-
titiva que persiguen, el modo en que contribuyen al crecimiento de la organi-
zación y la posición relativa que defienden con respecto a la competencia.
2.4.1. Estrategias de desarrollo
Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja�competitiva cuando

sus productos o sus marcas presentan unas características que le confieren una
posición privilegiada con respecto a los competidores (Porter, 1980).
Las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, pero podemos agrupar-
las en dos: las ventajas�internas y las ventajas�externas. Las ventajas internas
se originan en los procesos de compra y aprovisionamiento, de fabricación,
de gestión o de distribución del producto, y permiten que éste tenga un coste
unitario inferior al de los competidores más directos.
Las ventajas competitivas externas se producen a raíz de la existencia de una

calidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que el con-
sumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja.
La posesión de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situar

el precio del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conoce
como estrategia�de�liderazgo�en�costes. A veces el ahorro conseguido se tras-
lada al producto, por lo que la ventaja percibida por el consumidor consiste
en un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se invierte en otro tipo de
actividades.
La aplicación de esta estrategia acarrea un riesgo, y es que la empresa que actúa

en función de precios de venta bajos atrae a consumidores que se mueven por
el precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en éste. De
este modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismo
producto a precios inferiores, logrará atraer a estos consumidores.
Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compañías aéreas de
bajo coste, que centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes al
máximo, pero garantizando la puntualidad y la seguridad en los desplazamientos; a
cambio, el nivel de servicio al cliente es menor que el que proporcionan otras com-
pañías.
Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en

costes.
Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estra-

tegia�de�diferenciación, la cual implica el desarrollo de un bien o un servicio
que, por sus especiales características, es percibido por los consumidores como
único, especial o superior. Esta diferenciación del producto provoca que los
consumidores estén dispuestos a pagar por él un precio mayor, puesto que les
ofrece un valor superior a los de la competencia.
Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en producción de maquinaria

destinada a una gran variedad de actividades, desde la construcción hasta la industria
militar y el sector agrícola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofrecien-
do un producto de alta calidad y un sistema logístico muy eficaz de reparto de ma-
quinaria y piezas. Los propietarios de una máquina Caterpillar saben que si necesitan
una pieza o tienen una avería recibirán estos servicios en veinticuatro horas.
Figura 11. Caterpillar, líder mundial en maquinaria industrial, centra

su estrategia de diferenciación en la calidad del servicio.
Existe una tercera estrategia básica de desarrollo, la estrategia�de�especializa-

ción, que puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediante
la diferenciación o por una combinación de ambas opciones.
Esta estrategia se centra en satisfacer las necesidades de un segmento concreto

del mercado con la intención de conseguir en él una cuota de participación
muy elevada, fruto de una mejor adaptación a sus necesidades.
Es conveniente que la adopción de esta estrategia vaya precedida por un estu-

dio exhaustivo que permita averiguar si la comercialización del producto en-
tre el colectivo, a pesar de ser éste reducido, puede generar rentabilidad para
la empresa.
La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de pobla-

ción con un elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, el
alto precio de sus productos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo que
garantiza su rentabilidad.
Figura 12
Consultad el caso "MRW, la gestión de Francisco Martín".
2.4.2. Estrategias de crecimiento
Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansión de la em-

presa. De acuerdo con Ansoff (1976), que las clasificó por medio de la matriz de
crecimiento de productos y mercados, se pueden agrupar según los productos
en los que se basan (que pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercados
a los que se dirigen (y que también pueden ser los actuales u otros nuevos).
Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.
La estrategia�de�penetración de mercado pretende incrementar las ventas de

un producto ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresas
fabricantes de horchata decidieran aplicar esta estrategia, podrían intentar que
sus clientes se acostumbraran a tomar horchata fuera del período estival, que
es cuando se consume habitualmente.
La estrategia�de�desarrollo�de�mercado, por su parte, consiste en alcanzar

nuevos mercados para los productos actuales. Una marca local de agua mine-
ral, por ejemplo, podría tratar de utilizar canales de distribución que no co-
mercializaran su producto (máquinas de bebidas, restauración, etc.) para llegar
a segmentos de la población que hasta entonces no lo hubieran consumido.
Otra opción es acceder a mercados situados en áreas geográficas en las que
hasta el momento la empresa no ha estado presente.
Por ejemplo, Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado al in-
troducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.
Figura 14
La estrategia�de�desarrollo�de�producto consiste en incorporar nuevas carac-

terísticas a éste mediante su reformulación o en crear nuevos productos que
vayan dirigidos al mismo mercado.
Como ejemplo de esta estrategia, tenemos a Bimbo, que lleva a cabo una estrategia
de desarrollo de producto al introducir un nuevo pan de molde, sin corteza, que
incorpora fibra y germen de trigo.
Vídeo 1
La estrategia�de�diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van

dirigidos a nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que desean
expandirse por medio de actividades que están fuera de su negocio habitual.
A su vez, podemos distinguir dos modos de crecimiento diversificado: concén-

trico y puro. En las estrategias de diversificación concéntricas el nuevo nego-
cio guarda alguna relación con el negocio habitual, de manera que pueden
aprovecharse sinergias de marketing, de producción o tecnológicas.
Las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces mediante em-
presas aseguradoras creadas con esta finalidad.
Figura 15. Caixa Catalunya ofrece productos de seguros mediante sus empresas Ascat Vida y Ascat Correduría.
En cambio, con las estrategias de diversificación puras el nuevo negocio no

tiene nada que ver con el original.
La firma Yamaha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de productos infor-
máticos, el de instrumentos musicales y el de motocicletas, sería un ejemplo de ello.
Figura 16
Por otra parte, las estrategias de crecimiento también pueden clasificarse de-
pendiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o re-
curriendo a procesos de integración con otras compañías. En caso de que opte
por la absorción o la fusión con otras organizaciones, podemos distinguir dos
tipos de integración: la horizontal y la vertical.
La integración�horizontal se produce con la absorción o la fusión con alguna

firma de la competencia. En cambio, la integración�vertical es aquella que
tiene lugar cuando la empresa adquiere o se fusiona con firmas no competi-
doras, situadas en un nivel diferente del proceso de elaboración y de distribu-
ción del producto.
Cuando las empresas que se integran desempeñan actividades iniciales de la

cadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la empresa, nos
hallamos ante una integración�hacia�el�origen�o�hacia�atrás, mientras que
si las empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de la
cadena de valor, se produce una integración�hacia�el�destino�o�hacia�delante.
Si, por ejemplo, una compañía fabricante de pantalones tejanos absorbiera a
un fabricante de telas llevaría a cabo una integración vertical hacia atrás, pero
si adquiriera una cadena de tiendas que vendiera su ropa a los consumidores
finales estaría poniendo en práctica una integración vertical hacia delante.
Por ejemplo, la fusión de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria,
que dio lugar al BBVA, fue un caso de integración horizontal.
Figura 17
2.4.3. Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas definen la opción estratégica de la empresa a par-

tir de la posición relativa que ocupa con respecto a las entidades competido-
ras que actúan en su mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatro
tipologías: la estrategia de líder, la estrategia retadora, la estrategia de seguidor
y la estrategia de nicho.
La estrategia�de�líder es la que ejerce la empresa que ocupa una posición do-

minante en el mercado y que es reconocida como tal por sus competidores.
Microsoft en software, Coca-Cola en refrescos, El Corte Inglés en grandes al-
macenes o Amazon en libros para usuarios de Internet son ejemplos de em-
presas líderes en sus negocios respectivos y que, como tales, se han convertido
en referentes para el resto de los participantes.
Este tipo de empresas tienen a su alcance tres alternativas estratégicas con las
que mantener o mejorar su posición: ampliar la demanda global del mercado,
defender su cuota de mercado o tratar de expandirla.
La estrategia que promueve el desarrollo�de�la�demanda�global�del�mercado,

si bien resulta ventajosa para todas las empresas que compiten en él, beneficia
principalmente a la empresa líder, que es la que goza, precisamente, de una
mayor cuota de mercado.
Bajo la segunda opción, consistente en la defensa�de�la�cuota�de�mercado, el

líder se concentra en proteger su cuota de mercado del ataque de las empresas
de la competencia. Para ello, invierte en innovación, trata de reducir los costes
de producción y de distribución, realiza campañas de comunicación, etc.
La expansión�de�la�cuota�de�mercado también puede ser una opción para las

empresas líderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado más
elevada puede suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja,
hay que tener en cuenta algunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005):
• Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesiva-

mente elevado. De hecho, cuanto más alta es la cuota de mercado de la
empresa, más difícil suele ser aumentarla.
• El líder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolístico de

un mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.
Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran éxito entre

los niños, identificó un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infancia
habían jugado con el Scalextric, lo que le permitió ampliar su mercado de referencia.
Además, la empresa dio a conocer nuevos usos del producto, creando piezas en edi-
ciones limitadas y convirtiéndolas en objeto de coleccionismo. De esta manera, el
juguete para niños ha pasado a convertirse en un juguete también para adultos y en
una pieza de coleccionismo.
Figura 18
El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estra-

tegias retadoras, estrategias seguidoras o estrategias de especialización en un
nicho.
Las empresas que siguen una estrategia�retadora no tienen por qué dirigirse
necesariamente contra la empresa líder, sino que pueden tratar de incremen-
tar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamaño o contra
empresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidad
de reacción de la empresa que saldrá perjudicada por sus actuaciones e intentar
llevar a cabo iniciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccio-
nar, bien por falta de recursos o bien porque tiene otros objetivos prioritarios.
Por otra parte, el ataque al líder del mercado se puede realizar mediante un
ataque�frontal o por medio de ataques�laterales. El ataque frontal es un ata-
que directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensión de
desbancar en poco tiempo al líder de su posición.
Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos,

en el que la marca Pepsi a menudo actúa como retadora de la líder, Coca-Cola, y la
ataca frontalmente. En Estados Unidos, donde, a diferencia de los países de la Unión
Europea, la legislación es más permisiva en materia de publicidad comparativa, ha
sido posible difundir anuncios en los que el producto del líder es atacado de una
manera rotunda.
Vídeo 2. Posiblemente las campañas de Pepsi contra Coca-Cola en Estados Unidos son el
ejemplo más evidente de ataque frontal en el mundo empresarial.
Traducción del texto del vídeo:
"Camarero: ¿Qué os pongo, amigos?
Abuelo: Una pizza de peperoni grande.
Niña: Y una Pepsi, por favor.
Camarero: Pepsi. ¿Como no, ricitos? Aquí tienes, cielo.
Niña: Gracias.
¡Oye! ¡Ven aquí! Quiero que prestes mucha atención a lo que te voy a decir. Los dos
sabemos que he pedido una Pepsi Cola. Y ahora me has insultado a mí y a toda mi
familia ofreciéndome esto, sea lo que sea esto. Pero como soy una persona civilizada,
quiero darte la oportunidad de arreglarlo. ¿Capice?
Camarero: Sí. ¡Aquí tienes!
Niña: Gracias... ¡Aaaah! ¡Gratsi!"
El ataque lateral pretende sacar provecho de algún punto débil del líder, sobre
el que resulta más fácil erosionar su posición dominante: una zona geográfica
donde tiene escasa implantación, un segmento de mercado al que no trata
correctamente, etc. A diferencia del ataque frontal, necesita un volumen de
recursos menor, aunque, en contrapartida, conlleva un proceso de enfrenta-
miento más lento.
La alternativa al enfrentamiento con el líder es la estrategia�de�seguidor, que

busca la coexistencia pacífica con el líder, hasta llegar a alinearse con éste.
Aunque a veces pueda parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta con
estrategias propias. De hecho, puede pretender ampliar su cuota de mercado
invirtiendo de manera selectiva en investigación y desarrollo, ofreciendo pro-
ductos de mejor calidad que los del líder, etc.
Son ejemplos de empresas seguidoras que han llevado a cabo estrategias de creci-
miento centradas en la adaptación y la mejora de los productos de la empresa líder,
compañías japonesas de automóviles como Toyota y Mitsubishi, que han consegui-
do penetrar con fuerza incluso en el mercado norteamericano, donde han instalado

fábricas propias y hacen sombra a las míticas General Motors y Ford.
Figura 19. Publicidad de Toyota para el público

norteamericano.
La estrategia� del� especialista� en� nichos puede considerarse como un caso

particular de la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directo
con el líder del mercado, la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos)
por los que el líder se ha interesado escasamente. Gracias al conocimiento pro-
fundo del cliente y a la adaptación específica del producto a sus necesidades,
la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada en el segmento en
el que se ha especializado.
Pero como la especialización en un único nicho puede suponer riesgos, al de-

pender de una sola fuente de recursos, algunas empresas optan por especiali-
zarse en varios nichos simultáneamente. Para ello es frecuente que cuenten
con varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en los
que está presente.
3. Los instrumentos del marketing: el marketing mix
La finalidad fundamental de la estrategia de una organización es conseguir los

objetivos fijados en su plan estratégico. En términos de marketing, las orga-
nizaciones diseñan un conjunto de estrategias que les permitirán desarrollar
y conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia.
Para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya
en uno de sus instrumentos por excelencia, el marketing�mix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interre-

lacionadas de que disponen los responsables de marketing para satisfa-
cer las necesidades del mercado y, a la vez, conseguir los objetivos de
la organización.
Este concepto, que fue introducido por Neil Borden en la década de 1950, en-
globaba inicialmente una lista de doce variables que los responsables de mar-
keting debían tener en cuenta. La intención de Borden era ofrecer una lista
abierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser aplicable a todas las si-
tuaciones de mercado, sirviera de guía para tomar decisiones. Una década más
tarde, se aceptó, académica y profesionalmente, la reducción del número de
variables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro
(precio, producto, distribución y promoción).
Así, se empieza a hablar de las 4P�(price,�product,�place�y�promotion) como

las variables fundamentales del marketing mix de toda organización. Más ade-
lante, el concepto de promoción es ampliado por el de comunicación, aunque
se mantiene la denominación de las 4P para designar a las cuatro variables del
mix de marketing.
A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4P, debemos recordar que los
responsables de marketing no sólo prevén estos componentes en las estrategias
que diseñan, ya que también deben tener en cuenta otros elementos, como el
capital humano, la información disponible, consideraciones éticas, etc. Esta
reflexión ha llevado a que en los últimos años se expresen opiniones (como
la de Hyman, 2004) que consideran incompletas las 4P. No obstante, pueden
constituir un punto de partida válido si se las concibe como una combinación
de instrumentos con los que se crea, se comunica y se entrega valor al cliente.
3.1. El producto
El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para

satisfacer las necesidades del consumidor. De ahí que no se deba considerar
el producto a partir de sus características físicas o formales únicamente, sino
teniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilización. Por
ejemplo, no se compran juguetes sólo por su aspecto o forma física, sino por-
que se pasa un buen rato con ellos, porque son educativos, porque son entre-
tenidos, etc.
El diseño de las estrategias de producto es una de las decisiones más impor-

tantes de los responsables de marketing por diferentes razones:
• Si�un�producto�no�existe,�no�puede�ser�valorado,�distribuido�ni�comu-
nicado. Sin el producto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumen-
tos del marketing mix.
• El�producto�fundamenta�la�relación�de�intercambio. El consumidor sa-

tisface sus necesidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtiene
un beneficio.
• La�estrategia�de�producto�es�una�decisión�a�largo�plazo. La formulación
de estrategias de producto no puede ser modificada de una manera fácil ni
rápida por los elevados costes que implica cambiar o mejorar un producto
(envase, diseño, calidad, etc.) y porque una modificación puede suponer
una variación no deseada de las percepciones del consumidor acerca de la
imagen de la marca o de la empresa.
Además, el diseño de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de

otros elementos fundamentales para la comercialización. Así, se deben tomar
decisiones relativas a la cartera de productos, a la diferenciación de productos,
a la marca y a la presentación.
3.2. El precio
El precio es el único elemento del marketing mix que aporta ingresos a

la empresa. No sólo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor
paga para obtener el producto, sino que también engloba todos los es-
fuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar y comparar
información sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias que
implica desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc.
Constituye, además, uno de los instrumentos del marketing mix que se fija a
corto plazo. Y es que la empresa puede adaptarlo rápidamente según la época
del año, en función de las promociones de la competencia, de los cambios en
los costes de adquisición de las materias primas que se utilizan en la fabrica-
ción, etc.
Por ejemplo, en épocas de rebajas se aplican importantes descuentos, especialmente

en las prendas de vestir.
Figura 20
La fijación del precio no es fácil. Un precio alto proporciona un margen ele-

vado para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunque
desean comprar el producto, acaban adquiriendo uno más barato de la com-
petencia. En cambio, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra del
producto por un amplio colectivo, pero quizá se pierde la oportunidad de in-
gresar un margen significativo en la venta de cada unidad.
Figura 21. La importancia de fijar un precio óptimo.

Fuente: Bearden et al. (2006).
3.3. La distribución
La distribución engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de

productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumi-
dor final. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte
varias organizaciones externas a la empresa, intervienen en este proceso
al encargarse de poner los bienes y los servicios a disposición del con-
sumidor en el lugar y en el momento que más le convienen.
Las decisiones acerca de los canales de distribución son complejas y difíciles

de modificar, dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas
y minoristas, que desarrollan un papel importante en la comercialización del
producto. Por este motivo, se suele considerar que son decisiones a largo plazo.
Por ejemplo, algunos fabricantes de perfumería y cosméticos obtienen una parte muy
importante de su volumen de negocio con la venta de sus productos en los estable-
cimientos de El Corte Inglés. Un cambio en el canal que suponga la sustitución de
este intermediario es una decisión de gran importancia que requiere un amplio plazo
de tiempo para llevarse a cabo.
Figura 22. El Corte Inglés concentra en sus centros una gran parte del
mercado de perfumería y cosméticos en España.
3.4. La comunicación
La comunicación de marketing engloba las actividades mediante las

cuales la empresa informa de que el producto existe, así como de sus
características y de los beneficios que se derivan de su consumo, persua-
de a los consumidores para que lleven a cabo la acción de comprarlo y
facilita el recuerdo del producto y una imagen favorable de la organiza-
ción. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecución de un
objetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de compra
respecto al producto de la empresa.
Cuando se trata de nuevos productos que se introducen por primera vez en

el mercado, la comunicación de tipo informativo es la encargada de darlos
a conocer y de destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganar
notoriedad para la marca.
Vídeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en este

caso, del "piunch".
Sin embargo, las comunicaciones también pueden centrarse en persuadir al

consumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de que se
trate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicación también
puede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve a
cabo una acción determinada.
Vídeo 4. En este caso, el Instituto de Apoio à Criança pretende persuadir a la audiencia para que denuncie los
abusos a menores.
Traducción del texto del vídeo:
"Hola Mamá. Soy yo, Ana.
Ho-la...
Encantada de conocerte.
¿Qué tal estás, Mamá?
Bien... una tía mía vino a visitarme.
Hoy. Le pedí que me escondiera debajo de la cama.
¿Debajo de la cama?
Sí...
Mi padre debe de estar a punto de llegar.
UN NIÑO QUE SUFRE ABUSOS NUNCA OLVIDA.
HABLA POR ELLOS. LLAMA AL 800 202 651"
Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunicaciones que re-

cuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convencimiento
de la buena elección que éstos han hecho.
Es el caso de El Almendro, una marca de turrones consolidada en el mercado español

que necesita hacer anuncios recordatorios en Navidad. Lo demuestra el hecho de que
la canción y el eslogan que utiliza en sus anuncios, "Vuelve a casa por Navidad", son
reconocidos por la mayoría de los consumidores.
Vídeo 5
Como instrumento de marketing, la comunicación actúa a corto plazo, ya

que resulta relativamente rápido tomar decisiones en la materia y llevarlas a
la práctica. A su vez, los responsables de marketing tienen a su disposición
diferentes herramientas de comunicación: la venta personal, la publicidad, la
promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio y los instrumentos
para el marketing directo. Todas ellas, convenientemente combinadas, cons-
tituyen el mix�de�comunicación.
Consultad el caso práctico "Imaginarium: un mundo para los pequeños".

4. El plan de marketing
4.1. ¿Qué es el plan de marketing?
El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objeti-

vos, las estrategias y los planes de acción con las variables del marke-
ting mix de la empresa. En él se recoge la manera que ha elegido la or-
ganización para llevar a cabo las actividades de marketing, buscando el
equilibrio entre la satisfacción de las necesidades del consumidor y la
obtención de beneficios empresariales.
Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas co-
mercializan el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Ade-
más, es habitual que una misma compañía desarrolle planes de marketing es-
pecíficos para cada marca o para cada línea de productos. En cualquier caso,
sin embargo, la formulación, la ejecución y el control del plan son responsa-
bilidad del departamento de marketing, que deberá asegurarse de que reúne
los requisitos siguientes:
• Ser consistente con la misión y la estrategia de la compañía, así como con-

tribuir a la consecución de sus objetivos generales.
• Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentes
áreas de valor del negocio (finanzas, producción, investigación y desarro-
llo, etc.), para contribuir al desarrollo de actuaciones globales e integradas
en el seno de la empresa.
• Tener en cuenta las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial,

así como las debilidades y las fortalezas de la empresa.
• Disponer de información suficiente para detectar las necesidades de los

consumidores y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la rela-
ción de intercambio.
• Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que también preten-

den satisfacer la demanda.
• Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabi-

lidades a los equipos de personas que desarrollarán y pondrán en práctica
el plan.
• Proporcionar una planificación no excesivamente rígida, que facilite un

margen de actuación ante los cambios inesperados.
• Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las

acciones que se llevarán a cabo.
4.2. Los contenidos del plan de marketing
No todas las organizaciones tienen en cuenta exactamente los mismos aspec-

tos en la elaboración de sus planes de marketing. No obstante, en líneas gene-
rales, suelen recoger los apartados siguientes:
• resumen ejecutivo,
• análisis de la situación,
• diagnosis de la situación,
• objetivos de marketing,
• estrategia de marketing,
• programa de acciones,
• beneficios y pérdidas esperados,
• control.
4.2.1. Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta una visión general y resumida de los contenidos

del plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informaciones
relevantes que se refieren a cómo se prevé alcanzarlos. También expresa clara-
mente la contribución de los objetivos de marketing a la misión, los objetivos
y la estrategia general de la organización.
"La nuestra es una pequeña empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los con-
sumidores en materia de vestimenta, a quienes proporcionamos prendas de punto de
diseño y calidad, y que para el año que viene se ha propuesto aumentar las ventas en
un 15%. Para alcanzar este objetivo, y por primera vez, se propone lanzar una campa-
ña publicitaria, con un presupuesto de cincuenta mil euros, que nos permitirá darnos
a conocer [...]. La inversión reciente de ciento cincuenta mil euros para ampliar la
planta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez trabajadores
permitirá dar servicio al aumento de la demanda...".
4.2.2. Análisis de la situación
El análisis de la situación de la empresa proporciona información de gran uti-

lidad, puesto que permite conocer no sólo la situación interna en la que se
encuentran la organización y los productos, sino también el modo como la
empresa se puede ver afectada por su entorno.
Análisis externo
El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el análisis del
microentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender
cómo repercutirán los cambios externos sobre el negocio y reducir así el riesgo
en la toma de decisiones.
• Situación�del�mercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los de-

seos y la capacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales,
que constituyen su mercado. También debe analizar la dimensión real y
potencial del mercado, su evolución, los segmentos que lo configuran, el
comportamiento de compra de los consumidores, etc.
"El consumo de bebidas refrescantes no ha dejado de aumentar en los últimos tres

años. Este crecimiento ha sido de un 1,7% en el último año, y se ha situado en 0,5
litros por día como media por consumidor. Pero mientras que los niños y los jóvenes
menores de edad consumen cada vez más este tipo de bebidas (un 2% más que el
año anterior, lo que sitúa el consumo medio diario en 0,6 litros), los adultos han
disminuido su consumo en un 0,8%."
• Análisis�del�microentorno. El análisis del microentorno tiene en cuenta

las fuerzas externas y no controlables por la empresa que influyen de una
manera directa en su relación con el mercado, como los competidores, los
distribuidores, los proveedores y otros participantes que también pueden
afectar a la relación de intercambio (asociaciones de consumidores, insti-
tuciones públicas que promueven la actividad comercial, etc.).
El estudio de la competencia constituye un capítulo especialmente impor-
tante en este análisis, lo que supone identificar tanto a los competidores
actuales como a los potenciales y evaluar la posición competitiva de todos
ellos a partir de su dimensión, de su cuota de mercado, de sus objetivos,
de los atributos de su producto, así como de sus estrategias de marketing,
entre otros aspectos.
• Análisis�del�macroentorno. En el estudio del macroentorno se conside-

ran los factores de tipo económico, social, político, cultural, demográfico,
tecnológico o legal que influyen o influirán, aunque seguramente de una
manera más indirecta que los elementos del microentorno, sobre los pro-
ductos, las marcas o los negocios a los que se refiere el plan de marketing.
Análisis interno
El análisis interno recoge diferentes aspectos relacionados con la situación de

la propia compañía y de sus productos:
• Análisis�de�la�compañía. Esta sección aborda el estudio de los recursos y

las capacidades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta
los objetivos globales y de marketing, así como las principales actuaciones

que se han realizado en los últimos años.
• Situación�del�producto. Aquí se reflejan datos sobre la cifra de ventas, la

cuota de mercado, los precios, los márgenes de contribución y los benefi-
cios que ha generado durante los últimos años cada producto de la marca
o de la línea a la que se refiere el plan de marketing.
4.2.3. Diagnosis de la situación
El análisis de la situación debe permitir identificar las principales amenazas

y oportunidades que plantea el entorno en la comercialización del producto,
así como los puntos fuertes y los puntos débiles que tienen que ver con los
recursos y las capacidades internas de la compañía. También es aconsejable
ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de
acuerdo con su grado de importancia.
El análisis DAFO que podría efectuar la dirección de marketing de una empresa de

nueva creación que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un vehí-
culo eléctrico de altas prestaciones habría podido dar lugar a los resultados siguientes:
Figura 23
El diagnóstico de la situación proporcionado por el análisis DAFO constituye

un punto de partida para decidir las principales cuestiones que se habrán de
tratar en el plan de marketing y definir los objetivos, las estrategias y las ac-
ciones que se deberán llevar a cabo.
La empresa del ejemplo anterior podría considerar los siguientes puntos clave: ¿debe
entrar en el negocio del transporte con un vehículo eléctrico?, ¿puede competir efi-
cazmente con los vehículos para el transporte privado y con el transporte público?
Y en caso de que decida entrar en el negocio, ¿cómo debe distribuir el producto?, ¿ha
de invertir en investigación y desarrollo?, ¿qué imagen de marca se debería transmitir
al mercado?, ¿cómo se debe dar a conocer el producto?
4.2.4. Objetivos de marketing
Este apartado recoge los objetivos específicos que se quieren obtener con la
comercialización del producto o la línea de productos que se considera en el
plan de marketing. Suelen expresarse en términos de volumen de ventas, de
cuota de mercado o de beneficios a conseguir durante el período al que hace
referencia el plan. Además, es preciso que estos objetivos estén en consonancia
con los objetivos globales de marketing y con los objetivos generales de la
empresa.
4.2.5. Estrategia de marketing
La estrategia de marketing para el producto reúne las directrices de marketing

que se deberán seguir para conseguir los objetivos.
Por una parte, se concretará a qué público�objetivo se dirige el producto y se

definirán los diferentes segmentos que lo componen a partir de sus caracterís-
ticas (edad, género, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento de
compra. Por otra, se explicará cómo se adapta el producto a sus necesidades.
La selección del público objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Los

elementos que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y la
manera de comunicarlo están fuertemente condicionados por esta decisión.
Fanta, por ejemplo, ha elegido a un público joven para sus productos, al que se dirige
con unos argumentos, un estilo, un tono y un formato que no se adecuarían a los
grupos de la población de más edad.
Vídeo 6
También se deberá determinar qué lugar o posicionamiento se desea que los

consumidores asignen al producto en relación con los de la competencia, qué
ventajas�competitivas se quieren desarrollar y en qué elementos del producto
se fundamentará la diferenciación.
En definitiva, se habrá de decidir un plan de juego en el que se concrete cómo

serán utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distri-
bución y comunicación).
4.2.6. Programa de acciones
El programa de acciones concreta las actividades específicas que se emprende-

rán y las condiciones en las que serán realizadas. Así pues, el plan de acciones
reúne la información siguiente:
• las acciones que se pretenden llevar a cabo;

• la asignación de responsabilidades: quién debe hacerlas;
• la temporalización: el momento y la duración de cada acción;
• el gasto aproximado que implicará llevarlas a cabo.
4.2.7. Beneficios y pérdidas esperados
En este punto, el plan de marketing especifica los resultados economicofinan-

cieros que se espera obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta infor-
mación se suele reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para
el período al que hace referencia el plan.
4.2.8. Control
Finalmente, el plan de marketing debe establecer cómo se medirán los resul-

tados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las cam-
pañas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qué infor-
mación se utilizará para comparar los resultados previstos en un principio con
los que realmente se obtengan, lo que permitirá diagnosticar hasta qué punto
se van cumpliendo los objetivos. También se deberá determinar quiénes serán
los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el control del plan de mar-
keting, y se habrá de asegurar de que dispondrán de los mecanismos correc-
tores necesarios.
5. Toma de decisiones de marketing
5.1. Caso 1. MRW, la gestión de Francisco Martín
Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera
y M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximación�al�caso
Las estrategias que aplica cada organización son únicas. No obstante, pueden
irse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que la
rodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes.
El caso que se expone a continuación os permitirá reflexionar y debatir las

estrategias básicas de desarrollo a partir de la evolución de una empresa y de
su situación.
MRW�al�servicio�del�transporte
En el año 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con

el nombre de MRW y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo
el territorio español, Andorra, Gibraltar y Portugal. A finales de 2005 son más
de nueve mil las personas que integran su equipo humano.
Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.
El transporte urgente de mercancías constituye el núcleo del negocio de MRW,

que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las ne-
cesidades de los clientes y, de esta manera, poder crecer más. No sólo ofrece
diferentes modalidades horarias para el envío de paquetes y documentos, in-
formación sobre el estado del envío (por medio de mensajes a móvil, correo
electrónico, consultas a la página web) y servicios de distribución de mailings,
sino que también permite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a
cualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La última apuesta de la firma
consiste en la realización de fotografías mediante zepelines no tripulados; así
se puede disponer de un reportaje fotográfico aéreo de instalaciones profesio-
nales y domésticas o de acontecimientos de cualquier índole.
Las�delegaciones�de�MRW
En la década de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas ob-

tienen unas ventas superiores a las que consiguen las delegaciones que son
propiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el Plan
Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquicia-
dos. El resultado es que más de mil personas de la plantilla ponen en marcha
cerca de doscientas nuevas empresas. Francisco Martín, presidente de MRW,
impulsa este proyecto de manera personal porque está convencido de la valía
de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.
Para dar apoyo a este nuevo tipo de organización se crea el Comité de Ética
y Arbitraje, que puede intervenir en la gestión de la red comercial. Mediante
este organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha de
nuevos servicios como a la imposición de sanciones para las delegaciones que
no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, además, la
estrecha vinculación de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la
aplicación efectiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.
El�mercado�español�de�mensajería�y�paquetería�en�cifras
Según un estudio de la consultora DBK, el mercado español de mensajería y

paquetería está participado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas,
que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, se
halla fuertemente concentrado, por cuanto las cinco primeras empresas gene-
ran el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, además, los líderes del mercado.
En el año 2004 la facturación de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra
que representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior.
Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donación
de más del 1% de la facturación a causas sociales, lo que realiza por medio
de la prestación gratuita de sus servicios (recepción de donativos en sus sedes,
envío de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).
Figura 2. Evolución de la cifra de facturación de MRW (millones de euros).

Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
Los�retos�para�MRW
Las empresas de mensajería y paquetería son cada vez de mayor tamaño, por
lo que extienden su área de influencia a muy diferentes lugares del mundo
para dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones que
establecen con sus distintas sedes y con los clientes internacionales se sustenta
en los servicios de mensajería y paquetería que suministran empresas como
MRW.
La ampliación del ámbito geográfico de actuación de muchas empresas de

mensajería y paquetería las ha llevado al establecimiento de alianzas estraté-
gicas con otras compañías del sector. Se trata de acuerdos como el que MRW
ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajería de origen estadou-
nidense, líder en ese país. Mediante este acuerdo, Federal Express se ocupa
de realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa
española hace lo mismo con las de la compañía norteamericana en España.
Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en el
transporte de paquetes entre España y Latinoamérica.
Un reto adicional es el que plantea el comercio electrónico. Y es que resulta

cada vez más frecuente que los consumidores realicen compras por Internet.
Y cuando lo que adquieren es un producto físico, como un libro o un orde-
nador, es habitual que quien asuma la distribución y la entrega del artículo
en el domicilio sea una empresa de paquetería. La dificultad radica aquí en
proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercancía que se
adapten a sus necesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios
de las delegaciones, algo que no sólo depende de MRW. La relación con los
responsables de cada delegación y su correcta vinculación con los objetivos de
la marca son determinantes en la superación de este reto.
Referencias�bibliográficas
(2006). "MRW: Transporte urgente pequeña paquetería". Infofranquicias.

<http://www.infofranquicias.com>.
Cupeiro,�M. (2001). "Un líder a base de sentido común". Emprendedores (núm.

51, pág. 54-60).
MRW (2007). Sitio web disponible en http://www.mrw.es.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• ¿Cuál o cuáles son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?
• Teniendo en cuenta estas ventajas, ¿cómo definiríais la estrategia básica

de desarrollo que sigue esta compañía?
• ¿Cómo creéis que MRW puede adaptar su organización y estrategia para

facilitar la contratación de servicios de mensajería y paquetería por Inter-
net? ¿De qué modo puede mejorar los servicios que presta actualmente a
los consumidores que adquieren productos en línea?
5.2. Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeños
Por Inma Rodríguez Ardura, M. Carmen Pacheco Bernal, Bàrbara Oliver Oli-
vera y Gisela Ammetller Montes
Aproximación�al�caso
El marketing tiene como misión detectar y satisfacer las necesidades de los

consumidores. Este objetivo resulta harto difícil; no en vano se afirma a me-
nudo que todo está inventado y que es imposible tener nuevas ideas.
En el próximo caso podréis reflexionar sobre esta afirmación errónea y com-

probar cómo las necesidades de las personas evolucionan y dan lugar a nuevas
ideas empresariales. En especial se trabajan los instrumentos que utiliza la di-
rección de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes.
El�comienzo�de�todo
En la década de 1980, Félix Tena es un joven emprendedor de Zaragoza que,

tras finalizar sus estudios de Economía y Administración de Empresas, inventa
un exitoso juego de mesa llamado Zaragozeando. El objetivo del juego consistía
en ir de compras por la ciudad y, al pasar por cada tienda del tablero, responder
a las cuestiones que se planteaban.
La existencia real de los comercios era uno de los elementos más importantes
del juego. Tanto comerciantes como distribuidores aceptaron con mucho gus-
to esta idea, e incluso pagaron por adelantado su presencia en el juego. Pronto
nacieron Madrileando, Barceloneando y La Vuelta Ciclista a España, con el
mismo éxito. Ello le lleva a crear Publijuego, una empresa que centra su acti-
vidad en juegos educativos y que en el año 1990 se vende a un grupo italiano.
A finales de la década de 1980, Félix Tena observa un proceso de cambio en

la distribución de juguetes, ya que por entonces los supermercados e hiper-
mercados se inician en su comercialización. Los fabricantes de juguetes topan
con dificultades para que sus productos reciban un tratamiento diferenciado
del resto de los artículos que se venden en estos establecimientos. Asumir esta
realidad vuelve a impulsar a Félix Tena a la creación de una nueva empresa,
Step Two, SA, sociedad impulsora de Imaginarium.
Juguetes�para�divertirse�y�formar�a�los�más�pequeños
En 1992 Félix Tena inaugura la primera tienda Imaginarium en Zaragoza, un

espacio en el que padres y niños son invitados a descubrir el juguete que bus-
can. Lo más importante no es el juguete en sí mismo, sino lo que el niño puede
hacer con él, cómo puede divertirse y aprender al mismo tiempo.
A partir de la apertura del primer establecimiento, Imaginarium desarrolla un

nuevo concepto de tienda física, altamente especializada en juguetes didác-
ticos. Entre sus elementos distintivos destaca el diseño del propio estableci-
miento y su fuerza de ventas, integrada por jóvenes "juególogos" y "juególo-
gas" (tal como los denomina la empresa), muchas veces con estudios en el
ámbito de la educación, que ponen todo su empeño en servir amablemente a
las necesidades de los más pequeños.
Las tiendas Imaginarium tienen dos puertas, lo cual refleja la obvia diferencia de
estatura de sus dos grupos de clientes (o "invitados", como prefieren llamarlos): padres
e hijos de hasta diez años. Una vez en el interior, son recibidos por "juególogos" y
"juególogas", expertos en el arte de jugar y dispuestos a lograr que se encuentren a
gusto.
Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.

El reto de Imaginarium es vender juguetes que diviertan, además de formar y

educar a los niños y las niñas que hacen uso de ellos. Por esta razón se presta
especial atención a la oferta de productos, renovando el surtido continuamen-
te y lanzando colecciones inspiradas en cada temporada: de los mil quinientos
artículos en catálogo, cuatrocientos son novedades de temporada. Sus colec-
ciones presentan contenidos muy diferentes, que son catalogados en función
de su valor psicopedagógico y teniendo en cuenta diversos parámetros: cali-
dad, seguridad, valor formativo, valor lúdico, no sexismo y ausencia de con-
tenidos bélicos.
Los juguetes son diseñados por los expertos de Imaginarium o bien seleccio-
nados y comprados en exclusiva en ferias especializadas. La selección del color
adquiere una gran importancia, por lo que disponen de una gama propia, no
limitada a los clásicos amarillo, verde, rojo y azul.
Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.
Félix Tena está convencido de que el éxito no sólo se debe al concepto de tien-
da, sino a todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio
de valor. Según él, lo más importante es la forma de hacer llegar los juguetes
a los clientes.
Para crecer rápidamente, Imaginarium utiliza la franquicia, una fórmula em-

presarial que pone en relación una empresa franquiciadora con sus empresas
franquiciadas. Por esta clase de acuerdos, la empresa franquiciadora, Imagina-
rium en este caso, cede su nombre comercial y sus procedimientos de nego-
cio y, a cambio, recibe una contraprestación económica del franquiciado en
forma de royalties y de comisión sobre las ventas. Es frecuente que la empresa
franquiciadora sea el proveedor exclusivo de la franquicia y que esta última se
vea obligada al cumplimiento de unas normas determinadas para mantener
la relación.
Tena desea que el concepto de tienda Imaginarium se mantenga en cada uno

de los establecimientos franquiciados. Para lograrlo, Imaginarium conserva
un mínimo del 50% del capital de la empresa franquiciada y se preocupa por
mantener una estrecha relación con los demás propietarios del negocio. De
esta manera, los franquiciados se sienten más apoyados a la vez que Imagina-
rium puede participar directamente en el desarrollo de la actividad de negocio,
por lo que ambas partes salen beneficiadas.
Para la selección de los franquiciados se considera su grado de atracción por

el concepto de tienda y, sobre todo, su formación. La mayoría son licenciados
universitarios relacionados de alguna manera con el mundo infantil. El objeti-
vo de esta selección es garantizar que los responsables de los establecimientos
estén preparados para ser, más que dependientes, "juególogos".
El contacto personal con el franquiciado no se limita únicamente al período

de preparación y apertura del establecimiento, sino que perdura a lo largo del
tiempo. Ello redunda en una mayor satisfacción de los franquiciados, a la vez
que permite a la empresa conocer mejor los gustos e intereses de los clientes
finales.
En el año 2006 Imaginarium cuenta con trescientos diez puntos de venta,

repartidos entre veintiséis países diferentes. Además, sus planes de expansión
prevén la apertura de tiendas en Turquía, Grecia, Irlanda y Reino Unido. El
crecimiento que ha experimentado en los diez últimos años, a una tasa media
anual del orden del 40 al 50%, ha sido vertiginoso.
Por otra parte, las comunicaciones de marketing se centran en favorecer la pre-

sentación de la oferta en el punto de venta, tanto físico como virtual (merchan-
dising), y en actividades de relaciones públicas. Prefieren no destinar cuantio-
sas inversiones a publicidad por cuanto se considera que una fuerte presión
publicitaria puede ser incompatible con los valores educativos y formativos
por los que se distingue la marca.
El�Club�Imaginarium
Tena conoce la importancia de Internet y de las tecnologías de la información

y la comunicación, esenciales para el desarrollo de estrategias empresariales
puesto que facilitan una adecuada aproximación al cliente para obtener infor-
mación, de una forma sistemática, sobre sus preferencias y deseos, y permiten
ofrecerle un servicio mejor y más adaptado a sus necesidades. Por eso decide,
ya en 1999, crear una sede virtual que contribuya a dar mayor notoriedad a la
marca y a los productos, y a transmitir a padres y niños los valores asociados a
la marca. La tienda virtual comienza a operar en octubre de 2000, coincidien-
do con el inicio de la campaña navideña.
Tras esta primera incursión en la red, que culmina con la participación en el

certamen Ibest de 2000, donde el sitio de Imaginarium queda finalista en la
categoría de mejor web infantil, Félix Tena se percata del potencial de Internet
para la distribución de la oferta comercial, lo que lo lleva a crear, ese mismo

año, una empresa filial, Imaginarium Net, dedicada a la comercialización en
línea de la oferta.
En el año 2001 Imaginarium recibe el premio de la revista Actualidad Económica

por su sitio web, donde se puede conocer la misión de la empresa, localizar las
tiendas físicas, consultar el catálogo de su colección y comprar los productos.
También se puede visitar una tienda virtual y participar en las actividades que
propone el Club Imaginarium.
Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la página web de Imaginarium.
También en 2001 se decide dedicar toda una sección del sitio web a un progra-
ma relacional de lealtad. Desde entonces, padres y abuelos pueden solicitar,
en la propia página web, la tarjeta de fidelización FamilyCard Imaginarium y
formar parte del Club, accediendo de esta manera a promociones exclusivas,
ofertas y asesoramiento personalizado. Por esas fechas, el Club ya contaba con
cuatro mil quinientas familias inscritas, cifra que en 2005 ascendía a más de
cuatrocientas mil familias en España y a otras cien mil repartidas entre los de-
más países donde Imaginarium se halla presente.
La versión del establecimiento en línea pretende que los usuarios perciban los
mismos valores en la marca en línea que los que le asocian cuando visitan
los establecimientos físicos. También trata de facilitar información útil para
aquellos clientes que, tras visitar el catálogo electrónico, optan por realizar la
compra en el entorno físico.
Referencias�bibliográficas
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pág. 28-32). <http://www.emprendedores.orange.es>
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• ¿Cuál consideráis que es la necesidad o el grupo de necesidades que satis-

face Imaginarium con su oferta en las tiendas físicas? ¿Hay alguna diferen-
cia con respecto a las necesidades que satisface desde su establecimiento
en la web?
• Imaginarium, al igual que el resto de fabricantes y distribuidores de jugue-

tes españoles y europeos, se está enfrentando durante los últimos años a
una fuerte competencia procedente de los países asiáticos. La entrada de
fabricantes asiáticos, de origen chino fundamentalmente, impulsa los pre-
cios a la baja y hace caer las ventas de las empresas españolas en el extran-
jero. ¿Cómo creéis que está haciendo frente a esta situación Imaginarium?
• ¿Qué combinación de instrumentos o mix de marketing ha decidido uti-

lizar Imaginarium para satisfacer a los consumidores? Tratad de definir sus
estrategias de producto, precio, distribución y comunicación.
Actividades
Actividad�1. ¿Conocéis las siguientes organizaciones y los negocios a los que se dedican?
Para cada una, distinguid entre la definición que incorpora mejor la perspectiva de marketing
y que enfatiza las necesidades que se quieren satisfacer, y la definición que está más centrada
en el producto.
Actividad�2. Seleccionad al azar cinco empresas que pertenezcan a negocios muy diferentes
y tratad de definir sus correspondientes misiones corporativas. Podéis ayudaros de la infor-
mación que proporcionan en sus sitios web. ¿Todas se ajustan a un enfoque de marketing?
Razonad vuestra respuesta.
Actividad�3. La empresa de alimentación Casa Tarradellas introdujo en 1997 las pizzas frescas
de masa fina, que ofrece con diferentes sabores y tamaños. El producto, que ha tenido una
acogida excelente en el mercado español, ha registrado unas cifras de ventas en constante
crecimiento durante los años inmediatamente posteriores a su introducción. Elaborad un
análisis DAFO para esta línea de productos de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.
Actividad�4. En el sector de la telefonía encontramos ejemplos de diferentes estrategias com-

petitivas que siguen las empresas que participan en él. Elegid un mercado en concreto e
identificad la empresa líder, las empresas seguidoras y, si existen en este caso, las retadoras.
Explicad las estrategias competitivas que llevan a cabo en relación con las demás y justificad
vuestra respuesta con ejemplos de sus actuaciones.
Actividad�5. ¿Qué estrategia ha desarrollado la empresa hotelera NH al adquirir la cadena

hotelera alemana Astron? ¿Es coherente con otras acciones de la compañía?
¿Esta estrategia es equivalente a la que ha seguido Amazon al adquirir otras compañías, como
por ejemplo Gear.com (especializada en la venta de artículos deportivos), PetsMart.com (que
proporciona información sobre mascotas), Internet Movie Database (un archivo de cine en
Internet) o Drugstore.com (que vende medicinas y productos de salud y belleza por Internet)?
Justificad vuestra respuesta.
Actividad� 6. ¿Por qué se hace necesaria la elaboración de un plan de marketing para los
productos de la empresa? ¿El cumplimiento del plan de marketing se debe entender como
una herramienta, o como un objetivo por sí mismo?
Glosario
amenaza f Aspecto del entorno que puede afectar negativamente a los resultados de la
compañía, si no se realizan acciones de marketing que lo impidan.
análisis del entorno m Estudio que considera los factores externos no controlables por la
organización y que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se acos-
tumbran a clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de una manera
más general a la sociedad donde actúa la empresa, y los que corresponden al microentorno,
que inciden de una manera más directa e inmediata sobre la empresa. Su análisis se utiliza
para identificar oportunidades y amenazas.
análisis interno m Evaluación de los recursos y las capacidades de la organización desde

la perspectiva de la producción, la financiación, los aspectos comerciales y de marketing, y
su propia estructura organizativa. Se utiliza para identificar sus puntos fuertes y sus puntos
débiles.
comunicación de marketing f Conjunto de actividades con las que la empresa informa

sobre la existencia del producto, sus características y los beneficios que se derivan de consu-
mirlo, y con las que trata de persuadir a los consumidores para que lleven a cabo la acción
de comprarlo o facilita su recuerdo.
distribución f Conjunto de actividades que ponen en relación el área de producción con

la de consumo. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte organizaciones
externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposición del consumidor en el
lugar, la cantidad y el momento que a éste más le conviene.
estrategia f Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que abarca sus actividades

críticas, le proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito, y le facilita los cambios
necesarios que requiere el entorno.
estrategia competitiva f Estrategia para crear, mantener o recuperar una posición defen-
dible que tiene en cuenta especialmente la posición competitiva de la empresa en el mercado.
estrategia concentrada f Estrategia por la que la empresa establece como público obje-
tivo un segmento o un número reducido de segmento y renuncia a dirigirse a la totalidad
del mercado.
estrategia de crecimiento f Estrategia que pretende contribuir al crecimiento y la ex-

pansión de la empresa, mediante los productos actuales o introduciendo otros nuevos, diri-
giéndose al mercado actual o a nuevos mercados.
estrategia de desarrollo f Estrategia que intenta sacar provecho de una ventaja compe-
titiva, en costes o en características distintivas del producto, dirigiéndose a todo el mercado
o a una parte de éste.
marketing mix m Conjunto de herramientas controlables que se utilizan de una manera

combinada para conseguir los objetivos de marketing. Habitualmente, se agrupan en cuatro
tipos: producto, precio, distribución y comunicación.
oportunidad f Elemento del entorno que, en caso de que sea aprovechado por la empresa,
le permitirá desarrollar su actividad con una ventaja competitiva, o supondrá una mejora de
su rentabilidad o de su cifra de negocio.
plan de marketing m Documento escrito que recoge los objetivos, las estrategias y los
planes de acción de marketing, junto con el presupuesto de ingresos, gastos y beneficios
esperados.
planificación estratégica de marketing f Parte de la planificación estratégica general

de la empresa que tiene como finalidad conseguir los objetivos de marketing que se hayan
podido establecer. Se plasma en programas o planes de marketing.
precio m Cantidad de dinero, tiempo y esfuerzos que comporta para el consumidor la

obtención de un producto.
producto m Bien material, servicio o idea que tiene un valor para el consumidor y es
susceptible de satisfacer una necesidad. Constituye el medio de que dispone la empresa para
satisfacer las necesidades de los consumidores.
punto débil m Aspecto o actividad de la empresa que limita o reduce su capacidad de

desarrollo y que puede afectar negativamente a la consecución de sus objetivos.
punto fuerte m Aspecto o actividad de la empresa en que ésta muestra una capacitación
mayor para la consecución de ventajas competitivas.
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2. El proceso de planificación de la estrategia

El proceso de planificación de la estrategia de marketing se desarrolla de acuer-

Figura 4. El proceso estratégico de marketing.

2.1. Definición de la misión de la empresa

El punto de partida del proceso de planificación estratégica lo constituye la

En el momento de su creación, las organizaciones nacen con una misión cla-

En cualquier caso, esta definición se entiende como una declaración de inten-

• Objetivos�corporativos. Los objetivos o propósitos generales que se reco-

Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general

Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony

• Valores�corporativos. Los valores de la organización establecerán las po-

• Definición�del�negocio. La definición que se formule del negocio debe Lectura complementaria

que la empresa dedique toda su atención a los productos y a las tecnologías

2.2. Análisis de la situación

Una vez definida la misión de la empresa, se procede a analizar su entorno y

En el análisis del entorno se consideran los factores externos y no con-

Los factores que corresponden al microentorno, en cambio, inciden de mo-

El análisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las

Por ejemplo, el sitio web de todoancianos está dedicado específicamente a la tercera

Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.

La determinación de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno

En el análisis interno se tienen en cuenta la evaluación de los recursos y

Por otra parte, los puntos�débiles limitan o reducen la capacidad de desarrollo

Nos serviremos de la empresa Telefónica a modo de ejemplo. Su principal punto fuer-

Una práctica habitual en los análisis de marketing es la plasmación conjunta

Figura 9. Análisis DAFO.

2.3. Establecimiento de los objetivos de marketing

Una vez realizado el análisis del estado de la situación, el siguiente paso es la

En la definición de los objetivos se deberán tener presentes una serie de consi-

2.4. Definición de la estrategia de marketing

Tras determinar los objetivos se define la estrategia�de�marketing, que esta-

2.4.1. Estrategias de desarrollo

Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja�competitiva cuando

Las ventajas competitivas externas se producen a raíz de la existencia de una