Tabla de contenido

I. INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
1.1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA .............................................................................. 3
1.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA .................................................................................. 3
1.3. EL PLAN ESTRATEGICO ................................................................................................ 4
1.4. INICIATIVAS ESTRATEGICAS (PLAN OPERATIVO)................................................. 4
II. LA CADENA DE VALOR. ........................................................................................................ 5
2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS. ................................................................................................ 5
2.2 ACTIVIDADES DE APOYO ............................................................................................. 6
III. PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 8
3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................... 10
3.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE ...................................................................................... 12
3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ................................................................ 14
3.4. PERSPECTIVA DE LA INNOVACION Y EL APRENDIZAJE .................................... 15
IV. IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................... 17
4.1. LAS FASES A SEGUIR ................................................................................................... 18
4.2. PILARES FUNDAMENTALES: ..................................................................................... 19
V. ELABORACION DE LOS INDICADORES ........................................................................... 20
"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su
rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.”
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción. Y ve que allí
hay un único instrumento: el velocímetro, pero no hay altímetro, medidor de velocidad del
aire, indicador de combustible, presión interna, velocidad del viento. ¿Qué pensaría Ud. con
respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el
piloto? Así sea el mejor piloto del mundo. No habría la confianza necesaria, ¿Cierto?
Ahora bien, ¿Por qué hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que toda una
batería de instrumentos para guiar a sus empresas? Los directivos, como los pilotos, necesitan
utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para
poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro.
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también
incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
¿CUATRO PERSPECTIVAS?
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser válidas a través
de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser
consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe
ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y
suficientes. Aún no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede
necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo. Algunas personas han
expresado su preocupación respecto a que, a pesar de que el Cuadro de Mando Integral
reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora
explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los proveedores
y la comunidad. Es cierto que la perspectiva de los empleados está incorporada virtualmente
en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de formación y crecimiento. De
forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia
que conduce a un avance espectacular de cara al cliente o a una actuación financiera, los
inductores de las medidas del resultado y de la actuación en las relaciones con los
proveedores, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de proceso interno de la
organización.
Pero creemos que no todos los grupos de interés tienen derecho de forma automática a tener
una posición en el Cuadro de Mando de una unidad de negocio. Los resultados y los
inductores de la actuación del Cuadro de Mando deben medir esos factores que crean una
ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización.
Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral deberían estar completamente,
integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos causales que definen y cuentan
la historia de la estrategia de la unidad de negocio.
 I. INTRODUCCION

1.1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

“La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y

define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para
alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos”
(ESAN, Perú, 2016)
Luego de una planificación en la que se analizó y estableció la dirección a seguir por la
empresa, la implantación de unidades de negocio, la formación y la concientización a los
empleados, etc.
1.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA
“La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma
de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen”
(Caribe, 2009)
Luego de dar algunas pautas a estos conceptos preliminares, reflexionamos en el sentido de
que todas las empresas deber contar con un plan estratégico.
En el presente curso taller, partimos de la premisa de que toda empresa se debe administrar
estratégicamente, la planificación estratégica y el Balanced Scorecard permiten realizar 3
actividades muy importantes, las cuales son: Formular, Ejecutar y Controlar.
1. FORMULAR: Dentro de la formulación tomemos en cuenta el plan
estratégico, el Plan operativo y el presupuesto.

- 1.1 PLAN ESTRATEGICO: El Plan Estratégico es un documento que recoge

las principales líneas de acción, es decir, la estrategia, que una organización se
propone seguir en el corto y medio plazo.
- 1.2 PLAN OPERATIVO: Es un documento oficial en el que los responsables
de una organización o entidad establecen una serie de objetivos que se desean
cumplir. En otras palabras, se trata de una estrategia general en la que se indica
qué se quiere conseguir y cuáles son los pasos para lograrlo. Iniciativas
estratégicas concretas a ejecutarse en un tiempo y con un responsable para
alcanzar los objetivos.
- 1.3 PRESUPUESTO: es el cálculo y negociación anticipada de los ingresos y
gastos de una actividad pública o privada.
 2. EJECUTAR: En esta fase, se llevan a cabo los planes operativos.
3. CONTROLAR: en esta fase se evalúa el cumplimiento de los planes
operativos y presupuesto, dentro de las cuales se verifica si se alcanzan los objetivos.

1.3. EL PLAN ESTRATEGICO

En el presente curso repasaremos 5 puntos importantes tales como: Visión, misión, valores,
objetivos y estrategias.
1.3.1. LA VISION: Es un mapa claro de su futuro, indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo, en el futuro y en qué se convertirá la empresa.
1.3.2. LA MISION: Está centrado en la perspectiva actual de la organización, “quiénes
somos, qué hacemos, ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos
dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público
objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?”, describe de
manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus actividades. La
declaración de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la visión
estratégica.
1.3.3. VALORES: creencias filosóficas, éticas, cultuales de la empresa.
1.3.4. OBJETIVOS: resultados cuantificables para alcanzar una meta
1.3.5. ESTRATEGIA: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Es decir, es el camino que me lleva a cumplir el
objetivo.

EJEMPLO:
Objetivo para bajar de peso.
Estrategia, hacer dieta y ejercicios
Indicador: (IMC = masa/estatura2 = kg/m2) sus variables son el peso y la talla
1.4. INICIATIVAS ESTRATEGICAS (PLAN OPERATIVO)
Estas iniciativas pueden ser planes, proyectos o programas
PLAN: Conjunto de actividades
PROYECTO: un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio unico
PROGRAMA: conjunto de planes y proyectos.
EJEMPLO
Objetivo: para bajar de peso.
Iniciativas Estrategias: elaborar un Plan de Ejercicios y/o un Plan de nutrición
CONTROL
En esta fase se controla las iniciativas estratégicas, es decir los planes operativos. Los
presupuestos y los objetivos estratégicos.

II. LA CADENA DE VALOR.

“Herramienta gerencial que permite a la empresa identificar aquellas actividades o fases que
pudieran aportarle un mayor valor añadido al producto final”. (Porter, 1985)
Se basa en la idea de que: La empresa está formada por una secuencia de actividades
diseñadas para añadir valor al producto o servicio según se avanza por las distintas fases,
hasta que se llega al cliente final. Es decir, descomponer el negocio en unidades
organizativas y cada área en las actividades estratégicas que la constituyen, con el objetivo
de identificar fuentes de ventajas competitivas actuales y potenciales.
2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS.
Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a
la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
2.1.1 Logística interna:
Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como
la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
2.1.2 Operaciones:
La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman
las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
2.1.3 Logística Externa:
Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de
valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
2.1.4 Marketing y Ventas:
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay
que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental
de las ventas.
2.1.5 Servicios:
La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
 la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
2.2 ACTIVIDADES DE APOYO
Apoyan a toda la cadena y sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.

Ilustración 1: Cadena del Valor

Este análisis permite a la empresa la identificación de aquellos factores clave de exclusividad.

De este modo, se podrán definir aquellas áreas que le aportan menor valor añadido a la
empresa así como otras en las que tiene potencial para destacar.
Se trata pues de una herramienta que proporciona una visión global de la empresa y permite
diseñar e implementar un estado futuro mejor.
Su aplicación práctica supone aparte de realizar un análisis profundo del producto, servicio
o proceso objeto de mejora, dar un enfoque innovador para encontrar otras alternativas que
conduzcan a la obtención de alguna ventaja competitiva sostenible en el tiempo y su avance
gradual es producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas.
Por tanto, estudiar únicamente la posición interna de la empresa no es suficiente para entender
cómo se crea valor. Gran parte de la creación de valor tiene lugar en las cadenas de
aprovisionamiento y distribución, por lo que es necesario analizar y comprender este proceso
en su totalidad. Esto implicar tomar en consideración al menos tres cadenas de valor
adicionales o eslabones, la cadena de valor de los proveedores, de los canales de distribución
y de los clientes.
De un modo genérico, los beneficios principales derivados de esta herramienta pueden
resumirse en los siguientes:

- Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear una ventaja competitiva en

la empresa.
- Mejorar la gestión interna.
- Incrementar el grado de satisfacción de los clientes.
- Adaptar el precio al valor del producto percibido por el cliente.
- Analizar la evolución de los propios costes de la empresa y de sus competidores,
implicando una labor de vigilancia.
- Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios se adaptan a los atributos
que valoran los clientes.
Una vez delimitado el modelo de gestión empresarial y enfocado el modelo de referencia
que intente englobar las líneas fundamentales de la dirección estratégica de la empresa, a
partir del análisis de la cadena de valor, se puede poner en marcha un plan estratégico
con el fin de implantar un cuadro de mando integral.
III. PLAN ESTRATÉGICO
Planificación estratégica se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de
la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los
continuos cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se
establezcan las pertinentes prioridades de actuación.
Se trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una
empresa de manera formalizada y estructurada.
Se trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una
empresa de manera formalizada y estructurada.

Ilustración 2: Plan estratégico

Una vez establecidos los objetivos y puesto en marcha el plan será aconsejable conocer en
todo momento el grado de consecución de los mismos a fin de subsanar aquellas desviaciones
difíciles de corregir si no se detectan a tiempo.
Para ello existe una herramienta de control que dispone de una serie de indicadores a través
de los cuales se puede saber si la empresa está cumpliendo las metas previstas en la estrategia
de innovación, el cuadro de mando integral.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantearon el CMI como un sistema de
administración, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los dirigentes
empresariales acostumbran a evaluar la marcha de su compañía.
“Lo que mides es lo que obtienes”, así comienza la publicación que dio origen al concepto
de CMI. Implícitamente, plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de
una empresa, basándose en resultados medibles, ya que como se afirma habitualmente en el
ámbito de la calidad, “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”.
Se trata en definitiva de un método para medir las actividades de una compañía en términos
de su visión y estrategia que proporciona a los administradores una mirada que abarca las
prestaciones fundamentales del negocio, es decir, una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados perseguidos por la estrategia. O dicho de otra forma, un instrumento de ayuda que
permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los planes
estratégicos empresariales.

Ilustración 3: Instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas
El proceso a seguir para su implantación puede resumirse así: se inicia con una reflexión
estratégica, se diseña el mapa estratégico, se definen los indicadores y metas, el plan de
acción, revisión y seguimiento, la comunicación.
Tras la reflexión estratégica que surge del análisis empresarial, se procede al diseño del mapa
estratégico.
El proceso se inicia con la definición de los indicadores y el establecimiento de las metas que
concretan el nivel de resultados esperado:
- El indicador sirve para medir el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Para cada uno de ellos es necesario definir la perspectiva en la que se enmarca, el
objetivo que mide, la frecuencia con la que será revisado, y la persona responsable de
ello. Para seleccionarlos se deben tener en cuenta diversas cuestiones: ¿El objetivo se
puede medir a través del indicador deseado? ¿Es posible modificar el comportamiento
de los trabajadores en ésta dirección? ¿Es viable la recogida de información
necesaria? ¿Se encuentra el indicador dentro del ámbito de actuación del responsable
escogido? ¿Se puede influir sobre él a corto plazo?
- Las metas son los objetivos numéricos que se fijan para cada indicador y periodo
temporal establecido. Habitualmente se fijan con un horizonte temporal de entre 3 y
5 años, coincidente con el periodo de implantación del plan. A través de ellas se deben
obtener valores que se puedan comparar con otros pasados, pero si no existiera esta
posibilidad, se pueden realizar estimaciones para cuando haya datos.

3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Esta perspectiva mostrará los resultados de las decisiones estratégicas que se hayan
tomado en las otras tres perspectivas.
Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al
crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones,
cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta
 perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de
gestión en forma de indicadores financieros.
Es importante mencionar que éstos están basados en la contabilidad financiera y, por
tanto, muestran el pasado.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse
cierres que aseguren que la información es completa y consistente.

Ilustración 4: Objetivos de la Perspectiva Financiera

Por tanto, los objetivos de la perspectiva financiera se ocupan generalmente de los siguientes
aspectos: ingresos, rentabilidad, estructura financiera, gastos, inversiones, productividad,
gestión de activos…
3.1.1. INDICADORES:
Beneficio neto, ROI, Cash – flow, Índice de solvencia, Beneficio por empleado, Índice de
liquidez, ROE, Deuda a c/p, EVA, Etc.
Se debe tener en cuenta que hay que considerar la situación del negocio dentro del ciclo de
vida del producto,
3.1.2. MUY IMPORTANTE
“De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor
Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva ”.

El diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección

Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación
principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la
creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios
accionistas. Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa
obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios,
en unos menores costes, o ambos; de manera que el último beneficiado será el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Adicionalmente
Agrego que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente
 para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como
cualquier otro indicador es imperfecto.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de
alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:
1. Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes).
2. Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría).
3. Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida).
3.1.2.1. Fase de Crecimiento o Expansión
En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados
geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al accionista.

El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela. La
rentabilidad no suele ser un parámetro relevante, como lo prueba el hecho de que numerosas empresas
operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase
la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de
crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

3.1.2.2. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad

En esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho
más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad
con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad
(ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.).
En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta
CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización
de objetivos en esta ocasión será fundamental.

3.1.2.3. Fase de Madurez o Recolección

En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde
ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión
son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes
resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse
igualmente.

3.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la
demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte
del proceso es el eje central del cuadro de mando.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las
necesidades de la demanda, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos
y el negocio se irá debilitando progresivamente.
Por tanto, la importancia del concepto de satisfacción de cliente se encuentra en la
actualidad ampliamente extendida. Es necesario determinar cuáles son las
preferencias y necesidades de los compradores y que se puede hacer desde la empresa
para garantizar la prestación de un óptimo servicio.
 Con el fin de conseguir la fidelización, las compañías deben examinar
exhaustivamente todos los aspectos del proceso de compra. Por ejemplo, si se trata
de un producto intermedio para un cliente industrial, se ha de saber si éste es un
elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes o, por
el contrario, no es demasiado significativo. Se tiene que descubrir la importancia que
se le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad,
plazos de entrega, imagen, relaciones,..
La perspectiva de cliente tiene una importancia crucial a la hora de llevar a cabo la
implantación del cuadro de mando integral, ya que los clientes son la piedra angular
de cualquier empresa, sin los cuales no puede sobrevivir.
De ahí la importancia no sólo de satisfacer sus necesidades en el momento que se les
presenten sino de satisfacerlas mejor que la competencia, con el objetivo de conseguir
la fidelización.

Ilustración 5: Perspectiva del cliente

3.2.1. INDICADORES:
Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente, necesitan básicamente de la
siguiente información: Cuota de mercado, Fidelidad de los clientes, Frecuencia de compra
del cliente, Entradas de nuevos clientes, Porcentaje de devoluciones, Rentabilidad del cliente,
Satisfacción de los clientes con el producto/servicio.
También es importante conocer cualquier cambio en las preferencias o actitudes de la
demanda. Una posibilidad es el desarrollo de encuestas de satisfacción, además de estar muy
atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc.
El fin de todo ello es reaccionar con rapidez antes de sufrir una pérdida significativa de la
fidelidad de los clientes y el consiguiente daño financiero.
Para ello, se tendrán en cuenta las tres dimensiones sobre las que gira el valor percibido por
el cliente:

Ilustración 6: Dimensiones sobre las que gira el valor

Atributos: Aquellos aspectos ligados a la funcionalidad del producto o servicio, tales como
el precio, apariencia o calidad.
Relación con el cliente, la cual se relaciona con el grado de satisfacción en la prestación del
producto o servicio, trato mantenido y el servicio postventa.
Imagen, que hace referencia a cuestiones intangibles como la marca, la popularidad del
producto o servicio, la experiencia,...

3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente. Para ello se puede proponer
un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la cadena de valor, diferenciando
aquellos procesos considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados con los
siguientes factores:

- Liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la

innovación, el desarrollo y la comercialización.
- Excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder
establecer una relación calidad-precio competitiva. Esto va a afectar
fundamentalmente a los procesos operativos relacionados con los costes, la calidad,
los tiempos…
- Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y
poder satisfacerlas de la mejor manera posible.
Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos de críticos en las
operaciones internas de la empresa: costes productivos, ciclo productivo, tiempos de
preparación, riesgo en las operaciones, ampliar cartera de productos, filtrar clientes no
rentables, mejora continua, asociación con proveedores…
3.3.1. INDICADORES:
Coste de desarrollo de nuevos productos
Tiempos de inactividad
Número de modificaciones en cada producto
Ventas de nuevos productos
Número de patentes
Porcentaje de piezas defectuosas
Coste de las reparaciones
Velocidad de respuesta a fallos
3.4. PERSPECTIVA DE LA INNOVACION Y EL APRENDIZAJE
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de inductores del resto de
las perspectivas que constituyen la masa de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender. Por tanto, debe incluir el uso de herramientas
inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación.

Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima organizacional, cultura,

sistemas de información, competencias, conocimientos, perfiles profesionales, motivación,
formación, salario, incentivos, promoción, gestión del capital intelectual, absentismo
laboral…
3.4.1. INDICADORES:
Horas de formación por empleado
Ritmo de crecimiento salarial
Número de empleados con formación superior
Número de patentes
Nivel de productividad
Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
 Ilustración 7: Las 4 Perspectivas

Siempre considerando el mapa estratégico con la relación Cause Efecto, de la siguiente

manera:
Ilustración 8: Mapa Estratégico

IV. IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En esta fase hay que dotar a la empresa de un sistema abierto donde continuamente puedan
introducirse cambios y mejoras, previo periodo de prueba para analizar si realmente su diseño
resulta de utilidad como transmisor de la estrategia empresarial.
Ilustración 9: Implantacion del CMI

4.1. LAS FASES A SEGUIR

FASE1: Planificación
La empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorarla y estimar con que sistemas
de información va a poder contar en cada momento o escenario. En esta primera fase es
necesaria la implicación de la alta dirección en el proyecto, de lo contrario, estará condenado
al fracaso. Además es aconsejable programar actividades de motivación y formación
dirigidas al personal que de una u otra forma se va a ver involucrado en la implantación del
cuadro.
También se tendrá que decidir el ámbito de aplicación, ya que puede implantarse en una
determinada área a modo de prueba o en la empresa en su conjunto.
En este caso se dará una mayor importancia a la perspectiva de innovación y aprendizaje,
puesto que es en ésta donde se mide la capacidad de una empresa para mejorar.
Fase 2: Análisis y recopilación de información
Definir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. A través de datos
procedentes de diagnósticos sectoriales, quejas y sugerencias de los clientes, estudios de
costes, informes departamentales, etc. Se obtendrá un compendio de datos que facilitarán la
visualización de la estrategia mediante indicadores de gestión.
Fase 3: Definición de la estrategia
Identificar los objetivos estratégicos de la compañía para cada una de las cuatro perspectivas.
Para ello se definen en primer lugar los objetivos financieros a partir de los cuales se
especificarán el resto.
Fase 4: Fijación de indicadores
Los indicadores son los encargados de medir el grado de cumplimiento de los objetivos. En
primer lugar se deben detectar las variables críticas necesarias para controlar cada área
funcional. Será pues básico determinar cuáles son las más importantes para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Fase 5: Establecimiento de iniciativas y tareas
Definir distintos proyectos diseñados especialmente para ayudar a conseguir los objetivos
estratégicos. Es decir, se debe pasar de la teoría a la práctica de forma que se verificará la
viabilidad de conseguir las metas fijadas.
Fase 6: Configuración del cuadro de mando integral
Aplicar el cuadro de mando en cada área funcional y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder
extraer conclusiones y tomar las decisiones acertadas según las necesidades e informaciones
obtenidas en las fases anteriores.
Por tanto, la base fundamental está en la expresión de la estrategia empresarial en un conjunto
de indicadores o elementos objetivos que describen situaciones específicas y que tratan de
medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.

4.2. PILARES FUNDAMENTALES:

Pilar 1: La Dirección apuesta firmemente por esta herramienta, para lo cual debe
haber hecho primeramente un proceso de reflexión estratégica (hacia dónde va la
compañía, cuales son las actividades que realmente dan valor, Qué objetivos se
persiguen a medio plazo, etc.). En este caso, no es lo mismo una empresa familiar
que prima el mantenimiento del empleo a una profesionalizada donde la
rentabilidad financiera es el objetivo último, especialmente si los accionistas no
participan en el trabajo diario.
Pilar 2: El equipo humano cumplimenta los datos de una manera fiable y
periódica. Para ello, además de fácil de usar, ha de suministrar información que
los mandos intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el trabajo diario. Al
igual que en el caso anterior, la situación de una cooperativa o SAL es diferente,
en cuanto a jerarquías y estructura de mando que una compañía donde el
empresario es al mismo tiempo gerente, técnico y comercial.
 V. ELABORACION DE LOS INDICADORES

5.1 HACIENDO CALCULOS FINANCIEROS

a) CALCULO DE BETA
Utilizando la página Yahoo Finance
1 buscamos a GSPC de S&P / en la Opción Historical Data / datos mensuales / APPLY
http://aempresarial.com/servicios/revista/236_9_PDEGUTILPBIGSFMMVREKXSEHCX
EUMKZBNDIIWQUMSDTKIFXEXB.pdf