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PRODUCCIÓN
GUÍA DIDÁCTICA
Elaborada por: 5
Silvana Armas CICLO
Reestructurada por:
Fernando Pazmiño A.
16501
Segunda edición
Quinta reimpresión
Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
Diciembre, 2007
ÍNDICE
ÍTEM PÁGINA
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................... 6
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 6
ORIENTACIONES GENERALES ......................................................................... 7
PRIMER BIMESTRE
Objetivos Específicos ....................................................................................... 9
Contenidos ..................................................................................................... 9
Desarrollo del Aprendizaje ............................................................................. 11
Capítulo I
EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN ................................................... 11
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO I .............................................................. 17
Capítulo II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO ..................................... 18
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO II ............................................................. 24
Capítulo III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................................................................... 25
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO III ............................................................ 30
Capítulo IV
PRONÓSTICOS ....................................................................................... 31
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO IV ............................................................ 36
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos Específicos ....................................................................................... 37
Contenidos ..................................................................................................... 37
Desarrollo del Aprendizaje ............................................................................. 39
Capítulo V
PLANEACIÓN AGREGADA ...................................................................... 40
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO V ............................................................. 43
Capítulo VI
INVENTARIOS ......................................................................................... 44
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VI ............................................................ 50
ÍTEM PÁGINA
Capítulo VII
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES ............. 51
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VII ........................................................... 54
SOLUCIONARIO ............................................................................................. 54
ANEXOS .......................................................................................................... 55
F EVALUACIONES A DISTANCIA
PRELIMINARES Guía Didáctica: Producción
Introducción
Producción, es una materia de mucho interés dentro de la Carrera de Administración de Empresas;
para usted Profesional en Formación del 5to. Ciclo de la Escuela, donde debe considerar que ningún
negocio será competitivo sin ninguna planeación, control e integración inteligente de los sistemas de
producción.
Por esta razón es necesario que usted considere esta materia como una herramienta para poder alcanzar
la Calidad Total y maximizar los tiempos, logrando la excelencia en los servicios y eficiencia en los
manejos de la producción.
Le invito a ser parte de esta realidad en donde las destrezas y habilidades para manejar la producción
dependen de usted, por eso para una mejor comprensión, se sugiere una metodología más práctica,
leer y entender la guía, consultar directamente al libro antes citado, y acudir a otras bibliografías que
posteriormente se señalarán, llevar a cabo estudios de casos prácticos. Es menester que cada Profesional
en Formación ponga mucho empeño en el estudio de ésta guía y sobre todo analice la importancia de
conocer esta materia para alcanzar el progreso del proceso de producción del negocio.
Con el presente documento el alumno estará en la capacidad de conocer algunos conceptos básicos de
producción, la evolución de los sistemas productivos, la solución de problemas, pronósticos, planeación
agregada, plan maestro de producción, planeación programación y control de proyectos, planeación y
control de la producción integrados.
El contenido programado consta de siete capítulos que se abordarán en dos semestres y son los
siguientes:
Donde se identifican las etapas de la evolución de los sistemas de producción, así también se analizan
los aspectos de la administración científica, el ciclo de vida de un producto, sistemas de alta y baja
tecnología, así como las decisiones que se toman en los sistemas de producción.
Partiendo desde el hecho que el centro de nuestros negocios es el cliente, se analiza la rueda de la
competitividad, así como la transición de una cultura de eficiencia a una de efectividad.
Capítulo 4: Pronósticos
Inicia con el análisis del sistema de pronósticos, se analizan varios tipos de métodos de pronósticos que
incluyen métodos cualitativos, causales y de series de tiempo, así como pronósticos en la práctica.
Se analizan cuatro factores como: capacidad, costos de producción, costos de cambio de capacidad y
costos de inventarios, se presentan dos enfoques de la planeación agregada: los métodos con hoja de
calculo y los métodos de optimización.
Comienza con los conceptos y políticas de inventarios, se analiza los modelos de inventarios en la era
de la reducción de los mismos y de los métodos de producción justo a tiempo. Se hace hincapié en el
inventario como una política de servicio tanto cualitativa como conceptualmente.
El presente sistema de estudios a Distancia garantiza el éxito en el aprendizaje, pero ojo. Estudiantes,
requiere de mucha responsabilidad por parte de ustedes, ya que son quienes organizan su tiempo y
controlan su estudio y el cumplimiento de las tareas.
¡Adelante, estudiantes, piensen que sólo con un gran esfuerzo, se alcanzan los
grandes objetivos que nos tracemos en la vida!
Objetivos Generales
1. Conocer herramientas que permitan a lo largo del proceso productivo el mejoramiento de la
productividad, alcanzar calidad total y óptimos resultados de competitividad.
Bibliografía
BÁSICA:
• Daniel Sipper- Robert L. Bulfin. Jr. “Planeación y Control de la Producción”, Editorial Mc Graw
Hill, México. Primera Edición.
COMPLEMENTARIA:
Este texto aborda temas como: diseño del producto, instalaciones, manejo de cadena de
suministros y revisión de sistemas, conocimientos importantes para la aplicación de sistemas de
producción.
Obra concebida para ser utilizada en la práctica para resolver los diferentes problemas que
plantea la fabricación en sus múltiples aspectos como: estructura organizacional, plan de acción
y organización, planeamiento, organización y control de la producción.
Hemos seleccionado este texto como complementario, en vista de que el alumno puede utilizarlo
como complemento para su estudio. Contiene aspectos que consolidarán el aprendizaje del
alumno.
Orientaciones Generales
Para un aprendizaje fructífero es recomendable que el Profesional en Formación considere lo
siguiente:
1. La responsabilidad de dedicar una parte de nuestro tiempo al estudio y sobre todo comprensión
de la materia, es sin duda muy importante.
2. Los contenidos correspondientes al primer bimestre corresponden los Capítulos 1-2-3 y 4 del
texto guía.
3. Lee la guía detenidamente y apóyate en técnicas sencillas de estudio para sacar el mejor provecho
de tu tiempo.
4. Recuerda que la presentación de los trabajos influye en la calificación. Haga un esfuerzo por
presentar un muy buen trabajo.
PRIMER BIMESTRE
Objetivos Específicos
1. Conocer los conceptos básicos sobre producción, para aplicarlos en los proceso de fabricación.
3. Conocer y aplicar los diferentes métodos de pronóstico, para evitar problemas con el cliente y la
línea de almacenamiento.
Contenidos
CAPÍTULO I
EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN
1. Producción Global
1.1. Evolución de los Sistemas de Producción
1.1.1. Historia
1.1.2. Teorías Administrativas
1.2. Ambiente Competitivo
1.2.1. Posición en el momento
1.2.2. Deterioro de la Competitividad
1.2.3. Cambio en el ambiente
2. Sistemas de Producción
2.1. Flujo de Procesos
2.2. Construcción de Bloques
2.2.1. Estructura Física
2.2.2. Estructura organizacional
3. Tecnologías para Administrar la Producción
3.1. Evolución
3.2. Planeación y control de la producción
3.3. Ciclo de Vida de un Producto
4. Decisión en los sistemas de producción
4.1. Horizontes de planeación
4.2. Tipos de decisiones
CAPÍTULO II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO
1. Rueda de la Competitividad
2. El Centro
3. El Círculo de Distribución
3.1. Calidad
3.2. Costo
3.3. Tiempo
4. El Círculo de Soporte
5. El Círculo de Impacto
6. Objetivo de los sistemas de Producción
CAPÍTULO III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. Enfoque del problema
2. Identificación del problema
2.1. Misión del problema
2.2. Dueños del problema
2.3. Suposiciones
2.4. Enunciado del problema
3. Comprensión del problema
3.1. Metas
3.2. Características de un problema
4. Desarrollo del modelo
4.1. Representaciones de un modelo
4.2. Los Datos
4.3. Conceptos de modelado
4.4. Validación Interna
5. Soluciones de un modelo
5.1. Validación Externa
5.2. Solución Estratégica
6. Interpretación de la solución
CAPÍTULO IV
PRONÓSTICOS
1. Sistema de Pronósticos
1.1. Identificación del problema
1.2. Comprensión del problema
1.2.1. Caracteríticas del problema
1.2.2. Datos
1.2.3. Meta del pronóstico
1.3. Desarrollo del modelo y solución
2. Pronósticos Cualitativos
2.1. Investigación de mercado
2.2. Método Deplhi
3. Métodos de Series de Tiempo
3.1. Métodos Simples
4. Otros Métodos de Pronósticos
4.1. Métodos de Pronóstico Central
4.2. Métodos Cualitativos
4.3. Métodos Causales
4.4. Métodos de Series de Tiempo
5. Control del Pronóstico
5.1. Error del Pronóstico
5.2. Señal de seguimiento
5.3. Acción Correctiva
6. Los Pronósticos en la Práctica
Capítulo I
1. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN
1.1. Dentro de la evolución de los Sistemas de Producción podemos encontrar dos aspectos
muy importantes: el aspecto histórico y las teorías administrativas.
b) El segundo aspecto importante a tratar son las Teorías Administrativas, las cuales
surgieron en este ambiente. Hubo muchas personas que aportaron para la
consolidación de la administración, tal es así que a Frederick Taylor se lo considera
como el padre de la administración científica, quien de su experiencia aprendió que
el mejoramiento debe ser una cultura de los trabajadores y empezar por ellos, que
el éxito no consiste en hacerlos trabajar más, sino en organizarlos mejor.
Fayol no estaba muy equivocado, en vista de que una empresa comprende todas estas funciones
y lo más importante es que cada una de estas funciones depende de la otra, están conectadas
una con otra, por ejemplo sin la debida seguridad tanto para los empleados como para las
oficinas no puede existir una producción adecuada; sin llevar una correcta contabilidad no se
puede obtener o asignar dinero, no se produce y no se compra insumos ni se vende el producto,
en fin todo tiene relación.
La administración debe desarrollar los métodos de trabajo, enseñarlos y hacer que los sigan,
es decir que exista una adecuada retro-alimentación. Es importante que lean la pag. 4, donde
encontrarán un estudio de los niveles de producción de un pequeño grupo de trabajadores de
Hawthorne Works de la Western Electric.
El cliente ha cambiado en los últimos tiempos, se ha vuelto más exigente y busca variedad,
menor costo y calidad ejemplar. Existen varios factores que han dado cambio en el
medio de la producción. En las páginas 6y7 se hace una clasificación de algunos aspectos
influyentes para este cambio.
Dentro del cambio en el medio ambiente vale la pena mencionar algunos aspectos:
Hay que tomar en cuenta que clientes, productos, materia prima, proceso de transformación del
producto, trabajadores directos e indirectos también forman parte del sistema de producción como
un todo. Todos estos componentes del sistema de producción deben funcionar adecuadamente
para un eficaz control y manejo de la producción.
2.1. Dentro de este sistema están los Flujos de Procesos que son el desarrollo del producto,
elaborar paso a paso el producto destinado al cliente. Primero el producto es requerido
al proveedor, luego pasa al inventario de materia prima, para posteriormente entrar en
la planta para el proceso de elaboración del producto, luego listo el producto entra en el
inventario de productos terminados y finalmente pasa al cliente. Ilustremos con un gráfico
del Flujo de Procesos:
• Calidad: el producto debe tener una calidad por lo menos igual o superior que la
competencia
• Costo: el costo del producto debe ser conveniente, es decir menor que la
competencia.
Pero ser competitivos no sólo es alcanzar a esta meta, el éxito de nuestra competitividad
consiste en la retro-alimentación que demos a nuestros procesos, es decir en el
mejoramiento continuo de los productos, personal, capacitación, organización, etc dentro
de una empresa.
En el presente texto se analizan dos aspectos que influyen para alcanzar estas metas como
son la Estructura Física y la Estructura Organizacional.
Al hablar de una estructura física, hablamos del área física de la empresa si está en
condiciones de que en la misma se pueda elaborar un producto o montar una fábrica para
el proceso de producción. Aunque parezca irrelevante el área donde funciona una empresa
y se elaboran productos para la venta, influye mucho para determinar la producción que
alcanzará una empresa.
Para cumplir con las necesidades de productos existen dos clases de plantas tal como nos
manifiesta el texto guía:
• Plantas Termitentes que son aquellas que fabrican volúmenes bajos según pedidos
pero lo pueden hacer de productos variados.
• Plantas de producción continua que son aquellas que fabrican volúmnes altos de
pedidos de productos estandarizados. En el texto guía nos dan el ejemplo de la
industria automotriz, produción de azúcar también puede ser otro ejemplo.
Ambas plantas anteriormente detalladas difieren en que en la primera se debe tener una
mayor organización en vista que las tareas a realizar son varias, mientras que la segunda
tiene una producción más estable.
Entre estas dos clases de plantas existe otra llamada producción por lote que no produce
volúmenes altos, su producción la hace por lotes y varían sus unidades que pueden ir de
mayores unidades a pocas unidades.
Hay más clases de talleres de producción como taller de producción por proyecto donde se
fabrica un determinado producto una sóla vez y el taller de producción de flujo continuo
donde se fabrican productos continuamente, sería el extremo del tipo de taller anterior.
El texto guía nos manifiesta que existen tres tipos de estructuras organizacionales y son:
• Funcional
• Divisional
• Matricial
La primera se construye utilizando aquellos aspectos necesarios para logra que se ejecuten
las tareas designadas de acuerdo a las funciones que le sean asignadas por ejemplo:
La segunda trata de centralizar una estructura diferente para cada producto, es decir
construye su organigrama completo por producto y trata de dirigirse directamente al
cliente. Es similar a la anterior en que siempre esta liderada por un jefe a cargo de la
estructura organizacional.
La tercera resulta una ambigüedad de las dos anteriores, aunque igual que las otras está
liderada por un jefe, debe delegar funciones a otras personas que conozcan del tema y se
relacionen con el mismo.
Es muy importante que lean las páginas 12 y 13 del capítulo I, donde pueden encontrar
tres organigramas, cada uno referente a cada estructura organizacional anteriormente
expuestas.
La evolución de las tecnologías se ha ido dando a través del tiempo con los aportes que ha hecho
los grandes de la administración como Taylor y Fayol que ya los hemos estudiado anteriormente.
Igualmente Gantt, quien aportó con sus gráficas muy necesarias para programar o planificar
diversas actividades y de manera simultánea. En el anexo a la presente guía constan algunos
datos referente a estas gráficas inclusive hay un modelo de Gráfica de Gantt. (mirar al finals en
anexos).
De tal manera ha evolucionado la tecnología que las computadoras han dado un gran impulso y
es una herramienta muy importante para la planeación y control de la producción.
La planeación y control de la producción comprende varios elementos que se los puede apreciar y
entender mejor en la figura 1-8 de la página 17 del capítulo I del texto guía. Uno de los elementos
que constan en la figura y vale recalcar son los pronósticos de la demanda de los clientes que da
inicio a la actividad de planeación y control de la producción. Hay otros elementos que están
asociados con la planta misma y que puede ser equipo, personal y también materiales.
En la actualidad la alta Tecnología predomina en todas las grandes y pequeñas empresas. Sin duda
se ha convertido en una herramienta muy importante para el progreso de la misma. Pero entrar
en la onda de la Tecnología implica varios aspectos como capacitación continúa al personal,
elaboración de productos altamente competitivos, ya que la tecnología requiere de una continua
actualización en fabricación, procesos, etc.
La planeación y control de la producción va dirigida a las empresas de alta y baja tecnología. Las
segundas se pueden ver más beneficiadas y aprender de las primeras.
Las tecnologías de administración de la producción son herramientas necesarias para dirigir los
sistemas de producción, por ejemplo la alta o baja tecnología influye para poder estimar el ciclo
de vida de un producto. Hay cinco etapas de la vida de un producto y son:
• Planeación
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez y
• Declinación.
Cuando planificamos el producto desarrollamos un diseño del mismo en esta estapa no hay
ventas, luego la introducción que representa bajas ventas, ya que estamos apenas introduciendo
el producto. Posteriormente la etapa del crecimiento el producto crece aceleradamente y sus
ventas a igual ritmo, se consolida el producto dentro del mercado; en este periodo se torna un
poco compleja la situación para la mano de obra que deben afrontar un crecimiento en el
volumen de ventas. Luego del estado de madurez donde el crecimiento de ventas se frena un
poco, se satura el mercado e inclusive se tienda a declinar. Se observa una baja en la demanda
del producto, es la etapa de declinación, el producto ha sido remplazado por otros y se debe
para la producción porque ya no hay ventas ni demanda del artículo.
En la pagína 19 del capítulo I está la figura 1-10 donde podemos observar claramente las cinco
etapas de vida de un producto.
A continuación está la tecnología apropiada que claramente trata las distintas incursiones
tecnológicas que se pueden usar para el PCP, el estudiante lo puede leer y comprender en la
página 19 y 20 del texto guía.
Tomar decisiones en los sistemas de producción muchas de las veces lleva cierto periodo de
tiempo al cual se lo denomina Horizonte de planeación que pueden ser de tres clases:
• Largo plazo
• Mediano plazo
• Corto plazo.
El primero abarca un período de varios años y debe estar directamente relacionado con las metas
que la empresa tenga también a largo plazo.
El segundo comprende el tiempo entre un mes y un año y tiene relación con las metas anuales
que la empresa desea alcanzar.
El tercero de muy corto plazo puede inclusive ser de días o máximo un mes, ya que tienen
relación con las metas mensuales que la empresa se ha trazado.
Los tres tipos de planeación estan intimamente conectados y actuan conectadas con un cierto
nivel de jerarquía entre las mismas.
En el normal desarrollo de una empresa existen diariamente múltiples decisiones que deben
ser tomadas y se idenitifican tres criterios de calsificación de las decisiones en un sistema de
producción y son:
• Jerarquía Organizacional
• Tiempo
• El tema
También se puede observar en una empresa que las decisiones que son tomadas difieren de
acuerdo al nivel jerárquico, por ejemplo los gerentes generales tomar cierto tipo de decisiones
que generalmente son a largo plazo, mientras que los jefes de nivel medio y bajo debe tomar otro
tipo de decisiones que son generalmente a un plazo menor.
En la Tabla 1-1 de la página 22 del capítulo I estan los tipos de decisiones que pueden ser
tomadas en la planeación de la producción, las mismas que como explicamos anteriormente
varian de acuerdo al nivel de jerarquía y tiempo.
4. Enumero y analice cada uno de los aspectos que influyen para ser competitivo en una empresa.
5. Explique brevemente el ciclo de vida de un producto y dé un ejemplo del mismo con cualquier
producto.
6. Con el ejemplo anterior utilice el ciclo de retroalimentación para analizar el inventario del
producto elegido.
Capítulo II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO
• El círculo de soporte indica los conceptos básicos para el desarrollo de los sistemas de
producción.
Como su nombre así lo indica todos los aspectos involucrados dentro de la rueda competitiva se
deben conectar entre sí para alcanzar la competitividad dentro de un mercado.
Las organizaciones deben tener como meta no sólo operar y elaborar un determinado producto,
sino más bien operar pero con una finalidad, llegar al cliente y alcanzar su satisfacción. Aunque
parezca muy fácil es complejo poder llegar a esto, implica muchos aspectos tales como costo,
calidad, capacitación, actualización, en fin varios aspectos que deben ser tomados en cuenta. El
cliente es un ser difícil de comprender y por ello debemos ser dinámicos en nuestros procesos y
también cambiar, porque las necesidades de los clientes también cambian y debemos prepararnos
para esos cambios. Debemos tener presente que un cliente satisfecho es un cliente que regresa
y una venta segura.
Anteriormente al cliente se lo veía únicamente como el usuario del producto, pero dentro de una
organización existen muchos clientes internos que debemos también brindar nuestro servicio y
darle cierta prioridad, precisamente porque están en la misma organización.
En conclusión nos damos cuenta que una organización o empresa abarca varios clientes que
están comunicados entre sí, un cliente nuestro es proveedor de otro o cliente de otro, en fin se
vuelve un círculo donde siempre el centro es el CLIENTE.
3. El círculo de la distribución que encierran todos los requerimientos que se debe cumplir con
el cliente. La secuencia apropiada de estas metas es CALIDAD-TIEMPO- COSTO.
Pero para poder alcanzar esta calidad se necesita del apoyo de los demás departamentos, es
decir es un trabajo de todos los miembros de una empresa que deben estar pendientes de las
decisiones a ser tomadas que afectan la calidad del producto. En la actualidad ese fundamento
de que la calidad significa un mayor costo se va quedando atrás, en vista que hay claros ejemplos
que este concepto es errado; por el contrario la calidad reduce el costo.
Vale la pena resaltar el siguiente concepto que aparece en el texto guía sobre nuestro tema
pagina 30.
La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfacción del cliente una
obsesión y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente para usar su energía creativa con
el fin de satisfacer y deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad
deben depurarse en toda la compañía de manera que cada persona conozca cuál es su
responsabilidad, y conozca también que serán medidos según ésta.
La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfacción del cliente una
obsesión y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente para usar su energía creativa con el
fin de satisfacer y deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad deben
depurarse en toda la compañía de manera que cada persona conozca cuál es su responsabilidad,
y conozca también que serán medidos según ésta.
El costo es un término muy común pero que debe ser entendido tal y como es, el costo para un
cliente es el precio del producto, sin embargo el costo no abarca el valor real que se incurrió
para poder terminar determinado producto, el costo difiere del precio. El precio si encierra cierta
utilidad que se desea ganar y es lo primero que le preocupa al cliente.
Pero hay otro tipo de clientes, tal vez segmentados dentro de un sector más privilegiados donde
el precio no tiene singular importancia, lo que verdaderamente les preocupa es la calidad y en
que tiempo van a tener el artículo.
El costo juega un papel preponderante dentro del mundo industrial moderno, una de las primeras
políticas de estas es controlar sus costos y tender a reducirlos o mejor aún eliminarlos aunque
pretender esto es casi imposible, pero hay quienes dicen que bajar costos significa competitividad,
a lo largo de nuestro estudio despejaremos mejor esta hipótesis.
¸ Tiempo.- que un producto llegue al cliente oportunamente es un aspecto que desde ya agrada
al cliente.
El tiempo se relaciona directamente con puntualidad, pero podemos ver claramente que el
tiempo en una empresa es el tiempo de entrega de un producto, el tiempo que nos demoramos
en que llegue el producto al cliente. Acortarlo a éste es una gran meta. Para alcanzarla no
depende únicamente de la fábrica, se involucran una serie de miembros como proveedores,
despachadores, clientes internos, externos, etc.
La disminución del tiempo se consolida cada vez más en el mundo industrial donde adquiere
mayor importancia y constituye un factor sustancial para definir la calidad.
En el mercado actual la puntualidad debe ser constante, es decir no variable, si varía tiene
que tender a mejorar su meta y que mejor sorprender al cliente y superar sus expectativas de
tiempo.
Muchas veces una empresa gana más clientes por factor tiempo, como ya lo dijimos hay clientes
que no se preocupan del costo con tal que el producto llegue a tiempo.
4. El círculo de soporte tiene relación con el servicio administrativo que brinda el cliente interno,
intervienen varios conceptos nuevos y viejos que sin duda vale la pena recalcarlos.
El Alcance de un negocio pretende abarcar por un lado al cliente y por otro lado al proveedor
externo. Anteriormente el cliente siempre quedaba por fuera del proceso productivo, ahora es
parte integrante del mismo y es más, aún fundamental. Así como también la actitud para con
el proveedor ha cambiado, antes era considerado un adversario, pero ahora debe ser como un
socio, ya que de él depende parte de nuestro éxito.
En una empresa inclusive existian departamentos que debían trabajar conectados entre sí, pero
que trabajaban en distintas direcciones, ahora se encuentran integradas para reducir de una
manera el costo y alcanzar la calidad.
Otro ejemplo de integración puede ser la calidad total, antes no se conocía mucho éste término,
sin embargo en la actualidad se necesita que e integren todos los departamentos de una estructura
organizacional para lacanzar la calidad total.
Las máquinas también se integran para alcanzar óptimos resultados de producción. Hablar
de integración no necesariamente se refiere a la tecnología o computadoras, ya que puede
haber integración sin computadoras, basta con comunicarse entre la gente para tener conceptos
integrados que ayuden a una misma meta.
La Flexibilidad siempre está presente en los clientes ya que tienen necesidades cambiantes y
debemos las empresas tener reacciones flexibles. La flexibilidad requiere de las empresas que
reaccionen de una manera rápida al cambio de requerimientos de los clientes, que las empresas
fabriquen nuevos productos que remplazen los antiguos y así puedan satisfacer los patrones
cambiantes de volumen de producto requerido y proveer una mejor mezcla de productos. No
se debe dejar a un lado la trilogía de calidad, tiempo y costo. Estos cambios varian también las
constumbres en los sistemas de producción y es así que el tiempo en colocar un nuevo producto
es un factor muy importante ya que se debe acortar lo más posible.
La manufactura de tipo flexible está remplazando la producción en masa de los tiempos pasados,
ahora es un aspecto clve para lograr la comptetividad. En algunas empresas la flexibilidad es una
meta primordial.
Al calificar a una empresa se toma muy en cuenta cual es su capacidad de producción y si tiene
varios tipos de producción, es decir producción de tipo flexible que pueda ser sustituida sin
riesgo alguno.
La flexibilidad no sólo debe ser meta de una empresa, sino también debe ser una actitud de los
ejecutivos de la misma, deben tener estrategias cambiantes donde sus productos, promociones
si las hay, posicionamientos sean variables y no centrarse en una sóla línea que puede resultar
monótona para el cliente.
La sencillez en la antigüedad no tenía importancia en vista de que todo era muy sencillo y no
se trataba de innovar las cosas, diseños, etc. ahora la sencillez si es parte importante por dos
razones: la primera porque las personas entienden mejor las cosas sencillas y la segunda porque
las cosas sencillas implican menos riesgos, bajos costos y soluciones más sencillas a problemas
que puedan resultar.
El mundo industrial actual ya no es tan sencillo y más bien se ha tornado un poco complejo, si
contamos con herramientas como la computación y los avances tecnológicos nos representa un
costo mas alto pero nos enfrentamos al mundo moderno que requiere de estos adelantos.
La Variabilidad ha sido sujeto de cambio en los últimos tiempos, donde todo varía, varías los
medios de producción, varian los diseños, las herramientas, la tecnología, y la calidad total
también de tal manera que los aspectos dentro de la producción deben variar dentro de lo
positivo para alcanzar buenos resultados.
El flujo físico es muy importante, sin el no hay salida del sistema de producción. Es posible
comparar el flujo de producción con otros tipos de flujos como los flujos de la naturalezas. Otro
es el flujo de información donde la información fluye como la corriente, es muy útil ya que en
una organización debe primar la comunicación y la información.
Dentro de los temas de producción el tema de Jalar es un aspecto muy exitoso, para sacar
provecho del mismo se necesita de varias técnicas.
En la vida diaria nos enseñan mucho a no desperdiciar nuestro tiempo, dinero, recursos que a
la larga representan un valor, y miren ustedes que bien nos enseñaron, ya que es ahora cuando
debemos aplicar estos conceptos y tratar de no desperdiciar los recursos. A la fina el cliente lo
que compra no es el deperdicio sino el valor.
• Esfuerzo que se ha hecho de pronto para entregar un producto que no llega a tiempo es
un esfuerzo desperdiciado
• Las que agregan valor, es decir aquellas que por su naturalezas agregan un valor a su
producto.
• Las que agregan costo, es decir aquellas que hacen más sencillo el proceso productivo.
- Debe hacerse un trueque, si queremos calida hay que pagar por ella
Hoy si queremos mejorar debemos trabajar duro y para eso debemos implementar esfuerzos
para tener un mejor producto en el futuro:
• Mejora integral
• Mejora continua
Las mejoras en las metas se pueden lograr a través de una serie de pequeñas mejoras que poco
a poco van alcanzado la meta propuesta.
El papel que cumple la administración en un proceso porductivo es sin duda enfocado al recurso
humano y el cambio que puede tener para alcanzar ese trueque de mejorar la producción, el
papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres princi´pios:
1. Compromio: el administrador debe tomar con mucha seriedad los compromisos adquiridos
para con el personal. De su organización.
2. Participación: el nivel más alto siempre debe incluirse en el cambio y no quedarse por
fuera, además que siempre los niveles más altos deben apoyar cualquier cambio en que se
desee incurrir.
3. Metas: la administración debe trazarse metas por ejemplo en calidad total la meta es la
perfección sin niveles de error.
a) Participación
b) Desarrollo
Más o menos trata aspectos que son el resultado del círculo de soporte y su impacto en el
mercado de la producción.
6. Los objetivos de los sistemas de producción son lograr la máxima contribución a la creciente
satisfacción del cliente y lograr que el cliente regrese nuevamente a la empresa y que traiga
consigo una cadena de nuevos clientes. Un alcance de este gran objetivo es comparar las tres
metas de la producción: elaborar un producto de alta calidad, que trenga un costo bajo o por lo
menos igual que la competencia y que el mismo llegue a tiempo a manos del cliente.
Estas metas relativamente son sencillas de exponerlas pero muy difíil de cumplirlas, para cumplirlas
hay que unificar todo lo anteriormente expuesto y logra los objetivos.
Los Objetivos de los Sistemas de Producción que deben ser planteados desde ya para ustedes
como futuros Administradores de empresas. Plantearse como meta la satisfacción total del cliente,
combinando en lo posible los niveles de la rueda competitiva.
7. Existen también los sistemas de producción integrados que abarcan la integración física y
la integración de la información. La integración física se logra con la adecuación de la planta,
distribución de las áreas de la empresa, pero la integración básicamente no está en la cercanía o
lejanía de los inmuebles, está en la comunicación que exista entre ellas, en la integración de la
información administrativa, financiera, operativa, etc.
Para diseñar un sistema de producción integrado, es importante tomar en cuenta tres enfoques
principales:
Muchos son los beneficios de los sistemas de producción, y en el texto existe un ejemplo de una
planta que alcanzó grandes resultados, algunos son:
2. Por qué la combinación calidad tiempo y costo parece ser la combinación perfecta para alcanzar
la competitividad.
6. En sus propias palabras explique si está de acuerdo con los sistemas de producción integrados,
porqué y cuales podrían ser sus beneficios.
Capítulo III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Para que exista un problema debe haber una discrepancia entre lo que uno espera, es decir la meta y el
resultado actual de cualquier situación, ahí hay un problema, porque tal vez las cosas no salieron como
se las planificó. Según Van Gundy, para resolver un problema deben existir entre otras las siguientes
condiciones:
• Que el problema tenga la debida importancia para que se le dedique tiempo y se logre
resolverlo.
Pero, quien resuelve los problemas?, acaso estos se resuelven en su totalidad? Existen los llamados
analistas de problemas que bien pueden ser ejecutivos de la misma empresa, ingenieros, etc. un analista
de problemas debe tener pleno conocimiento del mismo y contar con todas las herramientas necesarias
para llegar a una posible solución. Debemos tomar en cuenta que el analista es un ser humano que
puede errar en las posibles soluciones, sin embargo si se cuenta con las herramientas necesarias hará
más posible su acercamiento a la realidad.
1. El Enfoque del Problema consiste en la ubicación del problema, identificarlo que incluye
identificar los dueños del problema y con ellos determinar la misión del mismo, en este paso se
hacen las suposiciones; luego el analista debe comprenderlo y para ello se debe analizar cómo
ocurrió y todas las características del mismo, esto implica que se está resolviendo el problema,
sino resulta entonces se debe regresar a la identificación del problema.
El proceso de comprender el problema, permite diseñar un modelo que encierre metas a las
cuales se deban llegar, si tampoco tiene éxito este paso, se debe regresar nuevamente a la
identificación del problema o bien a la comprensión del mismo.
Implantación
Luego de que se ha encontrado la solución
del problema se lo ha comprendido e
interpretado, entonces viene la implantación.
Un sistema de control debe ser parte de la
implantación, hay que supervisar el sistema
y proporcionar retroalimentación sobre su
desempeño. Esta retroalimentación debe
usarse para cambiar o ajustar la solución.
2. Tal como está en el cuadro anterior el primer paso es sin duda Identificar el Problema, surgen
primero las características que lo identifiquen. El problema puede surgir o por una oportunidad
o por una necesidad o ambas. Identificar el problema no es encontrar una solución forzosa, hay
que ir paso por paso.
Cuando surge un problema con un cliente, se debe analizar sus causas y corregirlas de inmediato
para que no se vuelva a repetir, hay que tener muy claro que un cliente insatisfecho no es uno
solo, son muchos porque solemos contar siempre lo mal que nos han atendido y casi nunca
comentamos lo bien que nos sirven, entonces un cliente no satisfecho acarrea a muchos más.
Debemos tener presente la insistencia japonesa de mejorar la calidad, y pensar como lo hacía
Shaw: “Sueño con cosas que nunca han existido y pienso: ¿por qué no?”.
La misión del problema es el propósito al cual se desea llegar, son las metas, los objetivos que
nos trazamos cuando identificamos un problema. Definir la misión correcta evitará confundir
los síntomas con el problema, la identificación del problema tiene más en común con el
diagnóstico que hace un doctor. El analista ve los síntomas y determina el enunciado correcto
del problema.
A continuación en el texto guía referirse a la página 67 a 69 donde trata sobre los dueños de un
problema, las suposiciones, el enunciado del problema.
Sobre el primer aspecto, los dueños del problema son las personas que deben vivir con la solución
a la mano, hay que hacer del problema un enemigo y no aprender a vivir con él.
En cuanto a las suposiciones son muy típicas cuando hay un problema, ya que en primera
instancia no se conocen las causas o soluciones de un problema, entonces hay que suponer. Para
esto hay que contar con un basto conocimiento de las causas del problema para que nuestras
suposiciones que acerquen a lo real.
Y finalmente el enunciado del problema encierra un caso de estudio que sugiero lo revisen para
una mejor comprensión de su enunciado, remitirse a la página 68 del texto guía.
Otro ejemplo puede ser si nos ponemos como meta la reducción de gastos, entonces debemos
plantearnos un plan para reducir el gasto, simplificar actividades que nos impliquen mayor costo,
ser creativos por ejemplo en el uso del teléfono, dar un mayor control a este servicio creando
claves personales de acceso al uso de llamadas telefónicas con rastreador de claves y así mantener
en alerta al personal sobre el uso de este servicio. Seleccionar unos pocos proveedores a fin de
concentrarnos en ellos y así poder conseguir de pronto descuentos por compras en paquetes,
capacitar al personal y que éste a su vez comparta sus conocimientos con el resto de la planta,
así lo gastado en una sola persona resulta una inversión para todos.
Tal vez resulte algo repetitivo volver a topar el tema de las características del problema, las cuales
deben ser plenamente conocidas por el analista del problema.
Para hacer supuestos inclusive se debe tener un pleno conocimiento del problema y sus
características. Hay problemas que muchas de las veces son recurrentes que con frecuencia
requieren más recursos como informes, recopilación de datos, etc.
Después de validar la comprensión del problema, entonces se puede hacer un enunciado más
detallado y preciso, después de estudiarlo más a fondo, es posible que se haya revisado la misión
o se hayan modificado las suposiciones. En este punto sugiero leer el ejemplo 3-2 de la página
73.
Hay varios tipos de modelos formales e informales, cualitativos y cuantitativos, se usan para
medir una alternativa o predecir el comportamiento de un sistema.
Modelos Icónicos: son representaciones físicas que generalmente son diferentes a lo que
representan, son usados más por los ingenieros industriales para hacer modelos de distribución
de planta, los arquitectos, etc.
Modelos Análogos: se identifican con los flujos de información, se usan en la solución de los
problemas.
Modelos Simbólicos: como su nombre lo indica se representa por símbolos tales como gráficos,
tabulares y matemáticos.
Los datos son muy utilizados para elaborar supuestos, identificar el problema, entenderol,
comprenderlo, etc. y tener todos estos datos nos puede guiar fácilmente a determinar el tipo de
problema que debemos usar.
Pero los datos no son información, los datos son generalmente cifras por ejemplo el número de
productos terminados dentro del proceso de producción, el número de horas hombre que trabaja
un empleado en una fábrica. Pero hay que tener cuidado con la información que generemos
de los datos proporcionados, ya que existen casos en que no podemos precisar el número la
información y debemos realizar supuestos, los mismos que deben tener un sustento, cercano a
la verdad.
Para la solución de problemas son muy necesarios los datos que recolectemos, pero debemos
tener bien claro cuáles son los datos que precisamos para solucionar un problema, ya que sería
una pérdida de tiempo y dinero el recolectar datos que no nos sean de utilidad.
En la recolección de datos se debe tener cuidado en las fuentes, ya que para la solución de los
problemas precisamos de datos reales por ejemplo un contador precisa de varios datos para
elaborar su balance y necesita que los datos sean reales.
Otra fuente de recolección de datos es la gente común, inclusive el dueño del problema es una
fuente de datos, los proveedores, consumidores, clientes internos y externos constituyen una
fuente de datos.
Recolectar los datos es una actividad que representa un costo y generalmente alto, talvez por lo
difícil de su acceso. Hay que tomar en cuenta que los datos no siempre son exactos y para eso
debemos verificarlos antes de utilizarlos, un ejemplo que consta en el texto guía es el de un
ingeniero industrial que solo se remitió a los planos y mando a realizar unas adecuaciones en una
planta de distribución de productos y cuando fue a revisar se percató que la planta había sido
modificada en sus planos, pero los datos no estaban actualizados. No le costaba nada verificar la
información y se hubiera evitado un trabajo en vano.
En caso de no contar con varias fuentes de datos y sólo tenemos una, hay que poner mayor
atención y verificar, ya que no tenemos la oportunidad de seleccionar la más correcta.
A continuación en el texto guía, se sugiere que estudien los conceptos de Modelado en el punto
5.3 y sus subpuntos de la página 78 a la 80, ya que nos dan algunos conceptos claros de modelado
y sus componentes comunes.
La Validación interna confirma que la solución es la más adecuada para el problema real, y tiene
lugar a través de todo el proceso de solución del problema. Después de construir el modelo se
hace la validación interna.
El análisis histórico y la simplificaión son dos aspectos básicos para la validación externa.
La simplificación cambia el modelo o los datos para llegar a la solución, si hay una diferencia
entre la solución del modelo y la solución conocida se puede volver a evaular y cambiar el
modelo o enunciado del problema.
El análisis histórico es una segunda estrategia para la validación externa, se fundamente en los
datos de la gente involucrada en el problema. En ocasiones no se puede modelar el problema
con exactitud.
No necesariamente por haber pasado las validaciones tanto internas como externas un modelo
es bueno, no hay forma de asegurar que un modelo sea bueno, basta con seguir todos los pasos
necesarios para conseguir el mejor de todos lo modelos y eliminar los malos. La validación lo que
hace es brindar un poco de seguridad y confirmar que el modelo escogido para solucionar un
problema es el correcto.
La solución estrategica abarca dos aspectos que si bien es cierto no los hemos vinculado en el
presente estudio, pero que son el modelado y la solución. La solución depende del modelo que
se utilize y el modelado depende de los procedimientos de solución.
Resolver el modelo puede ser tan sencillo como introducir unos cuantos números en una ecuación
o tan difícil como recolectar los datos. El uso de las computadoras es de gran ayuda pero no es
indispensable para la solución del problema.
Algunos modelos solo evaluan una alternativa, per el éxito consiste en poder reunir varias
alternativas, ya que mientras más opciones se tengan mayor oportunidad habrá de escoger una
mejor.
2. Cuáles son las cinco condiciones que deben existir para resolver un problema
Capítulo IV
PRONÓSTICOS
1. En los sistemas de producción controlados por el mercado, los pronósticos son muy importantes,
en el presente texto se analizan tres clases de pronósticos:
• Métodos Causales, es decir relacionar la variable que se quiere pronosticar con alguna otra
variable, por ejemplo, relacionar la venta de ropa con la fabricación de textiles.
• Por último se utilizan los sistemas, control, métodos y práctica para pronosticar.
La solución de problemas incluye una serie de pasos. Cuando ocurre un problema “estándar”,
con frecuencia se puede simplificar el procedimiento. Los pronósticos incluyen muchos tipos de
modelos. Estudiaremos las etapas de la solución de los problemas a través de los pronósticos,
estos ayudan a tomar mejores decisiones, para esto el primer paso es:
• Identificar la decisión, pero esta debe verse afectada por el pronóstico, porque primero se
reúne la administración o quienes deban tomar decisiones, pronostican y luego toman la
decisión. La importancia de la decisión sugerirá el esfuerzo que debe dedicarse a producir
un pronóstico.
La mayor parte de pronósticos son preparados por equipos que incluyen la administración,
publicidad, tecnología, etc. en sí todo el equipo necesario para realizar un pronóstico que se
ajuste a la realidad.
• Comprender el proceso en lo posible cada vez mejor y hacer las suposiciones necesarias
para crear el mejor pronóstico inclusive se crea una meta para el pronóstico.
En el mundo industrial es muy importante hacer un pronóstico sobre todo de la demanda que
va a tener el producto en el mercado, para saber casi exactamente cuanto hay que producir. Hay
decisiones que dependen de los pronósticos como las de largo plazo aunque no sea tan exactos
debido a que se cuenta con un margen de holgura de tiempo.
Una decisión a mediano plazo tampoco requiere conocer la demanda que tendrá determinado
artículo en el mercado, sino más bien para grupos de artículos que comparten instalaciones de
producción.
Las decisiones a corto plazo es saber cuántos productos se deben fabricar y generalmente son
decisiones de semanas, mes o trimestral, por tal motivo si se requiere de una mayor exactitud a
diferencia de las anteriores.
En cuanto a los datos enfrentamos el mismo problema que ya lo tratamos en el capítulo anterior,
referente a la recopilación de datos. Se debe tener un conocimiento más explícito del pronóstico
para saber con exactitud los datos a recopilar.
Hay factores ya sea internos o externos que afectan los datos. Los factores externos son aquellos
que se salen de nuestras manos como por ejemplo la inestabilidad económica de un país,
situación que afecta directamente a la oferta y demanda de productos.
Por otro lado los factores internos como producto, calidad, tiempo de entrega, etc., son factores
que si podemos alterarlos o corregirlos para que no afecten directamente a los datos.
La demanda que tenga un producto también determina la meta del pronóstico, ya que la
variabilidad de las necesidades del cliente necesita que exista una reacción adecuada para
atender esta demanda cambiante del cliente. Un buen sistema de pronósticos reaccionará ante
estos cambios.
Luego de identificados los procesos se desarrolla el modelo. Este tema está claramente explicado
en el punto 2.3 de las páginas 102y103 del texto guía.
2. Siguiendo con la temática del texto guía están los pronósticos cualitativos que se basan en
encuestas a cierto número de clientes potenciales y analizar estadísticamente resultados, consiste
en preguntar la opinión de expertos.
Este tipo de información consiste en recopilar datos referentes al cliente, datos personales, gustos
del cliente si desea o no comprar el producto, que precio, etc., en fin todos los datos que nos
guíen para hacer un pronóstico ajustado a la realidad.
En el texto guía en la página 107 en la tabla 4-1 se puede apreciar un tipo de encuesta de un
producto
• Segundo: el siguiente paso es llevar a cabo la encuesta, la vía por la cual se la haga puede
ser cualquiera.
Una vez que se ha realizado la investigación de los datos, deben tabularse y analizarse
detenidamente, hay que tener mucho cuidado en el planteamiento de las respuestas, ya que a
partir de estas se puede elaborar los pronósticos y afectar el resultado real de los eventos.
La estadística también constituye una herramienta muy útil para las encuestas y para pronósticos.
Recientemente se han propuestos nuevas técnicas para recopilar los datos de clientes existentes,
nuevos métodos de investigaciones de mercado. Modifican el procedimiento para tomar en
cuenta el efecto cruzado sobre la demanda de productos similares cuando se lanza un nuevo
producto. Hay otros quienes proponen usar los estudios de mercado anteriores para, en base a
eso tener una mejor visión de los pronósticos.
Otro método muy conocido desde hace ya mucho tiempo es el Método Delphi, en honor a un
griego que pronosticaba hechos que efectivamente se suscitaban.
Este método consistía en que se reúnan varios integrantes o involucrados del problema a
pronosticar y emitían un análisis de manera secreta en un papel. Escribían su pronóstico y la
razón del porque pronosticaban. Lo enviaban para su discusión. Así sucesivamente realizaban
reuniones para analizar los pronósticos secretos hasta que finalmente llegaban a un acuerdo y
definitivamente pronosticaban.
En una empresa grande, las divisiones como mercadotecnia y manufactura planean sus pronósticos.
En estos departamentos suelen presentarse problemas para llegar a un acuerdo respecto a un
pronóstico de manera oportuna.
3. Métodos de Series de Tiempo. Estos tipos de métodos son usados para elaborar pronósticos a
corto plazo. Una serie de tiempo es simplemente una lista cronológica de datos históricos que
son muy imporntantes para predecir el futuro de manera razonable.
Hay varios modelos de métodos de series de tiempo y vale mencionar los Métodos Simples, ya
que uno de los métodos más sencillos, es usar el último dato como pronóstico para el siguiente
período. Los métodos de pronósticos del último dato y del promedio se pueden considerar
métodos extremos.
A continuación en el texto guía, sugiero que practiquen los ejercicios que se detallan desde la
página 124 a la144.
4. Otros métodos de pronósticos han probado ser útiles, y aunque el alcance de este libro no nos
permite estudiar todos trataremos de estudiar algunos de ellos:
El Método de Pronóstico Central, este está basado en dos ideas fundamentales, la primera que
las personas prefieren los métodos más sencillos para generar un pronóstico y la otra idea es que
es muy probable que lo que últimamente ha funcionado bien siga haciéndolo ahora.
Es importante indicar que éste método con frecuencia se lo utiliza por la facilidad de generar un
pronóstico.
Supongamos que se quiere pronosticar ventas. Muchos factores determinan las ventas, incluyendo
el estado de la economía, el precio, la calidad del artículo, y la publicidad.
Se puede proponer una relación usando la demanda como variable dependiente y los otros
factores como variables independientes. Sin embargo, las variables independientes pueden
afectarse entre ellas, por ejemplo el precio está relacionado con el costo y éste puede estar
relacionado con las cantidades producidas. Una demanda alta puede reducir el costo a través
de economías de escala, reduciendo el precio y creando una demanda aún más alta. El modelo
puede consistir en varias ecuaciones que relacionan variables y las ecuaciones pueden ser o no
lineales.
• La descripción del escenario se usa para hacer una descripción del futuro, es decir analiza
un conjunto de eventos posibles de suceder en lo futuro, y se deben realizar varios
escenarios con varias incertidumbres o circunstancias, para pder tener varias alternativas
de lo que puede pasar.
La descripción de escenarios es muy típica para el largo plazo, para escenificar macrosituaciones
con grandes incertidumbres. En el texto guía en el punto 6.2. de las páginas 146 y 147 se han
planteado varios ejemplos de escenarios para pronosticar sucesos.
• Los análisis de impacto cruzado con frecuencia se usan para examinar los resultados de
un estudio de pronóstico con Método Delphi, este tipo de análisis de impactos cruzados
indica los escenarios que deben describirse.
Los métodos causales de regresión es otro tipo de métodos de pronósticos, que se usan
ampliamente en el pronóstico causal que incluyen:
• Los sistemas simultáneos son parecidos a los métodos de regresión que se complementan
de varias ecuaciones simultáneas.
Para construir un sistema de pronósticos con ecuaciones simultáneas se debe tomar muy en cuenta
qué variables son más importantes que otras y determinar el modelo a utilizar. La estimación
de parámetros ya no es un problema de regresión. Si las ecuaciones se pueden manipular de
manera que una variable sea una función de las variables exógenas independientes, se puede
aplicar regresión a esa ecuación.
• Los métodos de simulación también son parte de los métodos causales, que imitan el
comportamiento de un sistema. Estos modelos se basan en una variedad de relaciones y
por lo general consideran elementos estocásticos del problema.
Por otro lado los métodos de series de tiempo encierran tres clases de métodos que merecen ser
mencionados y estudiados en el texto guía en la página 149.
- Métodos Bayesianos
- Redes Neuronales
5. El Control de Pronósticos estudia la retroalimentación que debe existir para asegurar de mejor
manera los resultados. Controlar un pronóstico es retroalimentarlo, es decir darle mantenimiento
contínuo, revisar que evolucione normalmente el pronóstico sino se dá este resultado, entonces
se requiere un cambio de modelo, precisamente en la revisión o control nos podemos dar cuenta
que el modelo escogido sea el correcto o no y debamos cambiarlo.
El error del pronóstico es la diferencia entre la demanda real y el pronóstico, su fórmula matemática
es: e = d – f
Supongamos un ejemplo:
Supongamos que se pronostica cada mes con un horizonte de tres meses cada uno y se usa el
pronóstico para determinar el nivel de los empleados y para planear la producción real. Las
decisiones sobre fuerza de trabajo normalmente se toman unos meses anteriores, de manera que
para junio los empleados se determinan con el pronóstico desde marzo. No podemos calcular
el error hasta no saber la demanda de junio, tiempo en el cual ya tenemos la demanda de junio
pronosticada con los datos obtenidos desde marzo, abril y mayo.
Aproximadamente así se realizan los pronósticos tomando como base los datos reales de los
meses anteriores, sólo así podemos tener datos aproximados y planear el futuro ajustado a la
realidad de la empresa, por eso es muy útil el método en el cual tenemos como base el último
dato que nos servirá de referencia para pronosticar los siguientes.
En los datos subsiguientes del textro guía estan los mecanimos para examinar los valores de
los pronósticos y determinar cuan probable es su ocurrencia. Y sí éste seguimiento no cumple
los requisitos establecidos, entonces se dán usa serie de acciones correctivas con suposiciones
aproximatorias para hacer del pronóstico un proyecto ejecutado. Sugiero revisar y estudiar el
punto 7.2 y 7.3 de las páginas 156 a 161.
Finalmente analicemos los pronósticos en la práctica, muchas personas son un poco escépticas
sobre pronosticar, ya que creen que no se va a acertar y que más bien se pierdo tiempo y
dinero. Pero las grandes empresas si requieren de hacer pronósticos y mas aún personal para
desarrollarlo adecuadamente, para esto como ya vimos anteriormente se debe recopilar la
información necariar y seguir paso a paso todo el procedimiento para elaborar el modelo y
solucionar los problemas.
En el texto guía en el punto 9 de la página 163 existen algunos ejemplos y sobre todo pautas
para encontrar artículos sobre pronósticos ya en la práctica; e indica en las siguientes páginas
pronósticos reales de empresas que ya han sido ejecutados.
Al final del capítulo 4 existe un minicaso llamado BF SWINGS se sugiere anlizarlo y realizarlo de
acuerdo a los pasos estudiados anteriormente.
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos Específicos
1. Planear la producción de acuerdo a un Plan Maestro.
Contenidos
CAPÍTULO V
PLANEACIÓN AGREGADA
1. Influencia en la Demanda
2. Planeación de la Producción
3. Aspectos de la Planeación Agregada
3.1. Capacidad
3.2. Costos de producción
3.3. Costos de cambio de capacidad
3.4. Costos de inventarios
4. Métodos con Hoja de Cálculo
4.1. Plan de Inventario cero
4.2. Plan de fuerza de trabajo nivelada
4.3. Planes Mixtos
5. Modelos de Transporte
5.1. Modelo de Planeación de la producción
5.2. Extensiones
6. Planes Desagregados
7. La Planeación Agregada en la Práctica
8. Evolución de la Planeación
CAPÍTULO VI
INVENTARIOS
1. Concepto de Inventarios
1.1. Papel del inventario
1.2. Terminología de inventario
1.3. Costos de Inventario
1.4. Medidas de efectividad
1.5. Políticas de Inventario
2. Decisiones de Cantidad
2.1. Modelos estáticos de tamaño de lote
CAPÍTULO VII:
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES
1. Introducción
2. Plan Maestro de Producción
2.1. Panorama General
2.2. Planeación del MPS
2.3. Modelado del MPS
2.3.1. Modelado de producción para inventario
2.3.2. Modelado de ensamble por pedido
2.4. Planeación de la capacidad
3. Planeación de Requerimiento de materiales
3.1. Esencia del MRP
3.2. Proceso del MRP
3.3. Métodos de actualización del MRP
Capítulo V
PLANEACIÓN AGREGADA
a) No satisfacer la demanda durante los períodos pico, que consiste en no satisfacer toda la
demanda y por consiguiente se perderán algunas ventas, ya que se destina un número
definido de productos a elaborar y no siempre se satisface a toda una demanda creciente
constantemente.
b) Cambiar la demanda de periodos pico a periodos no pico, o crear una nueva demanda
para los periodos no pico, generalmente esta estrategia se la llega a cumplir creando un
nuevo producto para los periodos no pico a través de promociones o publicidad.
c) Producir varios productos con demanda pico en otros periodos, es decir producir productos
complemento de una demanda ya existente y creciente, de tal manera es atractivo para
nuevos clientes y para el productor no es tan complicado, ya que se tiene como base un
patrón de modelo y simplemente se hacen algunos cambios y se fabrica otro producto.
2. Cuando hay una demanda creciente y variable se debe crear un plan de producción; la meta
es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda para cuando se necesite un
producto.
La Planeación de la Producción Igual que los pronósticos, la producción se planea para diferentes
horizontes de tiempo y son:
El segundo, el plan a mediano plazo es de 6 meses a dos años con actualizaciones mensuales o
trimestrales. Dentro de este plan se incluye las decisiones sobre capacidad y productos del plan
a largo plazo. Así como también en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales, subcontratación
y tiempo extra. También puede formar parte del plan la determinación de los procesos que se
usarán para los productos, las tasas de producción y los niveles de inventarios. Estas decisiones
identifican la cantidad de materia prima necesaria, y permiten firmar contratos con varios
proveedores gracias a la capacidad.
Finalmente se desarrolla un plan a corto plazo, que puede cubrir de una semana a seis meses
con actualizaciones diarias o semanales, determina el tiempo en que se hace un producto en
particular en una máquina determinada. Las unidades pueden ser productos específicos y la
capacidad pueden ser las horas disponibles en una máquina.
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja por varios factores, número
de productos, patrón de demanda, número de períodos, el tiempo extra, subcontratación,
inventarios, etc.
3. Dentro de los aspectos de la planeación agregada hay tres puntos fundamentales y son:
• Capacidad
• Unidades Agregadas
• Costos
Capacidad.- que se refiere a cuánto puede producir un sistema de producción, que depende y
varía de acuerdo al tipo de producto que puede fabricar.
La capacidad dentro de una planta se mide de diversas formas, la manera más común es viendo
el resultado que arroja su producción, por ejemplo una fábrica de ropa se mide con el número
de prendas que fabrica al mes.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción agregada. Las horas son
una medida natural. La capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con
50 trabajadores de tiempo completo hay 50 x 168= 8400 unidades de tiempo de producción
disponible por mes. El tiempo se puede convertir a dólares usando las tasas estándar de mano de
obra y el costo del equipo.
Los Costos afectan el plan de producción, tales como los costos de producción, los costos de
inventario y los costos de cambiar la capacidad. Los costos de producción incluyen materiales,
mano de obra directa y otros costos que ayudan a producir un determinado producto. Los costos
relacionados con el inventario son los costos de almacenaje, es decir el costo que representa
mantener un producto en inventario durante un período de tiempo, incluye los costos de pérdida
de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos. Una unidad vendida pero no
entregada constituye una orden atrasada.
Los métodos de hoja de cálculo tienen dos estrategias opuestas. La primera una estrategia de
inventario cero también llamado plan de lote por lote. Cada mes se produce justo la cantidad
demandada y no se almacena nada. Los trabajadores aumentan cuando la demanda crece y se
despiden cuando la demanda decrece, hay una fuerza de trabajo variable.
La segunda una estrategia de nivel de producción que elabora una cantidad constante para cada
periodo. Las variaciones en la demanda se cubren manteniendo un inventario. Adicionalmente a
esto hay una estrategia mixta en la cual se combinan las dos alternativas anteriores, requiere de
un inventario y de una fuerza de trabajo cambiante.
Es muy útil e importante que en la página 181 se analice el punto 5.1. Plan de Inventario cero,
donde nos muestra un claro ejemplo de este método en el que hay un horizonte de 6 meses,
cero inventario, y donde se puede analizar los costos de contratación, despido, etc.
El otro plan es el llamado Plan de Fuerza Nivelada que usa el inventario producido en periodos
no pico para cubrir una demanda pico y que usa el mismo número de trabajadores. También es
conocido como Plan de Trabajo Constante.
Los planes mixtos son otro tipo de estrategias, donde se mezclan inventarios, órdenes atrasadas
y fuerza de trabajo variable.
5. Los Modelos de Transporte.- Cuando surge un problema al planear la producción con la fuerza
de trabajo, se lo puede resolver como un problema de transporte. Este tipo de problemas
disminuyen el costo de envío de un producto desde varias plantas a varios clientes.
Hay un costo al enviar un producto desde cada punto de abastecimiento al punto de demanda y
el abastecimiento total en lo posible se requiere que sea igual a la demanda total del producto.
En el texto guía en la página 199 del punto 7.1. hay un plan de producción para Klean, Inc
sugiero que lo revisen y lo estudien para una mejor comprensión de este modelo.
6. Un plan agregado de acuerdo a la pagina 202 del texto guía punto 8, determina los niveles de
producción e inventario para unidades agregadas en cada período. En realidad, las unidades no
se producen, por lo que el plan debe considerar productos individuales. Este proceso se llama
desagregación y se convierte en el plan maestro de producción.
En ocasiones el plan maestro de producción no depende del plan agregado, así que pueden
manejarse en forma independiente. Un ejemplo es una unidad agregada en dólares no
relacionada con la capacidad del proceso de manufactura. Una demanda significativa para dos o
más productos que comparten un proceso en el mismo periodo requiere dos decisiones: cuánto
de cada producto debe fabricarse en el periodo y cuándo, dentro del periodo debe hacerse.
Dentro del problema de desagregación se observan dos enfoques:
7. La planeación agregada en la práctica de acuerdo a las páginas 211 y 212, genera un plan de
producción en unidades agregadas, a partir de los pronósticos y el plan agregado se desagrega en
un plan para artículos individuales.
8. La evolución de la planeación agregada, de la página 214 del libro base, nos manifiesta que esta
es relativamente nueva. Esta considera al mismo tiempo varios aspectos como:
• planeación
• costos
• inventarios
• fuerza de trabajo
La planeación agregada fue introducida a mediados de los años 50 por unos autores cuya
finalidad era planear la producción de una fábrica de pinturas. Efectivamente se desarrollo un
modelo matemático para el problema.
Posteriormente de este modelo se propuso un enfoque distinto. Las decisiones del periodo actual
se basan en las buenas decisiones tomadas en el pasado. El creador de este enfoque fue un
autor llamado Browman, quien incluia todos los elementos familiares de la planeación agregada,
excepto los costos.
Luego se plantearon modelos de programación lienal para la planeación agregada. Por los años
60 se introdujo el método de la hoja de cálculo, el mismo que se ha utilizado en la industria
desde ese entonces hasta la actualidad. Estos métodos de hoja de cálculo y las computadoras
han ganado cierta popularidad, pero tienen sus fortalezas y sus debilidades, ya que por un lado
no garantizan una solución óptima, pero su implantación en cambio es sencilla. Por lo general,
se encuentran buenos planes con un poco de prueba y error.
Así han ido evolucionando los modelos de planeación agregada, sin embargo la mayoría se
conservan hasta la actualidad y se aplican tratando de conseguir el modelo perfecto para la
solución de problemas.
1. ( ) Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son costos, unidades
agregadas y capacidad.
2. ( ) Dentro del sistema de la Hoja de cálculo hay dos estrategias que son inventario cero y
nivel de producción agregada.
5. ( ) Hay tres clases de costos: costos de producción, costos de inventario y costo de lote por
lote.
Capítulo VI
INVENTARIOS
1. Empecemos definiendo el inventario como una cantidad de bienes bajo el control de una
empresa, guardados durante algún tiempo para satisfacer la demanda futura.
En el capítulo 6 al inicio hay un claro ejemplo de inventarios, con donas, sugiero lo revisen y lo
studien para enternder mejor la función del inventario.
La incertidumbre de pronto sea otro factor para mantener el inventario, es decir producir más
unidades que las pronosticadas, esto evita el riesgo de quedarse sin unidades si la demanda real
excede al pronóstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de
reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar mantener un inventario de
seguridad. El tiempo de entrega es el tiempo que transcurre entre emitir una orden y recibirla.
Materia Prima: que incluye todos los materiales requeridos para los procesos de manufactura y
ensamble.
• Costo de Oportunidad
• Costo de Almacenaje
• Impuestos y Seguros
• Robos, daños, caducidad del producto.
Otro costo es el costo por faltante que ocurre cuando hay demanda de un producto y no hay el
producto, entonces el cliente se va a otra tienda, se llama venta perdida.
Por último existen costos relacionados con la operación y el control de los sistemas de inventario,
que reciben el nombre de costo de operación del sistema.
El inventario es una entidad de servicio, que tiene como misión satisfacer la demanda del cliente,
si no ocurre esto, habrá problemas con el servicio. La meta es maximizar el servicio minimizando
el costo.
Primero se estudian los costos, los beneficios son tomados como un costo de oportunidad. Existen
dos enfoques para medir la efectividad: un enfoque de modelado y un enfoque Gerencial.
El enfoque gerencial casi siempre se usa para sistemas de inventarios de varios productos, aquí
el objetivo es reportar a la gerencia el tamaño del inventario. Para medir la eficacia del inventario
cuando son muy grandes, se utilizan dos medidas que son:
Meses de abastecimiento que indica cuanto tiempo se podrá satisfacer la demanda futura con
el inventario disponible y Rotación del inventario anual que indica la rapidez de rotación del
inventario, mientras más alto sea el valor, más baja será la inversión en inventario.
Dentro de las políticas de inventario, el elemento principal es la demanda, se supone que ésta
es una demanda incontrolable. Existen tres factores importantes que inciden en las decisiones y
son:
A continuación de lo brevemente detallado en el texto página 225 constan los ejercicios referentes
a lo expuesto anteriormente, recomendamos realizarlos.
2. Las decisiones de cantidad , es decir cuanto ordenasr, es una de las decisioens más importantes
relacionada con los sistemad de inventarios.
En el presente capítulo se analizan varios modelos que tiene en común que todos manejan una
demanda conocida y un solo artículo y todos se pueden extender en un ambiente de artículos
múltiples, si no hay dependencia entre ellos, más aún se pueden aplicar en un ambiente de
producción igual que en otros ambientes, tales como ventas al menudeo.
Por lo general, los modelos para decisiones de cantidad se llaman modelos de tamaño de lote y
se agrupan en dos rubros:
• Modelos estáticos de tamaño de lote que se utilizan cuando hay una producción igual
• Modelos dinámicos de tamaño lote que se utilizan para cambiar la demanda en el horizonte
de planeación.
Los primeros modelos estáticos de tamaño de lote tiene cuatro categorías claramente diseñadas
en la figua 6-3 del capítulo 6 en la página 229 del texto guía, que vale la pena revisar.
Es el más usado en la industria a pesar de no ser un modelo muy moderno se sigue usando en la
actualidad y más aún sirve de base para la elaboración de otros modelos nuevos.
Este tipo de modelo es muy adecuado para la compra de materia prima en producción o para
las ventas al menudeo.
Este modelo se fundamente en crear un balance entre dos costos opuestos, los costos de ordenar
y los costos de almacenaje, el primero es un costo fijo mientras que el segundo es un costo
variable que disminuye si el inventario baja.
En lugar que en el modelo anterior se tiene una tasa de reabastecimiento finita, que es lo normal
para artículos fabricados, en donde el lote se entrega a través del tiempo de acuerdo con la tasa
de producción.
Si se permiten que hayan faltantes, se cumplan las órdenes atrasadas. Los faltantes ocurren en los
sistemas de producción debido a la falta de material, falta de capacidad o ambas.
Generalmente los proveedores incroducen en sus clientes más ordenes ofreciéndoles descuentos
por cantidad, es decir mientras más productos lleven mayor es el descuento. Es práctica común
incluir esta política de descuento en las cotizaciones publicadas.
La actitud del comprador es arpovechar esta situación, sin embargo la compra de v arias cantidades
significa un inventario mayor con un costo por almacenaje, entonces los ahorros por la compra
a un costo unitario más bajo pueden perderse con la acumulación de un costo de inventario
mayor, entocnes caemos en lo antedicho un balance entre estos dos costos, el mismo que se
obtiene modificando el modelo EQQ básico.
El modelo típico ya comentado es el EQQ para un solo artículo, pero que sucede cuando hay
varios artículos. La respuesta es calcualr el EQQ para cada artículo. Los recursos comunes pueden
incluir presupuestos, capacidad de almacenaje o ambos, entonces el procedimiento EQQ ya no
es el adecuado por lo limitado de los recursos.
En el texto podemos apreciar los ejemplos para cada uno de los modelos anteriores.
Una tendencia del nuevo mercado industrial es reducir la cantidad de proveedores y hacer que
cada uno entregue un número más grande de productos a un mismo cliente.
El método es que existe un contrato a lagro plazo para todos los artículos y después las entregas
se hacen de acuerdo con las órdenes emitidas para cada artículo.
Los modelos de tamaño de lote dinámico TLD apararecen cuando la demanda es irregualr,
es decir cunado no es igual durant el horizonte de planeación. El análisis de los modelos de
demanda irregular se agrupan en cuatro enfoques de solución y son:
a) Reglas simples que son reglas de decisión para la cantidad económica a ordenar que no están
basadas en la oprimización de la función del costo, sino que tiene otras características.
b) Reglas Heurísticas que son un enfoque que aprovecha la estructura del rpoblema a
través del uso de reglas racionales se saca una buena solución si trata de acercarse a la
optimización. Estos métodos se utilizan cuando a través de computadoras no se puede
alcanzar un óptimo resultado.
c) El algoritmo Wagner Whitin es un enfoque de demada irregular que tiene como base
minimizar el costo del inventario, el costo de ordenar y mantener inventario durante el
horizonte de planeación. Este método no incurre en costo y sí genera una cantidad óptima
para ordenar.
3. Las decisiones de tiempo son las segundas decisiones más importantes a tomar cuando ordenar.
Esta decisión no sólo tiene efecto a nivel de inventario sino también en el nivel de servicio que
se proporciona al cliente.
Las decisiones de tiempo afectan el costo y los elementos a tiempo todo el tiempo dos elementos
muy importantes para la satisfacción del cliente.
Igual que en las decisiones de cantidad se incluyen modelos clásicos para ayudar a entender el
commportamiento de los sistemas de inventario respecto de las decisiones de tiempo.
Toda la estrucutra detallada de esta sección la pueden apreciar en el cuadro 6-13 de la página
275. Sugiero estudiar los aspectos relacionados con este punto, ya que están ilustrados con
cuadros y ejemplos para una mejor comprensión de los mismos.
En los capítulos anteriores hemos hablado de todos los modelos de inventarios de artículos
múltiples, para comprender mejor proponemos un enfoque administrativo para el control del
inventario bajo condiciones reales.
El análisis de Pareto de acuerdo al punto 4.1 de la página 313 es llamado así en honor a un
economista italiano, consiste en una herramienta para separa lo importante de lo no importante.
Este economista hizo un estudio sobre la riqueza en Milán donde se dio cuenta de la desproporción
de su distribución, es decir una gran parte de riqueza estaba centrada en el sector de población
con mayor ingreso y un reducido grupo estaba aislado de esta riqueza.
La empresa General Eléctric, fue una de las primeras en usar esta herramienta, pero lo llamó el
análisis ABC, donde los productos A eran los más importantes, los productos C no eran mucho y
los B caían en el centro, es decir entre los dos. Este sistema ha sido muy utilizado en la industria.
Para ser más precisos, la herramienta es conocida como análisis ABC y la teoría Pareto.
La curva ABC jerarquiza a los productos por su nivel de ventas y los ubica por categorías de la
siguiente manera:
Paso #1: Se tabulan los artículos en forma descendente del uso anual del dinero por artículo.
El uso anual del dinero es la multiplicación del costo unitario y el número anual de unidades
usadas.
Paso #2: Se evalúa la actividad acumulada comenzando al principio de la lista acumulando las
actividades por artículo.
Paso #4: Se grafica la curva ABC del uso acumulado de dinero como una función del porcentaje
acumulado de artículos.
Pero todo proceso debe tener un control y los inventarios también deben tener su control. El
texto guía nos propone una estrategia, la misma que consiste en:
• Artículos Múltiples
• Demanda Estocástica
• Tiempo de entrega estocástico
La tecnología se ha perfeccionado de tal manera que hay sistemas que pueden controlar los
inventarios, cuya finalidad fundamental es reducir el costo y aumentar la excelencia en el servicio
al cliente.
El sistema de inventarios agrupa tres tipos de decisiones muy importantes de tomar y son:
Se utilizará el siguiente razonamiento para artículos de poco valor, es decir los que están en el
grupo C (artículos de bajo costo).
- Comprar un alto nivel de servicio, es decir por más que se pretenda minimizar el costo, lo
importante consiste en brindar un excelente servicio y tratar de hacerlo a un bajo costo o
minimizándolo.
- Invertir en inventario de seguridad. Si duda una buena imagen que puede brindar una
compañía es cubrir una demanda creciente oportunamente.
Ya hemos hablado mucho de la trilogía Costo, Calidad y Tiempo. Para un inventario de seguridad
que es aquel que permite cubrir los imprevistos de demanda imprevista, es muy importante
insistir en combinar el mejor costo, con la mejor calidad y al menor tiempo de entrega.
- Relajar el control de artículos múltiples, es decir insistir en el control que debe haber de los
inventarios.
Los artículos del grupo B caen dentro de los dos grupos anteriores y el razonamiento que se hace
es muy similar al grupo C.
Luego de ubicar los artículos dentro de cada grupo, entonces se empieza diseñando un sistema
de control. Previo a esto debemos identificar los artículos especiales y analizar:
El punto 4.2.3. trata sobre la estructura de control que claramente lo pueden estudiar del texto
guía. Describe y agrupa los artículos dentro del grupo ABC y plantea la planificación de inventario
futuro para cada artículo.
4. ( ) Hay tres clases de decisiones que son: Decisión de tiempo, Decisión de cantidad y
Decisión de variedad.
5. ( ) Las decisiones de cantidad también son conocidas como modelos de tamaño de lote
y agrupan tres grupos que son: modelos estáticos de tamaño de lote y modelos de
transporte.
6. ( ) Los descuentos por cantidad se los hace cuando el proveedor compra al por mayor los
artículos.
7. ( ) Dentro de los modelos de tamaño de lote dinámico están cuatro grupos que son reglas
simples, el modelo de Peterson Silver, modelo de Wagner W. Y las Reglas Heurísticas.
Capítulo VII
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES
Demanda Producción
2. El plan Maestro de Producción como se indica en el punto 2.1 de la página 337, se genera ya sea
a partir del plan agregado, o directamente de las estimaciones de la demanda de los productos
finales individuales. Si el MPS (plan maestro de producción) se genera de un plan agregado, debe
desglosarse en productos individuales.
No confundamos un plan maestro con los Pronósticos, ya que estos representan una estimación
de la demanda, mientras que un plan maestro de producción constituye un plan para fabricar. La
diferencia es que un plan maestro de producción considera el inventario existente, las restricciones
de capacidad, la disponibilidad de los materiales y el tiempo de producción.
Al desarrollar un plan maestro como indica la pagina 338 del texto básico, se debe tomar en
cuenta la naturaleza del producto y el mercado. Por lo común se desarrollan tres tipos de
entornos producto-mercado relacionado con el plan maestro:
La compañía con el PPP se desarrolla siempre y cuando se tenga el pedido, es ahí cuando se
empieza a producir. El Plan Maestro consiste en las entregas exactas sin retrasos.
El entorno EPP está en medio de los dos anteriores. Se ensambla un gran número de artículos
finales a partir de un conjunto relativamente pequeño de sub-ensambles.
La planeación del plan maestro reúne etapas en el tiempo. Las cantidades de producto se colocan
en espacios de tiempo llamados baldes de tiempo. Por lo general, los baldes comprender un mes
o una semana.
Recuerde que el MPS es un pronóstico ajustado para el inventario, las órdenes de los clientes,
las restricciones de producción. En fin existen elementos que conforman y se deben tomar en
cuenta para un plan maestro:
Hacer o construir un modelado del Plan Maestro de Producción, veremos como hacerlo en el
presente texto guía un plan de producción maestro para inventarios y ensamble por pedido.
En el modelado de producción para inventario PPI también se hace un trueque entre el costo de
preparación y el costo de inventario de producto terminado. El ambiente de productos múltiples
y capacidad de producción limitada aumenta la complejidad del problema.
El otro modelo es el modelado de ensamble por pedido. Como su nombre así lo indica se dedica
a ensamblar la producción de acuerdo al pedido que formulen.
Hay dos tipos de costo por faltantes: las ventas perdidas y las ordenes atrasadas.
Para tener éxito en la aplicación del MPS tiene que tomarse en cuenta la capacidad de producción.
Dado que el MPS refleja la demanda del mercado, debe evitarse producir para almacenar sólo
para incrementar el uso de las instalaciones, ya que sería una manera muy costosa de lograr una
alta utilización. La capacidad de una planta de producción se determina por sus operaciones
cuello de botella, es decir una operación que limita la salida del producto.
Dado los pronósticos, las órdenes de los clientes y el iventario disponible mostrado para un
producto en un entorno de EPP, derive el Plan Maestro para:
Con los mismos datos desarrolle el MPS si la demanda del producto se cumple en un entorno
de PPP.
3. La planeación de requerimiento de materiales, son parte fundamental dentro de los MPS, generar
los requerimientos de componentes y materia prima por etapas.
Estos constituyen la salida del sistema. En esta sección se estudian los insumos requeridos por el
sistema y después se profundiza sobre los resultados obtenidos. Los tres insumos de una sistema
de requerimiento de materiales son:
Los registros del estado del inventario contiene el estado de todos los artículos en el inventario. El
registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario. Si se registra en forma
adecuada cada transacción se mantendrá un archivo completo del inventario.
Estos registros incluyen también factores de programación, que por lo general es el tiempo de
entrega del producto, inventario de seguridad, tamaños de lote, etc.
La lista de materiales en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo hay una
diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la secuencia en la que se
fabrican y ensambla la materia prima, las partes que se compran y los subensambles para formar
el artículo.
• Explosión
• Ajuste a netos
• Compensación
• Tamaño del lote
Finalmente los métodos de actualización del MRP comprenden dos nuevos métodos que son:
1. Método de regeneración que es volver a calcular todo el plan de materiales con base en el
MPS actualizado. Es decir volver a realizar un nuevo plan.
2. Método del Cambio neto que es volver a calcular los requerimientos sólo para aquellos
artículos que han sido afectados por el cambio.
4. ( ) Los elementos que conforma el plan de producción son entre otros pronóstico, órdenes
de clientes e inventarios
7. ( ) Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el programa maestro de
producción, registros de inventario y lista de materiales.
Solucionario
SOLUCIONES DE LOS CAPÍTULOS V, VI Y VII
ANEXOS
El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo
es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia,
por lo tanto no tiene fin comercial.
Como parte integrante de la presente Guía Didáctica, se anexara alguna información que servirá de
ayuda a la mejor comprensión de la asignatura.
Los administradores de operaciones deben planear, organizar y controlar diversas operaciones. Algunas
son actividades repetitivas y otras son actividades de un solo paso. Las funciones de producción
continua se pueden manejar mediante el balanceo de la línea de montaje, las actividades que requieren
un solo paso se las realiza en un solo movimiento. El tipo de técnica que se requiere para manejar estas
actividades depende de la complejidad del proyecto. Para los pequeños proyectos son adecuadas las
Gráficas de Gantt.
Para los pequeños proyectos, las Gráficas de Gantt son suficientes. Éste tipo de gráfica es una gráfica
de barras que acopla el tiempo con las actividades. Cada actividad debe tener una fecha de inicio y
una de terminación.
Las Gráficas de Gantt sirven como una herramienta de vigilancia, así como mantener los registros de
los proyectos. Una desventaja es que la gráfica no muestra la interrelación de las actividades en el
proyecto. Una ventaja es que es una clave de organización para realizar actividades simultáneamente
dentro de un período de tiempo determinado.
GRAFICA DE GANTT
excavar
servicios públicos
Acabados
Limpieza
2 4 6 8 10
Tiempo en semanas
Los primeros conceptos que se daba sobre calidad total confiaban en el control y en un muestreo de
inspección como medio para ingresar a la calidad final del producto.
Pero todos estos conceptos dejaban rezagado al componente más importante de todos: “EL CLIENTE”
El movimiento TQM coloca al cliente como el elemento definitorio más importante de la calidad. En
la actualidad se impulsa agresivamente el TQM con el resultado de que la planeación y el control de la
producción se verán impactados significativamente por el proceso de mejoramiento de la calidad.
TOTAL.- involucra a todas las personas en general, ya que la calidad debe estar presente en todos los
aspectos de nuestra vida cotidiana
QUALITY (CALIDAD).- Elaborar los productos con calidad, en pro del cliente, quien siempre espera
un producto de alta calidad.
En el mercado competitivo de hoy en día, es de suma importancia que el producto o servicio satisfaga
o mejor aún exceda las espectativas del cliente.
La meta principal del TQM es la satisfacción total del cliente. Muchas organizaciones sugieren que la
meta es deleitar y sorprender a los clientes para dejarlos tan satisfechos que se conviertan en clientes
leales a largo plazo.
Otra meta para el TQM es hacerlo bien la primera vez, es decir asegurar que el producto se entregue
correctamente en el primer intento. Esto se puede lograr diseñando con calidad el producto o
servicio.
El proceso de calidad debe integrar o involucrar y delegar autoridad a todos los empleados, para que
ellos pongan en primer lugar la satisfacción del cliente y para que hagan mejoras continuamente.
La base de casi todas las decisiones concernientes a la fabricación ha sido el costo, primero se formulaba
la estrategia de la compañía, luego el departamento de fabricación tenía que encontrar la manera
más económica de obtener el producto, poco se pensaba en la manera en que se podía utilizar la
fabricación para obtener una ventaja competitiva que no fuera en costo.
Capacidad
Instalaciones
Tecnología
Integración vertical
Fuerza de trabajo
Calidad
Planeación de la producción y control de materiales
Organización
Las empresas se enfrentan con productos cuyo ciclo de vida es más reducido, una mayor exigencia por
parte de los consumidores, estándares de calidad y diseño más altos y una competencia que nos viene
del extranjero, mucho más intensa y agresiva.
Para competir con la eficiencia en el mercado global que prevalece en la actualidad, es necesario tomar
en cuenta un nuevo conjunto de factores que influyan en la estrategia:
Todos estos factores son resultado de un nuevo rumbo en el uso de la fabricación como base para
obtener una ventaja competitiva, el bajo costo ya no es el único requisito para alcanzarla. Propongamos
un ejemplo:
Domino´s Pizza, tiene como punto de atracción y venta del producto la entrega rápida, si esta empresa
no compitiera en esto y compitiera más bien en costos bajos, tal vez resultaría más atractivo para
los clientes. Pero su entrega sería en más tiempo claro a un costo más bajo, tal vez no dé el mejor
resultado, ya que hay clientes que prefieren pagar un poco más y que la entrega sea casi inmediata.
El bajo costo es el resultado de desempeñar muchas otras actividades con excelencia y no necesariamente
es el mejor camino para ser competitivo.
REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniería de procesos consiste en un replanteamiento de los procesos con los que se pueda lograr
mejoras espectaculares en la mediciones del desempeño, tales como el costo, calidad y servicio al
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de la reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios.
Esto implica reconocer y rechazar algunas de ellas y encontrar formas nuevas e imaginativas para llevar
a cabo el trabajo.
Para ello la empresa tendrá que emprender los cuatro importantes pasos para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación.
FASES DE LA REINGENIERIA
B) DONDE ESTAMOS: etapa que consiste en la investigación, en detallar los procesos que se
realizan en cada una de las áreas, por lo cual se entrevista a cada uno de los empleados y lideres,
ya que el único que sabe como hacer un proceso es quien lo hace.
C) DONDE QUEREMOS ESTAR: esta etapa consiste en el desarrollo de los procesos mejorados, de
acuerdo a los objetivos de la empresa, el desarrollo involucra elaboración de procedimientos,
adecuaciones físicas y técnicas que se requieran.
REPENSAR: La primera requiere el examen de los objetivos actuales de la organización y los supuestos
en los que estos se basan a fin de determinar en que medida se les puede incorporar el
renovado compromiso de dar satisfacción al cliente.
REDISEÑAR: Requiere un análisis de la forma en que la organización elabora los productos y servicios
que vende, es decir, como están estructurados los trabajos, quien realiza cada una de las
tareas y cuales son los resultados de cada procedimiento.
REINSTRUMENTAR: Requiere una cuidadosa evaluación del uso actual de las tecnologías avanzadas
sobre todos los sistemas electrónicos de procesamiento de datos y de textos, a
fin de identificar las oportunidades de cambio que permitan mejorar la calidad
del servicio y dar mayor satisfacción al cliente.
• LA DIMENSION HUMANA
- Para lograr un enfoque centrado mas intensamente en el cliente, todo el personal que
labora en una empresa debe reajustar su modo de pensar, reconociendo que la satisfacción
del cliente es la meta más importante.
- Los sistemas de trabajo deben ser diseñados en función del grado en que ayuden a satisfacer
las necesidades del cliente. Esto requiere cambios estructurales sustanciales que implican
la formación de equipos de trabajo que lleven a cabo todas las funciones que antes estaban
divididas entre varios departamentos.
• LA DIMENSIÓN DE LA TECNOLOGIA
- Las nuevas tecnologías deben ser adoptadas no sólo porque son mas avanzadas, sino
porque apoyan verdaderamente a la organización, en su propósito de alcanzar satisfacción
del cliente.
LA CALIDAD Y LA REINGENIERÍA
Por el bien de las organizaciones los gerentes o altos directivos tienen que lograr lo siguiente:
2. Comunicarse abiertamente con el personal, para que estén informados sobre los cambios o
decisiones que se adopten en la institución.
3. Experimentar con nuevas ideas y conceptos recompensando a la gente no solo por los resultados,
sino por los esfuerzos encaminados a provocar un cambio positivo.
4. Ponderar los riesgos del cambio contra los beneficios esperados y concentrar esfuerzos en todo
proyecto que asegure rédito para la organización-
5. Desechar las expectativas de obtener beneficio en forma rápida, ya que muchos cambios tardan
varios años en empezar a florecer.
6. Hacer énfasis sobre todo en la creación de un clima apropiado para que la gente logre un
desempeño excelente y su propia superación personal.
FP/ymtm/26-11-07/60