Grado de Madurez en La Gestión de Proyectos de Las Empresas Constructoras de Bogotá, D. C.

“GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C.”
ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS

COD. 550503
ING. MAYER ALFREDO CASTILLO ARDILA
COD. 550502
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
1
“GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C.”
ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS

COD. 550503
ING. MAYER ALFREDO CASTILLO ARDILA
COD. 550502
Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Gerencia de Obras
Director de Proyecto
SIGIFREDO ARCE LABRADA
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
2
3
Nota de aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Presidente del Jurado
______________________________________
Jurado
______________________________________
Jurado
Bogotá Mayo 19 de 2014
4
CONTENIDO
INTRODUCCION 11
1 GENERALIDADES 12
1.1 OBJETIVO GENERAL 12
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 12
1.3 REFERENCIA DE ESTUDIO DE LA EMPRESA AINPRO S.A 12
1.3.1 Acerca de la empresa 13
1.3.2 Reseña histórica 13
1.3.3 Servicios 13
1.3.4 Asesorías 14
1.3.5 Construcción 14
1.3.6 Otros 15
1.3.7 Misión y visión de la empresa 15
1.3.7.1Misión 15
1.3.7.2 Visión 15
1.3.8 Principales clientes 15
1.3.9 Estructura organizacional 16
1.3.10 Logo de la empresa 17
1.3.11 Record fotográfico de obras 18
2 MARCO TEORICO 19
2.1 MODELOS DE MADUREZ 20
2.2 PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ 22
2.2.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 22
2.2.1.1 Las 3 Fases de OPM3® 23
2.2.1.2 Beneficios OPM3 en la organización: 25
2.2.1.3 Los 4 niveles de madurez 25
2.2.1.4 Como usar OPM3® 27
2.2.2 Modelo de Madurez (CP3M) 28
2.2.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ DEL MODELO CP3M 28
2.2.3 Modelo de madurez HAROLD KERZNER 34
3 APLICACIÓN DEL MODELO OPM3® EN EL PROYECTO 39
3.1 MARCO METODOLOGICO 39
5
3.1.1 Descripción de la situación actual 39
3.2 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO 39
3.2.1 Participantes 39
3.3 ENTREVISTA INDIVIDUAL AL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO NIVEL OPM3®. 41
3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA Y DISEÑO) 41
3.5 FUENTES PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 42
3.6 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA 43
3.7 VARIABLES 45
3.8 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS 45
4 ANALISIS Y PROCESOS DE RESULTADOS 49
4.1 RESULTADOS CUESTIONARIO OPM3® 49
4.2 PROCESAMIENTO Y GRAFICAS DE LOS RESULTADOS 49
4.2.1 Matriz 1: Buenas prácticas SMCI. 49
4.2.2 Matriz 2.Buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre). 51
4.2.3 Matriz 3.Buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración, alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) 53
4.3 ANALISIS DE RESULTADOS BUENAS PRÁCTICAS S.M.C.I OPM3® 54
4.3.1 Grado de madurez en el dominio de proyectos y en la categoría Estandarización 55
4.3.1.1 Análisis 55
4.3.2 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición 56
3.3.3 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control 58
4.3.4 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora 60
4.3.5 Facilitadores u Habilitadores Organizacionales: listado de habilitadores no cumplidos. 61
4.3.6 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas SMCI 69
4.3.7 Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas prácticas SMCI 69
4.3.8 Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI. 70
6
4.3.9 Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas
SMCI. 71
4.3.1 Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI. 72
4.3.11 Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI 72
4.3.12 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI 73
4.3.13 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI 74
4.3.14 Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI 75
4.3.15 Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI 76
4.3.16 Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas
SMCI 77
4.3.17 Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI
77
4.3.18 Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI 79
4.3.19 Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI 80
4.3.20 Análisis Habilitadores Organizacionales (Alineación estratégica, recursos humanos,
estructura y misceláneos) 81
4.4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA AINPRO S.A. 82
5 PROPUESTA PARA MEJORAR EL GRADO DE MADUREZ DE PROYECTOS
EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE BOGOTA AIMPRO S.A. 84
5.1 PROPUESTA DE MEJORA 84
5.2 NUESTRA PROPUESTA 84
5.3 SITUACIÓN ACTUAL 85
5.4 PROYECCIÓN DE MEJORA 85
5.5 SITUACIÓN FUTURA DE LA COMPAÑÍA 89
7
5.6 PRESUPUESTO PARA PROPUESTA DE MEJORA DEL GRADO DE MADUREZ OPM3®. 90
5.7 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN 91
5.8 PROGRAMACIÓN PROPUESTA DE MEJORA GRADO DE MADUREZ OPM3®. 91
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 92
BIBLIOGRAFIA 95
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Estructura organizacional de AINPRO S.A. 17
Figura 2. Logo AINPRO S.A. 17
Figura 3. Sistema Ramming (Excavación sin zanja) 18
Figura 4. Sistema perforación dirigida (Excavación sin zanja) 19
Figura 5. Camisas de acero y plataformas (Excavación sin zanja) 19
Figura 6 Plan estratégico. Demuestra como cada uno de los dominios contribuye al plan
estratégico de la organización 23
Figura 7. Las 3 fases del OPM3® (2010) 24
Figura 8. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto OPM3® 25
Figura 9. Niveles de madurez OPM3 26
Figura 10. Esquema de los pasos empleados en el OPM3® 27
Figura 11. Arquitectura del CP3M 33
Figura 12. Cinco niveles de madurez Harold Kerzner 36
Figura 13. Niveles de Madurez de Harold Kerzner 38
Figura 14. Cuestionario tipo 46
Figura 15. Grafica Organización OPM3® SMCI. Estandarización, medición, control y mejora 50
Figura 16. Grafica matriz 2. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 52
Figura 17. Grafica matriz 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 53
Figura 18. Resumen matriz 1, 2 y 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de
proyectos 54
Figura 19. Los cuatro niveles de madurez SMCI. OPM3 55
Figura 20. Grafica categoría de estandarización. Buenas prácticas SMCI OPM3® 56
Figura 21. Grafica categoría de medición. Buenas prácticas SMCI OPM3® 58
Figura 22. Grafica categoría de control. Buenas prácticas SMCI OPM3® 60
Figura 23. Grafica categoría de mejora. Buenas prácticas SMCI OPM3® 61
Figura 24. Grafica Habilitador organizacional para gerencia. OPM3® 64
Figura 25. Grafica Habilitador organizacional para coordinador HSEQ OPM3®. 64
Figura 26. Grafica Habilitador organizacional para coordinador calidad. OPM3®. 65
Figura 27. Grafica Habilitador organizacional para depto técnico. OPM3®. 65
Figura 28. . Grafica Habilitador organizacional para contabilidad y financiera. OPM3® 66
Figura 29. Grafica Habilitador organizacional para aux administrativo. OPM3®. 66
Figura 30. Grafica Resumen Habilitador organizacional de la organización. OPM3® 67
proyectos 82
Figura 32. Esquema de programación propuesta mejora grado de madurez OPM3® 91
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M 28
Tabla 2. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos 37
Tabla 3. Profesionales entrevistados de la empresa AINPRO S.A. 41
Tabla 4. Ficha técnica de la encuesta 43
Tabla 5. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos 47
Tabla 6. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® 49
Tabla 7. Resumen Reporte según buenas prácticas OPM3®. Matriz 1. Buenas prácticas 49
Tabla 8. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por proceso de la gerencia de proyectos 51
Tabla 9. Matriz 2. Reporte según buenas prácticas OPM3® en grado de madurez organizacional en
gestión de proyectos 51
Tabla 10. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por áreas de conocimiento 53
Tabla 11. Grado de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos 54
Tabla 12. Habilitadores que no se cumplen 67
Tabla 13. Presupuesto propuesta de mejora grado de madurez OPM3® 90
10
INTRODUCCION
Hoy en día vivimos en la sociedad de la información, con cada vez más medios y
más sofisticados. La importancia de una buena comunicación se ha convertido en
algo indispensable para lograr el éxito en los proyectos y en la organización de las
empresas. Es por ello necesario, reflexionar sobre cómo es la mejor manera de
comunicar, y nos lleva a la necesidad de planificar. Por ello debemos entender la
comunicación de la gestión organizacional, como un medio de implementación
para alcanzar el éxito ordenado y sistemático en los proyectos, es decir alcanzar
las metas estratégicas de la organización.
Es por ello que el presente trabajo en la modalidad de grado, pretende conocer,

analizar, evaluar e implementar el modelo de madurez de Gestión Organizacional
de Proyectos (OPM3®, Organizational Project Management Maturity Model) en la
empresa constructora AINPRO S.A. El OPM3® es un modelo estándar que
proporciona una ruta para que las organizaciones entiendan y midan su madurez
comparándose contra una serie de mejores prácticas establecidas por el Project
Management Institute Inc. (PMI), las cuales son conocidas como mejores prácticas
SMCI [Estandariza (Standardize), Mide (Measure), Controla (Control) y Mejora
(Improve)]. Existen otras mejores prácticas que crean un ambiente adecuado para
desarrollar procesos en Gestión de PPP y que estos procesos se mantengan en el
tiempo, las cuales son llamadas Habilitadores Organizacionales. Por consiguiente,
todas estas mejores prácticas en conjunto ayudan a una organización a alcanzar
un grado mayor de madurez desarrollando un Plan de Mejoras.
Para conocer el estado actual de la empresa AINPRO S.A, se plantea

implementar el cuestionario del modelo de madurez OPM3, propio de la
metodología PMBOK, mediante el cual se logra conocer como se encuentra la
empresa con referente a los aspectos propios del modelo, buenas prácticas,
procesos y áreas de conocimiento. Este cuestionario se realiza a los profesionales
pertenecientes a la empresa y que tienen injerencia en la realización de proyectos;
una vez se tienen las repuestas de las 180 preguntas por profesional, se realiza el
respectivo análisis del grado de madurez, el cual se determina y se gráfica, esta
información es muy valiosa para generar el diagnóstico y para la propuesta del
plan de excelencia.
El modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) debe

implementarse en un ciclo de vida de: Evaluación, Mejora, y Reevaluación. Estas
tres etapas son indispensables para organizar las mejoras reales y demostrar un
cambio exitoso. De no lograrse esto, entonces la aplicación de OPM3 podrá
considerarse como un fracaso y pérdida de tiempo.
Finalmente, se propone realizar un plan de mejora donde se incluye el plan de
trabajo, presupuesto y programación para alcanzar las metas y éxito en la
implementación del modelo de madurez de gestión organizacional OPM3® en la
empresa constructora AINPRO S.A.
11
1 GENERALIDADES
1.1 OBJETIVO GENERAL
Conocer la percepción, del grado de madurez en la gestión organizacional de

proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, haciendo uso
del Método de Autoanálisis SAM (Self Assessment Metthod) propuesto por el
Project Management Institute (Instituto de la Gerencia de Proyectos, PMI®, por
sus siglas en inglés), en el estándar global OPM3® y proponer las mejoras
necesarias, a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar
su madurez en gestión organizacional de proyectos.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Establecer el grado de madurez en la gestión de proyectos en la empresa de

construcción de obras civiles AINPRO S.A.
Aplicar el cuestionario de evaluación de alto nivel OPM3® a cada uno de los
integrantes seleccionados en la empresa AINPRO S.A.
Realizar el análisis de los grados de madurez de la empresa AINPRO S.A, de
acuerdo a las matrices de buenas prácticas SMCI, habilitadores organizacionales,
procesos de la gerencia de proyectos y áreas de conocimiento.
Realizar el diagnostico general de acuerdo a los resultados obtenidos en las
matrices anteriormente nombradas para la empresa AINPRO S.A.
Preparar y presentar una propuesta técnica y económica para el mejoramiento en
el grado de madurez organizacional de gestión de proyectos para la empresa
AINPRO S.
1.3 REFERENCIA DE ESTUDIO DE LA EMPRESA AINPRO S.A
NOMBRE: Ainpro S.A.

CIIU: 4530.
DOMICILIO: Bogotá D.C.
12
REPRESENTANTE LEGAL: Francisco Javier Moreno Valderrama.
FECHA CONSTITUCION: Septiembre 2 de 1994.
ESCRITURA: 2495 Notaría 40 Bogotá.
NIT: 800.244.542-1.
REGISTRO MERCANTIL: 00617296 del 3 de octubre de 1984.
REGISTRO DE PROPONENTES: 13284.
DIRECCIÓN: Carrera 65 B # 18 A – 40. Zona Industrial Puente Aranda.
CIUDAD: Bogotá D.C. – Colombia.
PBX (571) 4140145.
E-mail: técnica@ainpro.com.co
Página Web: www.ainpro.com.co
1.3.1 Acerca de la empresa
AINPRO S.,A. posee una trayectoria de más de Quince (15) años en las
actividades de ingeniería civil, siendo el objeto principal la consultaría en proyectos
y obras civiles que requieren el adecuado manejo y aprovechamiento del material
del subsuelo, con un especial interés en el área de la Asesoría Geotécnica y la
realización de obras de infraestructura urbana lineales (Acueductos,
alcantarillados, poliductos, gasoductos, redes).
Sus principales proyectos se enmarcan en la ejecución de obras de extensión,

renovación y rehabilitación de redes con tecnología Trenchless (Sin zanja), así se
define a los métodos, materiales y máquinas utilizadas para instalar servicios
subterráneos y sistemas de tuberías nuevas o para rehabilitar las existentes,
minimizando la destrucción, la alteración del medio ambiente, aminora el trauma
vehicular, permite libre circulación peatonal; elimina el alto impacto ambiental y
reduce considerablemente los costo de las obras y los accidentes de trabajo.
La empresa AINPRO S.A, cuenta con un equipo de profesionales y personal
técnico de alta calidad técnica y humana, comprometidos con el desarrollo de
proyectos de éxito hacia el cliente, otorgando productos y servicios con los
mejores estándares de calidad.
1.3.2 Reseña histórica
AINPRO S.A, fue fundada en el año 1994, con el fin de atender el mercado
nacional prestando los servicios especializados en consultoría, diseños, estudios,
interventorías en las ramas de la ingeniería civil y afines
1.3.3 Servicios
 Técnicas de perforación sin zanja

 Piercing: Son martillos neumáticos de desplazamiento de suelo, para
diámetros hasta de 130mm y longitudes de 20m.
13
 Ramming: Utilizado para hincar tuberías de acero con diámetros hasta de
2.5m y longitudes de 80m.
 Bursting: Sistema Hidráulico pseudo estático para renovación de tuberías
de acueducto y alcantarillado.
 Cracking: Sistema dinámico para renovación de tuberías con diámetro
hasta de 24”.
 Microtunnelling: Para instalación de ductos con alta precisión con diámetros
hasta de 56” y longitudes hasta de 100m.
 H.D.D. (Horizontal Directional Drilling): Para instalación de ductos de acero
ó polietileno en diámetros hasta de 24” y longitudes hasta de 400m.
1.3.4 Asesorías
 Asesoría en suelos y evaluación geotécnica para la selección de alternativas

técnicamente viables.
 Interventoría de suelos y aseguramiento de calidad durante la construcción de

las obras.
 Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.
 Ensayos no destructivos: Densímetro nuclear.
 Estudios geotécnicos.
 Asesoría permanente en el Relleno Sanitario Parque Ecológico Reciclante de

Villavicencio.
1.3.5 Construcción
 Ejecución de obras civiles: Acueductos, alcantarillados, carreteras, puentes,

micro túneles, gasoductos y poliductos.
 Mantenimiento de obras lineales.
 Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.
 Diseño y construcción de la planta de tratamiento de lixiviados en el Relleno

Sanitario de Villavicencio denominado “Parque Ecológico Reciclante”.
14
1.3.6 Otros
 Pilotaje y Tablestacado. Con los martillos neumáticos adaptados a una

mandíbula se realiza el hincado vertical de perfiles, tablestacas y pilotes.
 Representación de la firma TRACTO TECHNIK. proveemos equipos y

accesorios requeridos para la ejecución de obras mediante los sistemas de
perforación con Tecnología sin zanja (Trenchless Technologies).
1.3.7 Misión y visión de la empresa
1.3.7.1Misión
Prestar servicios de ingeniería civil con la mejor calidad y cumplimiento; para lo

cual contamos con personal administrativo y operativo altamente calificado y
comprometido con nuestra Entidad, dispuesto a aportar todo su conocimiento para
cumplir con los objetivos y solicitudes de nuestros clientes.
1.3.7.2 Visión
AINPRO S.A quiere consolidarse como una empresa importante en el sector de la

consultoría y construcción de obras civiles en el ámbito del campo de la geotecnia
e infraestructura urbana lineal.
1.3.8 Principales clientes
 Ardila Gonzalez & Cia.
 Aguas de la Sabana S.A. ESP.
 Bioagrícola del Llano S.A ESP.
 Codensa S.A. ESP.
 Comercializadora S & E.
 Conalvías S.A.
 Consorcio Autosur.
 Consorcio Troncal NQS Sur
 Construcciones Ro & Ma
15
 Constructora Carlos Collins S.A
 Constructora Colpatria S.A.
 Constructora Pedro Gómez & Cia.
 Constructora Suba.
 Cosacol S.A.
 Ecopetrol.
 Empocabal S.A. ES
 Gas Natural Cundiboyacense S.A ESP
 Gas Natural S.A. ESP
 Inversiones Gómez Querubín.
 Inversiones la Bastilla
 Meta petroleum Limited.
 Mecánicos Asociados S.A.
 Montitécnicos S.A
 Occidental de Colombia
 Occidental de Petróleos.
1.3.9 Estructura organizacional
AINPRO S.A, cuenta con una estructura organizacional eficiente, la cual permite
desarrollar sus proyectos con calidad, agilidad y compromiso hacia sus clientes.
16
Figura 1. Estructura organizacional de AINPRO S.A.
Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004
1.3.10 Logo de la empresa
Figura 2. Logo AINPRO S.A.
17
1.3.11 Record fotográfico de obras
Figura 3. Sistema Ramming (Excavación sin zanja)
18
Figura 4. Sistema perforación dirigida (Excavación sin zanja)
Figura 5. Camisas de acero y plataformas (Excavación sin zanja)
19
2 MARCO TEORICO
Para el desarrollo del presente proyecto de investigación que tiene como enfoque
el grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de
Bogotá D.C, se tiene previsto realizar entrevistas mediante la aplicación de
cuestionario bajo el se determinará por medio de la aplicación de un cuestionario
denominado “OPM3® Self-Assessment”, preparado y estandarizado por el PMI®
para conocer la percepción de la madurez en la gestión organizacional de
proyectos en AINPRO S.A.
Dicho trabajo se fundamentara en el esquema organizacional que se estructura

desde el gerente y personal responsable de los proyectos en la empresa AINPRO
S.A. Lo anterior para analizar la gestión de proyectos que adelantan en el ejercicio
diario de proyectos de construcción.
El equipo investigador realizara labor de campo y documental, donde se

implementara un esquema de recolección de datos, es decir a través de un
cuestionario de 189 preguntas, para respuestas SI o NO, de acuerdo al apéndice
D del estándar OPM3® del PMI®.
Una vez obtenida la información en los diferentes departamentos de la empresa,

se realiza el análisis respectivo bajo los procesos anteriormente nombrados, con el
fin de conocer cómo está la empresa AINPRO S.A con relación al estándar global
OPM3® del PMI® y de esta forma identificar las posibles falencias y las medidas
para mejorar los estándares.
En la desarrollo de un proyecto de investigación es necesario realizar la

preparación de un enfoque teórico, el cual dará fundamento a los temas que se
abordaran como los modelos de madurez, típicos niveles de la mayoría de los
modelos de madurez en la gestión de los proyectos entre otros conceptos
asociados como OPM3® del PMI®.
2.1 MODELOS DE MADUREZ1
Un modelo de madurez se puede definir como un estado que se ha alcanzado,

acompañado de un cierto desarrollo. Igualmente puede catalogarse como un
estado de perfección o culminación en el desarrollo exitoso de un proceso o
1 MOTOA, Gerardo y SOLARTE Leonardo. ¿Qué son los modelos de madurez en

gerencia de proyectos?. En : CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE
PROYECTOS. (7° : 2005 : Málaga-España) ponencia: Desarrollo de un modelo de
madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones.Grupo de
investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos. Universidad del
Valle (2005).. Disponible en internet
<URL:http://gyepro.univalle.edu.co/enlaces/pon2.htm
20
proyecto específico. En una organización o empresa el grado de madurez se verá
reflejado en la mejor estrategia para cumplir sus objetivos, es decir las mejores
condiciones para el éxito del trabajo. Sin embargo hablar de un punto ideal es la
madurez de un proyecto puede resultar algo vano, ya que las empresas pueden
alcanzar cierto grado de madurez, mas no un estado total de madurez. Por eso la
importancia de mantener un mejoramiento continuo en los procesos.
Su objetivo fundamental es permitirle a una organización conocer cuáles son sus
prácticas de la gestión de proyectos, respecto a otras que siguen la misma línea
de negocios y así establecer procesos de mejoramiento para adoptar las prácticas
más aceptadas.
Los modelos de madurez tienen la gran capacidad de llevar a cabo mejoras en los
procesos, bajo lineamientos de proyectos ordenados, referenciados, evaluables y
controlable.
A nivel mundial se ha podido apreciar la importancia de los modelos de madurez

en la gestión de proyectos, es por ello que existen una cantidad significativa de
modelos disponibles en el mercado, se calculan aproximadamente 30 modelos de
madurez.
En términos de gerencia de proyectos, la madurez se relaciona con las

capacidades para producir buenos resultados, repetibles y efectivos en gerencia
de proyectos, programas y portafolios velando siempre por la alineación con el
logro de metas estratégicas.
Los modelos de madurez respecto a los proyectos en las organizaciones, tienen

las siguientes propiedades:
1) El desarrollo de una entidad es simplificado y tienes un número limitado de

niveles de madurez (4-6).
2) Los niveles se caracterizan por requerimientos, los cuales se deben llevar a

cabo en cada uno de ellos.
3) Existe un orden secuencial en los niveles. Es decir desde un nivel inicial hasta
un nivel final (perfección).
4) En el desarrollo del proceso, las entidades no podrán saltarse ningún nivel.

Esto quiere decir que se debe cumplir cada uno de los niveles.
El modelo de madurez no se debe confundir como el cumplimiento de una formula

a seguir paso a paso, ni como una lista de chequeo. Se deberá comprender como
un medio sistemático que posteriormente será de comparación contra prácticas o
contra la competencia, buscando como resultado en posible enfoque de
mejoramiento.
21
A continuación se enumeran tres razones para conducir un proceso de valoración
de una empresa frente a un modelo de madurez en proyectos.
a) Comparación (benchmark): Al realizar la valoración y obtener los resultados se

puede relacionar con un estándar y establecer donde y cuáles son los cambios
requeridos.
b) Desarrollo estratégico: La valoración se utiliza para determinar una estrategia y

poder alcanzar el estándar. La estrategia debe ser concreta en sus pasos y
secuencia apropiada para llegar a la meta.
c) Aseguramiento de calidad: La valoración también es un instrumento de

aseguramiento de calidad. Igualmente será empleado como proceso continuo
de mejoramiento.
2.2 PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ
En el mundo de los proyectos existe un interés importante, por tal motivo hay
ofertas en el mercado de aproximadamente 30 modelos de madurez en la gestión
de proyectos. Sin embargo a juicio de lo expertos a continuación se enumeran
algunos de los más relevantes, los cuales han ofrecido nuevos enfoques.
Son modelos de evaluación de las capacidades de los procesos de la
organización, generalmente basados en las mejores prácticas de la empresa.
2.2.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Es un modelo de madurez organizacional que sirve como marco de referencia,

que las organizaciones pueden implementar tareas como: identificar, establecer y
mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos.
 El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que

reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el
mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de
la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project
Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un
solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de
proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en
diciembre del 2003.
OPM3 tiene tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios. El grado de

estandarización de los pro
cesos utilizados define el Nivel de Madurez Organizacional en Gestión de
Proyectos.
22
Figura 6 Plan estratégico. Demuestra como cada uno de los dominios contribuye al plan
estratégico de la organización
Fuente: OPM3: Un estándar y modelo [en línea]. Bogotá : La Empresa [citado 1 de

Noviembre, 2010]. Disponible en Internet:
http://www.pmimad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011
_PMIBA.pdf
El modelo OPM3®, es un Estándar que provee un Modelo para que las

organizaciones entiendan la Gestión de Proyectos a nivel Organizacional y midan
su Madurez a través de una base de Mejores Prácticas.
2.2.1.1 Las 3 Fases de OPM3®2
2BELLOMUSTO, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos

Aires. P9. Disponible en Internet: <URL:http:// www.pmi-
mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf
23
Figura 7. Las 3 fases del OPM3® (2010)
Fuente: Elementos del OPM3 [en línea]. Bogotá : La Empresa [citado 1 de

Noviembre, 2010]. Disponible en Internet:
http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf>
1) Conocimiento (Knowledge): Hace referencia al empleo de las practicas (best

practices). La organización tiene un nivel de conocimiento previo aplicado a los
procesos. Incluye el conocimiento del estándar OPM3®. Es consciente de las
prácticas utilizadas globalmente.
2) Evaluación (Assessment): Evaluación de las fortalezas y debilidades
relacionadas a las prácticas. Para ello cuenta con un análisis FODA de
aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la
planificación de la mejora de los procesos.
3) Mejoras (Improvement): Implementación del plan de mejora de procesos, el

mejoramiento puede involucrar desarrollo organizacional, re-estructuración,
cambios en la administración, entrenamiento de habilidades y capacidades,
entre otras acciones de mejoras.
El OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones

lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones
geográficas. Las organizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de
negocio, los departamentos etc.
24
Figura 8. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto OPM3®
Fuente: Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto

[Citado 30 octubre, 2010]. Disponible en Internet: <URL:http://www.12manage.com
/methods_pmi_opm3 .html>
2.2.1.2 Beneficios OPM3 en la organización:
 Proveer un camino que ayude en el desarrollo estratégico de las metas

organizacionales a través de la aplicación de las mejores prácticas en la
administración de proyectos.
 Proveer los pasos para establecer una base de conocimiento que constituyan
las mejores prácticas en la organización para la administración de proyectos.
 Determinar el nivel de madurez organizacional en administración de proyectos
(prácticas y capacidades que no se estén cumpliendo).
 Proveer un plan de mejoras.
2.2.1.3 Los 4 niveles de madurez3
3 Bellomusto, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos

25
Figura 9. Niveles de madurez OPM3
Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet Disponible
en Internet: <URL: http://www.pmi
 Resumen
 Se trata de un modelo contextual tridimensional. OPM3 ® indicara cuales

son las mejores prácticas dentro de cada dominio.
 Por comparación con el estado actual en la organización, nos dirá en qué

nivel de madurez nos encontramos.
 En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento

yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de
normalizar, medir, controlar y mejora continua.
26
2.2.1.4 Como usar OPM3®4
Figura 10. Esquema de los pasos empleados en el OPM3®
Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet Disponible
en Internet: <URL: http://www.pmi
 PASO 1: Prepararse para el assessment. Incluye reconocer a OPM3® como

estándar de madurez.
 PASO 2: Llevar adelante el assessment. Incluye reconocer las Mejores

Prácticas, identificar Capacidades, OE´s y obtener resultados.
 PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar

las Capacidades de las Mejores Prácticas seleccionadas.
 PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los cambios deben ser
aplicados. No se debe perder de vista cuánto influyen estos cambios en el
recorrido por los Niveles de Madurez.
4BELLOMUSTO, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos

27
 PASO 5: Repetir el proceso…
 Assesment
 Método 1: Auto Análisis (Self Assessment Method – SAM) - OPM3 On Line

en la web del PMI®.
-Cuestionario de 120 preguntas.
 Método 2: OPM3 Product Suite®. - Asistencia de un Asesor/Consultor

Certificado OPM3®.
2.2.2 Modelo de Madurez (CP3M)
El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal,

que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una
organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo
utilizando Un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se
ubica la organización en una escala que va desde cero (0) más bajo hasta cinco
(5) más alto; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se
manifiesta mediante un conjunto de características.
2.2.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ DEL MODELO

CP3M
Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M

NIVEL DESCRIPCION CARACTERISTIAS
NIVEL 0 SIN  No hay procesos estándares establecidos
PROCESOS
DEFINIDOS  No hay metodología formalizada
 No se realizan, ni se usan los procesos
básicos de Gerencia de Proyectos.
NIVEL 1 HERRAMIENTA  Los procesos fundamentales están
S MINIMAS
enunciados.
 Los procesos se ejecutan y se usan a criterio
de cada funcionario o en ocasiones ni
siquiera se producen y usan,
 Informalidad en las acciones y decisiones.
28
NIVEL 2 PROCESOS  Procesos fundamentales definidos e
ECENCIALES
informados
 Procesos implantados parcialmente
 Roles definidos, objetivos escritos y
conocidos, evaluación de desempeño,
Planeamiento de las acciones.
 La producción y uso de los procesos es más
frecuente
NIVEL 3 PROCESOS  Procesos estándares establecidos
OPERATIVOS
 Procesos utilizados por la mayoría de las
personas
 Procesos fundamentales definidos y
establecidos
 Utilización de listas de chequeo, validación
de las acciones y compromisos,
comunicación estándar y fluida
 Utilización de modelos, metodología integral
y única establecida
 Revisiones permanentes, administración de
riesgos en proyectos
 Gestión particular para las acciones
correctivas.
NIVEL 4 PROCESOS  Proceso estabilizados y adoptados por
COMPLETOS
todos
 Información histórica estructurada con
acceso por toda la organización
 base de datos de estimaciones, métricas y
lecciones aprendidas
 Evaluación de los procesos y medición de la
29
satisfacción
 Utilización de herramientas especificas de
Gerencia de Proyectos
 Los factores críticos de éxito están definidos,
escritos y conocidos por todos, Formalidad y
rigurosidad en las acciones.
 Trabajo en equipo y plan de reconocimiento
y recompensas
 Tablero de control de la organización
establecido y utilizado
 Departamento de proyectos en
funcionamiento.
NIVEL 5 MEJORA  Realización permanente de evaluaciones y

CONTINUA
mejoras, benchmarking.
 Planes de desarrollo del personal formales.
 Evaluación y aplicación de mejores
prácticas.
 Desarrollo de la disciplina de administración
de proyectos con respecto al Estado del
arte.
Fuente: Los Autores
Una vez que el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han
Identificado, este Modelo de Madurez proporciona información útil sobre las
debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos
específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramient o y
excelencia en la Gerencia de Proyectos.CP3M le permitirá a la organización
avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en Gerencia de Proyectos.
El Modelo de Madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de su

estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se
aplicará el modelo y en el otro sentido, permite la valoración o calificación de la
30
misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa el
modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la
caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el
modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional,
componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente
estandarización y el componente estratégico.
En cualquier caso la base de análisis del modelo de madurez CP3M, es la

calificación de la existencia del proceso formal.
La caracterización de la organización comprende 38 variables y la caracterización

de los proyectos considera 40 variables. El componente de estandarización consta
de 82 variables, el componente administración del ciclo de vida de los proyectos
abarca 36 variables y el componente institucional de los proyectos cuenta con 32
variables. Las variables de los tres componentes pueden ser calificadas dentro de
una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo el peor 0.
La caracterización de la organización tiene como objetivo la obtención de

información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos,
organizacionales, financieros, institucionales, entre otros. Este tipo de análisis se
convierte en una herramienta de conocimiento de la empresa que puede ir desde
su objeto social hasta los proyectos futuros. Esta herramienta está compuesta por
una serie de preguntas en un orden específico que ayudarán al mejor
entendimiento y conocimiento de la empresa.
La caracterización de los proyectos a partir de una muestra específica de distintos

proyectos de la organización, que permita evaluar y analizar datos tales como tipo
de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos de recursos
asignados, además de otros datos que finalmente permiten caracterizar los
proyectos.
El Componente de estandarización en CP3M evalúa el nivel de estandarización de

los procesos fundamentales de la GP en la organización. Los procesos
fundamentales analizados están basados en la metodología propuesta por el PMI
en su PMBOK por ser reconocido como un estándar internacional para la Gerencia
de Proyectos en el mundo. Sin embargo CP3M no solo ajusta algunos de los
aspectos desarrollados en el PMBOK por considerarlos con algún tipo de
problema, sino que en el caso que se requiera es posible fácilmente introducir
capacidades adicionales.
Las áreas de Gerencia de Proyectos que se analizan en el modelo son:
• Dirección del Alcance del proyecto
• Dirección del Tiempo y Plazos del proyecto
31
• Dirección de Costos del proyecto
• Dirección de Calidad del proyecto

• Dirección de las Comunicaciones del proyecto
• Dirección de Recursos Humanos del proyecto
• Dirección de Riesgos del proyecto
• Dirección de Aprovisionamientos (compras y contrataciones) del proyecto.
Cada una de estas áreas contiene una serie de procesos; los procesos de cada
área interactúan con los procesos de las otras áreas. Por esta razón el modelo
plantea la relación entre los distintos procesos por medio de las fases del ciclo de
vida del proyecto. Las 82 variables son agrupadas de acuerdo a la pertenencia a
un área del conocimiento de la gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de
vida de los proyectos.
Adicionalmente, en el componente de estandarización el modelo evalúa las

variables de acuerdo a la forma como la organización las lleva a cabo. Se
observan entonces las variables desde el punto de vista de: Datos o entradas,
salidas y herramientas o la combinación de estas. Las entradas se refieren a las
actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el fin de
dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades, documentos o
productos a los que se da origen en el proceso y que sirven de entrada a otros
procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades usadas para
desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso.
El componente Estandarización usa un formato para medir las variables que

hacen parte de él. Tanto variables de las áreas del conocimiento de la Gerencia de
Proyectos como variables para determinar el uso de herramientas claves de la
Gerencia de Proyectos.
El Componente Administración del Ciclo de Vida de los Proyectos evalúa el

proceso específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en cuenta
que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y de finalización
claramente especificadas.
Para esta evaluación se tendrá en cuenta un ciclo de vida de proyectos genérico

que consta de las siguientes fases: Iniciación,Planificación, Ejecución, Control y
Cierre. En este Componente se pretende evaluar la consistencia de los procesos
de la administración del Ciclo de Vida de los proyectos, en cuanto a la fase en la
cual se deba llevar a cabo en la organización y la capacidad de la misma para
administrar los ciclos de vida de diferentes proyectos como parte de sus
32
actividades de gerencia. El componente administración del Ciclo de Vida de los
Proyectos se vale del formato para determinar el nivel de madurez organizacional
en este componente.
El Componente Institucional de la Organización distingue tres sub niveles que
deben ser evaluados: El Apoyo, la Capacidad y el Aprendizaje Institucional. En el
apoyo Institucional se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que cuentan los
proyectos en la organización para su desarrollo. Este involucra desde el apoyo a la
creación de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto esté provisto de los
recursos necesarios para que permita el éxito del mismo. La Capacidad
Institucional pretende evaluar la organización en tres aspectos: aptitudes,
conocimientos y prácticas de la dirección general. Evalúa las áreas de la dirección
de la organización.
El Aprendizaje Institucional evalúa la forma como la organización aplica los

conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de la
apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, su
evaluación y análisis. El Aprendizaje Institucional proporciona la capacidad de
mejorar permanentemente.
Figura 11. Arquitectura del CP3M
Fuente: Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos.

[Citado 30 octubre, 2010]. Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro.
univalle.edu.co/documentos/resumen_cp3m.pdf>
33
2.2.3 Modelo de madurez HAROLD KERZNER
En 2001; Harold Kerzner publico una adaptación de modelo de madurez el Project

Management Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del international Institute for
learning (ILL) para ubicarlo dentro del entorno de gerencia de proyectos, de tal
forma que se pueda ofrecer a las organizaciones una guía general de cómo llevar
la planeación estratégica a través de manejo de proyectos.
Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco
niveles.
 Nivel Uno: Lenguaje común (80 preguntas)
A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la

gerencia de proyectos. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios
fundamentales la gerencia de proyectos y la terminología apropiada.
El nivel 1 evalúa el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual la
organización entiende los conceptos fundamentales de la gerencia de proyectos.
 Nivel dos (2) : Procesos comunes (20 preguntas)
A este nivel de madurez la organización hace un esfuerzo para desarrollar

procesos y metodologías para apoyar la gerencia de proyectos y su uso eficaz. La
organización pone en marcha metodologías y los procesos necesarios para el
éxito de la gerencia de un proyecto, y que se pueda apoyar a otros proyectos. Es
importante resaltar que en este nivel el apoyo y comportamiento del personal de la
organización son necesarios para la ejecución sistemática de la metodología.
En el nivel 2 la medición evaluara como la organización como la organización ha
alcanzado con eficacia los procesos comunes para la gerencia de proyectos.
 Nivel tres (3): Metodología singular (42 preguntas)
A este nivel de madurez la organización reconoce que correlación y procesos de

control se pueden alcanzar el máximo nivel posible, con el desarrollo de una
metodología singular antes de implementar metodologías múltiples. Las
organizaciones que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de
gerencia de proyectos.
El nivel 3 evalúa que tan comprometida esta la organización y si se adoptan
metodologías singulares de gerencia de proyectos.
 Nivel Cuatro (4): Benchmarking (25 preguntas)
En este nivel de madurez la organización se implementa benchmarking para

realizar comparaciones continuas en las prácticas de gerencia de proyectos para
34
reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar en su
rendimiento.
Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Para la
gerencia de proyectos, los factores críticos del éxito son generalmente los
procesos dominantes del negocio y como están integrados. Si los factores no
están, los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados.
En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la
organización un acercamiento estructurado al benchmarking.
 Nivel cinco (5): A este nivel de madurez, la organización evalúa la información

aprendida durante el benchmarking y pone en ejecución los cambios
necesarios para mejorar el proceso de la gerencia de proyectos. La
organización se da cuenta de que la excelencia en la gerencia de proyectos es
un punto excelente.
El nivel 5 determina si la organización ha alcanzado la mejora continua y ha

alcanzado un estado avanzado de madurez en gerencia de proyectos.
Las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y
compararse con otras organizaciones para identificar diferencias que las ayuden a
ser más competitivos, a través del mejoramiento continuo usando medidas de
control y progreso.5
A continuación se describen los cinco niveles de madurez de Harold Kerzner.
5 BARRIOS MÉNDEZ. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de

proyectos para institución bancaria. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas
2004
35
Figura 12. Cinco niveles de madurez Harold Kerzner
Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [Citado 25 octubre, 2010]. Disponible

en
internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio
_de_ proyectos_ti.html>
De acuerdo a Kerzner, existen cinco fases en el ciclo de vida de la gerencia de

proyectos, en las cuales se puede establecer en qué fase se encuentra la
organización.
36
Tabla 2. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos
Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [citado 26 octubre, 2010]. Disponible

en internet <URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion
_del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html>
Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una

organización, está basado en las siguientes características:
 Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos

de A.P.
 Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.
 Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la

evolución por niveles.
 Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares

Internacionales)
 Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.
 Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y

cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.
 No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
37
Figura 13. Niveles de Madurez de Harold Kerzner
Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [citado 26 octubre, 2010]. Disponible

en internet <URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion
_del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html>
El modelo de Harold Kerzner es el estudio en cientos de organizaciones que

manejan proyectos. Es un modelo qu e identifica las fases universales que una
organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un
proyecto.
38
3 APLICACIÓN DEL MODELO OPM3® EN EL PROYECTO
3.1 MARCO METODOLOGICO
3.1.1 Descripción de la situación actual
Con el panorama expuesto de la empresa en el capítulo primero de análisis de

antecedentes y justificación del proyecto, de su objeto principal y otras líneas de
negocios se concluye que AINPRO S.A requiere de una PMO (Oficina de Gerencia
de Proyectos) para garantizar el éxito de sus proyectos respecto a la dirección,
coordinación, supervisión y manejo de recursos que éstos requieran.
Se cuenta con una fortaleza sobresaliente que es una empresa certificada en

sistemas ISO 9001 contando con un personal entrenado en sistemas de gestión
integrado, que permite que la implementación y puesta en funcionamiento de una
PMO sea viable e impacto de “rechazo al cambio organizacional” será menor. Las
debilidades como productividad, eficiencia, cumplimiento del cronograma y el
costo de cada proyecto específico podrán ser controladas adecuadamente por el
equipo de proyecto con este cambio organizacional.
3.2 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO
Dentro de una investigación es importante establecer cuál es la población objeto

de estudio, siendo la misma definida como cualquier conjunto de elementos de los
cuales se pretende indagar y conocer sus características, y para el cual serán
válidas las conclusiones obtenidas en la investigación.6
En este estudio la población está compuesta por aquellas personas que se

desempeñan como Jefes de División, coordinadores, asistentes de proyectos o de
actividades específicas en los proyectos que se ejecutan en AINPRO S.A.
La selección de esta población se realizó considerando aquellas personas de la

organización que poseen conocimientos empíricos y/o formales en Gerencia de
Proyectos, demostrados en las actividades que realizan en forma rutinaria en los
proyectos ejecutados por la gerencia a la que pertenecen, asegurándose así la
efectiva contribución a la investigación con informaciones y opiniones válidas y
pertinentes.
3.2.1 Participantes
6ARIAS. Fidias. El proyecto de investigación. Caracas : Orial ediciones, 1999. 3

ed.
39
De acuerdo al esquema organizacional de AINPRO S.A las decisiones en el
desarrollo del proyecto de investigación estarán a cargo del Gerente general, el
Ingeniero Francisco Javier Moreno Valderrama, lo anterior haciendo referencia a la
empresa a valorar (AINPRO S.A).
Para tal fin el personal técnico y administrativo es decir los candidatos a encuestar
serán capacitados con los temas referentes a la gestión organizacional de
proyectos tales como:
 Esquema general de proyectos y sus fundamentos (Definición y

características).
 Ciclo de vida de los proyectos.
 Conceptualización del PMI®.
 Procesos de la gerencia de proyectos, según PMI®.
 Cuestionarios del PMI®.
 Evaluación de alto nivel OPM3®.
Características de un proceso estandarizado, medido, controlado y mejorado.
Los anteriores temas han sido entregados a la gerencia general a cargo del
ingeniero Francisco Javier y a su vez entregado a los candidatos de las áreas
seleccionados según organigrama de la empresa AINPRO S.A.
Posteriormente se realizara una reunión general donde se efectuara un acta como

inicio al proceso de investigación por parte los estudiantes de especialización de
gerencia de obras junto con gerencia y áreas involucradas al proceso.
En la reunión se realizaran los siguientes temas:
Presentación del proyecto.
 Socialización y/o familiarización del léxico de los temas anteriormente descritos

respecto a la gerencia de proyectos según PMI®.
 Socialización de los cuestionarios a implementar.
 Cronograma de actividades para el desarrollo de los cuestionarios en la

empresa AINPRO S.A.
 Firma del acta donde se indicara los participantes y respectivos compromisos.
 Fin.
40
3.3 ENTREVISTA INDIVIDUAL AL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO
NIVEL OPM3®.
Para determinar y conocer el estado actual de la Empresa AINPRO S.A. se realizó

el cuestionario según la metodología del PMBOK, en el modelo de madurez
OPM3®, el cuál consistió en realizar una entrevista a los profesionales más
importantes que participan en la gestión de proyectos.
La estrategia utilizada fue formulando preguntas estandarizadas y dirigidas a la

Gestión de Proyectos, la estructura organizacional y los posibles impactos que
traería la implementación de una oficina de dirección de proyectos (PMO) en la
empresa. La plantilla utilizada se puede ver en el ANEXO – MODELO
ENCUESTA.
Los profesionales entrevistados fueron seis (6), esto definido según el tamaño de
la empresa:
Tabla 3. Profesionales entrevistados de la empresa AINPRO S.A.

ID NOMBRE CARGO
1 Francisco Javier Moreno Gerente
2 Efraín Hernández Coordinador de calidad
3 Gerardo Wilson Tovar Coordinador HSEQ
4 Julián Oswaldo Nope Cruz Ingeniero Residente. Técnica

Excavación sin zanja
5 Diana Moreno Contador. Contabilidad y
finanzas
6 Nadia Mireya Hernández Moreno Auxiliar administrativo. Compras
y suministros
Fuente: Los Autores
De acuerdo a los parámetros establecidos en la metodología del modelo de

madurez OPM3®, se realizaron 180 preguntas las cuales se desarrollaron a cada
uno de los profesionales en la oficina principal de AINPRO S.A.
En anexos se encuentra el modelo de las preguntas y las respectivas respuestas
según cuestionario OPM3®.
3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA Y DISEÑO)
41
La metodología y diseño establecido para la propuesta del proyecto de la PMO
(Project Management Office) OPM3®en AINPRO S.A, en que se basa la presente
propuesta de implementación, es de investigación tipo descriptiva. Este tipo de
investigación de estudios descriptivos sirven para analizar cómo es y cómo se
manifiesta un fenómeno y sus componentes. Permiten detallar el fenómeno
estudiado básicamente a través de la medición de uno o más de sus atributos.
Identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta

y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación.
Se recurrió a técnicas específicas en la recolección de información como la

revisión bibliográfica, consulta externa, entrevistas y la aplicación de instrumentos
tipo cuestionarios. La información posteriormente fue sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico.
El diseño de investigación se caracteriza por identificar, observar y describir las

variables, sin posibilidad de manipulación. Lo anterior se debe a que los sujetos
estudiados a un grupo o nivel determinado y se investigan datos en un solo
momento y en un tiempo único
Así mismo puede clasificarse esta investigación como de tipo explicativo, ya que
persigue determinar el modelo de Oficina de Administración de Proyectos acorde
con las particularidades de la organización y de acuerdo a su nivel de madurez en
proyectos; incluyendo la definición de los roles y funciones de la Oficina. De igual
forma se establecerán los perfiles, responsabilidades y competencias de cada uno
de los integrantes de la PMO.
Como se mencionó inicialmente es descriptivo porque busca especificar las

propiedades y/o características de la gerencia sujetas al estudio en lo referente a
su madurez organizacional en gerencia de proyectos.
3.5 FUENTES PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La recolección de datos para la realización de esta investigación se basó en

investigación documental y de campo. La investigación documental consistió en la
revisión de publicaciones impresas y electrónicas, destacándose la consulta de
libros, ensayos, artículos de revistas y periódicos, encuestas y conferencias
escritas, entre otros. La información obtenida se clasificó de acuerdo a su
naturaleza y contenido, se utilizaron técnicas de análisis y síntesis documental
para la revisión crítica de la información con el objetivo de organizar, integrar y
analizar los datos relevantes
Para llevar a cabo la investigación de campo, se realizaron varias reuniones tipo
entrevista con cuestionarios estructurados según OPM3®.
42
3.6 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
Por medio de la ficha técnica se busca constatar previamente que la obtención de

datos de esta investigación ha comportado la utilización de la técnica de
investigación. La encuesta OPM3® ha representado la herramienta más potente
en la fase de obtención de datos.
Tabla 4. Ficha técnica de la encuesta

DISEÑO Y REALIZACION La encuesta ha sido desarrollada por
el grupo asesor de la presente
propuesta de
implementación de la OPM3® para
AINPRO S.A.
UNIVERSO Gerente general y los Jefes de
División de las diferentes oficinas de
proyectos en la empresa AINPRO S.A
TAMAÑO DE LA MUESTRA Ver tabla 3(Pág. 44). Profesionales
entrevistados empresa AINPRO S.A
TIPO DE ENCUESTA Entrevista Personal
De acuerdo a los parámetros
establecidos en la metodología del
modelo de madurez OPM3®, se
realizaron 180 preguntas las cuales se
desarrollaron a cada uno de los
profesionales en la oficina principal de
AINPRO S.A.
SUPERVISION, PROCESAMIENTO E Grupo asesor de la presente
INFORME propuesta. Ingenieros Mayer Alfredo
Castillo y Javier Francisco Sabogal
Campos. Lo anterior enmarcado en el
trabajo de grado para obtención de
43
titulo de grado en gerencia de obras.
Universidad Católica de Colombia,
bajo la supervisión y guía del director
de proyecto el Ingeniero Sigifredo Arce
Labrada.
DISEÑO DE LA MUESTRA Para definir el grado de madurez de la
organización objeto del estudio, se
diseñó
un cuestionario según OPM3® con
180 preguntas de la Gerencia de
Proyectos. Este cuestionario, se aplicó
en entrevistas
individuales a seis (6) profesionales
que se desempeñan dentro del ámbito
de
la Gerencia de Proyectos en AINPRO
S.A. Estas personas ejercen
actividades de
coordinación, planificación, estimación
de costos y tiempos, control y
seguimiento
de los proyectos; y pertenecen a
diferentes Jefaturas de División
funcionales y participan en distintas
disciplinas profesionales.
Fuente: Los autores
La presentación del cuestionario se hizo de manera personalizada con cada

participante bajo la modalidad de entrevista/encuesta, por lo que se obtuvo 100%
de participación de los involucrados.
44
3.7 VARIABLES
La variable de investigación de la investigación (madurez organizacional para la

gestión de proyectos) se medirá por el grado de aplicación de las mejores
prácticas propuestas por el PMI en su estándar OPM3® en la organización objeto
de estudio la empresa AINPRO S.A para la administración de proyectos tipo
organizacional. A continuación se definición conceptual y operacional:
 Madurez: Implica el desarrollo completo o condición perfeccionada. En la

investigación que se lleva a cabo, el término debe entenderse como la mayor
aplicación u obtención de características propias del mejor hacer en gerencia
de proyectos a nivel organizacional, basado en el PMI (OPM3®).
 Dominio: Se refiere a los dominios de proyectos, programas y portafolios. Por

definición proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito.
 Procesos: Constituyen el conjunto de etapas o estadios de los distintos

procesos de mejora, de tal forma que se genera un escenario secuencial de
mejora continua, donde es necesario estandarizar, medir, controlar y mejorar.
 Para la recolección de datos o aplicación del instrumento de medición que se
plantea en la presente investigación es necesario tener muy claro los
conceptos de estandarización, medición y mejora.
 Mejores prácticas: Todas aquellas características y conjunto de acciones que

son aceptadas por el mundo de la gerencia de proyectos como la forma idónea
de administración de proyectos, programas y portafolios.
3.8 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
El procesamiento de basa en el análisis del cuestionario denominado “OPM3 Self-

Assessment Questions”, preparado y estandarizado por PMI® para conocer la
percepción de la madurez en la gestión de proyectos de las empresas.
Se realizaran las 180 preguntas codificadas según OPM3 Self-Assessment

Questions, con respuesta negativa o afirmativa.
A continuación se adjunta una pequeña muestra del cuestionario tipo:
45
Figura 14. Cuestionario tipo
Fuente: Los autores
Una vez recolectada la información, esta se tradujo en indicadores numéricos, de

tal forma que se valoraran los resultados de forma cuantitativa.
Una vez ponderador todo el cuestionario se adjudico un porcentaje de

cumplimiento, que resulta de dividir el máximo valor posible entre el valor
obtenido, multiplicado por 100.
Igualmente se realizo el análisis haciendo uso de las tres matrices.
 Matriz 1: buenas prácticas SMCI y habilitadores organizacionales,
 Matriz 2: buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos

(proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
 Matriz 3 buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración,

alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones).
46
Posteriormente se analizaron los resultados y se realizaros las interpretaciones
siguiendo la siguiente tabla:
Tabla 5. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos
Fuente: Los Autores
Finalmente analizar cada uno de los resultados de acuerdo a los siguientes

parámetros de las buenas prácticas SMCI y Habilitadores Organizacionales.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría

Estandarización.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora.
 Facilitadores u Habilitadores Organizacionales: listado de habilitadores no

cumplidos.
 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas

SMCI
 Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas

prácticas SMCI
 Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas

SMCI.
 Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas

prácticas SMCI.
 Grado de madurez por grupo de procesos de control y buenas prácticas SMCI.
47
Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas

prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas

prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas

SMCI
 Análisis Habilitadores Organizacionales (Alineación estratégica, recursos

humanos, estructura y misceláneos)
Una vez realizado los anteriores análisis, el grupo de trabajo realiza sus
respectivas conclusiones y propuesta que permita a la empresa intervenida,
aumentar el grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos.
48
4 ANALISIS Y PROCESOS DE RESULTADOS
4.1 RESULTADOS CUESTIONARIO OPM3®
Los resultados obtenidos a cada uno de los encuestados se encuentran en los

respectivos anexos. Igualmente se encontraran las tabulaciones para la
elaboración de las matrices.
4.2 PROCESAMIENTO Y GRAFICAS DE LOS RESULTADOS
4.2.1 Matriz 1: Buenas prácticas SMCI.

Tabla 6. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3®
SI NO TOTAL % SI GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL EN
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Estandarización 162 90 252 64% Intermedia alta
Medición 127 125 252 50% Intermedia baja
Control 153 99 252 61% Intermedia alta
Mejora 126 126 252 50% Intermedia baja
TOTAL 1008
Fuente: Los Autores
Tabla 7. Resumen Reporte según buenas prácticas OPM3®. Matriz 1. Buenas prácticas
Fuente: Los Autores
49
Figura 15. Grafica Organización OPM3® SMCI. Estandarización, medición, control y mejora
Fuente: Los Autores
50
4.2.2 Matriz 2.Buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de
proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y
control y cierre).
Tabla 8. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por proceso de la gerencia de

proyectos
GRUPO DE PROCESOS SI NO TOTAL % SI GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL EN
GESTIÓN DE PROYECTOS
Iniciación 18 6 24 75% Alta
Planeación 15 9 24 63% Intermedia alta
Ejecución 13 11 24 54% Intermedia alta
Control 22 26 48 46% Intermedia baja
Cierre 13 11 24 54% Intermedia alta
TOTALES 81 63 144
Fuente: Los Autores
Tabla 9. Matriz 2. Reporte según buenas prácticas OPM3® en grado de madurez

organizacional en gestión de proyectos
Fuente: Los Autores
A continuación se presentan los reportes gráficos de la tabulación y resultados

obtenidos de la tabla 9, anteriormente descrita.
51
Figura 16. Grafica matriz 2. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos
Fuente: Los Autores
52
4.2.3 Matriz 3.Buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración,
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones)
Tabla 10. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por áreas de conocimiento
Fuente: Los Autores
Figura 17. Grafica matriz 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos
Fuente: Los Autores
53
 RESUMEN DE REPORTES MEJORES PRACTICAS SEGÚN OPM3®
proyectos
Fuente: Los Autores
4.3 ANALISIS DE RESULTADOS BUENAS PRÁCTICAS S.M.C.I OPM3®
Una vez realizadas las encuestas, tabulado los resultados y organizada la matriz
de acuerdo a las buenas prácticas OPM3®, se estableció el grado de madurez
organizacional en la gestión de proyectos siguiendo la interpretación de la
siguiente tabla:
Tabla 11. Grado de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos
Fuente: ARCE, Sigifredo. conferencias “grados de madurez en la gestión de proyectos de las

empresas constructoras de Bogotá. Universidad Católica de Colombia. Especialización Gerencia de
Obras.
54
Posteriormente se realiza el análisis de la matriz 1 para el grado de madurez en el
dominio de proyectos y en las categorías de estandarización, medición, control y
mejora de acuerdo a los cuatro niveles de madurez (SMCI)
Figura 19. Los cuatro niveles de madurez SMCI. OPM3
Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet
Disponible en Internet: <URL: http://www.pmi
4.3.1 Grado de madurez en el dominio de proyectos y en la categoría

Estandarización
 Grado de cumplimiento: 64%
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia alta
4.3.1.1 Análisis
Categoría de estandarización: Implica en que una mejor practica este

preestablecida dentro de un conjunto de proceso. La estandarización no supone
de manera obligatoria la formalización del proceso, pudiera suceder que un
conjunto de mejores prácticas estuviesen siempre preestablecidas dentro de un
equipo de proyectos aunque estas no estén implementadas dentro del manual de
implementación.
La categoría de estandarización, establece los parámetros de inicio a través de la

formulación y aplicación de reglas, se comunican, documentan, se direccionan,
implementan y repiten los procesos establecidos en el PMBOOK y que se reflejan
en las encuestas realizadas donde se establece un valor del 64%, es decir un
grado de madurez “Intermedio alto”.
Los procesos que llevan a que este grado de madurez sea intermedio alto, y que
la organización los identifique y aplique en su totalidad, son: dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto, cierre de proyecto o fase, recopilar los requerimientos del
proyecto, definir el alcance del proyecto, controlar el alcance del proyecto, definir y
secuenciar las actividades del proyecto, estimar los recursos y la duración de las
actividades del proyecto, desarrollar y controlar el cronograma del proyecto,
55
estimar y controlar los costos del proyecto, adquirir y dirigir el equipo del proyecto,
determinar el presupuesto del proyecto, identificar los interesados del proyecto,
distribuir la información del proyecto, reportar el desempeño del proyecto y realizar
la planificación de las adquisiciones del proyecto.
Se puede evidenciar que la categoría de estandarización quienes más alto grado
de madurez corresponden al coordinador de calidad, área técnica y administrativa.
Al mismo tiempo se tienen valores bajos en los departamentos de contabilidad y
HSEQ.
Estos resultados intermedios bajos afectan la estructura de la gerencia de

proyectos.
En los análisis se encuentran los siguientes algunos aspectos positivos en la

categoría de estandarización como lo son:
 Acta de constitución del proyecto.

 Proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
 Alcance del proyecto.
Por otro lado hay inconvenientes en la aplicación de:

 Creación de la WBS del proyecto.
 Equipo del proyecto.
En general presentan un grado de madurez aceptable teniendo presente que se

encuentran en la implementación de procesos de calidad.
 RESUMEN DE LA CATEGORIA DE ESTANDARIZACION
Figura 20. Grafica categoría de estandarización. Buenas prácticas SMCI OPM3®
Fuente: Los Autores
4.3.2 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría

medición
56
 Grado de cumplimiento: 50.40%
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia baja

4.3.2.1 Análisis
Categoría de medición: Proceso por el cual se valora de manera cualitativa o

cuantitativa una mejor practica.
Esta categoría se enmarca en la medición de las necesidades del cliente, se

identifican y miden las características críticas como, igualmente las entradas de
los procesos relacionados con los resultados obtenidos y la medición de las
mismas. Una vez realizado la encuesta OPM3® a los profesionales de la empresa
AINPRO y tabulados los datos se obtiene un grado de cumplimiento del 50.40% y
un grado de madurez organizacional en GP “Intermedia baja”.
El grado de madurez de intermedio bajo , se debe principalmente a que las

respuestas que da la empresa AINPRO S.A en su mayoría son de cumplimiento
en la medición de las buenas prácticas, de las cuales podemos resaltar la
medición en: la obtención de los requerimientos del proyecto, en el alcance del
proyecto, las actividades y las secuencias de éstas, en la estimación de recursos,
en la duración de las actividades, en el cronograma y su control, en la estimación y
control de los costos, en el presupuesto, en la dirección del equipo de trabajo, en
la distribución de la información del proyecto y en el reporte del desempeño del
proyecto.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la empresa, se puede observar un nivel

muy regular en la categoría de medición en todos los participantes de la
organización, en especial el área contable o financiera y coordinador de calidad.
Por otro lado existe una excepción importante que vale resaltar y es que el área
técnica tiene procesos de medición altos, lo cual constituye que sus prácticas en
procesos técnicos se desarrolla bajo un buen esquema de medición.
Caso contrario con el coordinador de calidad, que siendo este un punto importante
dentro de los procesos presente un nivel bajo, el cual se debe analizar con
especial atención por ser eje central dentro del proceso de formulación y
evaluación de proyectos de la empresa AINPRO S.A.
En el análisis general de la categoría de medición se deberá prestar especial
atención en aspectos como:
• Acta de constitución del proyecto.
• Plan de gestión.
57
• Dirección y gestión de la ejecución del proyecto.
• Monitoreo y control del proyecto.
• Creación de la WBS del proyecto.

• Alcance del proyecto.
• Secuenciar actividades del proyecto.
• Cronograma del proyecto.
 RELACION GENERAL DOMINIO DEL PROYECTO EN MEDICION
Figura 21. Grafica categoría de medición. Buenas prácticas SMCI OPM3®
Fuente: Los Autores
3.3.3 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia alta
4.3.3.1 Análisis
Categoría de control: Acción o proceso por el cual se comparan los datos

obtenidos de la medición con los valores esperados o con el estándar
preestablecido. Es importante aclarar que si no se realiza el proceso de medición,
el control no es del todo eficiente, sin embargo podría considerarse como un
control de bajo nivel. Igualmente aplica en el caso de en que hubiese medición
pero no se tuviese un estándar o patrón contra el cual comparar.
58
Esta categoría permite verificar que se están cumpliendo los objetivos desde la
estandarización del proyecto con su respectivo orden y secuencia con un plan de
control desarrollado e implementado. Se busca a través de esta condición tener
una estabilidad lograda.
El resultado obtenido corresponde a un grado de cumplimento del 60.70% con

grado de madurez organizacional en gestión de proyectos “intermedia alta”.
El proceso es implementado como en las categorías anteriores donde se evalúan

los procesos de la empresa que están siendo contralados y que llevan al grado de
madurez evaluado obtenga este valor de la siguiente manera:
Desarrollar el plan de gestión, Dirigir y Gestionar la Ejecución, Monitorear y

controlar el Trabajo, Control de cambios integrados del Proyecto, cierre de
proyecto o fase, Recopilar los requerimientos, definir y controlar el alcance del
proyecto, definir, secuenciar, estimar los recursos y estimar la duración de las
actividades del proyecto, desarrollar y controlar el cronograma del Proyecto,
Estimar y controlar los costos del Proyecto, Determinar el Presupuesto del
Proyecto, Desarrolla el aseguramiento de Calidad, Distribuir la información y
controlar el desempeño del Proyecto, Realizar la planificación , efectuar,
Administrar y cerrar las adquisiciones del Proyecto.
La empresa AINPRO debe realizar controles especialmente en:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Planificar la gestión, Identificar,

Realizar el Análisis Cualitativo, Realizar el Análisis Cuantitativo, Realizar el plan de
respuesta, Realizar el Monitoreo y control de los riesgos del Proyecto.
Se presenta serios inconvenientes en el proceso de mejoras para el área contable

y financiera, donde es necesario plantear un plan inmediato para dicho indicador
de control.
 RELACION GENERAL DOMINIO DEL PROYECTO EN CONTROL
59
Figura 22. Grafica categoría de control. Buenas prácticas SMCI OPM3®
Fuente: Los Autores

4.3.4 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia baja
4.3.4.1 Análisis
Categoría de mejora: Proceso que permite mejorar el estado actual de madurez
mediante la aplicación de un conjunto de acciones dirigidas a establecer una mejor
practica no presente o aumentar el grado de aplicación de la misma.
En la presente categoría de mejora, se establece la identificación de los

problemas, la implementación de las acciones correctivas y las mejoras posibles.
De acuerdo a la encuesta realizada según parámetros OPM3® enmarcado en el

cumplimiento de las buenas prácticas en la categoría de mejora de la
organización, se obtuvo un grado de madurez en el dominio y en la categoría de
mejora un valor del 50% como intermedia baja.
El resultado obtenido nos demuestra que la empresa tiene falencias en la

identificación y realización en las siguientes buenas prácticas en la categoría de
mejora: en la secuencia de las actividades, en la estimación de los recursos y las
duraciones de las actividades, en el desarrollo del cronograma del proyecto, en la
estimación y control de los costos, en la determinación del presupuesto del
proyecto, y en el reporte del desempeño del proyecto.
Por tal motivo, con la encuesta propuesta OPM3, se logra identificar que la
organización no realiza mejoras en las buenas prácticas de realización del acta de
60
constitución del proyecto y todas aquellas referentes a riesgos, y como lo hemos
visto en los análisis anteriores, éste se convierte en un tema constante de
incumplimiento de la empresa en la gerencia de proyectos, como se evidencia
nuevamente con el área contable y financiera. También resultados de alerta en la
coordinación de HSEQ y coordinación de calidad donde se encuentran por debajo
del promedio general afectando los resultados del proceso de buenas prácticas en
la categoría de mejora.
 RELACION GENERAL DOMINIO DEL PROYECTO EN MEJORA
Figura 23. Grafica categoría de mejora. Buenas prácticas SMCI OPM3®
Fuente: Los Autores
4.3.5 Facilitadores u Habilitadores Organizacionales: listado de habilitadores

no cumplidos.
 Grado de madurez organizacional en GP: Baja
4.3.5.1 Análisis
Facilitadores u habilitadores organizacionales: Son Mejores Prácticas que generan

un ambiente propicio para que los procesos específicos de dirección
organizacional de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al
interior de la organización. Son Mejores Prácticas en cultura, estructura,
tecnológico y de recursos humanos.
61
Según PMI®, los Organizational Enablers (OE) crean el entorno que permite que
el Project Management prospere.7
Se realizó una tabulación para cada uno de los profesionales, donde se estableció
para cada uno el cumplimento en los diferentes habilitadores.
Es decir que para los siguientes habilitadores se obtuvo respuestas afirmativas y
negativas según el profesional encuestado.
 Su organización tiene una Visión y Política sobre la Gestión de Proyectos?
 Su organización Concientiza o a concientizado a los Interesados en la

Visión y Política de Gestión de Proyectos ?
 Su organización tiene un proceso para el alineamiento de la Gestión de

Proyectos a la Visión, Metas y Objetivos de la Organización?
 Su organización tiene un proceso para soportar la asignación de recursos

para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
 Su organización tiene un sistema de gestión para apoyar la Gestión de

Proyectos?
 Su organización proporciona patrocinio para las iniciativas de Gestión de

Proyectos ?
 Su organización provee una estructura organizacional para apoyar los
esfuerzos de la Gestión de Proyectos ?
 Su organización tiene estructuras para apoyar la gestión de competencias

para el entorno de la Gestión de Proyectos y el Ciclo de Vida de los
Proyectos ?
 Su organización tiene estructuras para apoyar la gestión de las

competencias para las habilidades sociales en el entorno de la Gestión de
Proyectos.?
 Su organización tiene una fuerza de trabajo con el nivel adecuado de

competencia para apoyar el entorno de la Gestión de Proyectos.?
7ARCE LABRADA, Sigifredo. Conferencias en Grados de madurez en la gestión

de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C. Especialización
gerencia de obras. Universidad Católica de Colombia.. Bogotá D.C, 2012
62
 Su organización tiene una trayectoria profesional en el lugar para apoyar los
roles (funciones) necesarias para apoyar el entorno de la Gestión de
Proyectos.?
 Su organización tiene un proceso para evaluar la competencia y las

evaluaciones formales de desempeño?
 Su organización proporciona formación para las funciones de gestión de

proyectos
 Su organización apoya la organización de comunidades de Gestión de

Proyectos.?
 Su organización apoya las prácticas de Gestión de Proyectos al nivel del

proyecto.?
 Tiene su organización una metodología para la Gestión de Proyectos?
 Su organización usa las técnicas de OPM para los esfuerzos de la Gestión

de Proyectos?
 Su organización usa las métricas de Gestión de Proyectos para los esfuerzos

de la Gestión de Proyectos?
 Su organización aplica criterios de éxito de proyecto cuando evalúa los

esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
 Su organización usa referenciamiento (benchmarking) para los esfuerzos de

la Gestión de Proyectos?
 Su organización usa un Sistema de Información de Gestión de Proyectos

(PMIS) y de Gestión del Conocimiento (KM) para los esfuerzos de la
Gestión de Proyectos?
Habilitador organizacional para gerencia
63
Figura 24. Grafica Habilitador organizacional para gerencia. OPM3®
Fuente: Los Autores
Habilitador organizacional para coordinador HSEQ.
Figura 25. Grafica Habilitador organizacional para coordinador HSEQ OPM3®.
Fuente: Los Autores
Habilitador gerencial para coordinador de calidad.
64
Figura 26. Grafica Habilitador organizacional para coordinador calidad. OPM3®.
Fuente: Los Autores
Habilitador organizacional para departamento técnico
Figura 27. Grafica Habilitador organizacional para depto técnico. OPM3®.
Fuente: Los Autores
Habilitador organizacional para contabilidad y financiera.
65
Figura 28. . Grafica Habilitador organizacional para contabilidad y financiera. OPM3®
Fuente: Los Autores
Habilitador organizacional para auxiliar administrativo
Figura 29. Grafica Habilitador organizacional para aux administrativo. OPM3®.
Fuente: Los Autores
RELACION HABILITADOR ORGANIZACIONAL
66
Figura 30. Grafica Resumen Habilitador organizacional de la organización. OPM3®
Fuente: Los Autores
Como resultado de este número de Habilitadores no cumplidos se obtiene

un porcentaje de 33% lo que indica que no se están llevando a cabo el 67%
de estos Habilitadores.
Analizando el caso del gerente general quien es el cargo más importante y

quien toma las decisiones dentro de la organización, se obtienen los
siguientes habilitadores que no se cumplen:
Tabla 12. Habilitadores que no se cumplen

PREGUNTAS
BD_ID
Su organización tiene una Visión y Política sobre la
7005 Gestión de Proyectos?
Su organización Concientiza o ha concientizado a los
7015 Interesados en la Visión y Política de Gestión de
Proyectos?
Su organización tiene un proceso para el alineamiento de
7405 la Gestión de Proyectos a la Visión, Metas y Objetivos de
la Organización?
Su organización tiene un proceso para soportar la
5220 asignación de recursos para los esfuerzos de la Gestión
de Proyectos ?
Su organización tiene un sistema de gestión para apoyar
5320 la Gestión de Proyectos ?
Su organización proporciona patrocinio para las iniciativas
1450 de Gestión de Proyectos ?
67
Su organización provee una estructura organizacional
7045 para apoyar los esfuerzos de la Gestión de Proyectos ?
Su organización tiene estructuras para apoyar la gestión
7105 de competencias para el entorno de la Gestión de
Proyectos y el Ciclo de Vida de los Proyectos ?
Su organización tiene estructuras para apoyar la gestión
7185 de las competencias para las habilidades sociales en el
entorno de la Gestión de Proyectos.?
Su organización tiene una fuerza de trabajo con el nivel
1400 adecuado de competencia para apoyar el entorno de la
Gestión de Proyectos.?
Su organización proporciona formación para las funciones
5200 de gestión de proyectos
Su organización apoya la organización de comunidades de
5240 Gestión de Proyectos.?
Su organización apoya las prácticas de Gestión de
5390 Proyectos al nivel del proyecto.?
Tiene su organización una metodología para la Gestión de
5260 Proyectos?
Su organización usa las técnicas de OPM para los
7305 esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
Su organización usa las métricas de Gestión de Proyectos
7315 para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
Su organización aplica criterios de éxito de proyecto
1540 cuando evalúa los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
Su organización usa referenciamiento (benchmarking) para
2190 los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
Su organización usa un Sistema de Información de Gestión
7365 de Proyectos (PMIS) y de Gestión del Conocimiento (KM)
para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?
Fuente: Los Autores
Dicho resultado demuestra que no hay un ambiente adecuado para el desarrollo

de los proyectos en la dirección organizacional. Por ahora el entorno es
desalentador para desarrollar las prácticas del PM y prospere el mismo en el
tiempo y al interior de la empresa AINPRO S.A.
También se analiza que no hay un alineamiento de todos los que participan en la

organización, no hay claridad en la visión, misión, estrategias de cambio y metas
de la organización.
68
Finalmente se observa que no hay un cumplimiento en la mayoría de los
habilitadores organizacionales en cada uno de los campos de la empresa como lo
son: área gerencial, contable, técnico, administrativo y de calidad, es decir
divergencia en resultados.
4.3.6 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas

prácticas SMCI
 Grado de madurez organizacional en GP: Alta
4.3.6.1 Análisis
Proceso de iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

En conjunto con el análisis del cumplimiento de las buenas prácticas, mediante la
encuesta OPM3®, se obtiene que el grado de madurez por grupo de procesos de
iniciación y buenas prácticas, para la organización seleccionada es Alta (75%).
Existe la cultura en los procesos de entrada como lo son: acta de constitución del
proyecto las cuales autorizan la ejecución del proyecto. Este resultado aduce una
alta identificación de los interesados en el área de comunicación.
4.3.7 Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas

prácticas SMCI
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia Alta
69
4.3.7.1 Análisis
Proceso de planificación: Define y precisa los objetivos, y planea el curso de

acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

planificación y buenas prácticas, para la organización seleccionada es Intermedia
Alta (62.50%).
El Grupo de Procesos de planificación que incluye procesos del PMBOOK como

los del Desarrollo del plan de Gestión de Calidad, Recopilación de Requisitos,
Definición del Alcance, Creación de la EDT (WBS), Definir las actividades,
Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las actividades, Estimar la
Duración de las Actividades, Desarrollar el Cronograma, Estimar los Costos,
Determinar el Presupuesto, Planificar la calidad, Desarrollar el Plan Recursos
Humanos, Planificar Comunicaciones, Planificar la Gestión Riesgos, Identificar los
Riesgos, Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar Análisis Cuantitativo de
Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Planificar las Adquisiciones.
Este resultado permite establecer que la empresa cuenta un criterio de planeación
adecuada en cuanto a las actividades del proyecto, alcance y costo del mismo
gestionando con éxito el proyecto en la empresa.
4.3.8 Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas

prácticas SMCI.
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia Alta
4.3.8.1 Análisis
Proceso de ejecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones
del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar
actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.

ejecución y buenas prácticas, para la organización seleccionada es Intermedia
Alta (54.17%).
70
Para este grupo de procesos implica la coordinación de personas y recursos, así
como la integración y realización de actividades del proyecto en conformidad con
el plan para la dirección del proyecto.
Este resultado permite establecer que la empresa debe mejorar sus resultados en
la ejecución, ya que existen valores bajos en los estrevistados, siguiendo el
cumplimiento de las buenas prácticas para los procesos de adquirir, desarrollar y
gestionar el equipo del proyecto. Muy seguramente por la coordinación de
personas y recursos en un plan definido para cada uno de los procesos.
4.3.9 Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y

buenas prácticas SMCI.
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia Baja.
4.3.9.1 Análisis
Proceso de seguimiento y control: Mide, supervisa y regula el progreso y

desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios.

seguimiento y control, para la organización seleccionada es Intermedia Baja
(45.83%).
El resultado obtenido como intermedio bajo, se puede generar en la organización

porque no hay una identificación oportuna de los posibles problemas y adopción
de acciones correctivas, lo anterior para controlar los proyectos que se le
presentan.
Es importante revisar los procesos de seguimiento y control tales como lo indica la

guía del PMBOK®:
 Verificación del alcance.

 Control del alcance.
 Control del cronograma.
 Control de costos.
 Control de calidad.
 Seguimiento y control de riesgos
 Administración de adquisiciones.
 Control integrado del cambio.
71
Existe un impacto negativo para este proceso de seguimiento y control, lo cual se
traduce en la identificación tardía de los problemas y la adopción de acciones
correctivas inmediatas que permitan avanzar con porcentajes altos en los grupos
de procesos.
Al tener un buen proceso de seguimiento y control en el proceso, se convierte en

poder identificar las variaciones que se presenten en el plan de gestión de
proyectos.
4.3.1 Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas

SMCI.
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia Alta.
4.3.10.1 Análisis
Proceso de cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y

termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos
procesos.

cierre, para la organización seleccionada es Intermedia Alta (54.17%).
Este grupo de proceso establece que los procesos definidos se completen en

todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto,
según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o
fase del proyecto.
El porcentaje obtenido evidencia posibles inconsistencias en algunos cargos de la

organización, donde los cierres no quedan totalmente terminados a través de un
proceso formal.
4.3.11 Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas

prácticas SMCI
72
4.3.11.1 Análisis
Gestión de la Integración del proyecto: Incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de
procesos de dirección de proyectos. Son procesos definidos del PMBOK®.

encuesta OPM3®, se obtiene que el grado de madurez por área de conocimiento
integración y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es
Intermedia Alta (56.94%).
Esta área de conocimiento establece que la integración para desarrollar el acta de

constitución, plan de gestión, ejecución del proyecto, al igual que la supervisión y
control del trabajo, control integrado de cambios y cierre del proceso.
El porcentaje obtenido en general estipula un grado de madurez intermedio alto

para el grupo general de la organización. Sin embargo en el análisis individual de
cada uno de los entrevistados, es importante resaltar que el gerente general y
departamento técnico de la empresa, aporta un valor del 100%, resumiendo así
que hay una unificación de los procesos para la estandarización, medición, control
y cierre en los proyectos. Sin embargo en los resultados anteriores no hay una
percepción clara de seguimiento y acciones de mejoramiento.
4.3.12 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas

prácticas SMCI
4.3.12.1 Análisis
Gestión del alcance del proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para
completarla con éxito. Son procesos definidos del PMBOK®.

alcance y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es
Intermedia Alta (61.67%).
73
Esta área de conocimiento establece que el alcance abarca los siguientes temas:
copio de requerimientos, definición del alcance, creación de EDT (WBS),
verificación del alcance, control del alcance.
Se presenta un porcentaje alto de respuestas positivas evidenciando que los

proyectos tratan de incluir todos los aspectos importantes como la recopilación de
documentos, medición y control en el alcance del proyecto, creación de la
estructura de desglose del trabajo, mejoramiento en el alcance de verificación del
proyecto.
Sin embargo hay un resultado negativo donde no hay una percepción del proyecto
con el resto de grupo y corresponde al área contable, la cual deberá ser muy
trabajada para obtener resultados positivos en el grado de madurez de la
organización.
4.3.13 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas

prácticas SMCI
 Grado de madurez organizacional en GP: Alta.
4.3.13.1 Análisis
Gestión del tiempo del proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar
la finalización del proyecto a tiempo.

tiempo y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es Alta
(79.86%).
El área de conocimiento tiempo, estipula los siguientes criterios dentro de la

evaluación del grado de madurez de la organización, entre ellos se encuentran:
definición de las actividades, establecimiento de la secuencia de las actividades,
estimación de los recursos de las actividades, estimación de la duración de las
actividades, desarrollo y control del cronograma.
Una vez más se presentan aspectos de consideración que afectan el grado de

madurez en el área de conocimiento tiempo como es el departamento de
contabilidad y financiero, es decir que no hay respuestas positivas a
planteamientos como: }
 Su organización mide el proceso Definir las Actividades del Proyecto?
74
 Su organización mide el proceso Estimar los Recursos de las Actividades del
Proyecto?
 Su organización controla el proceso Controlar el Cronograma del Proyecto?
Es decir que el departamento contable y financiero no cuenta con criterios claros

en el manejo de recursos de las actividades del proyecto, acorde a criterios de
evaluación en anteriores análisis donde se presentan falencias en este campo.
4.3.14 Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas

SMCI
4.3.14.1 Análisis
Gestión del costo del proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.

costo y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es Alta
(72.22%).
El área de conocimiento costo, estipula los siguientes criterios dentro de la

estimación de costos, elaboración del presupuesto de costos y control de costos.
El valor encontrado según las respuestas dadas por la organización, se debe

principalmente a que se identifican plenamente la estimación de costos, la
determinación del presupuesto y el control de costos dentro de las buenas
prácticas.
Aunque una vez más se presentan aspectos de consideración que afectan el

grado de madurez en el área de conocimiento costo como es el departamento de
planteamientos como:
 Su organización mide el proceso Estimar Costos del Proyecto?
75
Es decir que el departamento contable y financiero calificación negativa en el
manejo de costos de los proyectos, evidenciando una incomunicación con la
gerencia del proyecto.
4.3.15 Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas

prácticas SMCI
4.3.15.1 Análisis
Gestión de calidad del proyecto: Incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido.

calidad y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es Alta
(70.83%).
El área de conocimiento calidad, estipula los siguientes criterios dentro de la

planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad.
El porcentaje obtenido según las respuestas dadas por la empresa se debe

principalmente a que se identifican plenamente la estimación de costos, la
determinación del presupuesto y el control de costos dentro de las buenas
prácticas, determinando políticas claras y grados de responsabilidad.
Aunque una vez más se presentan aspectos de consideración que afectan el

grado de madurez en el área de conocimiento calidad como es el departamento de
planteamientos como:
 Su organización mide el proceso Estimar Costos del Proyecto?
Es decir que el departamento contable y financiero calificación negativa en el

manejo de costos de los proyectos, evidenciando una incomunicación con la
gerencia del proyecto.
76
4.3.16 Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y
buenas prácticas SMCI
 Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia baja.
4.3.16.1 Análisis
Gestión de recursos humanos del proyecto: Incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto.

de recursos humanos y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada
es intermedia baja (43.75%).
El área de conocimiento de recursos humanos, estipula los siguientes criterios

dentro de la evaluación del grado de madurez de la organización, entre ellos se
encuentran: planificación de los recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto,
desarrollar el equipo del proyecto y gestionar el equipo del proyecto.
El porcentaje obtenido según las respuestas es bajo para los integrantes de la

organización, claramente se puede evidenciar un total desconocimiento en la
mayoría de los encuestados respecto a las mejores prácticas en la gestión de
recursos humanos. Falta una conexión con las responsabilidades asignadas en la
ejecución de los proyectos.
El puntaje más alto se presenta en el coordinador de calidad, con lo que se

identifica más contacto con el plan de recursos humanos de la organización, en el
resto de encuestados hay un desconocimiento en la planeación y aseguramiento
de calidad.
Los procesos de control en calidad son solo representados con aspectos positivos
en el departamento de calidad de la empresa.
Un aspecto importante es que una buena organización y dirección de equipo

representa un grado de madurez alto para la gestión de calidad en la organización.
4.3.17 Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y

buenas prácticas SMCI
77
4.3.17.1 Análisis
Gestión de comunicaciones: Incluye los procesos requeridos para garantizar que

la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y
la disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y
entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).

de comunicaciones y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada
es intermedia baja (45%).
El área de conocimiento de comunicaciones, estipula los siguientes criterios dentro

de la evaluación del grado de madurez de la organización, entre ellos se
encuentran: identificación de los interesados, planeación de las comunicaciones,
distribución de la información, gestionar a los interesados e informar el
rendimiento.

organización, el tema de comunicación en la mayoría de las respuestas obtenidas
no sugiere la entrega oportuna de una información clara a los interesados del
proyecto. Igualmente identificar quien o quienes son los interesados en el
proyecto. Otro aspecto importante es la comunicación en la presentación de
rendimientos.
El puntaje más alto se presenta en el departamento técnico, siendo coherente con

anteriores resultados donde se garantiza el proceso y entrega la información
oportuna para la ejecución del proyecto. Por otro lado, se presentan nuevamente
resultados totalmente bajos para el departamento contable y financiero con total
desconocimiento (0%) y resultados de alerta para la gerencia general siendo esta
el eje de la organización, en aspectos como:
 Su organización mejora el proceso Reportar el Desempeño del Proyecto?
 Su organización estandariza el proceso Identificar los Interesados del

Proyecto ?
 Su organización estandariza el proceso Gestionar las Expectativas de los

Interesados del Proyecto ?
Se escapan detalles en cuanto a las expectativas, el desempeño de grupo, los

interesados del proyecto, entre otros aspectos importantes para la determinación
de un grado alto de madurez.
78
4.3.18 Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas
prácticas SMCI
4.3.18.1 Análisis
Gestión de riesgos: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la

planificación de la gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a
los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

de riesgos y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es
intermedia baja (47.92%).
El área de conocimiento de riesgos, estipula los siguientes criterios dentro de la

planeación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo
de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planeación a la respuesta de riesgos.

organización, esto quiere decir el tema de riesgos es inherente a los proyectos y
afecta la toma de decisiones.
Es de vital importante el tema de gestión de riesgos en los proyectos, ya que al

iniciar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal,
equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor
modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la
ruina de la organización, es la utilización de ciertas herramientas que permiten
gestionar los riesgos.
De acuerdo a los puntajes obtenidos se puede apreciar que su nivel intermedio

bajo evidencia ausencia en la estandarización, medición, control y mejora en la
gestión de riesgos, colocando en una posición desfavorables a la organización en
aspectos como:
 Aumento en los costos del proyecto.
 Retrasos del proyecto.
 Disminución de la calidad.
79
 Impactos negativos a los participantes.
Las buenas prácticas para alcanzar un grado de madurez alto, permitirán

gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o
mínimo.
4.3.19 Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas

prácticas SMCI
 Grado de madurez organizacional en GP: Baja.
4.3.19.1 Análisis
Gestión de adquisiciones: Incluye los procesos de compra o adquisición de los

productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del
proyecto.

de adquisiciones y buenas prácticas SMCI, para la organización seleccionada es
baja (32.19%).
El área de conocimiento de adquisiciones, estipula los siguientes criterios dentro

de la evaluación del grado de madurez de la organización, entre ellos se
encuentran: planificar las adquisiciones, realizar las adquisiciones, gestionar las
adquisiciones, cerrar las adquisiciones.

organización, esto quiere decir el tema de adquisiciones para las buenas prácticas
se debe reforzar, ya que se busca es identificar que necesidades del proyecto
pueden ser mejor cubiertas comprando productos o servicios al exterior.
Así como estos procesos inciden en que se dé el grado resultante existen otros
procesos en los que se disipan el número de respuestas positivas y negativas y
hacen que el grado de madurez obtenido no sea mejor, dentro de estos están
efectuar las adquisiciones del proyecto y son: Su organización estandariza, mide,
controla y mejora el proceso Efectuar las Adquisiciones del Proyecto ? y otros que
son Su organización estandariza, mide, controla, mejora el proceso Cerrar las
Adquisiciones del Proyecto?.
Se encuentra un resultado bastante adverso a las buenas prácticas y corresponde

a los resultados del gerente general de la organización quien presenta un
80
porcentaje cero(0%) en el grado de madurez en el área de adquisiciones,
queriendo reflejar los siguientes aspectos que no existen tanto para esta área
gerencial como algunos otros departamentos de la organización:
 Identificación de que adquirirse y cuando.
 Documentos de los requisitos de compras e identificación de las fuentes.
 Ofertas de suministro de los equipos, componentes y servicios.

 Estudio y evaluación de las ofertas, comparación de las mismas y propuesta
de compra.
 Gestión de todo el proceso de compra y relación con los suministradores en

el transcurso de la fabricación o prestación del servicio.
 Formalización del cierre contractual con los contratos de los suministradores

o contratistas.
4.3.20 Análisis Habilitadores Organizacionales (Alineación estratégica,

recursos humanos, estructura y misceláneos)
 Grado de madurez organizacional en GP: Baja.
4.3.20.1 Análisis
Habilitadores organizacionales: Son Mejores Prácticas que generan un ambiente

propicio para que los procesos específicos de dirección organizacional de
proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la
organización. Son Mejores Prácticas en cultura, estructura, tecnológico y de
recursos humanos.

encuesta OPM3®, se obtiene que el grado de madurez para habilitadores
organizacionales, para la organización seleccionada es baja (33%).
Analizando el grado de madurez en gestión de proyectos NIVEL BAJO que

presenta la empresa AINPRO S.A, demuestra que no hay una cultura en la
implementación de mejores prácticas según OPM3® y que está a su vez se
alcanza cuando la organización demuestra que posee procesos consistentes para
gestionar sus proyectos, programas y portafolios a través de sus capacidades y
resultados exitosos. En el proceso de mejora continua de la organización las
prácticas organizacionales pasan por procesos de maduración en los cuales se
81
van adquiriendo cada vez más capacidades que permiten que la organización
avance hasta alcanzar valores altos en el grado de madurez.
4.4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA AINPRO S.A.
proyectos
Fuente: Los Autores
De acuerdo a los diferentes análisis por cada una de las categorías, procesos,
áreas de conocimiento y habilitadores organizacionales, se observa que la
empresa AINPRO S.A, tiene un grado de madurez entre intermedio alto e
intermedio bajo, exceptuando el grupo de procesos de Iniciación y buenas
prácticas SMCI, el área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI y los
habilitadores organizacionales. Esto indica falencias en algunos departamentos de
la empresa y sus respectivos profesionales que no tienen claridad con la
percepción general de proyectos que realiza la organización. Por lo tanto es
necesario realizar una reflexión acerca que las competencias individuales marcan
una diferencia personal mientras que las competencias organizacionales pueden
convertirse en una ventaja competitiva y es a esa idea a la que apunta el marco de
referencia del OPM3.
Con los resultados anteriormente obtenidos se puede identificar que el presente

diagnostico identifica las fortalezas y debilidades de la organización que servirán
como base para el diseño de los procedimientos que la organización puede y debe
llevar a cabo y se podrá trazar un plan de desarrollo organizacional a mediano
plazo. Con ello se pudo medir el nivel de maduración de los procesos que
actualmente se desarrollan en la empresa que como se menciono anteriormente
82
se encuentran intercalados entre intermedio alto, bajo y excepciones en los
habilitadores organizacionales y gestión de adquisiciones.
Igualmente existen en algunos procesos evaluados con una cierta dispersión de

los datos en las respuestas obtenidas por los integrantes de la organización. Lo
anterior se debe a que existe en algunos de los entrevistados, falta de
conocimiento de los procesos que lleva la organización, es decir falencias en la
gestión de comunicación y recursos humanos (intermedia baja).
También nos dice que existen otros integrantes que aunque conocen los procesos
que se estandarizan¸ miden, controlan y mejoran dieron algunas respuestas
positivas a eventuales procesos que no se llevan a cabo dentro de la organización
y no se ven reflejados en la misma.
Finalmente, Por lo anterior, se realiza una propuesta de mejoramiento en Gerencia

de proyectos bajo un plan propio de la organización, en el cual se propongan las
acciones de mejora en cada una de las áreas técnica, administrativa y de costos
de la empresa AINPRO S.A, estipulando una propuesta de mejoramiento que
enmarca el presupuesto y cronograma de acción para aumentar el grado de
madurez organizacional en la gestión de proyectos.
Lo anterior enmarcado, en un sistema de gestión de la calidad, lo cual puede

aprovecharse como una plataforma conceptual para generar la cultura e
implementar la metodología que propone el PMBok, para que la organización
interiorice la gestión de proyectos en su diario haber, para lograr un grado de
madurez que le permita alta competitividad en productos y/o servicios con otras
empresas del mercado.
“Una mejor práctica en OPM3 se alcanza cuando la organización demuestra

que posee procesos consistentes para gestionar sus proyectos”
83
5 PROPUESTA PARA MEJORAR EL GRADO DE MADUREZ DE
PROYECTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE BOGOTA AIMPRO
S.A.
5.1 PROPUESTA DE MEJORA
Después de haber realizado la evaluación de alto nivel en AINPRO S.A. se puede

Evidenciar su avance como empresa constructora en las metodologías de
gerencia de proyectos, en la aplicación de procesos estandarizados en la dirección
de los proyectos, en la aplicación del conocimiento para la optimización del
tiempo, costo, calidad y alcance de sus proyectos. Se puede considerar que
AINPRO S.A. Es una empresa INMADURA en la gestión de proyectos, por lo tanto
se puede concluir que la empresa no ha desarrollado su grado de maduración en
la gerencia de proyectos.
No obstante se identificó que existen dificultades en la aplicación de procesos de

Iniciación, planeación, ejecución y seguimiento y control. Falta reafirmar la
correcta contextualización de algunos conocimientos en todos los niveles del
organigrama de la empresa, algunas de estas falencias tienen su origen en el total
desconocimiento de las buenas prácticas, o por falta de herramientas y otras en la
deficiencia de comunicaciones entre las áreas de la empresa en cuestión.
La no aplicación de los procesos en la gerencia de proyectos, puede generar

problemas económicos, jurídicos, técnicos, financieros y administrativos con la
disminución de la utilidad en los proyectos de la empresa y en un grado más bajo
de madurez, y el acortamiento de la vida productiva de AINPRO S.A.
Por estas razones se planteada desarrollar una propuesta de mejora para hacer
crecer potencialmente a AINPRO S.A.Y mejorar sus procesos en la gerencia de
proyectos, con esta propuesta se pretende desarrollar por etapas para su correcta
implementación y control.
5.2 NUESTRA PROPUESTA
La aplicación de esta propuesta trae consigo la reafirmación en los procesos

adquiridos y el asentamiento en el conocimiento ganado. Otro beneficio es el
reconocimiento y la aplicación de los procesos desconocidos o errados dentro de
la organización. Esto conllevara al crecimiento y solidificación institucional, lo cual
origina los siguientes beneficios:
 Mayor permanencia dentro del mercado de la construcción.

 Mayor participación en el mercado de la construcción.
 Mayor y mejor reconocimiento en el mercado de la construcción.
 Aumentar los estándares de calidad.
84
 Incrementar el profesionalismo de su talento humano.
 Mayor grado de satisfacción del cliente.
 Disminución de tiempos y costos.
 Aumento de la rentabilidad del proyecto.
 Aumento de la Utilidad de la organización.
5.3 SITUACIÓN ACTUAL
AINPRO S.A. es una empresa que ya maneja un lenguaje común, conoce las
nueve áreas del conocimiento, pero según lo identificado en la evaluación de alto
nivel, se deben afianzar procesos y por otro lado existen procesos totalmente
desconocidos por la organización, esto no ha permitido a la compañía evolucionar
en la gerencia de proyectos.
A continuación se señalan los procesos en lo que se sugiere que AINPRO S.A.
Debe mejorar:
1. INICIACION
2. PLANIFICACION
3. EJECUCION
4. SEGUIMIENTO Y CONTROL
5. CIERRE
En cuanto a los Habilitadores Organizacionales la empresa no ha propiciado un

ambiente laboral y una cultura institucional en los siguientes aspectos:
 Estructuras para apoyar la gestión de las competencias para las habilidades

sociales en el entorno de la Gestión de Proyectos.
 Usar las técnicas de OPM® para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos.
 Usar las métricas de Gestión de Proyectos para los esfuerzos de la Gestión

de Proyectos.
5.4 PROYECCIÓN DE MEJORA
A continuación se determinan la metodología de aplicación de esta propuesta, la

cual está dividida por etapas y cada etapa tiene unas fases donde se desarrollan
las propuestas y actividades puntuales para dar cumplimiento a los objetivos
trazados. El esquema general de la propuesta es el siguiente:
85
PROPUESTA DE MEJORA ETAPA 1
FASE 1. INVESTIGACIÓN Y SOCIALIZACIÓN.

Como antecedentes de la organización, se tiene que ha implementado un
sistema de gestión de la calidad, lo cual puede aprovecharse como una
plataforma conceptual para generar la cultura e implementar la metodología que
propone el PMBok, para que la organización interiorice la gestión de proyectos
en su diario haber, para lograr un grado de madurez que le permita un
benchmarking o referenciamiento con otras empresas.
El primer y más importante factor es el de contar con la aprobación de la alta
dirección para la implementación de lo anteriormente mencionado, y que así
mismo se permita indagar acerca de la realidad de la gestión de proyectos
actual, para con ello realizar un trabajo valedero.
Nuestra propuesta se basa en una medida del progreso de la organización,

conforme al avance en los niveles de madurez proyectados, conteniendo unas
metas claras y cuantificables, así como la definición de una metodología propia
de la empresa (PMO), basada en el análisis y diagnóstico real de ésta, y
mediante la cual se plantea el cómo se van a fortalecer los aspectos incidentes y
mejorar las fortalezas halladas para los procesos. Lo anterior tiene un comienzo
mediante la aplicación de la encuesta OPM3, que considera las buenas
prácticas organizacionales (estandarizar, medir, controlar y mejorar), así como
los procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre), y las áreas de conocimiento
(integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones). Todo lo anterior enfocado en las
áreas administrativa, de costos y técnica de la empresa, con el fin último de
lograr que la empresa AINPRO S.A. aumente y mejore constantemente su nivel
en el grado de madurez organizacional.
1.1 Preliminar de la Propuesta. Como etapa preliminar de la propuesta

presentada tuvimos la aplicación de la encuesta OPM3 ® a los miembros que
inciden dentro de la organización que son incidentes dentro de los procesos que
lleva esta misma.
Luego de esto se determina mediante la metodología establecida el análisis de

la información recopilada.
Para la siguiente sub etapa se obtuvo un Diagnostico de madurez en la gestión
de proyectos que desarrolla la empresa y definimos con ello que acciones
emplear para mejorar los procesos que están siendo llevados por buen camino y
darle una revaluación a aquellos que no se están llevando correctamente.
1.2 Propuesta por Etapas. Para la implementación de la propuesta planteamos

algunas etapas de en este que denominamos Plan de Mejora de Proyectos
86
AINPRO S.A.
Objetivo: El objetivo principal de esta fase es implementar acciones para llevar
aquellos grupos de procesos carentes de aplicación, con el fin de atacar
directamente estos procesos que tienen falencias. Llevar a la empresa a tener
una metodología en la gerencia de proyectos y proyectarla a la madurez
relacionada por H. Kerzner.
Alcance: Están incluidos entre esta fase todos aquellos procesos que
pertenezcan a los grupos Integración, Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. Estos
procesos que tengan fallas en su implementación.
Participantes: En esta etapa los participantes deben ser todos aquellos a los que
le fue aplicada la encuesta OPM3 ®.
Entregables: Resultados a las evaluaciones dadas tras cada capacitación

aplicada a los participantes.
Capacitaciones: Se plantea la capacitación como método de Enseñar y
fortalecer los procesos que presentan fallas en su aplicación y aquellos que se
aplican dentro de la gerencia de proyectos.
Dinámicas de grupo: Se plantea como método flexible de enseñanza y

concientización del uso y práctica de cada uno de los procesos incluidos dentro
de la gerencia de grupo, método más participativo de los integrantes para
asimilación de los conocimientos.
Charlas informativas: Esta dada como método de refuerzo para la adquisición y

asimilación de los conocimientos y prácticas, se plantea en las instalaciones de
la Organización.
FASE 2. ACTUALIZACIÓN Y NIVELACIÓN.
Para poder reafirmar conocimientos, metodologías, procesos y adoptar

conceptos para la implementación de nuevas mejores prácticas en la dirección
de proyectos se realizaran capacitaciones y charlas de actualización y
nivelación entre los diferentes niveles de poder dentro de la organización, con la
finalidad de tener un talento humano homogenizado en los procesos y
conceptos de gestión de proyectos bajo las directrices de PMI®.
Las temáticas de estas actividades están enfocadas a la conceptualización de

los siguientes procesos:
a. Iniciación.
b. Planeación.
c. Ejecución.
d. Seguimiento y control.
e. Cierre.
87
En esta etapa de la fase 1. También se desarrollara el reconocimiento y
aplicación de los habilitadores organizacionales, trabajo que se realizara junto a
la gerencia de AINPRO S.A. En los siguientes temas:
a. Crear estructuras para apoyar la gestión de las competencias para las

habilidades Sociales en el entorno de la Gestión de Proyectos.
b. Usar las técnicas de OPM® para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos.
c. Usar las métricas de Gestión de Proyectos para los esfuerzos de la Gestión
de
Proyectos.
Esta etapa se realizara por medio de conferencias, charlas, talleres de

aplicación y Metodologías de socialización donde se evidencie el aprendizaje
común, para esto es necesario la contratación de un especialista en gerencia de
proyectos que dirija estas actividades.
PROPUESTA DE MEJORA ETAPA 2
FASE 1. IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍAS Y PROCESOS

DESCONOCIDOS.
Objetivo: Partiendo como base por la etapa 1, se obtiene que la empresa ya

posee de acuerdo a las escalas de madurez de H. Kerzner. Una etapa de
inmadurez donde se domina un léxico común en la organización y los procesos
que lleva esta son Estandarizados, Medidos, controlados y a su vez se
implementan mejoras, para esta etapa lo que se quiere lograr es llevar a la
empresa a un nivel de madurez donde se tenga una metodología propia de la
organización para poder llegar a una etapa de referenciamiento o benchmarking
donde esta entraría a la excelencia en gerencia de proyectos.
Alcance: En base a lo reforzado en la fase anterior, podemos entrar a reforzar

los procesos que hacen parte de gestión de Recursos Humanos, Riesgos,
Comunicaciones y Adquisiciones. Capacitar y Especializar al receptor de la
Organización en Gerencia de Proyectos (Coordinador de Proyectos).
Participantes: En esta etapa los participantes deben ser todos aquellos a los que
le fue aplicada la encuesta OPM3 ®.
Entregables: Resultados a las evaluaciones dadas tras cada capacitación

aplicada a los participantes, informes de avance, seguimiento y mejora dentro
del proceso de capacitaciones, charlas y dinámicas. Sumado a esto se obtendrá
como valor agregado un especialista dentro de la Organización que lidere y
gerencie los proyectos.
88
Capacitaciones: Se plantea la capacitación como método de Enseñar y crear
una cultura gerencial en Gestión de Riesgos así como fortalecer aquellos grupos
de procesos que presentan falencias en su aplicación y aquellos que se aplican
dentro de la gerencia de proyectos.
Dinámicas de grupo: Se plantea como método flexible de enseñanza y
concientización del uso y práctica de cada uno de los procesos incluidos dentro
de la gerencia de grupo, método más participativo de los integrantes para
asimilación de los conocimientos.
Charlas informativas: Esta dada como método de refuerzo para la adquisición y
asimilación de los conocimientos y prácticas, se plantea en las instalaciones de
la Organización.
Mejoramiento continuo y optimización. En esta fase se pretende realizar un plan
de mejoramiento continuo con el fin de evaluar constantemente la
implementación de todos los procesos que se implementen en la empresa con el
fin de realizar periódicamente evaluaciones del nivel de madurez de la gerencia
de proyectos en la organización para ello planteamos una serie de indicadores
que sean base para aplicar herramientas de diagnóstico propias de la empresa.
Con la información anterior se busca que el PLAN DE MEJORA DE

PROYECTOS AINPRO S.A. se implemente y sea medible, de la misma manera
en la que se realiza el diagnostico esto incluye Buenas Prácticas, Grupos de
Procesos y áreas del conocimiento, y que sea implementada una metodología
propia para la medición de estos indicadores.
FASE 2. EVALUACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS.

Esta segunda fase de la etapa 2, consiste en realizar nuevamente la evaluación
de alto nivel doce (24) meses después de haber finalizado la etapa1.Este tiempo
se Estipula como prudente para que la compañía pueda Interiorizar,
implementar, autoevaluar, madurar y parametrizar estos nuevos conocimientos y
procesos Adquiridos a través de su experiencia en el desarrollo de sus
proyectos durante este
Intervalo de tiempo.
La finalidad de esta re evaluación es verificar el cumplimiento de los objetivos de

esta propuesta de mejoramiento, y reafirmar el incremento de la Madurez de la
empresa en la gerencia de proyectos.
5.5 SITUACIÓN FUTURA DE LA COMPAÑÍA
Una vez culminada exitosamente las Etapas 1 y 2 AINPRO S.A. se encontrará en

un Nivel medio alto de madurez en la gestión de proyectos lo cual la deja prepara
para competir jurídicamente, económicamente, técnicamente, administrativamente
e institucionalmente, con las empresas constructoras a nivel distrital.
89
AINPRO S.A. en este punto ha avanzado en la gestión de proyectos y ha
desarrollado a nivel empresarial las siguientes habilidades:
a. Procesos completos, establecidos y adoptados por todos.

b. Información histórica de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas
estructura
Con acceso por toda la organización.
c. Factores críticos de éxito definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y
Rigurosidad en las acciones.
5.6 PRESUPUESTO PARA PROPUESTA DE MEJORA DEL GRADO DE

MADUREZ OPM3®.
La propuesta económica para ejecutar el plan mejora de mejora con un plazo de

ejecución de 2 Años.
Tabla 13. Presupuesto propuesta de mejora grado de madurez OPM3®
Fuente: Los Autores
90
5.7 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AINPRO S.A., después del cumplimiento de la Etapa 1 Y 2. Empezará a utilizar

una metodología propia en los procesos de la gerencia de proyectos, esto traerá a
la Compañía optimizar el tiempo y costos de los proyectos. Paralelamente, cierra
la fuga de recursos en la solución improvisada de los riesgos en sus proyectos
puesto que contarán con un plan completo en la gestión del riesgo, disminuyendo
gastos y costos en sus proyectos.
En este proyecto se puede observar que la inversión retorna antes de finalizada la

primera y segunda fase de la propuesta, esto es obedece a la optimización de
personal, menor tiempo de permanecía en obra, disminución de los gastos
administrativos, optimización de los recursos y la disminución del costo debido a la
gestión de riesgos. Estas razones evidencian que la relación de costo beneficio es
excelente, y el monto de la inversión no es comparable con los beneficios
institucionales, administrativos y económicos adquiridos.
5.8 PROGRAMACIÓN PROPUESTA DE MEJORA GRADO DE MADUREZ

OPM3®.
La propuesta está planteada para ejecutarse desde enero del 2015 hasta el mes
de Diciembre del 2016, la programación de plan de trabajo, herramienta
primordial para el Monitoreo y control del tiempo de duración de la propuesta.
Figura 32. Esquema de programación propuesta mejora grado de madurez OPM3®
Fuente: Los Autores
91
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 De acuerdo a los diferentes análisis por cada una de las categorías, procesos,
áreas de conocimiento y habilitadores organizacionales, se observa que la
empresa AINPRO S.A, tiene un grado de madurez entre intermedio alto e
intermedio bajo, exceptuando el grupo de procesos de Iniciación y buenas
prácticas SMCI, el área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI y
los habilitadores organizacionales.
 El grado de cumplimiento de cada uno de los procesos en cada uno de los

dominios es:
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría

Estandarización: 64%, con grado de madurez intermedio alto.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición:
50.40%, con grado de madurez intermedio bajo
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control:
60.70%, con grado de madurez intermedio alta.
 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora:
50%, con grado de madurez intermedio baja.
 Proceso de habilitadores organizacionales: 33%, con grado de madurez baja.
 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas
SMCI: 75%, con grado de madurez alta.
 Grado de Madurez por grupo de procesos de planeación y buenas prácticas
SMCI: 62.50%, con grado de madurez intermedia alta.
 Grado de Madurez por grupo de procesos de ejecución y buenas prácticas
 Grado de Madurez por grupo de procesos de control y buenas prácticas
SMCI: 45.83%, con grado de madurez intermedia baja.
 Grado de Madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI:
54.17%, con grado de madurez intermedia alta.
 Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas
 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas
 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas
SMCI: 79.86%, con grado de madurez alta.
 Grado de madurez por área de conocimiento costos y buenas prácticas
 Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas
 Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas
prácticas SMCI: 43.75%, con grado de intermedia baja.
92
 Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas
prácticas SMCI: 45%, con grado de intermedia baja.
 Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas
SMCI: 47.92%, con grado de intermedia baja.
 Grado de madurez por área de gestión de adquisiciones y buenas prácticas
SMCI: 32.29%, con grado de baja.
 Es importante resaltar que el grado de madurez se encuentra en los niveles

intermedio alto, lo que presume un equilibrio al interior de la empresa en el
manejo de proyectos a nivel organizacional en la gerencia objeto del presente
estudio.
 En el proceso de medición de madurez organizacional se detecto que todas las

mejores prácticas asociadas a la gestión de riesgo y adquisiciones posee
niveles bajos en algunos de sus entrevistados (Ver resultados en anexos).
 Al realizar detalladamente cada uno de los resultados obtenidos en el dominio

de proyectos, es de subrayar que los procesos de estandarización tienen
mayor grado de cumplimiento que el resto, seguido se encuentran control,
medición y mejora.
 Se recomienda a la organización establecer políticas donde se describan los

procesos de estandarización, medición, control y mejora continua de gerencia
de proyectos a nivel organizacional, lo anterior a través de una propuesta en
gerencia.
 Igualmente se puede concluir que el resultado final en el cual la organización

posea un grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos
intermedio alto es un resultado positivo para iniciar.
 El grado de madurez OPM3® lleva a cabo sus mejoras iniciando en las

mejores prácticas del dominio de proyectos y el proceso de estandarización y
va evolucionando hacia dominios y procesos superiores.
 El propósito final del grado del grado de madurez OPM3® propósito es

asegurar que se hagan buenos proyectos, que se asignen los recursos críticos
apropiadamente y que todos los niveles de la organización entienden las
relaciones entre la visión estratégica, las iniciativas que apoyan esta visión, los
objetivos y los resultados.
 Para finalizar, es necesario realizar un análisis acerca que las competencias

individuales marcan una diferencia personal mientras que las competencias
organizacionales pueden convertirse en una ventaja competitiva y es a esa
idea a la que apunta el marco de referencia del OPM3.
93
 En el proceso de mejora continua de la organización las prácticas
organizacionales pasan por procesos de maduración en los cuales se van
adquiriendo cada vez más capacidades que permiten que la organización
avance.
 Se recomienda siempre mantener un plan de mejora par a lograr la satisfacción

de los clientes.
 Se recomienda establecer un plan que permita a la empresa AINPRO S.A

recolectar y medir los problemas en cada uno de los procesos, lo anterior para
aplicar planes de mejora continua.
 Se tomó como referencia el Sistema Integrado de Gestión para construcción

(PMI®+ISO 9000) que ya tiene implementado la firma para realizar el Plan de
Mejora Y su respectiva cotización.
 AINPRO S.A, en comparación con otras firmas constructoras en la ciudad de

Bogotá D.C., tiene la gran ventaja de haber tenido implementado desde antes
de la presente propuesta, un Sistema Integrado de Gestión para construcción,
es por eso, que la idea es mejorar dicho Sistema dentro de la empresa, con el
fin de evolucionar como empresa en la Gerencia de Proyectos.
 Al implementar el proceso del OPM3®, se traduce en mejor calidad de vida

para todos los involucrados en el proyecto (satisfacción en la rentabilidad,
funcionarios satisfechos en sus cargos, clientes contentos con los productos o
servicios y un impacto empresarial)
94
BIBLIOGRAFIA
ARIAS. Fidias. El proyecto de investigación. Caracas : Orial ediciones, 1999. 3 ed.
ARCE LABRADA Sigifredo. Conferencias en valoración gestión de proyectos en

empresas constructoras. Especialización gerencia de obras. Bogotá D.C. :
Universidad Católica de Colombia, 2012
ARCE LABRADA, Sigifredo. Conferencias en Grados de madurez en la gestión de

proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C. Especialización gerencia
de obras. Bogotá D.C : Universidad Católica de Colombia, 2012
BARRIOS MÉNDEZ. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de

proyectos para institución bancaria. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas
2004
BELLOMUSTO, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos

Modelos de madurez Harold Kerzner. Disponible En internet

URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_ portafolio de_
proyectos_ti.html
MOTOA, Gerardo y SOLARTE Leonardo. ¿Qué son los modelos de madurez en

gerencia de proyectos?. En : CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE
PROYECTOS. (7° : 2005 : Málaga-España) ponencia: Desarrollo de un modelo de
madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones.Grupo de
investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos. Universidad del
Valle (2005).. Disponible en internet
<URL:http://gyepro.univalle.edu.co/enlaces/pon2.htm
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®, 2008). Cuarta Ed. 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3). Segunda Edición. PMI. 2008.
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Colombian Project Management Maturity Model

(CP3M). Grupo de Investigación en Gestión y evaluación de programas y
proyectos. Colombia: Universidad del Valle. Cali, 2006.
95
UNIVERSIDAD DEL VALLE.¿Qué son los modelos de madurez en la Gestión de
Proyectos?.Facultad de Ciencias Administrativas. Cali, Colombia. 2005. [en línea]
gyepro.univalle.edu.co/que_son_los_modelos_de_madurez.pdfSimilares[consultad
o el 29 de Agosto de 2011]
96

Grado de Madurez en La Gestión de Proyectos de Las Empresas Constructoras de Bogotá, D. C.

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Grado de Madurez en La Gestión de Proyectos de Las Empresas Constructoras de Bogotá, D. C.

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“GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C.”

ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS

Trabajo de grado para optar al título de

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Bogotá Mayo 19 de 2014

Es por ello que el presente trabajo en la modalidad de grado, pretende conocer,

Para conocer el estado actual de la empresa AINPRO S.A, se plantea

El modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) debe

1.1 OBJETIVO GENERAL

Conocer la percepción, del grado de madurez en la gestión organizacional de

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Establecer el grado de madurez en la gestión de proyectos en la empresa de

1.3 REFERENCIA DE ESTUDIO DE LA EMPRESA AINPRO S.A

NOMBRE: Ainpro S.A.

1.3.1 Acerca de la empresa

Sus principales proyectos se enmarcan en la ejecución de obras de extensión,

1.3.2 Reseña histórica

 Técnicas de perforación sin zanja

 Asesoría en suelos y evaluación geotécnica para la selección de alternativas

 Interventoría de suelos y aseguramiento de calidad durante la construcción de

 Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.

 Ensayos no destructivos: Densímetro nuclear.

 Asesoría permanente en el Relleno Sanitario Parque Ecológico Reciclante de

 Ejecución de obras civiles: Acueductos, alcantarillados, carreteras, puentes,

 Mantenimiento de obras lineales.

 Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.

 Diseño y construcción de la planta de tratamiento de lixiviados en el Relleno

 Pilotaje y Tablestacado. Con los martillos neumáticos adaptados a una

 Representación de la firma TRACTO TECHNIK. proveemos equipos y

1.3.7 Misión y visión de la empresa

Prestar servicios de ingeniería civil con la mejor calidad y cumplimiento; para lo

AINPRO S.A quiere consolidarse como una empresa importante en el sector de la

1.3.8 Principales clientes

 Ardila Gonzalez & Cia.

 Aguas de la Sabana S.A. ESP.

 Bioagrícola del Llano S.A ESP.

 Codensa S.A. ESP.

 Consorcio Troncal NQS Sur

 Constructora Colpatria S.A.

 Constructora Pedro Gómez & Cia.

 Gas Natural Cundiboyacense S.A ESP

 Gas Natural S.A. ESP

 Inversiones Gómez Querubín.

 Meta petroleum Limited.

 Mecánicos Asociados S.A.

1.3.9 Estructura organizacional

Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004

1.3.10 Logo de la empresa

Figura 2. Logo AINPRO S.A.

Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004

Figura 3. Sistema Ramming (Excavación sin zanja)

Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004

Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004

Figura 5. Camisas de acero y plataformas (Excavación sin zanja)

Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004

Dicho trabajo se fundamentara en el esquema organizacional que se estructura

El equipo investigador realizara labor de campo y documental, donde se

Una vez obtenida la información en los diferentes departamentos de la empresa,

En la desarrollo de un proyecto de investigación es necesario realizar la

2.1 MODELOS DE MADUREZ1