CAPÍTULO 7.

EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN

LAS ORGANIZACIONES

1.- EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO

Desde una perspectiva académica, las características más destacables de emprendimiento son:

a) Reconocer oportunidades. Conducta básica que caracteriza al emprendedor. Descubrir

oportunidades donde otros no ven nada.
b) Realizar innovaciones. No limitarse a imitar, sino crear nuevos productos o servicios que
permitan al emprendedor abrirse camino.
c) Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. No necesita disponer de todos los recursos para
poner en marcha su empresa, pero debe preocuparse por lograr tanto el capital como los
medios para empezar y además gestionar adecuadamente los que ya posee.
d) Asumir riesgos. Elemento esencial.
e) Crear una nueva empresa.

En relación con la innovación, no resulta necesario para definir la conducta emprendedora. La

capacidad para crear nuevos productos puede utilizarse para diferenciar a un tipo específico de
emprendedores denominados emprendedores pioneros. Por tanto, se puede diferenciar dentro de la
conducta emprendedora dos tipos de dimensiones. Dimensiones centrales, que proporcionan una
definición más especifica de las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento, y dimensiones
periféricas, que permiten lograr más eficazmente el éxito en la creación y gestión de la nueva empresa.

DIMENSIONES CENTRALES DIMENSIONES PERIFÉRICAS

 Identificar oportunidades  Obtener recursos y gestionarlos eficazmente
 Asumir riesgos  Realizar innovaciones.
 Crear una nueva empresa

El emprendimiento va más allá de la creación de una nueva empresa. El reconocimiento de

oportunidades, la asunción del riesgo para sacar adelante una idea innovadora, se pueden encontrar en
otros ámbitos como el emprendimiento corporativo o el emprendimiento social.

Emprendimiento social: Tipo específico de emprendimiento que busca soluciones para

problemas sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades que
permitan la generación de valor social sostenible, alcanzando equilibrios nuevos y estables en relación
con las condiciones sociales, a través de la acción directa llevada a cabo por organizaciones sin ánimo de
lucro, empresas u organismos gubernamentales. (Guzmán y Trujillo, 2008)

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2.- EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

Las organizaciones emprendedoras son capaces de responder de forma adecuada a las

innovaciones tecnológicas y a los cambios del mercado mediante flexibilidad, asunción de riesgos,
proactividad, agresividad competitiva e innovación, es decir, emprendimiento.

Se han demostrado relaciones significativas entre la intensidad emprendedora de la

organización y diferentes indicadores de desempeño como, por ejemplo, incremento de beneficios, nº
de ventas, o crecimiento. Más aún, se ha relacionado con la satisfacción laboral de los empleados, su
autoeficacia o compromiso organizacional.

2.1.- TIPOS DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

El término emprendimiento corporativo o intraemprendimiento se usa para describir la conducta

emprendedora dentro de las organizaciones.

Se pueden diferenciar dos fenómenos dentro del emprendimiento corporativo:

 Renovación estratégica. Se trata de una transformación o redefinición profunda de la misión o

razón de ser, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio.
 Venturing corporativo. Creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de
organizaciones existentes, pudiéndose encontrar:
- Spin-offs (iniciativas en el seno de organizaciones existentes que actúan de
incubadoras)
- Joint-ventures (asociaciones , temporales entre diferentes empresas u organizaciones)

Bierwerth el al. (2015) realizó un meta-análisis, con 43 muestras de 13237 empresas, donde
pudo certificar:

- Influencia positiva del emprendimiento corporativo sobre el rendimiento tanto objetivo (

rendimiento financiero,…) como subjetivo (satisfacción de clientes,…)
- La innovación tiene mayor efecto en el rendimiento de industrias de alta tecnología que en
industrias de baja tecnología.
- La asociación entre venturing y rendimiento es mayor en Europa en comparación con E.E.U.U. o
Asia
- La asociación entre renovación estratégica y rendimiento es mayor en organizaciones de gran
tamaño que en aquellas más pequeñas.

2.2.- LA CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS Y EL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO.

Morris y Kuratko (2002). “ Emprendimiento es emprendimiento”. Los fundamentos del

emprendimiento son los mismos tanto en la creación de una nueva empresa como en el
emprendimiento corporativo. El Intraemprendimiento, no es solo una moda en la gestión y
administración de las organizaciones.

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 SIMILITUDES ENTRE EMPRENDIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO (MORRIS Y KURATKO, 2002)
1. Ambos aplican el reconocimiento de oportunidades de negocio.
2. Ambos desarrollan una nueva idea que tomará forma de producto, servicio o proceso.
3. Ambos se basan en la creación de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas del cliente.
4. En ambos se encuentran resistencias y obstáculos que necesitan superar con perseverancia y habilidad
para formular soluciones innovadoras.
5. En ambos se requiere que el emprendedor sea capaz de equilibrar visión con habilidades de gestión,
pasión con pragmatismo, y proactividad con paciencia
6. Ambos requieren que el emprendedor desarrolle estrategias creativas para conseguir los recursos
necesarios.
7. Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos.

Pero también hay diferencias…

DIFERENCIAS
EMPRENDIMIENTO
 El emprendedor arriesga su dinero, su
patrimonio e incluso su carrera profesional
 El emprendedor actúa libremente de forma
independiente
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
 El emprendedor corporativo (ec) no arriesga
su propio capital. Cuenta con los recursos de
la organización a la que pertenece
 El ec debe seguir en mayor o menor medida
las normas de la organización.
 Necesitan comprender el ambiente que les
rodea y desarrollar una considerable
conciencia política que les permita construir
coaliciones.
 Los ec deben recurrir en mayor medida a
sus habilidades sociales para motivar el
trabajo en equipo, discutir abiertamente y
transmitir sus visiones o ideas al resto de la
organización.

Las características de los emprendedores corporativos son más similares a las de los
emprendedores independiente que a los tradicionales directivos de las organizaciones , pero, los ec
tienen características comunes con ambos roles.

Los ec permiten renovar la organización desde dentro y mejorar así su competitividad en el

mercado.

CARACTERÍSTICAS DIRECTIVO TRADICIONAL EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR

Motivos primarios Promoción, poder y otras
recompensas
tradicionales
Orientación temporal Presente
Foco de atención Sucesos dentro de la
organización
Tendencia a la acción Supervisa y delega en
otros la realización de las
tareas.
Actitud hacia el riesgo Precaución
Relación con los demás La jerarquía como base de
la relación.
Para quién trabaja Para la organización
INDEPENDIENTE CORPORATIVO
Independencia, Libertad de acceso a los
autorrealización y logro. recursos, logro y
reconocimiento.
Futuro Futuro inmediato
Nuevas tecnologías y Sucesos que ocurren
oportunidades de dentro y fuera de la
mercado organización
Realiza él mismo el Realiza él mismo el
trabajo y tiene trabajo, pero delega si es
dificultades para delegar necesario.
Asumir riesgos calculados. Riesgo moderado. No
Invierte mucho, pero con tiene miedo a ser
expectativas de éxito. despedido.
Transacción y negocio con Transacciones dentro de
los demás la jerarquía.
Para él mismo y sus Para él mismo, sus cliente
clientes y la organización.

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2.3.- EL PROCESO EMPRENDEDOR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Hornsby, Naffziger, Kuratko y Montagno (1993) proponen un modelo que permite entender el
desarrollo del emprendimiento corporativo. Este, se centra en la interacción entre los factores de la
organización y las características individuales del emprendedor corporativo.

El proceso comienza con un evento desencadenante (algo que no funciona bien o se podría
mejorar, el reconocimiento de una nueva oportunidad de negocio, necesidades no cubiertas de los
clientes….)

Las investigaciones se centran en identificar los antecedentes que influyen en el proceso de

emprendimiento corporativo. Así, se destaca como factores de la organización: el tamaño, su estructura,
el uso apropiado de recompensas, el apoyo por parte de la dirección, disponibilidad de recursos…. Y por
parte de la conducta individual: la necesidad de logro, la capacidad de asumir riesgos, la proactividad o
la iniciativa personal.

2.3.- ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

Hornsby, Kuratko y Zahra (2002) detectaron cinco factores de la organización que promueven
la actividad emprededora:

1. Apoyo de la dirección. Que la dirección acepte la conducta emprendedora y facilite los medios
y recursos necesarios para desarrollar ideas innovadoras.
2. Libertad en el trabajo. Dar autonomía sobre decisiones, delegar autoridad y respondabilidad y
tolerar fallos.
3. Recompensas basadas en el rendimiento. Refuerzan los logros e incentivan nuevos retos.
4. Tiempo disponible para crear nuevas ideas.
5. Limitaciones organizacionales. Hace hincapié en la incertidumbre en las tareas, es decir, a la
falta de claridad de los estándares y el nivel de desempeño en las tareas que se espera del
trabajador.

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Moriano, Topa, Valero y Lévy-Mangin (2009) La libertad en el trabajo, el apoyo por parte de la dirección
y el empleo de recompensas tenían un impacto positivo sobre la identificación organizacional, mientras
que, por el contrario, la incertidumbre en las tareas influía de forma negativa. La identidad con la
organización media la influencia de estos factores e influye de forma positiva y significativa sobre la
conducta emprendedora corporativa.

Estos resultados coinciden con estudios anteriores que decían que las conductas de ciudadanía
organizacional, proactivas y de iniciativa personal eran mayores entre los miembros más identificados
con la organización. (Topa y Morales, 2006)

En general, la cultura corporativa típica se relaciona con unas normas y un sistema de

recompensas que favorece la toma de decisiones conservadoras, con un largo proceso para aprobar una
nueva iniciativa, donde las normas explícitas o implícitas son: seguir las instrucciones, no cometer
errores, no hacer nada hasta no recibir instrucciones, permanecer dentro del lugar asignado y proteger
la retaguardia. Este ambiente restrictivo no conduce a la creatividad, la flexibilidad, la independencia, ni
a asumir riesgos, características todas del emprendimiento.

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Hisrich (1990) Características que aydan en el esfuerzo individual de crear algo nuevo dentro de
la organización:

a) Se desarrollan visiones, objetivos y planes de acción.

b) Pasar a la acción está gratificado.
c) Se sugiere, se intentan las cosas y se experimenta.
d) Se crea y desarrolla sin tener en cuenta el área, es decir, se puede participar en proyectos y
tareas de otras áreas.
e) Se toman responsabilidades y se desarrolla el sentido de pertenencia.

Dos requisitos necesarios para que emprendimiento pueda florecer dentro de la organización:

1. Las nuevas ideas deben ser estimuladas y no desalentadas.

2. Debe promoverse la experimentación.

2.4.- LA INTENSIDAD EMPRENDEDORA DE LA ORGANIZACIÓN

Morris y Kuratko (2002) distinguen entre la frecuencia de las actividades emprendedoras dentro de la
organización, y el grado de innovación de las mismas. La combinación de ambos factores se denomina intensidad
emprendedora.

La creatividad conduce a la innovación y emprendedor lidera este proceso.

El concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización

utiliza el potencial emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios y
renovar sus procesos. Aquella organizaciones interesadas en incrementar su intensidad emprendedora
deberán modificar su estrategia, estructura, procesos e incluso cultura para permitir que sus miembros
puedan innovar, asumir riesgos y actuar proactivamente.

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3.- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

3.1.- CREATIVIDAD INDIVIDUAL Y PROCESO CREATIVO.

- Años 50, hasta la primera década de los 70: concepción de la creatividad como una cualidad
personal y que solo una minoría posee (genios), diferentes del resto de personas tanto en
talento como en personalidad.
- Años 60 : creatividad como producción de ideas o trabajos novedosos y apropiados.
- Posteriormente: desde diferentes áreas surge la idea de creatividad como habilidad que puede
ser enseñada (rasgo no fijo), aprendida, practicada y mejorada y que la conducta creativa
puede ser influenciada por factores socio-ambientales.

Amabile (1996) propone el proceso creativo como un proceso de solución de problemas en

cinco fases o etapas:

1. Identificación del problema o tarea

2. Preparación
3. Validación de respuesta
4. Resultado o comunicación de la respuesta.

Si el resultado se considera un éxito o un fallo total el proceso termina, pero si existe cierto progreso
aunque no la solución definitiva, se puede volver a la primera fase y reiniciar el proceso.

Csikszentmihalyi (1996), El proceso creativo no es lineal, sino recursivo y propone, también,

cinco etapas no excluyentes que se solapan y repiten en varias ocasiones durante el proceso:

1. Aparición de los problemas

2. Incubación
3. Intuición o experiencia. “AJA”
4. Evaluación
5. Elaboración.

3.2.- CREATIVIDAD EMPRENDEDORA

Muchos de los rasgos psicológicos que se han identificado de las personas creativas son
también característicos de los emprendedores como la curiosidad y la disposición a asumir riesgos, la
perseverancia o la tolerancia a la ambigüedad.

La creatividad emprendedora requiere una combinación de motivación intrínseca (altos niveles

de interés personal y compromiso), junto con ciertos tipos de motivación extrínseca (promesa de
recompensas). No obstante, dado que las recompensas externas pueden reducir el rendimiento
creativo, se debe prestar especial atención a aquellas que confirmen la competencia, apoyen el
desarrollo de habilidades y hagan posible el logro futuro.

Schmiemann, (2009) La creatividad es un elelmento necesario pero no suficiente para

emprender. Además de generar ideas y reconocer las adecuadas, los emprendedores deben creer en sus
ideas lo suficiente para luchar por ellas incluso ante feedback negativo, tener altos niveles de motivació
intrínseca y expectativas de recompensas externas, así como capacidad para persuadir a otros del valor
de sus ideas.

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 Florida (2003) identifica tres tipos interrelacionados de creatividad:

1. Creatividad tecnológica o innovación.

2. Creatividad económica o actividad emprendedora
3. Creatividad artística y cultural.

Según su teoría del crecimiento regional, la creación de nuevas empresas y el crecimiento

regional se relacionan con las denominadas “tres T´s”: tecnología, talento y tolerancia.

Las personas creativas prefieren vivir en aquellas regiones que se caracterizan por la diversidad,
la tolerancia y la apertura a nuevas ideas, creando entornos donde se aglutinan esas T´s, siendo regiones
más exitosas

3.3.- CREATIVIDAD COLECTIVA

La mayor parte de los estudios sobre creatividad se han centrado en los individuos, pasando
por alto la importancia de los procesos sociales.

Hill et al. (2014) En las organizaciones más innovadoras no existe un líder absoluto creador de
ideas, sino que éstas son fruto de la preparación, la colaboración y del trabajo de todos los miembros.

3.3.1.- Preparación

Es necesario diferenciar entre planificación y preparación.

Planificación: Supone trabajar en una misma línea desde el comienzo de un proyecto. Método que
permite ejecutar planes de forma directa. Los planes establecen el tiempo, el espacio, los materiales, el
equipamiento, e incluso el personal necesario.

Preparación: Hace referencia a aquellas actividades que los miembros del equipo realizan para dominar
su trabajo y convertirse en colaboradores expertos. Implica aprender y practicar lo que necesitan saber
y hacer para estar preparados, desarrollando competencias a través de la práctica y la experimentación
con nuevas herramientas y tecnologías.

La capacidad de los miembros del grupo para elaborar soluciones originales y relevantes
depende de su compromiso para continuar con su preparación más allá de la realización de las tareas
inmediatas.

3.3.2.- Colaboración.

En las organizaciones tradicionales, hay un líder que planifica y crea un grupo de trabajo,
asignando a cada uno su tarea, dejando poco espacio para la creatividad.

En la creatividad colectiva de ciertas organizaciones, lo realmente importante es el sentimiento

de comunidad en el que se puede compartir abiertamente talentos y reflexiones, inspirarse y apoyarse
mutuamente, de iguales a iguales, al margen de la jerarquía y del departamento en el que se trabaje. (ej:
Pixar, hackathon,..)

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3.4.- PROCESOS DE INNOVACIÓN

RAE,(2012) Innovación: creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

La innovación sería el proceso de generar e implementar una nueva idea, producto, servicio o
negocio con éxito en el mercado.

Se habla de “proceso” por el carácter dinámico e interactivo que sigue la actividad innovadora.
La innovación noes un acto único ni solitario, sino una cadena de acciones en la que intervienen
diferentes actores.

El desarrollo a medio o largo plazo de las organizaciones depende de la acumulación de

conocimiento y de la capacidad para introducir nuevos productos, procesos, servicios y modelos de
negocio. Por lo que, la innovación está en el núcleo de la creación de valor, a partir del conocimiento, la
creatividad y el emprendimiento.

3.5.- SISTEMA DE INNOVACIÓN

La innovación de las organizaciones, al ser éstas sistemas abiertos, no depende exclusivamente

de la creatividad de sus miembros y de factores internos como la cultura o el estilo de liderazgo, sino
que también depende de factores externos (instituciones y agentes de cada región).

Este carácter interactivo, da lugar a los sistemas de interacción, donde las organizaciones
cooperan en sus actividades de innovación con otras organizaciones (públicas y/o privadas)
denominadas organizaciones de apoyo a la innovación que tienen por función la generación, distribución,
gestión y protección de conocimiento. Estas organizaciones se pueden clasificar:

I. Centros de investigación y tecnológicos: universidades, organismos públicos de investigación,

centros de transferencia tecnológica, etc.
II. Estructuras de interfaz: oficinas de enlace de las universidades, las oficinas de transferencia de
resultados de investigación (OTRI), servicios de intermediación tecnológica, etc.
III. Proveedores de financiación: entidades de capital riesgo, capital semilla.
IV. Centros de formación: escuelas de negocio, centros técnicos de formación, etc.
V. Servicios generales de apoyo a las empresas: cámaras de comercio, asociaciones
empresariales, centros de innovación empresarial, agencias de desarrollo, etc.

3.6.- MODELO DE LA TRIPLE HÉLICE

Tradicionalmente, la innovación se entiende como un proceso lineal, con un inicio y un final

unaclaramente establecidos, en el eje Investigación-Desarrollo-Comercialización.

Hoy en día, se plantean modelos espirales de innovación, como el modelo de Triple Hélice
(Etzkowitz ,2014; Etzkowitz y Leydersdorff, 2000) mediante el cual se establece la relación entre la
Universidad, el Estado (gobierno o sector público) y la Empresa, para lograr eficientes procesos de
colaboración, mejorando así los procesos de transferencia de tecnología.

Estas interconexiones generan un entorno propicio para el surgimiento de “Organizaciones

Híbridas” que facilitan el surgimiento de innovaciones.

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3.7.- INDICADORES DE INNOVACIÓN

Las primeras aproximaciones metodológicas destinadas a medir la innovación se centraron en

los resultados (outputs).

Hoy en día, diversos organismos recogen una serie de indicadores básicos o proponen
indicadores compuestos, en un esfuerzo por recoger datos comparables en el tiempo, así como entre
diferentes entidades en cuanto a su nivel de innovación, ya sean empresas, regiones o países. Entre
estas organizaciones se puede destacar la labor de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), que ha desarrollado guías metodológicas internacionales, como “el manual de
Oslo”, para la recogida homogénea de datos de innovación y el diseño de indicadores.