Libro Organización13

ADMINISTRACION II
MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 1

Presentación
El presente libro ha sido elaborado dada la necesidad de tener un material que sirva de
guía en el desarrollo de la asignatura de Administración II. Se ha logrado reunir temas
desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la
investigación de la importante disciplina como es la Administración teniendo presente que
la tarea de Docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a nuestros
alumnos.
Este libro se ha elaborado con fines estrictamente educativos para nuestros alumnos de
la Escuela Profesional de Administración del Sistema Educación a Abierta – SEA, y del
Sistema Presencial de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, esperando que
sea de gran utilidad académica para ellos y para quienes necesitan una base conceptual
y teórica indispensable para poner en práctica las funciones dentro del campo de la
Administración.
El libro está compuesto de cuatro capítulos, el primero trata de un enfoque de la

Administración General y sobre los Administradores, el segundo desarrolla la función
administrativa de Organización, el tercer capítulo comprende temas relacionados a la
función administrativa de Dirección y el cuarto capítulo corresponde a los Nuevos
Enfoques y Herramientas de la Administración en el Siglo XXI ; además se incluyen
casos prácticos.
Finalmente espero que este libro titulado Administración II sea de gran utilidad y se
constituya como una herramienta útil dentro de la Administración.
La Autora.

“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy
te acerca al lugar en el que quieres estar
mañana”.
J.BROWN,E.U.

CAPITULO I

FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como para
evolucionar, es tan antigua como lo es éste.
Pues a través de la administración el hombre ha podido satisfacer sus necesidades en

todos los tiempos, sólo o en colectividad primitiva como los clanes y las tribus, hasta las
colectividades organizadas intencionalmente por los mismos hombres, para poder
convivir pacíficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales Estados. Esta es
la razón por la que la historia de la administración está relacionada directamente con la
administración de los estados, en los diferentes lugares y épocas de la historia de la
humanidad.
A continuación haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio - tiempo histórico

respectivo, de algunos hechos que evidencian la aplicación de algunas categorías
administrativas inherentes.
A. EGIPTO [1300 a.c. ]

Según Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociología aplicada a la
administración, refiere que la información descifrada de los papiros evidencia la
importancia que se concedía a la organización y administración del Estado, sobre todo en
el reinado del faraón Ramses.lll, bajo un estilo autocrático de fuerza compulsiva sobre los
súbditos.
Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la construcción de

las famosas PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicación de criterios
organizacionales (división del trabajo por ejemplo), de técnicas ingenieriles y
matemáticas, del principio de autoridad, entre otros.
Otra evidencia la encontramos en la histórica HUIDA DE EGIPTO liderado por MOISES

donde podemos destacar algunas categorías administrativas, por ejemplo: Tramo de
Control, puesto quo a su pueblo los organizó en grupos pequeños; Autoridad y Liderazgo,
del propio Moisés y de los Jefes de cada grupo; Asesoría o staff ofrecido por su suegro,
Jetro, para ayudar a Moisés a organizar la huida, etc.

B. CHINA [ 1000 a.c. ]
La filosofía china desde la antigüedad ha sido muy útil para regir la vida personal y sobre
todo de los estados.
Podríamos postular la hipótesis que aquí nacen los principios de la administración
pública, sobre todo con los aportes del ampliamente estudiado CONFUCIO, quien en sus
famosas PARABOLAS, establece una serie de principios para el manejo del Estado, por
ejemplo plantea:
 La necesidad de seleccionar a los funcionarios.

 Establece el requisito del interés público, el desinterés y honestidad de los
mismos.
 Propone la obligación de conocer el país como condición para lograr la eficiencia.
 Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal, para evitar
dispendios, deshonestidades, tentaciones diversas, etc.
Al filósofo CHOU se le atribuye la autoría de ser el creador de la primera Constitución

puesto que en el Manual quo escribió se plantean una serie de reglas sobre gobierno y
administración, por ejemplo:
 Organización y funciones del Estado.

 Procedimientos dé trabajo.
 Trabajos de rutina.
 Registros, controles y castigos, etc.
C. GRECIA [+/- 400 a.c.]
Es indudable que la filosofía desarrollada por los griegos no sólo fue pertinente y de gran
trascendencia para la vida personal y para la conducción del Estado, sino que tiene plena
vigencia aun en nuestros días.
Sócrates señala que debemos tomar en cuenta que tanto la dirección de los asuntos
públicos como de los privados, se manejan por una misma clase de hombres, dice: “No
desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para conducir un hogar porque la
conducta que se lleva en la dirección de los asuntos privados, difiera de la de los asuntos
públicos, únicamente en la magnitud, en todos los demás aspectos son muy similares”.
Platón en su “República” enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo de la

especialización, como base para la división del trabajo, tan necesario en toda
organización y sociedad para cumplir actividades y satisfacer sus necesidades.
Según Platón el Estado metafísicamente deviene en una entelequia, por lo que hablar
de un Estado Ideal resulta utópico por lo que propone que los gobernantes sean filósofos,
es decir aquellos que más saben; discusión que se mantiene hasta nuestros días y que
en nuestro país se hace más evidente en estos tiempos al requerir de personas con cierto
nivel intelectual para representar al país en los diversos estamentos de gobierno.
Aristóteles a su vez en sus 8 libros sobre “Política” describe la estructuración de un

estado y de gobiernos ideales.

Por su parte Perícles, en su famosa “Oración Fúnebre” a los héroes del Peloponeso,
señala aspectos éticos que deben regir las actitudes de los hombres de estado, tanto en
su vida pública como privada. Nos preguntamos si los gobernantes de los países
latinoamericanos habrán leído la “Oración Fúnebre” del célebre Perícles; que por algo se
llamo el Siglo de Perícles a su período de gobierno.
D. ROMA [+/- 300 a.c.]
Roma, como sabemos recibió un fuerte influjo la cultura griega, no obstante el afán
conquistador a invasor que impuso durante mucho tiempo para prácticamente adueñarse
del mundo. En este contexto los hechos significativos que caracterizan a este período
son:
a. La aparición y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto

algunas categorías administrativas:
 Organización militar (lineal, vertical).
 Los principios de jerarquía y autoridad.
 El principio de la disciplina y la subordinación como ejes para la
preservación del ejército.
b. La organización del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales) específicos:

 Ganadería
 Trabajo
 Navegación
 Educación
 Impuestos
 Quiebras
c. La aparición de los tribunales como organismos encargados de administrar

justicia.
E. IGLESIA CATÓLICA ROMANA
En Roma y en plena edad media floreció la Iglesia Católica, (Apostólica y Romana), cuya
consolidación y desarrollo evidencia diversas características administrativas que son
incuestionables y vigentes hasta nuestros días. Entre ellas:
a. La estructura orgánica de nivel mundial con un poder centralizado. Resulta el
primer ejemplo de una organización transnacional tan en boga en estas últimas
décadas.
b. Una organización funcional, participativa, que lo diferencia de la organización
militar y que le permite cumplir múltiples tareas.
c. La departamentalización geográfica o regional se pone en evidencia con el
establecimiento de filiales en todos los países del mundo.
d. La categoría administrativa de la descentralización, que se aplica incluso a nivel
de cada país.
e. El principio de estado mayor (staff) que es puesto en práctica a través del
SINODO como cuerpo colegiado de Obispos para asesorar al Papa, y de los
Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. .
f. El principio de autoridad del Papa recibe la condición de única y divina en tanto
proviene directamente de Dios.

g. Aplicación del principio de promoción desde los niveles inferiores, lo que supone
el establecimiento de una clara línea de carrera.
h. El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal motivación para
que el hombre mejore.
i. Políticas físicas y de nivel transnacional.
j. Aplicación de técnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener adeptos,
compatibles con las técnicas de marketing (religioso) moderno.
La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrícola (1ra. Revolución

o la 1ra. Ola, según Tofler) con gobiernos centralizados cuya autoridad recae en el señor
feudal, el terrateniente, con poderes de exacción, contributiva y de policía.
El vasallaje, la prepotencia y el abuso son características de las formas (estilos) de

gobierno de este sistema, político y económico llamado FEUDALISMO.
F. IMPERIO INCA.
Haciendo un salto geográfico y ubicándonos en América encontramos evidencias de

prácticas administrativas para el gobierno de los pueblos indígenas INCA, AZTECA Y
MAYA, las que indudablemente condujeron a mejores niveles de vida de sus pobladores.
Las categorías administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se pueden sintetizar
en las siguientes:
 Aplicación del concepto de descentralización geográfica, hoy llamada

Regionalización, a través de los 4 suyos.
 Estructuración social de la población en base al AYLLU.
 Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributación a través del QUIPU.
 Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logístico) a través de los
SILOS. Lo cual a su vez evidencia prácticas de previsión (tan útil en la planeación)
y de racionalización (justicia distributiva en la asignación de recursos).
 Una filosofía o paradigma de vida personal, institucional e imperial:
AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA
 Asignación de funciones y responsabilidades sociales y políticas en base a
familias de 5,10 y sus múltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con distintas
denominaciones, lo que evidencian los principios de jerarquía y autoridad.
 Aplicación anticipada del sistema administrativo de control (auditoría) mediante el
TUKUY RIKUY (ojos y oídos del inca).
 Atención prioritaria a la educación con escuelas (Yachay Huasi) bien dotadas con
eminentes maestros. (Amautas) bien seleccionados y muy considerados
 Sistemas de organización del trabajo agrícola, del trabajo comunal, mediante la
MINKA MITA, etc.
De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico existen obras
"faraónicas” como son los monumentos arqueológicos de Macchu Picchu y
Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la aplicación de conceptos, teorías y técnicas tan
sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no descifrados.

G. EUROPA [ SIGLOS XVI – XVIII ]
Durante este período en los países europeos se desarrollaron y pusieron en práctica

diversas teorías económicas conducentes al desarrollo de sus respectivos países, por lo
que la administración se orientó también en tal sentido.
En Inglaterra aparece la teoría Mercantilista que sostiene que la riqueza del país radica
en comercio, en el intercambio de mercancías, lo que obliga al desarrollo de su industria
naval, tanto para fines comerciales como para fines bélicos (Armada Invencible) para
conquistar y dominar territorios y países de otras latitudes.
En Francia se desarrolló la teoría Fisiocrática que a diferencia de la anterior refiere que el

desarrollo de un país radica en su riqueza material, es decir en sus recursos naturales,
razón por la cual sostienen que para incrementar la riqueza del estado se debe maximizar
la riqueza material, mediante el desarrollo de industrias extractivas básicamente mineras.
En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo más importante para el desarrollo de

los países es el establecimiento de una tecnología administrativa y financiera tomando en
cuenta los aportes de las dos escuelas referidas. A este enfoque se le denominó el
Cameralismo.
H. LA REVOLUCION FRANCESA
El hecho histórico más importante de fines del siglo XVIII (1879) lo constituye
indudablemente la Revolución Francesa a consecuencia de la cual se generó el
denominado movimiento del derecho administrativo a partir de los aportes teóricos de los
precursores de la revolución, así como de sus posteriores propulsores intelectuales.
Uno de los aportes más significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu sobre la

base de los trabajos de John Locke al proponer en su ensayo "El Espíritu de las Leyes” la
división de los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial y otros lineamientos sobre la
separación funcional de las actividades estatales o de gobierno de las del sector privado.
Resulta indiscutible la importancia histórica de la revolución francesa y de su producto

académico, el derecho administrativo, que ha servido, en casi todos los países
latinoamericanos y posiblemente en la mayoría de los desarrollados, para fundamentar la
actuación de los profesionales del derecho en actividades de responsabilidad directiva en
casi todos los sectores y niveles de la estructura del Estado. No es menos relevante
indicar la importancia de esta escuela, que aun hoy en día se consolida como una
especialidad de mucho prestigio dentro del espectro de las especialidades del Derecho.
I. FINES SIGLO XIX- INICIO XX
A este período de la humanidad podríamos considerarlo como el más significativo para la

historia de la administración, pues es en este período en que se genera el movimiento
hacia la Administración Científica con aportes teóricos y empíricos desde distintas partes
del mundo.
Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la

administración pública como herramienta del gobierno para llevar adelante los planes y
objetivos pertinentes.

Por esta misma época aparecen los aportes de Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry Fayol
(Francia) traducidos en el famoso libro “Administración General e Industrial” y “Principios
de Administración Científica”.
Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en sí, por eso su énfasis
en el estudio de tiempos y movimientos para incrementar la productividad y a Fayol a un
estudioso de la administración en sí a través de su propuesta de:
 Las 6 funciones empresariales.
 Las 5 funciones administrativas.
 Los 14 principios administrativos.
 Las características o perfil del administrador.
Complementariamente se debe destacar también la experiencia de Alexis Stajanov (en

Rusia) quien trató de adaptar los aportes de Taylor al sistema productivo de su país,
fundamentalmente mediante la aplicación de castigo y sanciones.
J. PERIODO 1930- 1950
A esta etapa histórica de la administración le corresponde el surgimiento del movimiento

de las Relaciones Humanas, a la revalorización de factor humano en el trabajo, como una
respuesta a los enfoques mecanicistas y productivistas de los inicios del siglo,
propugnados por Taylor y Fayol.
Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y técnicas inherentes

al comportamiento humano y a las relaciones interpersonales a intergrupales que
condicionan la armonía laboral, para propiciar mejores niveles de desempeño y de
producción.
En este período justamente se desarrollan y aplican los aportes de las ciencias sociales a
la administración, fundamentalmente la Psicología y la Sociología con los trabajos de
Elton Mayo, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Kurt Lewin, Herbert Simón, Abraham
Maslow, Douglas Mac Gregor y otros. Conceptos como los de motivación, liderazgo,
actitudes, estructuras, organización formal a informal, poder, etc. son introducidos en el
campo doctrinal de la teoría administrativa.
K. PERIODO 1950- 1970
Arbitrariamente establecemos este período, para destacar que es a partir de los años 50
en que aparece lo que se ha venido en denominar el Movimiento Cibernético de la
Administración, mediante el use cada vez mas intensivo y sofisticado de los ordenadores,
inicialmente en los EE.UU. y demás países desarrollados y posteriormente, en las últimas
décadas, en todos los demás países del mundo.
Los sistemas cibernéticos posibilitan la automatización, el autocontrol o auto regulación y

la rapidez en el flujo de información por lo que permiten una mayor eficiencia en las
empresas; características que facilita enormemente sobretodo al proceso de toma de
decisiones que actualmente se hace con mayor objetividad, oportunidad y racionalidad.

Debemos destacar que esta aplicación tiene como mentor inicial al biólogo alemán
Ludwig Von Bertalanfy, quien aporta los fundamentos teóricos del enfoque sistémico para
luego ser operacionalizados a través del instrumental informático en casi todas las
actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos productivos u operativos para
lograr los bienes o servicios como en los procesos administrativos que van en apoyo de
los anteriores.
No es demás decir que el progreso, en este caso tecnológico, es positivo desde diversos
puntos de vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto paulatinamente
desplaza la mano de obra de manera muy significativa generando serios problemas
sociales como él desempleo, problema aun no resuelto incluso en algunos países.
Paralelamente al movimiento cibernético apareció el gurú de la administración, el Sr.

Peter Drucker, quien por la década de los cincuentas desarrolló su modelo de
Administración por Objetivos, APO, que ha tenido mucha repercusión, incluso hasta
nuestros días.
L. FINES SIGLO XX- INICIOS XXI
Las últimas décadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos estudiosos cómo las
de mayor riqueza conceptual - paradójicamente- tan similar a las décadas iniciales, en
que aparece la Administración Científica, pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos
de Administración del Conocimiento y de Administración Estratégica, entre otros, no solo
están en plena vigencia sino que serán de gran trascendencia académica y empresarial.
Los fenómenos de globalización, de informatización, de libre competencia, apertura de

mercados, de reducción de los Estados, del incremento constante de información, y de
una serie de cambios que van sucediéndose día a día, obligan a que la teoría y prácticas
administrativas vayan desarrollándose y perfeccionándose cada vez más con el aporte de
distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus estudios y
aportes desde décadas anteriores.
Entre los últimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento de la

teoría administrativa podemos destacar a los siguientes pensadores:
A Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una Filosofía de gestión
empresarial para garantizar cambios continuos y permanentes en busca de la excelencia
y de la satisfacción plena de los clientes. Es una filosofía con mucho sustento conceptual
y metodológico que viene revolucionando la marcha empresarial de todas las empresas
del mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan diferente como es la
japonesa.
El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado en los EE.UU. por
los psicólogos Edgar Schein, Warren Bennis, Richard Beckhard y Robert Blake, entre
otros, concebido como un proceso de cambio organizacional a largo plazo, con el uso de
las teorías y técnicas inherentes a las ciencias del comportamiento, porque se parte del
supuesto que todo cambio organizacional o de procesos, tiene como pre-requisito el
cambio de actitudes o de conductas de los que la ejecutan.
George Steiner, propone y desarrolla una metodología integral, novedosa y didáctica para
efectuar el Planeamiento Estratégico, sin la cual resultaría muy difícil, por no decir

imposible, que las empresas se enfrenten al futuro, se adecuen a los cambios y hagan
frente a las amenazas de la competencia y a los riesgos del entorno, de manera exitosa.
A Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los conceptos y técnicas
de un proceso de cambio radical en los procesos operativos de una empresa, la
denominada REINGENIERIA, con el fin de reducir costos, incrementar la productividad y
ofrecer un mejor servicio al cliente.
Finalmente, no podemos concluir este periplo académico por la historia de la

administración sin por lo menos mencionar los aportes teóricos de Meter Senge, Alvin
Tofler, John Naishbit, David Goleman, y otros, que con sus estudios acerca de la
Administración del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes, de la tercera ola, de la
flexibilidad empresarial, de las megatendencias, de la inteligencia emocional y de la
quinta disciplina, etc. que en el fondo reconocen que hoy en día lo más significativo, lo
que mayor valor agregado ofrece en cualquier actividad empresarial (e individual) es la
selección, asimilación y mejor utilización del conocimiento, en la necesaria aplicación de
un proceso secuencial de aprender -desaprender- y reaprender continuamente.
2. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Se originó del término “ministrare” del latín clásico que significaba “servir un encargo” y
se refería al trabajo delegado a un capataz. “Administratio” se formaliza en la Edad
Media como la actividad responsable de “cuidar el manejo de”. De este vocablo se
derivaron “ministere”, “ministerialis”, “ministro”, que en el medioevo significaba
“funcionario dirigente”.
“Administrare”, “administrator”, “ministro”, “administratio” se refirieron a la actividad

del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente significó la actividad de gobernar,
gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.
Durante el siglo XIX “administración” adquirió el significado de quien ejecuta la acción

de conducir el Estado, debido a que en la mayoría de los países europeos el vocablo
Administración se refería exclusivamente al concepto de “administración del Estado” o
de “administración pública”, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administración
significaba en esos países “ciencia del gobierno”.
3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
La administración ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuación

veremos el aporte de estos autores sobre ésta importante disciplina:
George Terry : “La administración es un proceso social que mediante el uso adecuado
de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa”.
Harold Koontz : “Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar para lograra objetivos empresariales mediante el uso de gentes y recursos”.

W. Jiménez Castro : “Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y
prácticas; y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales
de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes
que individualmente no es factible lograr”.
Idalberto Chiavenato : “ La administración representa no solo el gobierno y la

conducción de la empresa, sino también todas las actividades relacionadas con la
planeación, organización, dirección y control de la actividad empresarial”.
James Stoner : “Proceso de planificación, organización, dirección y control de del trabajo

de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas”.
De éstas definiciones podemos inferir las siguientes ideas :
 La administración es básicamente un proceso.

 La administración implica el uso de recursos.
 La administración se orienta al logro de objetivos.
 La administración se hace básicamente con personas.
Mas definiciones sobre Administración:
Isaac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener
determinados resultados.
José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Henry Siso y Mario Sverdlik

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de
una organización formal.
American Management Association

La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través
del esfuerzo y la cooperación de otros.
Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes.
Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los
gerentes) coordinan las actividades de otras.
3.1 Elementos del concepto de Administración

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:

Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o
resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del

producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la

administración.
Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar,

sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin
común.
Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para

producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos
resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo

objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
Pero podemos decir más sobre Administración:
La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente

en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados. Es también el proceso de obtención y organización de recursos
y de cumplimiento de metas a través de otras personas.
La Administración es dinámica, no estática. Administración también significa una

teoría o disciplina que surgió en relación con el estudio sistematizado de la planeación,
organización y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones
productoras de bienes y servicios.
La Administración es una de la actividades humanas más importantes y tan antigua

como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia. Desde que los
seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían
lograr como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación
de los esfuerzos individuales.
A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez más en el esfuerzo del grupo y a
medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los
administradores ha cobrado cada vez más importancia.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que

los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo.
Administrar es observar lo que nos rodea. Es “una serie de actividades interdependientes

destinadas a lograr que una cierta combinación de medios puedan generar una
producción de bienes económicos o socialmente útiles”.

A la administración también se le ha llamado “el arte de lograr que se hagan ciertas cosas
a través de las personas”. Esta definición de Mary Parker , se centra en el hecho de que
los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeñen las
tareas que se requieren , no desempeñando ellos mismos esas tareas.
La administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido
aceptada en forma unánime. Por esto se puede decir que la administración es el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización,
y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Definimos la administración

como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o
aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas
deseadas.
La definición indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la
organización para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso más importante de
cualquier organización, pero los administradores limitarían sus logros si no recurrieran
además a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administración consiste
en cumplir con las metas formuladas de la organización. Ello significa que los gerentes de
cualquier organización tratara de conseguir finalidades especificas. Desde luego estos
fines son peculiares de cada organización. La meta establecida de una universidad será
dar a los estudiantes una educación integral en una comunidad académica. Cualquiera
que sean las metas de una organización particular, la administración es el proceso en
virtud del cual se consiguen esos objetivos.
La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra

presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuación se
verán algunas de sus características y su importancia.
4. CARÁCTERÍSTICAS
Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una
coordinación sistemática de medios.
Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias

de diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin
embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los
diferentes procesos.
Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por
diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varia es su grado de
aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se
debe mantener la interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, re
direccionamiento.

Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un
organismo social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en
distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el
Gerente General, hasta el último mayordomo.
También podemos señalar algunas características que diferencian a la administración de

otras actividades humanas:
 Es un actividad eminentemente social, es decir, esta hecha por, con y

para las personas.
 Busca un propósito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en
el progreso personal, empresarial y nacional.
 Estos propósitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y
armónico de todas las personas que lo integran.
 Si bien los objetivos se logran mediante las personas, sin embargo se
debe diferenciar que la administración es la actividad en sí y no las
personas que la cumplen.
 Por la característica anterior debemos señalar que la administración es
responsabilidad de todos, en todo nivel, y no sólo del grupo directivo,
menos de los propietarios (inversionistas).
 La administración al ser ejecutada por las personas, para que sea
eficiente y efectiva, requiere de conocimientos, habilidades y actitudes
de parte de las personas que la integran.
 Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar
como buena o como mala, sino a través de los resultados que
obtienen.
5. IMPORTANCIA
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos

dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.
Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.
La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio,

ante esta situación proporciona previsión y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier

organismo social.
Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos

innecesarios.
Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.

Siendo un actividad humana proporciona previsión e imaginación, evitando la
rutina y la improvisación.
Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.
La administración directamente relacionada al manejo y desarrollo de las

empresas genera un fuerte impacto en la vida humana puesto que:
 Satisface necesidades espirituales y materiales fundamentales,

principalmente de sus integrantes.
 Posibilita una mejor y mayor producción, por lo que se constituye
en una fuente de riqueza para el país.
 Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad
(consumidores).
 Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al
entorno socia y geográfico.
 En general busca la superación y bienestar de la sociedad. (1)
“En toda empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administración”.
6. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE
Para saber si la administración es arte, ciencia o técnica se definirá cada uno y luego se
mostrarán algunas posiciones referentes a esta temática como la de Valladares Rivera y
la de Kliksberg.
Ciencia:
o Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y

sistematizados, de validez universal, fundamentados en una
teoría referente a verdades generales.
o Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad.
o Método: Investigación, observación, experimentación,
encuesta.
o Fundamento: Leyes generales, principios.
Técnica:
o Definición: Conjunto de instrumentos, reglas,

procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la
aplicación utilitaria.
o Objeto: Aplicación o utilidad práctica.
o Método: Instrumentos, procedimientos, conocimientos
científicos.
o Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica.
Arte:

o Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es
causar un placer estético a través de los sentidos. También
se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien
una cosa.
o Objeto: La belleza, la habilidad de Expresión.
o Método: Técnicas, teorías, emotividad, creatividad.
o Fundamento: Reglas.
Según Valladares Rivera "La administración es indudablemente un arte y que la

aplicación artística de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un
gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto,
también es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias físicas o naturales".
Según Kliksberg:
1. Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o

sea, de estructurar una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría
de una premisa: las organizaciones, como otro fenómeno del mundo de lo
natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas
regularidades y se propondría la explicación de dichas regularidades.
Tendería a crear teorías explicativas del comportamiento de la
organización.
2. Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las
instituciones, o sea, de una tecnología administrativa. Las técnicas de
administración deberían basarse en las conclusiones alcanzadas por el
conocimiento científico, y su objetivo sería el de orientar el comportamiento
global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían
con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de
problemas de la organización.
3. Las características de conocimiento artístico no guardan relación con el

contenido de la administración. La administración no entraña una actitud
de carácter espiritual, desarrollada por métodos intuitivos-vivénciales, ni su
objeto es desde ya la creación artística. Los errores cometidos por
diversos autores al asignarle la calificación de arte, obedecen al
desconocimiento lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda
con el conocimiento artístico.
Entonces...¿Ciencia, técnica o arte?

La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y métodos.
Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad practica. Y es en parte arte porque en
la administración se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos
exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto de las tres.

Elementos Ciencia Técnica Arte
Conjunto de técnicas y
Conjunto de conocimientos
teorías, cuyo objeto es causar
ordenados y sistematizados, Conjunto de instrumentos,
un placer estético a través de
de validez universal, reglas, procedimientos y
Definición los sentidos. También se dice
fundamentados en una teoría conocimientos cuyo objeto es
de la virtud, habilidad o
referente a verdades la aplicación utilitaria.
disposición para hacer bien
generales.
una cosa.
Belleza.
Conocimiento del mundo:
Objeto Aplicación o utilidad práctica. Habilidad.
búsqueda de la verdad.
Expresión.
Investigación. Técnicas.
Instrumentos.
Observación. Teorías.
Método Procedimientos.
Experimentación. Emotividad.
Conocimientos científicos.
Encuestas. Creatividad.
Leyes generales. Principios y reglas de
Fundamento Reglas.
Principios. aplicación práctica.
7. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
La administración tiene relación con las siguientes ciencias:
La economía : aporta conceptos y técnicas como los de valor, capital, costo, rentabilidad,
riesgos, etc. temas fundamentalmente en la administración de las empresas.
La sociología : le ofrece la aplicación de categorías tales como: autoridad, jerarquía,

conflictos, grupos,, poder. idiosincrasia, etc. que siempre están presentes en la práctica
administrativa.
La psicología : quizás la más pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivación,

caracteres, personalidad, expectativas. complejo, etc.
La geografía : y dentro de ella prioritariamente la ecología la permiten a la administración

conocer y aplicar las características inherentes para crear, establecer y hacer funcionar
una empresa en algún lugar específico.
La ética : resulta en estos tiempos quizás la más importante, donde la corrupción o falta
de valores constituyen la característica predominante y constante de la práctica
administrativa a todo nivel.
La matemática : en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solución precisa de

múltiples y complejos problemas que se presentan diariamente en las actividades
administrativas.
El derecho : entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia humana,

evidentemente concibiendo la norma como medio.
La política : en cuanto define, orienta, la actividad de los demás (individuos y grupos)

para lograr el bienestar común.

ECONOMÍA
POLÍTICA SOCIOLOGÍA
DERECHO ADMINISTRACIÓN PSICOLOGIA
MATEMÁTICA GEOGRAFÍA
ÉTICA

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES
1. CONCEPTO
Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos tanto
personales como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a los
trabajadores y de él dependerá el rendimiento efectivo, él es el guía presta apoyo y da
recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos y metas propuestas.
Según el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las cuatros actividades
de la administración:
Planeación:
La planeación da a la organización sus objetivos y fija el mejor procedimiento para
obtenerlos. Además, permiten:
1) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos;
2) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos,
3) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer
medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después

se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez escogidos los objetivos se fijan los
programas para alcanzarlos en una forma sistemática, su factibilidad y si serán
aceptables a los directivos y empleados.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar
períodos de hasta cinco o diez años, pero de acuerdo a los cambios que se viven hoy
en día, este período puede ser menor dependiendo de la situación coyuntural por la que
atraviese la empresa. La planeación que llevan a cabo en los niveles inferiores, los
administradores de nivel primario o de nivel medio comprende períodos mucho más
cortos.

Organización:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la
organización de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de
estructura de organización para poder ser realizados. Los administradores deben adecuar
la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se
denomina diseño organizacional.
Liderazgo:
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la
gente. Al establecer la atmósfera adecuada, los administradores contribuyen a que los
empleados den lo mejor de sí.
Control:
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización la Eleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta
de tres elementos:
 Establecer normas de desempeño

 Medir el desempeño actual
 Comparar este desempeño con las normas establecidas
 Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control, el administrador mantiene la organización en la vía

correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.”
2. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES
Administrador de Nivel Superior

Responsables de la dirección general de la organización, establecen metas y objetivos
generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalúan
oportunidades de inversión.
Administrador de Nivel Intermedio

Responsables de una determinada área funcional, tiene a su cargo otros administradores
de nivel primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organización con los resultados
del área. Nexo entre nivel primario y nivel superior.
Administrador de Nivel Primario

Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada área funcional y
se encarga de supervisar el trabajo de los mismos la dirección general de la organización,
establecen metas y objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y
buscan y evalúan oportunidades de inversión.

3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
Según Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas, humanas y
conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. Se desarrollan cada
una de ellas a continuación:
 Habilidad Técnica : Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y

técnicas que son dirigidas al cumplimiento de una tarea.
Ejemplo :
Procedimientos : Tramitación de pedidos
Dpto. Producción : Elaboración de productos
Dpto. de Ventas : Ventas del producto.
Dpto. de Finanzas : Crédito al cliente.
Dpto. de Contabilidad : Registro de la transacción.
Técnicas : Presupuestación, Contabilidad de Costos. Planeación y control de
inventarios, Evaluación y revisión de programas.
 Habilidad Humana : Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse,

saber escuchar y entender a las personas (empatía), sin presiones, sino por
voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en ese
sentido.
 Habilidad Conceptual : Capacidad para percibir el panorama general, coordinar

los intereses generales de la organización con las necesidades del entorno y de
los propios trabajadores de la empresa.
Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena
administración, su importancia relativa para un administrador en particular depende del
nivel que ocupe en la organización La destreza técnica es muy importante en los niveles
inferiores de la administración, en contraste con la capacidad humana que es importante
para los administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar
principalmente con otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de
sus subordinados es más importante que su propia calificación técnica: Por último, la
importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un
sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la
responsabilidad “...
Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mención:
 Habilidad de Diseño : Capacidad para resolver problemas en beneficio de al

empresa. Ser un buen ingeniero de diseño para deducir al solución práctica de un
problema. Capaces de diseñar soluciones a los problemas que se enfrenten.

4. TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEÑO DEL ADMINISTRADOR
El administrador debe actuar con :
EFICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando

minimizar los costos. “Hacer las cosas correctamente”
EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que

ver con los fines “Hacer las cosas correctas”.
EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los

recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD. “Hacer Correctamente las
cosas correctas”
5. ROLES GERENCIALES
A. ROLES INTERPERSONALES:
- FIGURA DIRECTIVA: Es el representante máximo de la organización tanto

para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es
considerado como el responsable de los éxitos y fracasos de la empresa.
Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos
de los trabajadores, firma los contratos y representa a la empresa frente al
Estado y al resto de agentes del entorno.
- LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al gerente

de las acciones de sus subordinados, cumple funciones orientadoras y
encaminadoras del resto de individuos que integran la organización.
- ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos

rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, así
surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan
problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.
B. ROLES INFORMATIVOS:
- SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en día es

la información, con la ayuda de la tecnología se debe buscar
constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso relevante
que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo de la
empresa.
- DIVULGACIÓN: La información conseguida será importante en la medid

que sea distribuida entre los miembros de la organización, para que todos
se involucren en las decisiones y aporten a la solución del problema o al
aprovechamiento de la oportunidad.
- VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su verdadera

importancia radica al exterior de ella, ya que es importante que los que nos
rodean conozcan información sobre nuestras acciones.

C. ROLES DE TOMA DE DECISIONES:
- EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol exige

tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde
existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
- MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse para

solucionar todo tipo de problemas, se requiere de su capacidad analítica
para analizar el problema y sobre todo encontrar las cusa y solucionarlas.
- ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se

pone en juego para saber disponer racionalmente los recursos según las
prioridades para asignarlo a sus subordinados.
- NEGOCIAR: Esta función la deberá cumplir con igual importancia

dentro y fuera de la empresa; al interior de ella para negociar con
sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para
involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al
exterior negociar con los proveedores, con los socios estratégicos,
con los clientes y con los competidores.
POSEE
EL ADMINISTRADOR DESTREZAS Y
ROLES
GERENCIALES
RESPONSABLE
DE CUATRO DEBE ACTUAR
ACTIVIDADES CON EFICIENCIA,
BASICAS EFICACIA Y
EFECTIVIDAD

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. CONCEPTO:
Primero definiremos lo que es un proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas

necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.
Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas

a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral.
Según Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecánica y dinámica de la

administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre
hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el
organismo social ,
FASE FASE
MECÁNICA DINÁMICA
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN CONTROL

LA FASE MECÁNICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se
van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas,

presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,

departamentalización, descripción de funciones.
LA FASE DINÁMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por
último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que
se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y

supervisión
Control: Establecimiento de estancares, medición, retroalimentación y
corrección.
2. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el

tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para
el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
PLANEACIÓN:
 Contribución de los objetivos

 Extensión de la planeación
 Eficacia de los planes
ORGANIZACION
 Objetivos cuantificables
 Claro concepto de actividades o actividades involucradas
 Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN
 Propósito de la empresa
 Factores productivos
 Naturaleza del factor humano
CONTROL
 Establecer estándares
 Medición
 Corrección
 Retroalimentación
Aparte, George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas
que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración:
PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS
Planeación Organización Dirección Control
 ¿Qué se quiere  ¿Cómo se

hacer?
 ¿Cómo se va a  Ver que se
ha
hacer? haga
 Qué se va a hacer realizado?
3. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
 Se ofrece un marco de trabajo conceptual
 Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el

entendimiento de lo que es la administración.
 Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que

puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da

al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
 Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera

de utilizarlo en una forma práctica.
 Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El

patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

 Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
 Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada

una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone

en partes y se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de
descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.
En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas.
Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,
muchas veces entraña un ajuste de los planes.
La naturaleza interactiva del proceso administrativo
PLANEACIÓN
Los gerentes usan la
lógica y los métodos
para analizar metas y
acciones.
CONTROL ORGANIZACIÓN
Los gerentes se Los gerentes ordenan y
aseguran de que la asignan el trabajo, la
organización se dirige autoridad y los recursos
hacia los objetivos y para alcanzar las metas.
metas.
DIRECCIÓN
Los gerentes dirigen
influyen y motivan a los
empleados para que
realicen las tareas
esenciales.

5. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL EN LA
ADMINISTRACIÓN
Planeación
 Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

 Pronosticar.
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las
cuales se hará el trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
objetivos.
 Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores
de desempeñar el trabajo
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de
desempeño.
 Anticipar los problemas futuros.
 Modificar los planes a la luz de los resultados del
control.
Organización
 Subdividir el trabajo en unidades

operativas.
 Agrupar las obligaciones operativas en
puestos operativos.
 Reunir los puesto operativos en unidades
manejables y relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en
un puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad para cada
miembro de la administración.
 Proporcionar facilidades personales y
otros recursos.
 Ajustar las organizaciones a la luz del
resultado del control.

Dirección
 Poner en práctica la filosofía de

participación por todos los afectados por
la decisión o acto.
 Conducir o retar a otros para que hagan
su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que
realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimiento y
buena paga por un trabajo buen hecho.
 Satisfacer las necesidades de los
empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la
luz de los resultados del control.
Control
 Comparar los resultados con los planes

en general.
 Avaluar los resultados contra los
estándares de desempeño
 Idear los medios efectivos para medir las
operaciones.
 Comunicar cuales son los medio de
medición.
 Transferir datos detallados de manera
que muestren las comparaciones y
variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando
sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de
las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados
del control.

Cuestionario de la Primera Unidad
1. ¿Cuál es la diferencia entre Administración y Gestión?

2. Explique la eficacia, eficiencia y efectividad
3. ¿Cuáles son los roles informativos?
4. ¿Cuáles son los niveles de desempeño del administrador?
5. Explique las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del
administrador.
6. ¿Por qué es importante el proceso administrativo?
7. ¿En qué se diferencia la etapa dinámica de la etapa mecánica
del proceso administrativo?
8. ¿Cuáles son las ventajas del proceso administrativo?

“Todos los triunfos nacen cuando nos
atrevemos a comenzar”.

CAPITULO II

ORGANIZACIÓN
1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIÓN

Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la
Administración, cuando trata sobre el Enfoque Neoclásico de la Administración hace
una distinción de la palabra Organización en dos principales significados:
 Organización como entidad orientada hacia objetivos específicos y estructurada

de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está
diseñada para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar
satisfacción social, etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el
trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este
sentido la palabra Organización significa: Empresa.
 Organización como función administrativa y parte integrante del proceso

administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de
cada uno.
ORGANIZAR
-Dividir el trabajo
-Agrupar el trabajo en
una estructura lógica
-Designar a las
PLANEACIÓN personas para que
DIRECCIÓN CONTROL
las lleven a cabo
-Asignar recursos
-Coordinar esfuerzos

Lo que estudiaremos en este capítulo es la ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA que forma parte del Proceso Administrativo.
2. ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN
El alcance de la organización se desarrolla en tres niveles diferentes, los cuales detallan

en el siguiente cuadro a manera de resumen, desarrollándose mas adelante con detalle:
ALCANCE CONTENIDO RESULTANTE

TIPO DE DISEÑO
Nivel Diseño La empresa

Institucional Organizacional como totalidad Tipos
de
organización
Nivel Diseño Cada departamento

Intermedio Departamental por separado Tipos
de
Departamentalización
Nivel Diseño Cada tarea o

Operacional de Cargos y Tareas apenas una tarea Análisis y descripción
de cargos
3. COMPONENTES BÁSICOS PARA ORGANIZAR:
Máximo Espinoza Salcedo en su libro Administración de Empresas hace referencia a los

siguientes componentes que se debe tener en cuenta para organizar:
a) El Trabajo.- Que constituye la primera base y se refiere a ¿QUÉ SE HACE?

b) Las Relaciones.- Es la base que coordina e integra los componentes, elementos,
funciones y demás factores. Y responde a ¿CÖMO LO HACE?.
c) El Ambiente o Lugar de Trabajo.- Indica el lugar adecuado para efectuar la acción
y se refiere a ¿DÖNDE LO HACE?
d) El Personal.- Lo constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo (actividades,
experiencias y conocimientos) que deben tomarse en cuenta. Y responde a
¿QUIËN LO HACE?.
Idalberto Chiavenato indica que la función de organizar consta de cuatro elementos los
que se relacionan también con los elementos de Máximo Espinoza:
TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan
lugar a la especialización de las actividades y las funciones. Estas últimas se derivan de
los objetivos de la planeación y son la base de la organización. Las funciones se
subdividen en tareas.

PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción
específica del trabajo global. En principio esa designación debería tener en cuenta
habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica, y comportamiento de cada
persona.
ÓRGANOS: el trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que

tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles
jerárquicos y áreas de actividades.
RELACIONES: anteriormente, se entendía por relaciones toda interacción entre el

hombre y los órganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en día se entiende como la
interacción del hombre con su trabajo, con demás personas ya sean del mismo sector o
de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.
COMPONENTES BÁSICOS
TAREAS
¿Qué se
Hace?
PERSONAS
RELACIONES
¿Quién lo Hace?
¿Cómo lo Hace?
ÓRGANOS
¿Dónde lo
Hace?

4. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Sobre la definición de Organización tenemos a los siguientes autores:
 Samuel C. Certo define a la función administrativa de Organizar como el proceso

de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El
uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y
contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que aclaren
que recursos utilizaran para alcanzarlas. La organización adecuada de estos
recursos aumenta la eficiencia y la eficacia de su uso.
 El costarricense José Galván Escobedo dice que la organización "Consiste en

determinar qué actividades son necesarias para cualquier propósito, arreglarlas
en grupos y luego asignarlas a individuos”.
 El brasileño Adalberto Chiavenato la define como: "La determinación de las

interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de
normas, directrices, reglamentos de la organización para el logro de sus
objetivos".
 Para otros, organizarse es sinónimo de departamentalizar, entendiendo al

departamento como al conjunto de funciones afines, asignadas a personas,
quienes deben cumplir sus funciones con los recursos pertinentes y en un
ambiente físico determinado.
5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Samuel Certo manifiesta que la función administrativa es muy importante para el
sistema administrativo, porque es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar
acabo los planes de acción. Además porque organiza, crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales recursos se utilizarán para
cuales actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

6. PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la

empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa.
7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
La función de Organización se sustenta en los siguientes principios:
Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a

cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo,
mayor eficiencia, precisión y destreza. La especialización sola es útil cuando
se tiene conocimiento general del campo de que dicha especialización es
parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con
las demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en
selección de personal, pero que ignora los principios generales de las
relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.
La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una
superespecialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana
del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecánica del sistema.
Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un
campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prácticamente
carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un solo

jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no
reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es
esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede
servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan
monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en
lo biológico". La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la
división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor
eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el
objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.
Principio de equilibrio dirección-control. "A cada grado de delegación debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando".

División de Trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y clasificar las
actividades de acuerdo al tipo de recursos y al avance de los conocimientos y que
obligan a la especialización funcional. Ejemplo: Finanzas, Producción, Marketing,
Cómputo, etc.
Límite de Control: Según este principio la organización debe diseñarse de tal

manera que un jefe tenga una relación y control efectivo sobre un número
determinado de subalternos.
Separación de Control: Este principio indica que la unidad orgánica o persona

que cumple una tarea no puede controlarse así misma. Por lo tanto el control debe
separarse de la ejecución.
Autoridad: En toda organización debe asignarse autoridad, es decir la potestad

para mandar, dar órdenes y hacerse obedecer. Ejemplo: El Gerente General
sobre la Gerente de Área, éstos sobre los Jefes de División, etc.
Responsabilidad: Es el correlato de la autoridad, según el cual la persona

revestida de autoridad debe asumir los riesgos "éxitos o fracasos" que implica el
ejercicio de la autoridad.
Jerárquico o Gradual: Toda organización se estructura en niveles o escalones

con jerarquía descendente, por donde fluyen las decisiones. Ejemplo: En un
ministerio existen los niveles: Ministerial, Vice Ministerial, Dirección Nacional,
Dirección y Jefes de Unidad.
Mayor Uso o Mayor Interés: Una función o una unidad orgánica deben estar
ubicados donde se haga mas uso de ellos. Ejem. Un departamento de almacén
podría depender de una unidad productiva y no necesariamente de la Unidad de
Logística.
Unidad de Objetivo: La estructura de la organización debe reflejarlos fines y

objetivos propios para los cuales fue establecido. La estructura debe responder a
la razón de ser (fines/objetivos) de la empresa y a sus estrategias.
La Flexibilidad: Para adecuarse a los cambios; la Estabilidad: para mantenerse

pese a los cambios; y la Eficiencia: Para lograr los objetivos con el menor costo
posible, son principios adicionales para organizar.
8. EL PROCESO ORGANIZACIONAL
Muchas personas tenemos la idea de formar un negocio o empresa, y siempre nos

preguntamos ¿Qué haremos?, a ésta pregunta encontramos respuesta cuando
planificamos; y la otra pregunta ¿Cómo lo haremos? ¿Cómo organizarnos? ¿Por dónde
empezar?; entonces la respuesta dará como resultado el establecimiento de los pasos a
seguir para organizar, los cuales forman parte de un proceso llamado PROCESO
ORGANIZACIONAL O PROCESO DE ORGANIZAR, los modelos que presentan
diferentes autores veremos a continuación:

Robbins Stephen P. manifiesta que el Proceso de Organización se define como la
creación de la estructura de una organización. Ese proceso es importante y cumple
muchos propósitos, entre ellos:
1. Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos específicos.

2. Asignara las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
3. Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
4. Agrupar las diferentes tareas en unidades.
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos departamentos.
6. Determinar las líneas formales de autoridad.
El reto para los gerentes consiste en diseñar una estructura organizacional que permita a
los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, alcanzando al mismo tiempo
las metas y objetivos de la organización.
Para Otoniel Oyarce las ideas fuerza que definen a la organización como función del
proceso administrativo se refieren a la (a) clasificación de actividades, que deben ser (b)
asignadas a personas para su ejecución, mediante(c) las relaciones entre sí y (d) con el
uso de recursos, a fin de lograr los objetivos institucionales, que constituyen
precisamente los elementos a tener en cuenta en todo proceso de organización: a) las
actividades, b) las personas, c) las relaciones y d) el ambiente físico.
Para este autor la organización implica una interrelación conceptual de los siguientes
elementos:
OBJETIVOS
(a) (b) (c) (c)
asignadas mediante en un
Ambiente
Actividades Personas Relaciones Físico y
a Recursos
A partir de estos elementos se puede describir las tareas que comprende el proceso
metodológico para organizar:

1º Enunciado de objetivos (razón de ser o giro de la empresa).
2º Identificación de actividades –para el logro de objetivos.
3º Clasificación y agrupación de actividades según diversos criterios.
4º Asignar personal adecuado a cada grupo de actividades según los requisitos y
calificaciones exigidos.
5º Asignar un jefe a cada grupo de personas, asignándole la autoridad necesaria
para ejercer su jefatura.
6º Informar a cada persona las funciones que se le asignan así como sus
relaciones con los demás.
7º Establecer canales de comunicación por donde fluyan las relaciones de
autoridad, responsabilidad y coordinación necesarios para dinamizarla
organización.
8º Elaborar Manuales y Reglamentos de Organización y Funciones y otros
instrumentos que regulen la organización.
Samuel Certo propone el siguiente proceso:
1. Reflexione sobre planes y objetivos.

2. Establezca cuales son las principales tareas.
3. Divida las principales tareas en subtareas.
4. Destine recursos e instructivos para las subtareas.
5. Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada.
LOS CINCO PASOS PRINCIPALES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTACIÓN
PASO 1 PASO 2
Reflexione Establezca cuáles
sobre planes y son las
objetivos principales tareas
PASO 5 PASO 3
Destine recursos e
Divida las
instructivos para las
principales tareas
en subtareas subtareas
PASO 4
Evalúe los resultados de
la estrategia organizativa
implementada
 El primer paso que daría el gerente en una empresa para comenzar el

proceso organizacional sería reflexionar sobre los planes y los objetivos de
la misma. Dado que la planeación implica determinar como la empresa
alcanzará sus objetivos, y organizar implica determinar cómo se utilizarán
los recursos de la empresa para activar los planes, el gerente puede
comenzar a organizar al entender la planeación.
 El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centra en las tareas
que se van a ejecutar dentro del sistema administrativo. El gerente debe
designar las tareas o trabajos principales que se van a desarrollar en la
empresa y de esas tareas deben subdividirse en subtareas.

 El cuarto paso se orienta a que una vez dada las tareas a cada una de las
personas en la empresa, éstas deben recibir también las instrucciones
específicas de lo que deben hacer correspondiente a su tarea.
 En el quinto paso el gerente recoge información sobre cómo esta
funcionando la estrategia establecida.
Harold Koontz nos dice existe una lógica fundamental para la organización y está
inmersa en un proceso que consta de los siguientes seis pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeño de las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de información.
James Stoner describe el proceso de cinco pasos de Ernest Dale acerca de lo que es
organizar:
1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de
la organización. El objetivo de un hospital, por ejemplo, de cuidar a los enfermos,
incluiría actividades que abarcarían desde la comprar de equipo y abastecimiento,
hasta la contratación del personal y la solicitud de autorización o reconocimiento
de distintas organizaciones sociales.
2. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y
cómodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como división del trabajo.
3. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar
empleados y actividades lo llamaremos, por lo general, departamentalización.
4. Establecer mecanismo para la coordinación. Esta integración de los esfuerzos
individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos.
5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las
necesidades.
Podemos concluir que un proceso formal de organización para una empresa cualquiera
que sea el tamaño de ésta debe considerar las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los objetivos que debemos alcanzar en base a la planificación que
hemos realizado?
2. ¿Qué actividades debemos desarrollar para alcanzar esos objetivos determinados
en la planeación?
3. ¿Cómo y dónde agrupamos esas actividades?
4. De acuerdo a las actividades que debemos realizar ¿Qué recursos debemos
asignar y a quién asignamos esos recursos?
5. ¿Cómo y con quiénes debemos coordinar nuestras actividades para lograr los
objetivos?
9. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

 Organización Formal:
Se entiende por organización formal, en general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización
como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para
la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro a las
metas grupales.
La organización formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones (empresas) más formales. No
obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia
metas grupales y organizacionales.
 Organización Informal:
Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of the
Executive, describió a la organización informal al conjunto de actividades personales
sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.
Keith Davis, de Arizona State University, describió a la organización informal como

“una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las
personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen
en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el
equipo que se reúne a jugar boliche, el equipo de fútbol, el grupo de ajedrez, etc.
Organización formal
e informal.
Presidente Organización formal
Vicepresidentes
et
c.
Gerentes
Divisionales
et
c.
Gerentes
departamentales
Organización informal: Organización informal: Organización informal:

“Asiduos” al café matutino Equipo de boliche Grupo de ajedrez

DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y

cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la
organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es
adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.
1. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues
define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos. El
diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.
 Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la

asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar
integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la
tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y
de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el
formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En
consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la
organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde
están representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas
funcionales: producción, mercadeo recursos humanos, finanzas), aunque existe
una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente
su importancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, de
departamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación
de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto
significa que la organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por
una organización basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos
empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide organizacional
(downsizing) y la reducción de niveles jerárquicos .intermedios para aproximar la
base a la cima de la organización, al mismo tiempo que se sustituyen los
departamentos definitivos por equipo autónomos y transitorios, así como la
asignación de las actividades-medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en
la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el
cumplimiento de la misión organizacional.
 Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo

que deben (y lo que no deben). hacer, por medio de descripciones de cargos
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares

de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el
mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a
través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. En
consecuencia, con la introducción de la reingeniería y otros tipos de programas de
cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de la
focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que deben
alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los medios y
comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los
objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto administración por
objetivos, participativa, o participación en los resultados, lo importante es que
cada vez más las personas tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y
las recompensas que sirven de motivación personal para lograr y sobrepasar
metas y resultados. La remuneración variable está detrás de esta fuerte tendencia
para transformar a las personas en empresarios internos de la organización que
vistan la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo y alma como
verdaderos dueños del negocio. El resultado ha sido la transformación de los
objetivos organizacionales en objetivos individuales de las personas involucradas.
 Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones

para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los
objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen.
Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y
la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder ya la
jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. No
obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para
desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.
Así, cada empleado se convierte en algo más que un simple ejecutor de su
actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio,
reuniendo la información necesaria y tomando las decisiones para resolver el
problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su
jefe (que era su único punto de contacto con el resto de la organización) y pasa a
focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de
actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus
necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado,
a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente
interno o externo.
 Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe

armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la
división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al
todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la
tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y
unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia
como un todo. Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a
descentralizar la coordinación organizacional y sustituir los mecanismos
tradicionales de integración por una focalización en el cliente interno, para
concebir cada cargo y cada persona de la organización como el eslabón de una
cadena de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido ascendente) y
un cliente (en sentido descendente). Esto permite que cada persona o cargo sea

focalizado como un sistema que importa insumos de un proveedor y exporta
resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente debe
comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cuáles son las
exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar
gradual y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el
cliente externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El
trabajo en grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La
unión hace la fuerza y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad
total, el hecho es que las personas trabajan mejor y con mayor satisfacción
cuando hacen el trabajo en conjunto y participan activamente en las decisiones y
acciones emprendidas para alcanzar los resultados. Conviene recordar que la
calidad externa nunca es mayor que la calidad interna. Cuando se logra la calidad
interna en el extremo final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el servicio
prestado.
Los cuatro requisitos deben ser atendidos de manera simultánea. Lo importante es notar
que las nuevas tendencias están cambiando radicalmente el formato y el contenido del
diseño organizacional. Además, el diseño organizacional está dejando de constituir el
esquema impositivo de limitación de las personas y estandarización de su
comportamiento, para convertirse en un esquema amigable de apoyo y soporte para que
las personas puedan relacionarse mejor, procesar la información, tomar decisiones
respecto de su trabajo, desarrollar intelectualmente sus actividades, compartir con su
equipo, mejorar el proceso de trabajo, focalizar el cliente interno o externo, alcanzar
metas y resultados fijados por consenso con sus superiores, y participar en los resultados
y metas alcanzados o superados. Con estas tendencias, el diseño organizacional dejó de
ser una finalidad en si mismo, hasta transformarse en un medio adecuado para integrar
personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades.
Los cuatro requisitos fundamentales en el diseño organizacional.
Estructura básica Diferenciación
Mecanismo de Reglas y reglamentos

operación
Mecanismo de decisión Jerarquía de

autoridad
Mecanismo de Integración
coordinación
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales:

diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas empresas,
cada una de estas características varía enormemente originando diseños
organizaciona1ales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con

diseños iguales. Veamos cada una de estas características del diseño organizacional,
recordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.
Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles

jerárquicos. La diferenciación puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.

b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de
autoridad.
Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamentos o divisiones) y la diferenciación vertical

(diferentes niveles jerárquicos).
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y
cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la
diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad
de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios,
mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener
mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la
responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerárquicos y
departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace para coordinar el
funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales
que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto
diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La tendencia
moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la especialización, más hacia
equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y separados,
más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de
aglutinación.

Formalización
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué
se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se
definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa.
El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto mayor sea la
formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos,
formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y procesos
rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para guardar información escrita,
certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es
documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y
guardados durante años.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria,

definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:
a. El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí,

como la descripción de éste.
b. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados
sobre cómo ejecutar las tareas2, como el proyecto de elaboración de un
producto.
c. Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y
procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién
puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y con
qué autorización.
La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y

elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de
acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más hacia la
confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de la
organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y
participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.
Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La
centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la
centralización, todas la decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta
apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la
organización, incluso sus numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más elevado
de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y
operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.
Cuanto mayor sea la descentralización, más autoridad se delega y distribuye en los
niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a
las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca. La
descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la
organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación
profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en

los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va acompañada de
esas tres condiciones fundamentales consiste en que la organización utiliza todos los
cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los más
próximos a éste.
Organización Organización
Central descentralizada
Nivel
Institucional
Decisiones
Decisiones Decisiones
Decisiones
Nivel
Intermedio
Nivel
operacional
Centralización y Descentralización.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización
1. Las decisiones las toman los administradores, que 1. Las decisiones las toman administradores que
tienen una visión global de la empresa. están lejos de los hechos.
2. Quienes toman decisiones, situados en la cima de 2. Quienes toman decisiones y están situados en la
la organización, están generalmente mejor cima casi nunca tienen contacto con los
entrenados y preparados que los que se hallan en trabajadores ni con las situaciones involucradas.
los niveles inferiores.
3. La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce 3. Líneas de comunicación más largas producen
los costos operacionales. demoras prolongadas.
4. Cuando se centralizan ciertas funciones, como 4. Los administradores situados en niveles Inferiores
compras, se origina mayor especialización y se sienten frustrados porque no entran en el
aumenta la exigencia de habilidades. proceso de decisión.
5. Las decisiones son más coherentes con los 5. Al involucrar muchas personas en la comunicación,
objetivos empresariales. hay más posibilidad de error y de la distorsión
propia de la subjetividad.
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las

pérdidas financieras, los daños materiales, los atrasos en la producción, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque éstos son, sin
la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivación de
las personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y sofisticado: la

inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e innovación en la solución de
problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecánica rutinaria y
mantener el statu quo.
Así, el capital intelectual se arroja por las cañerías de la fábrica o de la oficina. Por estas
razones, la descentralización es uno de los caminos indicados en la gestión moderna de
las empresas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
Ventajas de la descentralización Desventajas de la descentralización
1. Quienes ejecutan las tareas pueden tomar 1. Puede presentarse falta de información y
decisiones con más rapidez. coordinación entre departamentos.
2. Quienes toman la decisión tienen más Información 2. Mayor costo por administrador, debido a más
sobre la situación. entrenamiento y mejor salario de los
administradores en los niveles inferiores.
3. Mayor involucramiento en las decisiones crea 3. Los administradores tienden a adoptar una Visión
mayor moral y motivación entre los mandos medios. más estrecha y pueden defender más el éxito de
sus departamentos que el de la empresa como un
todo.
4. Proporciona buen entrenamiento para los mandos 4. Las políticas y procedimientos pueden variar
medios. enormemente en los departamentos.
Una técnica de descentralización es el concepto de centro de utilidades. Una subunidad

desempeña las principales actividades en un producto o línea de productos. Su
administrador se parece al director general de una pequeña empresa, pues es el
responsable, junto con la dirección de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. En
estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad
relativamente autónomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo
de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las
divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, de la empresa norteamericana
General Motors, constituyen un ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones
automotrices no sólo es autónoma, sino que compite con las otras divisiones en el
mercado automovilístico. Aunque la autoridad no esté totalmente descentralizada, pues
todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en función de las políticas y
directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de utilidad.
Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto
mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la
necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un
funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la
diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión,
debe haber alguna interrelación e interconexión.
La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios

de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Reglas y procedimientos

f. Objetivos y planes
g. Distribución física o arquitectura
Cada uno de estos esquemas de integración merece una explicación.
a. Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de integración entre

dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo superior o que
deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación, resolver conflictos obtener
sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando", conjunto de posiciones administrativas
que ligan las unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo
intrínseco de integración para resolver conflictos y coordinar las actividades en toda la
organización.
b. Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la

división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especialización en
departamentos. Aunque este tema se tratará en el próximo capítulo, abordaremos aquí la
departamentalización desde el punto de vista de la integración. La departamentalización
es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de integración, pues permite
rediseñar las fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias dentro de
las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con más
facilidad.
c. Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona empleando

la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de especialistas
funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que aquella posición de la
jerarquía puede procesar, el número de decisiones que puede tomar y el volumen de
conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen dos restricciones a la utilización del
staff como esquema integrador: la primera es el costo, especialmente en las pequeñas
empresas donde la asesoría casi siempre requiere tener un tamaño pequeño. La
segunda es que el staff puede resolver algunos problemas de integración pero también
crea un problema particular de integración: el conflicto entre los órganos de staff y los de
línea en las subunidades.
d. Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden utilizarse

para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinación
entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con
sus auxiliares principales para analizar los problemas. Las reuniones, comisiones y
fuerzas de tareas son mecanismos integradores que permiten resolver problemas de
integración que otros mecanismos no logran. Mientras la jerarquía administrativa puede
procesar sólo cierta cantidad de información y tomar decisiones en un periodo, y
mientras las reglas y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar sólo
situaciones rutinarias, las comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su
desventaja está en el costo, pues exigen la dedicación de muchas personas durante
cierto periodo, así como habilidades de los miembros para tomar decisiones en grupo.
e. Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga de la

jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias e incluyen partes de la
organización, es posible establecer reglas y procedimientos sobre la manera como deben
tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa,
y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situación.
La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la integración. No
obstante, sólo debe emplearse cuando pueden establecerse reglas inteligentes y cuando

la situación implicada es suficientemente estable para compensar el diseño de reglas y
procedimientos que se utilizarán durante mucho tiempo.
f. Objetivos y planes: tienen una función semejante a las reglas y los procedimientos,
pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de integración utilizado para conciliar
partes de la organización que operan con relativa independencia entre sí pero que
precisan integrar los resultados. Es el caso de las áreas de ingeniería de producto,
producción y marketing de una empresa, que trabajan independientemente en sus
actividades específicas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones
de un producto en sus programas de diseño y producción, y en las fechas de sus
actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integración cuando las
circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor
restricción en este esquema de integración es el costo, pues crear objetivos y planes
inteligentes y realistas requiere tiempo y energía. En algunas circunstancias, cuando las
situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integración menos costosos.
g. Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño organizacional que

facilita la integración entre unidades o personas mediante la distribución física (lay out) o
territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura permite
la proximidad física, que torna más fácil la comunicación, la distribución de oficinas
capaces de facilitar los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a
aproximarlas entre sí. El derribo de barreras, como paredes y fronteras físicas, la
eliminación de salas personales, los sitios reservados en cafeterías y estacionamiento,
muestran que la distribución física moderna está ahí para aproximar y no para distanciar
a las personas.
COSTOS Y BENEFICIOS DE LOS MÉTODOS DE INTEGRACIÓN

Métodos
Ventajas Limitaciones
de integración
Jerarquía Proporciona una red capaz de unir todas las Puede convertirse en una sobrecarga, y no
administrativa unidades funcionales de una organización funcionar. Una amplitud de control muy estrecha
en conjunto. es onerosa y paraliza.
Departamentalización No facilita la integración entre las diferentes

Facilita la integración entre las funciones. funciones.
Asesoría (staff) Puede complementar la jerarquía Costo alto. También puede crear sus propios
administrativa y auxiliar en el desempeño problemas de integración (entre línea y staff).
de una función bastante integradora.
Comisiones, fuerzas de Alto costo. Las personas involucradas deben

tareas (contacto directo) Pueden abordar un gran número de poseer habilidades necesarias para tomar
problemas y decisiones imprevisibles. decisiones en grupo.
Reglas y procedimientos Constituye un medio económico para Limitados a asuntos rutinarios.

obtener integración entre asuntos rutinarios. El empleo exagerado puede traer consecuencias
disfuncionales.
Planes Puede integrar muchos asuntos no
y objetivos rutinarios, que no logran los procedimientos Costo alto, en especial en tiempo y esfuerzo.
ni las reglas.
Distribución En ciertas circunstancias, puede ser una Puede ser onerosa. Puede minar la competencia
física solución barata. especializada.
Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos niveles de

autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de garantizar la

coordinación necesaria para el funcionamiento de todo el sistema. Esto aumenta los
costos administrativos y operacional es y genera otros tipos de problemas de integración.
La solución está en la simplicidad organizacional y en la utilización de equipos de trabajo
multifuncionales y autónomos. Todas estas cuatro características del diseño
organizacional (diferenciación formalización, centralización e integración) deben
sintonizarse y dimensionarse de manera adecuada para que el sistema sea coherente e
integrado.
Las cuatro principales características del diseño organizacional.

BAJO ALTO
GRADO GRADO
Poca división del Mucha división del

trabajo. Pocos trabajo. Muchos
órganos y órganos y
departamentos. Diferenciación departamentos.
Pocos niveles Muchos niveles
jerárquicos. jerárquicos.
Homogeneidad Heterogeneidad
Exagerada
Poca burocratización. burocratización.
Pocas reglas y Formalización Exceso de reglas y
reglamentos escritos. reglamentos escritos.
Libertad Coacciones y
restricciones
Mucha delegación de
Ninguna delegación
autoridad.
de autoridad.
Descentralización de Centralización Centralización de las
las decisiones hacia
decisiones en la
los niveles inferiores.
cúpula. Dependencia
Autonomía
Poca coordinación Mucha coordinación

entre niveles y entre niveles y
departamentos. Poca Integración departamentos.
cohesión. Cohesión.
3. AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de subordinados

que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuanto mayor sea la
amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de
atención y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control influye en la
estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar.
En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuración global de la
organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y
grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña
amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene

una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en
cada uno de los niveles jerárquicos.
En las organizaciones" altas", caracterizadas por largas cadenas de mando –debido al
gran número de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de control, la comunicación
vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes interpretaciones,
complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones que vienen desde
el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los canales de
comunicación conducen información inadecuada o inexacta a los niveles siguientes.
Amplitud de control: organizaciones plana y alta.
ORGANIZACIÓN “PLANA” ORGANIZACIÓN “ALTA”
La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de mando:

cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada subordinado se
reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de la
jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organización, a
la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de mando.
PEQUEÑA GRANDE
Pocos subordinados. Muchos subordinados.

Mando restringido. Mando amplio.
Amplitud administrativa Amplitud de control Amplitud administrativa
estrecha. Organización amplia. Organización
“alta” y alargada. “plana” y baja.

Amplitud de control y sus características
La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer cada
administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control está
influenciada por varios factores:
1. Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la

amplitud, gracias a la atención que se requiere.
2. Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen
menor amplitud de control. Si los subordinados no están interconectados,
existe menor necesidad de coordinación, lo cual permite mayor amplitud de
control.
3. Semejanza de fundones de supervisión: la supervisión se torna más
sencilla cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite
ejercer la supervisión sobre un gran número de personas.
4. Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más
experimentados y entrenados estén los subordinados, menos supervisión
se necesitará, lo cual permite una mayor amplitud de control.
5. Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen
asistentes personales que preparan informes y recolectan datos disponen
de más tiempo para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de
control.
6. Supervisión delegada: en la medida en que las empresas se vuelven más
complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesoráis y
los servicios de staff proporcionan orientación, servicios especializados y
apoyo que permiten al administrador aumentar su amplitud de control.
7. Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el
ambiente es inestable e impone variación en las actividades de la empresa
que crean necesidades de mayor coordinación, se presenta reducción en
la amplitud de control.
Entre estas influencias, el administrador puede escoger la amplitud de control
adecuada para proporcionar el apoyo o la autonomía que pretende conceder a sus
subordinados.
4. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN
Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal,

organización funcional y organización línea-staff.
4.1 Organización Lineal:

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La
autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que
cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la
comparte con ninguno.
La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en
la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho

organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de
responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar
tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.
Presidente A
Directores B C
Gerentes D E
Jefes F G
Supervisores H I
Cadena de mando de Fayol
Características de la organización lineal
Las principales características de la organización lineal son:
a. Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de

unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad única y
exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de
mando.
b. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y
las personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el
organigrama. Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con
excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos
terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la
posición superior y que representa su responsabilidad frente al escalón
más elevado de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las
posiciones directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre
el escalón más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente, de modo que éstas son lineales y formales, limitadas
exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.
c. Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga
la posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad
lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama.
Los canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles
jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la organización.
d. Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la
cima de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando,
la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A
medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de
unidades o posiciones de cada nivel.

Ventajas de la organización lineal
La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de
fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologías estables.
Desventajas de la organización lineal

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e
importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura
y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en
algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce
de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de comunicación, en
especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la
autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarquía, se
vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y distorsiones.
4.2 Organización funcional
La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional

o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva
de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba
constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el
consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se
torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos
especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales.
Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de las
principales fallas de la estructura lineal que sólo funciona en un ambiente estable y
rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional al enfrentarse con el
excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de
producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal.
Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la
especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.
Características de la organización funcional
Las características de la organización funcional son:
a. Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la

autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no
en la autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el mando). En ésta, cada
subordinado se reporta a varios superiores especializados
simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la
organización funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad
lineal) sobre los subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y
relativa y se deriva de su especialidad. Esto representa una negación total

del principio de unidad de mando, tan importante para Fayol. En la
organización funcional predomina la subordinación múltiple.
b. Líneas directas de comunicación. las comunicaciones entre los órganos o
cargos existentes en la organización se efectúan directamente, sin
necesidad de intermediación, pues no siguen la cadena de mando. La
organización funcional busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los niveles y áreas de la organización.
c. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario
para implementarlas mejor. De ahí la descentralización de las decisiones
típicas de la organización funcional.
d. Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la
primacía de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los
niveles de la organización. Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organización.
Ventajas de la organización funcional

La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el máximo de
especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que cada
cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo especifico. Al contrario del
generalismo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y
desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control
de las funciones de ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la planeación, y el
órgano de ejecución se concentra exclusivamente en la ejecución.
Desventajas de la organización funcional

La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la
autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolución
de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos
característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos
especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la
orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la subordinación
múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada subordinado se
reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los cuales es especialista en
determinada función- y como existen funciones que se superponen existe siempre la
posibilidad de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado
para su problema, porque no siempre las personas saben exactamente a quién recurrir
para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo
cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, y genera animosidad,
resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación. Por último, la subordinación
múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más Importantes por alcanzar.
4.3 Organización línea-staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue
insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea
(que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la
empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones

marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y
posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse
exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las
demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a
denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados
y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea
mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como
planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los órganos de
staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los
especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de
línea detentan la jerarquía de la organización.
Características de la organización línea-staff

La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos de
línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de la
empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de staff o
de asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a
esos objetivos.
Estructura lineal (jerárquica)
Estructura Lineal-staff
Funciones de staff
Las principales funciones del staff están relacionadas con:
a. Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad,
compras, personal investigación y desarrollo, procesamiento de datos,
publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.

b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y
recomendación.
c. Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o
proceso, sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por
conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones,
acompañamiento de procesos, etc. d. Planeación y control: casi siempre,
las actividades de planeación y control son delegadas a los órganos de
staff; en consecuencia, la planeación y el control financiero o
presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y
control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad,
etc., son actividades desarrolladas por el staff.
Atribuciones del staff en los niveles institucional, intermedio y operacional
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Consultoría,

Consejería,
Institucional Asesoría,
Recomendación
Intermedio Prestación
Y ejecución
De servicios
especializados
Operacional
Ventajas de la organización línea-staff

La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas:
a. Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff),

manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea). La
organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y
prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría
legal, investigación y desarrollo, personal relaciones públicas, publicidad,
etc.), con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de
unidad de mando sobre los subordinados directos.
b. Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los
órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades
básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los
órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de servicios
especializados (como financiar, comprar gerenciar recursos humanos,
planear y controlar. etc.).

Desventajas de la organización línea-staff
La estructura línea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de Está
es la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de línea y de staff. Como el Asesor
de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene
tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se
caracterizan por:
a. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica,
promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el
trabajo. Uno trata con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata.
b. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica,
pero menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía
debido a la experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias
de formación y de edad predisponen al personal de línea para que rechace
las ideas del staff.
c. El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden
escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar
su posición.
d. Al planear y recomendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al
conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan falló por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras el
personal de línea puede argumentar que el plan no podía llevarse a la
práctica y sólo se quedaba en la teoría.
e. La asesoría eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge la preocupación del
personal de línea por los resultados financieros de la contribución del staff
a las operaciones de la empresa.
Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar
su costo. En realidad, es difícil obtener un equilibrio dinámico entre línea y staff, de
modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador.

Organización línea-staff en una empresa fabril.
Director
general
Departamento Departamento
Departamento Departamento
de recursos de ingeniería
Jurídico de compras
humanos de productos
Director Departamentos de Director

Financiero compras comercial
Ingeniería
Análisis de Control Control de Investigación
de manteni- Publicidad
costos presupuestal calidad de mercado
miento
Ventajas
Cuentas Cuentas por Ventajas Ventajas
Tesorería Fabricación Montajes Acabado región
por cobrar pagar región norte región sur
central
Departamentos de línea =
Departamentos de staff =

TÉCNICAS ORGANIZATIVAS
El ORGANIGRAMA
1. Concepto:
El Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Se le

denomina también: organograma, diagrama de organización, diagrama de estructura,
pirámide de cargos, etc.
2. Importancia
La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede conocer en

forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la
organización; así, tanto los altos ejecutivos como el resto del personal, (especialmente el
recientemente incorporado), podrá apreciar dónde encaja en la organización dónde está
ubicado, cuál es la estructura general de la empresa, a quiénes tiene en un nivel superior
y a quiénes tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quiénes puede
mandar, facilitando la orientación con respecto a lo que serán sus relaciones de
interacción laboral, determinando las jerarquías existentes en la organización.
Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a desempeñar todo
integrante. al precisar a cada individuo, el lugar que le corresponde dentro de la
organización general. Para cumplir con mayor efectividad esta función en un
organigrama, sea cual fuere su tamaño, deberá hacerse una exhibición del organigrama
en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibición además de cumplir con su
misión principal y primordial. de orientar al personal, permitirá a la vez orientar a aquellas
personas, clientes, visitas que tienen alguna relación con la empresa.
Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequeña; industrial, comercial o

de servicio; estatal, privada o de propiedad social), debe tener porque representa su
estructura administrativa, proporcionando una imagen formal de la organización, siendo
fuente de consulta e información.
Es decir, que a través de los organigramas se indican entre otras cosas, la desagregación
y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerárquicos, la naturaleza de las
unidades orgánicas, las relaciones de autoridad-responsabilidad, los canales formales de
comunicación, las jefaturas y las relaciones entre los cargos. etc.
Como es obvio, su utilidad es variada:

- Para analizar y mejorar la organización;
- Para comprender los procesos y tomar decisiones;
- Como elemento instructivo y de divulgación.
En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas, radica en que:

- Da a conocer con sencillez, claridad y precisión. el sitio que ocupa un cargo o
dependencia, dentro del conjunto organizado;
- Permite visualizar los niveles jerárquicos y de ejercicios del poder de decisión;
- Identifica a través de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones,
departamentos, divisiones, etc.) y a los cargos;
- Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los aspectos
convenientes o inconvenientes de la estructura.
- Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacíos existentes.
Al punto de vista de la asignación de personal es importante porque además del

organigrama oficial, éste permitirá exhibir otro similar, donde se indique los nombre y
apellidos del personal que labora en cada dependencia graficada. En algunos casos, se
le agrega hasta el número del Anexo telefónico que se utiliza interiormente dentro de la
empresa.
3. Tipos de Organigramas
- Por la extensión:
 Analíticos: Contiene todas las unidades hasta el último nivel jerárquico.
 Sintéticos: Contiene sólo las unidades básicas (hasta el tercer nivel).
- Por el Contenido:
 Estructural: Representa las diversas unidades orgánicas según su naturaleza.
 Funcional: Contiene las funciones de cada órgano.
 Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada unidad orgánica.
(por lo menos el nombre del jefe)
 Mixta: Combina el estructural con cualquier otro.
- Por la disposición: (o forma)

 Vertical: La línea de mando va en forma descendente.
 Horizontal: La línea demando va de izquierda a derecha.
 Circular: Las unidades orgánicas se representan en círculos concéntricos (de
adentro-afuera) según su jerarquía.
 Semicircular. Es una derivación del anterior en base a semicírculos.
 Radial. Se asigna según un sector circular a cada tipo de órgano, en el cual se
grafican todas sus unidades dependientes.
 Escalar. Mediante rectángulos de manera descendente de acuerdo al nivel
jerárquico de cada unidad orgánica.

Organigrama Vertical
Gerencia
General
Ofc. De Control
Interno
Ofic. de Servicio
Técnico
Ofic. de Asesoría
Gerencia Jurídica
Administrativa
Gerencia Gerencia Gerencia

Financiera Técnica Comercial
Productos “A” Productos “B”
Organigrama Horizontal
Gerencia
Comercial
Div. Produc. “A”
Gerencia Gerencia
General Producción
Div. Produc. “B”

Gerencia
Administrativa
Div. Auditoría
Interna

Circular
Semicircular
Radial
ORGANOS DE
ASESORIA
G.G. ORGANOS
ORGANOS APOYO
DE
LINEA
ORGANO
CONTROL

Escalar
Gerencia
General
Gerencia
Administrativa
División
Recursos Humanos
Dpto. Empleados
Dpto. Obreros
División de
Logística
Sección
Almacenes
Gerencia de
Producción
4. Elaboración de Organigramas
Pautas Generales
-Todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo grosor, las del más alto nivel
jerárquico deben ser de trazo más acentuado.
-La línea de mando (canal jerárquico) debe ser ligeramente más gruesa que la de
los rectángulos para diferenciar el canal o cadena de mando. .
-Utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual rango o nivel

jerárquico, independiente de su ubicación en el organigrama. Identificar y ubicar
debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de responsabilidad (abajo-
arriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha).
-Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:

 El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas.
 El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo.
 La tipografía de difícil lectura.
-Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un título que
indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.

-Así mismo en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
-De ser necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inferior.
Simbolos
= representa unidad orgánica, cargos, funciones o personas
= representa relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación
= órgano de funcionamiento periódico o estacional.
= órgano por crearse, o en proyecto
= representa desconcentración de órganos
Tamaño: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4 el
rectángulo superior (órgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir
reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerárquico inferior, sucesivamente.
Representación: La relación entre rectángulo se hace siempre con líneas rectas,

horizontales y verticales, uniendo los puntos medios de sus respectivos lados.
Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita

representar toda la estructura se puede simplificar así:

Se pueden diseñar representaciones equivalentes de la siguiente manera:
a) b)
c) d)
e) f)
Es necesario diferenciar un órgano adjunto (sin capacidad decisoria) de un órgano

con autoridad, responsabilidad y funciones propias. Ejemplo:
DIRECCION
DIRECCION GENERAL
GENERAL
es diferente a
DIRECCION
GENERAL
ADJUNTA SUB-DIRECCION

Tipos de Órganos
En la administración pública peruana se ha institucionalizado un tipo de

departamentalización funcional representando órganos especializados según el tipo de
función prioritaria que realicen.
Gerente general / Sub Gte.

Gral.
Toman
Ministro / Vice-Ministro
ORGANOS DE Decisiones
Jefe / Sub-Jefe
DIRECCION Rector / Vice-Rector
Planificación
ORGANOS DE Ofrecen
Jurídico
ASESORIA ideas
Racionalización
ORGANOS DE
APOYO
ORGANOS DE LINEA o
Personal EJECUCION
Dinero
Material Cumplen los fines y
Servicios DIREC. “A” DIREC. “B” objetivos de la institución
Adicional a estos órganos y dependiendo del tamaño, importancia, ámbito y complejidad

de la entidad se pueden representar otros órganos como:
Asesoran a Comisión
Alto nivel Consultiva
INC DESENTRA CONSULTIVOS
Posibilitan JUPCE
IPD LIZADOS COORDINACION
Participación Asoc. Estud.
INABEC
Int./externa COCOI
Cumplen la
funciones
específicas en
Forma autónoma
CONTROL
Verifican
Asesoran
Inspectoría
Auditoría
Control Interno
DESCONCEN-
TRADOS Ejecutan por delegación
En una jurisdicción

Las unidades estructurales de mayor jerarquía. se colocan en la parte más alta de los
espacios funcionales. Sin embargo, confeccionar un organigrama implica algo más que la
graficación de funciones y responsabilidades; en este sentido. las Unidades que por lo
general forman parte de una organización, son las siguientes:
- Órganos de Dirección.
- Órganos de Línea u Operación.
- Órganos Técnico-Administrativos.
- Órganos de Ejecución.
- Órganos de Control,
- Órganos Consultivos,
- Órganos de Asesoramiento,
- Órganos de Apoyo,
ORGANOS DE ORGANOS DE
Nivel de Decisión
DIRECCION CONSULTIVOS
ORGANOS DE
CONTROL
Nivel de Control
Interno
ORGANOS DE
ORGANOS DE ASESORIA
APOYO
Nivel de Producción ORGANOS

de Servicios DE LINEA

LOS MANUALES
Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con diversos documentos
de carácter normativo, técnicamente elaborados, en las cuales se establezcan las
políticas, se describan la organización y funciones, los procedimientos, así como los
derechos, obligaciones y deberes de los integrantes de la misma, con los cuales se busca
dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.
ELABORACIÓN
Para su elaboración se deben tener en cuenta algunas pautas en base al objetivo o

naturaleza del mismo:
1. Ubicarla fuente de información a utilizar: normas legales, reglamentos,

organigramas, descripción de puestos, descripción de procedimientos,
formularios, informes, catálogos, folletos, etc.
2. Se debe elaborar por partes y someter a su aprobación por parte de los
responsables de su aplicación.
3. La redacción debe ser la mas sencilla posible, acompañando gráficos como
organigramas, flujogramas, etc.
4. El tamaño lo más práctico y manuable 23x 17cm. (1/2 A4) preferentemente con
hojas movibles. (anillado)
5. Hacer siempre una adecuada distribución, de ser posible en forma individual, así
como su periódica actualización.
FINES QUE SE PERSIGUEN
Los fines que persiguen los manuales dependerán de lo que se pretende llevar a cabo;
por ejemplo puede haber un Manual General en el que se incluyendo los aspectos de
organización y funciones; pueden haber otros manuales que específicamente tratan un
sólo aspecto administrativo, técnico, contable, de personal, etc.
Los manuales deben estar siempre presentes en cualquier tipo de empresa, pero es más
apremiante su necesidad en las empresas grandes, debido a que su Administración es
más compleja, los niveles y las divisiones son más numerosas, ya que un ser humano, el
empleado, se siente más aislado que en las empresas pequeñas, sintiendo la necesidad
de tener algo que lo guíe yeso es el manual.
Además, la Dirección o Gerencia mediante estos instrumentos sustituyen el contacto

personal por un medio más formal y puede controlar el desempeño de los hombres
basándose en el cumplimiento de lo indicado en el manual.
Es necesario que la Dirección o Gerencia tenga en cuenta la necesidad de un manual,

que éste sea bien estructurado en su contenido, con lo que se podrá lograr 'lila situación
Ideal, donde todos hablen el mismo lenguaje, piensen y actúen en forma sincronizada y
tengan presente la misión que se persigue para la empresa o repartición.

Diversos son los fines que cumplen estos documentos, así:
 Al ser utilizados como medios de comunicación en toda la entidad sirven para

proporcionar instrucciones e informaciones para el desarrollote las actividades
institucionales.
 Pueden servir como medios de adiestramiento y orientación del personal al
precisar funciones, definir ámbitos jurisdiccionales o jerárquicos y estandarizar
procedimientos.
 Permiten armonizar el funcionamiento institucional.
 Permite controlar el desempeño y la evaluación, así como el mantenimiento de la
disciplina laboral.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
a. Ventajas
- Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y

sectoriales de la empresa.
- Ayudan a institucionalizar ya hacer efectivos los procedimientos. Las normas no

escritas son por lo general de difícil institucionalización. En cambio, no ocurre lo
mismo si están incluidas en el manual. ya que nadie podrá aducir su
desconocimiento.
- Facilitan la fijación de estándares.
- Posibilitan la normalización de actividades.
- Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas

organizaciones en las cuales no se ha establecido por escrito la «versión” oficial
de la organización, sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto.
- Aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo.
- Uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo.
- Son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos

empleados; así como también' de todos aquellos ascendidos de categorías o
asignados a cumplir funciones en otros sectores de la misma.
- Aumentan la eficacia en la realización de actividades.
- Su utilización trae aparejado importantes reducciones de tiempo inactiva.
- Son una guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
- Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar sus actividades dentro del
procedimiento. le permite ver cómo contribuye a la obtención del producto total.

- Posibilitan una delegación efectiva. ya que al existir instrucciones escritas
seguimiento por parte del supervisor se puede circunscribir al control por
excepción.
- Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas
institucionalizadas.
- Al estar claramente establecido por escrito qué es lo que hay que hacer, existe
una mayor predisposición por parte del personal a asumir responsabilidades.
- Son un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.
- Son un freno importante para la improvisación. en sus distintas manifestaciones.
- Posibilitan un ahorro real de tiempo. al evitar las preguntas de rutina. ya que la

respuesta rápida a las mismas se obtiene a través de la lectura del manual.
b. Desventajas
- Constituyen una herramienta, pero no la solución para los problemas

administrativos que se pueden presentar.
- Su mala o poco cuidadosa preparación, trae aparejado serios inconvenientes en

el normal desenvolvimiento de las operaciones.
- El costo de confección y de revisión puede ser alto.
- Si no se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez.
- Son en general poco flexibles.
- Incluyen sólo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los

informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria.
- Muy sintéticos, carecen de utilidad; muy detallados, pequeños cambios los

convierten en obsoletos.
- Quitan discrecionalidad al personal, convirtiéndose muchas veces en un freno

para la iniciativa individual.
- Una redacción mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.
c. De análisis de las ventajas e inconvenientes de la utilización de manuales podemos

concluir que para que los mismos cumplan con eficiencia sus propósitos, deberán llenar
los siguientes requisitos:
(1) Que su preparación tenga por objeto la satisfacción de una necesidad real.
(2) Que tengan una diagramación adecuada y su redacción sea clara y sencilla.
(3) Que su utilización sea racional. y que se actúe con flexibilidad cuando las
circunstancias así lo requieran.

(4) Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
(5) Que se Instruya al personal, para obtener los mejores resultados de su contenido.
TIPOS DE MANUALES
Sobre este aspecto no existe una clasificación precisa. Sin embargo, a fin dr metodizar su
clasificación se puede considerar:
a. Manuales Generales (de propósitos múltiples)
Llamados también Reglamento Interno o Manual de Normas Generales. Son de

aplicación muy general, de uso en empresas o reparticiones de estructura simple y en él,
se incluyen todas las actividades por realizarse, debido a que no se justificaría la
preparación y utilización de manuales especializados.
Los Manuales Generales son elaborados por una entidad o empresa donde se incluyen
todas las normas generales y disciplinarías que deben de observar todos los integrantes
de la empresa, sin excepción. Incluyen normas como por ejemplo: Todos los empleados
de la empresa, (sean estables o eventuales), deberán cumplir con las disposiciones
siguientes:
1. El horario de ingreso y salida para todo el personal es el siguiente:

De ……………………….. a. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .. ..
2. El horario de refrigerio o almuerzo es:

De. ... .... ... .... .. a. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. .
3. Todo empleado deberá registrar su hora de ingreso y salida correspondiente
Tomando como referencia la estructura general dada por Carlo Terry (Administración y
Control de Organismos), y adecuándola a nuestras necesidades se podría tomar como
modelo, el siguiente:
1. Titulo, Prólogo, Importancia e Instrucciones para su Uso:

Esta parte es muy importante porque se aprovecha para informar al lector, por qué el
contenido le interesa, qué necesidad va a satisfacer y cómo el podrá alcanzar los
beneficios con su aplicación.
Aquí se informa al lector el por qué y los propósitos básicos que dieron origen al manual y
la forma cómo debe ser empleado correctamente.
2. Índice de materia:
Es la enumeración detallada de los distintos Capítulos e ítems que comprende el manual,
con la especificación del número de página, Es el índice que podemos encontrar en
cualquier libro o texto, Cuanto más detallado sea, más rápida será la localización de la
información deseada.

3. Historia y antecedentes de la empresa:
Aunque no es muy necesaria su inclusión, es de muy buen efecto hacer un recuento
histórico de la empresa o repartición y visualizar en forma cronológica cómo ha sido su
desarrollo y la base legal que lo originó.
4. Política General de la empresa:

Se fija la Misión y los Objetivos que se pretende alcanzar, los resu1tados que se esperan
y la participación de los hombres en estos objetivos y resultados, así como la actitud de la
Dirección para lograrlos.
5. Estructura Orgánica de la empresa:

Es un párrafo muy importante porque da idea muy clara del total de la empresa, de cómo
está estructurada su Dirección, con los elementos de ayuda personal, los elementos
individuales y corporativos de este nivel y si existe Grupo Asesor de Coordinación, (Staff
o Estado Mayor); de cómo está estructurado el nivel ejecutivo, con sus departamentos,
divisiones, secciones y unidades de trabajo, las líneas de coordinación necesarias, los
elementos planeados pero que no están en funciones, así como la diferencia de autoridad
entre el nivel Ejecutivo y el de Asesoramiento, la terminología y las denominaciones a
emplearse.
6. Procedimiento General de Trabajo:

Especificaciones para cada tipo de trabajo, las funciones, los procedimientos, normas y
sistemas a emplear, la responsabilidad y autoridad a tenerse y la obligación en el
cumplimiento de tareas y funciones. En forma específica para la tramitación de la
documentación, la línea de autoridad o responsabilidad que debe seguirse y la actuación
de los jefes de cada nivel para su opinión o simple tramitación.
7. Procedimientos de documentación:
Términos para dirigirse en los documentos, al personal que está subordinado o que es
superior en jerarquía o categoría; formato a usarse en los oficio" o cartas; numeración,
siglas, distribución, flujogramas, etc.
8. Procedimiento de Personal:
Se incluyen algunos principios disciplinarios en el trato diario entre personal, deberes y
obligaciones para con la empresa y de la empresa para con el personal, uso de unidades
de asistencia social y derechos Inherentes al empleo de instalaciones y servicios.
9. Solución de Conflictos Jerárquicos:

Cuando se crean como consecuencia de una mala coordinación o por una deficiente
delimitación de limites de autoridad y responsabilidad.
10. Varios (Otros problemas Administrativos]:
Esto es, cuando hay algunos aspectos no tratados en los párrafos anteriores y que sea
necesario contemplados para un mejor funcionalismo dentro de la empresa o repartición.

b. Manuales Especializados
Son formulados para aplicarse en aspectos específicos o en algunas dependencias de la

empresa, de acuerdo a sus propias necesidades, siendo los más utilizados:
- Manual de Organización y Funciones.

- Manual de Políticas.
- Manual de Procedimientos y Normas.
- Manual para Especialistas.
- Manual del Empleado. etc.
Algunas características de ellos, son las siguientes:
1. Manual de Organización y Funciones (MOF)
El manual de organización recapitulará la estructura y las funciones en forma de cuadros.

con un resumen de los objetivos, del papel de las responsabilidades de cada división,
departamento, sección y unidad; definirá criterios de evaluación de los resultados y
describirá las tareas para cada puesto de la dirección y las subdivisiones que de él
dependen.
Es el texto que contiene la estructura orgánica y las funciones de las unidades orgánicas
de más alto nivel. de apoyo o profesional especializado, de apoyo general y de los
órganos de línea.
Es la versión detallada por escrito de la organización formal, tomando como base las
funciones establecidas en el Reglamento Orgánico a través de la descripción de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que
componen su estructura, es decir, normando estos objetivos.
Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los cuales ha sido creado,
deberá contener:
a. Organigrama o Diagrama de Estructura de la Organización, o sea la

representación gráfica simplificada de la estructura formal. Podrá contener uno o
más diagramas, de acuerdo con el grado de detalle y extensión de los mismos.
b. Una definición clara de los objetivos generales (misiones), de la organización, así

como también, los objetivos básicos de las áreas departamentales.
c. Funciones a ser cumplidas en los distintos puestos de trabajo. Es decir, se debe

dar respuesta en forma genérica al QUE: Se debe describir qué debe hacer cada
persona. en cada nivel de todas las dependencias de la Organización, para cada
cargo o puesto que se prevea.
d. Descripción detallada de las atribuciones y limitaciones correspondientes a los

distintos miembros del personal jerárquico. en aspectos tales como: Jerarquía,
funciones, alcance de la autoridad que recibe y puede delegar responsabilidad
asignada, su integración en el sistema de información, relaciones de línea y staff
que los vincule con otros sectores de estructura. etc.

e. Algunas veces es necesario preparar un flujograma en el que se precise el
proceso general para formular este tipo de manual.
Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de considerable magnitud, donde

son fenómenos comunes. la superposición de tareas y funciones, los conflictos de
autoridad y la dilución de responsabilidades.
En este documento se describe detalladamente la estructura y funciones de una entidad

(si es pequeña) o de cada dependencia (Gerencia, Área, Oficina de Ministerio) llegando
hasta el nivel de cargo, especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones
y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación inherentes.
Objetivos: Este documento cumple diversos objetivos en la entidad, a saber:
o Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando su

amplitud y naturaleza.
o Describe las funciones específicas de cada cargo.
o Determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura.
o Precisa los límites jurisdiccionales y jerárquicos de cada unidad orgánica,
estableciendo las interrelaciones funcionales.
Ventajas: En concordancia con estos objetivos presenta una serie de ventajas, entre
otras:
 Ofrece una visión panorámica de la estructura, funciones y cargos.

 Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
 Permite la orientación y capacitación al personal nuevo.
 Posibilita el control de la ejecución de las actividades.
 Define con precisión el canal jerárquico o línea de mando.
En síntesis, es un instrumento de ordenamiento organizativo y de control para toda

entidad.
Esquema del Manual: Todo Manual de Organización y Funciones(MOF) debe contener

información referente a:
1) Objetivos
2) Estructura
3) Funciones Generales
4) Funciones Específicas
5) Las Relaciones Funcionales
2. Manual de Políticas
Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la

loma de decisiones, para el logro de los objetivos.
Una correcta definición de políticas seguida de un registro efectivo de las mismas en el

manual correspondiente, permitirá:

a. Agilizar el proceso decisorio;
b. Facilitar la descentralización. al suministrar a los niveles intermedios, lineamientos

claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
c. Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Es conveniente que este manual contenga, además de las políticas generales, aquellas
que se relacionen con aspectos específicos. en áreas tales como: finanzas, personal,
comercialización, investigación, producción, relaciones externas, etc.
3. Manual de Procedimientos y Normas
Recordará todos los principios en vigor para orientar al personal de mando en las
decisiones que debe tomar diariamente con el fin de asegurar la marcha normal de la
empresa; son verdaderos cuadros de señales que facilitan sobremanera la marcha de la
empresa.
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se

canaliza la actividad operativa de la empresa, así como también la enunciación de
normas de funcionamiento básicas, a las cuales deberán ajustarse los miembros de la
misma. Evitan la repetición constante de Instrucciones y órdenes de rutina por parte de
los jefes o superiores.
En el manual de procedimientos (llamado también Guía de Procedimientos o

Procedimiento Operativo Vigente: POV), se describen las distintas operaciones o pasos
del proceso en forma LÓGICA, SECUENCIAL, CRONOLOGICA ORDENADA y
DETALLADA, de manera que pueda ser utilizado por las diferentes unidades orgánicas a
través de acciones correctas, para la ejecución de tareas, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Los elementos constitutivos de un manual o guía de este tipo son:
a. Normas o Guía de Procedimientos: Es la relación secuencial y detallada de los

procedimientos que constituyen -el aparato circulatorio de la organización, con la
indicación de los distintos sectores a través de los cuales, los mismos se desenvuelven.
Acá se debe dar respuestas en forma clara y precisa al CUANDO, al DONDE y al COMO,
deben realizarse cada una de las funciones específicas en el Manual de Organización y
Funciones, para lo cual será necesario emplear Anexos y/o Apéndices.
b. Formularios: Todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro del

circuito administrativo. Es de utilidad, adicionar a la descripción escrita de las
características de los mismos, ejemplos que permitan una más rápida individualización y
aplicación. Generalmente se incluye al final del manual, a manera de Anexos.
c. Flujogramas: Llamados también Cursogramas. Son gráficos de los distintos

procedimientos descritos, conocidos también como Diagramas de Procedimientos.
d. Tiene una serie de ventajas, entre las que se pueden anotar:
- Facilita la supervisión y control de las acciones.

- Provee elementos de juicio para la realización de estudios de Racionalización de
Métodos y Simplificación de Trabajos.
- Sirve como medio de capacitación e información para el personal que interviene

en el procedimiento, eliminando los INDISPENSABLES.
- Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas y propicia la

uniformidad de métodos de trabajo.
- Ahorra tiempo y esfuerzo en la ejecución de trabajos, evitando repeticiones

constantes de instrucciones y órdenes de rutina.
4. Manual para Especialistas
Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación específica a

determinado tipo de actividades o tareas, como «Manual del Vendedor», «Compendio de
la Secretaria», etc. Se puede decir que es un Manual Técnico.
La preparación de este tipo de manuales, por parte de la misma empresa, sólo es

recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente
grande como para justificarlo. De otra parte, por su carácter de generalidad, (a pesar de
ser manuales para especialistas), muchos autores y editores han dado. a estos manuales
cierto carácter de comercialización.
El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación

de empleados, así como también servir de elemento de consulta para 111realización de
tareas asignadas.
5. Manual del Empleado

Se observa cada vez con mayor frecuencia, la tendencia en ciertas empresas de
envergadura, a entregar a los empleados que se incorporan a las mismas, un tipo
especial de manual, que tiene por objeto lograr una rápida asimilación del personal
nuevo, así como también su posterior entrenamiento.
Los manuales de este tipo contienen información, generalmente referente a lo siguiente:
a. Actividades desarrolladas por la empresa.

b. Breve reseña histórica.
c. Objetivos generales que se persiguen.
d. Autoridades.
e. Régimen de Incentivos.
f. Derechos y obligaciones de los empleados en general.
g. Régimen de sanciones y sus causales.
h. Instancias a seguir ante conflictos que se presentan.
i. Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el
personal.
j. Servicios que la empresa presta a sus empleados, etc.
Este manual, a veces se presenta en forma de «cartillas» y es especialmente útil para

niveles intermedios e inferiores. En general se imprimen en sistema offset, poniendo
especial atención en la diagramación y terminación.
Por lo común, la entrega del mismo se realiza el día del ingreso.

Es una forma de dar la bienvenida a los empleados nuevos y tratar de crear una buena
predisposición para con la empresa.
El uso de modernas técnicas de redacción, como son la introducción de gráficos sencillos
y de diálogos y dibujos humorísticos, da excelentes resultados, ya que proporciona toda
la información necesaria en forma amena, lo cual, en general, es una garantía de su total
lectura.
“Los manuales son muy importantes porque permiten un

buen trabajo dentro de la empresa”

DISEÑO DEPARTAMENTAL
1. CONCEPTO:
El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o
divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración existente
en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la diferenciación puede darse de
dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la distribución jerárquica de las
unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando), mientras que la segunda se
refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o divisiones especializadas dentro
del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación vertical ya se estudió en el capítulo
anterior, dedicado al diseño organizacional; la diferenciación horizontal será el tema de
este capítulo.
El diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque es

macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y su enfoque
se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la empresa
(nivel institucional) y la ejecución de las tareas mediante la aplicación de los recursos
disponibles (nivel operacional).
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Cuando una empresa es pequeña y está constituida por pocas personas, no es necesaria
una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas empresas no
requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de una persona o
unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se
ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en
responsabilidades departamentales o de división.
El concepto de departamento designa un área, una división o un segmento de una

empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene
autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el término
departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo: puede ser un
órgano de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de
investigación y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la termino logia
departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas bien definidas. Un
superintendente se encarga de una división; un gerente, de un departamento; un jefe, de
una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminología es
simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad de lograr una terminología
universal.
El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la

empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que aparecen funciones
especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupándolas
en unidades mayores. De ahí se deriva el principio de homogeneidad: las funciones
deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la homogeneidad de
contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son

homogéneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre sí. El diseño
departamental es más conocido como departamentalización o diseño por divisiones.
La departamentalización, característica típica de las grandes empresas, se relaciona con
el tamaño de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa crece,
sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el director.
Esta tarea de supervisión puede facilitarse asignando a diversos departamentos la
responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.
El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos. Los
principales tipos de departamentalización son:
a. Funcional
b. Por productos y servicios
c. Por base territorial (geográfica)
d. Por clientela
e. Por proceso
f. Por proyecto
g. Matricial
Cada uno de estos tipos de departamentalización se estudiará en detalle a continuación.
a. Departamentalización Funcional
También denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o
incluso estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc. La
agrupación por áreas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o
función de trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o
interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo.
Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especialización, bien
sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su área de especialización,
supervisándolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando su
interacción social,
PRESIDENTE
Director Director Director

de producción de finanzas de ventas
Agrupación por áreas funcionales

Ventajas
La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La principal de éstas
consiste en reflejar una diferenciación lógica de las áreas funcionales siguiendo el
principio de la especialización ocupacional de los especialistas (personal especializado
en finanzas, producción, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio
de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de
generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro lado,
la superespecialización puede conducir a que el personal clave adopte puntos de vista
estandarizados, y limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional reduce la
coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, puesto que el énfasis en las
especialidades precisas distrae la atención del resultado global de la empresa: los
individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los objetivos globales de
la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es que carece
de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es llevar
los problemas de coordinación hacia los niveles más elevados de la organización.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La actividad tiende a ser más formal,
lo cual requiere una estructura administrativa más compleja (más análisis para formalizar
el trabajo), jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos.
Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son cambiantes e
imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptación rápida y flexibilidad a
cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que
requieren ejecución constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas
que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables
durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los más altos niveles de orientación
hacia el interior de la empresa, e introversión administrativa, lo cual demuestra la
preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
b. Departamentalización por Productos o Servicios

La organización basada en los productos o servicios incluye la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados (output) de la
empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se
agrupan y asignan a un departamento específico para coordinar las actividades
requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta
estrategia es proporcionar unidades semiautónomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer determinado
producto o servicio deberán ser asignadas al mismo departamento, aunque no sean
semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy común en empresas de gran escala que
tienen varias líneas de productos o servicios. En general, al comienzo, las empresas que
adoptan esta estructura se organizan por áreas funcionales. Al crecer la empresa, los
gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamaño, la tarea gerencial se vuelve
muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el número de
gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganización por divisiones de

productos fue la estrategia correcta establecida en la General Motors bajo la presidencia
de Sloan. Esta estrategia permite que la administración de la cúpula delegue autoridad a
producción, ventas, finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado
producto o línea de productos cuyos gerentes tienen la responsabilidad de conseguir
utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados
(outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos, el
conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación.
DIRECCION
División División División

farmaceútica Veterinaria química
Analgésicos Pigmentos
Vacunas
Antibióticos Fosfatos
Medicamentos
Jarabes Insecticidas
Agrupación por líneas de productos
Ventajas
La departamentalización por productos o servicios proporciona una serie de ventajas. La
responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar su
desempeño mediante el éxito del producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento
se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia
enfatiza en costos, ganancias, programación y consideración sobre el producto, ya que
pone la máxima atención y esfuerzo en un producto o línea de productos y desplaza la
responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental; facilita la coordinación
interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven secundarias y están
sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovación, el crecimiento y la
diversificación de productos o servicios, así como la flexibilidad, pues las unidades
departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del cambio en las
condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El enfoque se basa
predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en la estructura
organizacional interna de la empresa.
Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos de
asesoría, la organización pasa de una departamentalización por funciones a una
departamentalización por productos. Ahí ocurre el cambio: la departamentalización por
productos es más autocontenida, presenta menor costo de coordinación, y es
autosuficiente. Una unidad será autosuficiente en la medida en que las condiciones
necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en las
demás unidades de la organización. En ese momento, goza de autonomía e
independencia frente a las demás.
Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son
innumerables. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un
solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los dispersa en

subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la competencia técnica
del especialista depende de la interacción con otros especialistas, la excelencia técnica
de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se vuelve obsoleta. Está
contraindicada para circunstancias ambientales estables y para pocos productos o líneas
reducidas de productos, por acarrear elevado costo operacional en estas situaciones.
Además, los empleados tienden a ser más inseguros, por la posibilidad de desempleo o
por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace énfasis en la coordinación, en
detrimento de la especialización.
Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas de diferentes
disciplinas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un desempeño mejor del
producto o servicio. Además, cada departamento tiene autonomía y autosuficiencia en
sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. Si la empresa
tiene una tecnología estable, son más apropiadas la departamentalización funcional y la
organización lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnología adaptativa, son más
indicadas la departamentalización por producto y una fuerte estructura de staff.
c. Departamentalización por Áreas Geográficas

La organización basada en la situación geográfica o territorial requiere diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con la localización del sitio donde se
desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la empresa. La presuposición
implícita en esta estructura es que, donde los mercados estén dispersos, la eficiencia se
mejorará si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en un área
geográfica específica. En consecuencia, las funciones y los productos o servicios, sean
semejantes o no, deben agruparse sobre la base de intereses geográficos.
La departamentalización por base territorial la utilizan las empresas que cubren grandes
áreas geográficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para empresas de
gran escala cuyas actividades están dispersas física o geográficamente. Las empresas
multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del país donde tienen la sede.
Es más indicada para las áreas de producción (operaciones) y de ventas y es poco
utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.
DIVISIÓN
DE
OPERACIONES
Región Región Región

centro sur norte
Agencia Agencia Agencia

Agencia Agencia Agencia
de Belo de Sao de Porto
de Brasilia de Recife de Belém
Horizonte Paulo Alegre
Agrupación por localización geográfica en los niveles 2 y 3.

Ventajas
La departamentalización territorial (o por área geográfica) presenta diversas ventajas. Es
interesante cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la empresa
depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de
estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las condiciones
ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso
de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura de los
mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y estándares divergentes en las
tradiciones nacionales constituyen problemas de difícil solución y exigen la organización
por base territorial. Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia
esencial de supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa
multinacional enfrenta múltiples factores externos.
Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización territorial
permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeño, enfatizando en el
comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en
términos de éxito en las operaciones del territorio, en vez del éxito de un departamento
funcional especializado o de un producto especifico, como ocurre en las otras alternativas
de agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para empresas orientadas al
consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones (como
compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede principal. Si
las condiciones y características locales fuesen cambiantes y dinámicas, el diseño
departamental en la base territorial permite adaptación rápida y tópica a las variaciones,
sin grandes problemas. Cada departamento o división opera en un territorio como si
fuese una empresa independiente; cada gerente de división puede tomar decisiones
adaptadas a las circunstancias locales, fundamentándose en la proximidad y el
conocimiento de los problemas locales. La organización territorial se orienta
predominantemente al ambiente territorial, al mercado en términos físicos, y no a los
aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus productos o
servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones
Las restricciones a la agrupación territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en
segundo plano la coordinación entre los departamentos, perjudicando en cierta manera el
comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonomía y libertad ofrecido a
las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro de la
organización, puesto que las áreas de la empresa que fuesen geográficamente más
amplias (mercadológica o producción) podrían tener a su favor un potencial enorme para
discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el enfoque territorial significa
mayores inversiones y duplicación en ciertos tipos de recursos (como personal,
instalaciones, equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones
cubiertas por la empresa.
Aplicaciones
La preocupación estrictamente territorial es una característica típica del área
mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de producción u
operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar mejor los
recursos locales). Las demás áreas de la empresa (finanzas y recursos humanos
investigación y desarrollo) se vuelven secundarias y difícilmente pueden aplicarse en el
nivel local de las operaciones. La agrupación territorial aumenta el problema de control en
el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica se aplica cuando la empresa
pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el

área mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de
producción (mediante el área de producción descentralizada).
d. Departamentalización por Clientes

La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o agencia para la
que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel socioeconómico,
hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el
cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del producto o servicio ofrecido por la
empresa y es recomendada cuando la empresa trata con diferentes tipos de clientes que
presentan características y necesidades diferentes. La departamentalización por clientela
divide las unidades organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de
cliente, cuando diferentes clientes requieren diferentes métodos y características de
ventas, diferentes servidos adicionales, etc. Cuando fuese vital para la empresa
acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en el cliente será la opción más
indicada.
La agrupación por clientela generalmente ocurre en el área mercadológica e incluye
ventas y crédito.
DIVISIÓN
DE VENTAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

PARA MUJERES PARA HOMBRES PARA NIÑOS
Sección Sección Sección

Sección Sección Sección Sección
de de ropa de
de modas de trajes de calzado de trajes
perfumería interior juguetes
Agrupación por clientela en una tienda.
Ventajas
La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situación del cliente
es el aspecto más importante para la empresa. Constituye el enfoque más sensible al
entorno, por parte de la empresa, cuyo énfasis se orienta más hacia el cliente que hacia
sí misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes características de
productos o servicios que varían conforme al tipo y la necesidad del cliente. El cliente es
más importante que los productos o los servicios, que deben ser adaptados a él y a sus
necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra empresa o el gobierno. Es
una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los conocimientos
sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadológicos.

Limitaciones
La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial cuando las demás
actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la
preocupación compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los demás objetivos de la
empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en función de la
satisfacción del cliente.
e. Departamentalización por Proceso

Denominada también agrupación por proceso o departamentalización por fases del
proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Está restringida
prácticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de
servicios, en especial en las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y
agrupación se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado. La estrategia
de agrupación y diferenciación está determinada por el proceso de producción de bienes
y servicios.
DEPARTAMENTO
DE HILADO
Sección de
Sección de lavado Sección de
preparación de la Sección de telares
de la materia prima cardado
materia prima
Entradas Salidas
Secuencia de proceso productivo
Agrupación por proceso
Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboración de

un producto o servicio especifico para determinado cliente, sea éste interno o externo. En
consecuencia, es un ordenamiento de extremo a extremo en las actividades, en el tiempo
y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad l.
La estructura del proceso se orienta a la acción y no es jerárquica ni vertical, como en la
estructura funcional. Los procesos difícilmente se conocen en las empresas, pues las
personas responden por departamentos o unidades de trabajo (como cargos, tareas,
etc.), pero ninguna persona es responsable por el proceso en toda su amplitud. El
enfoque por proceso debe corresponder a la adopción del punto de vista del cliente
interno o externo, lo cual origina una cadena de valor: cada empleado se orienta hacia el
cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por fin el proceso llega al cliente
externo, el mayor beneficiado en este enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología utilizada por la empresa en
su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos,
donde las instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribución física de

las máquinas y de los equipos define la agrupación de personas y los materiales que van
a ser procesados.
Ventajas
La ventaja de la departamentalización por proceso es la ganancia económica
proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnología, que se convierte en el foco
y punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
Limitaciones
Cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de departamentalización peca por absoluta falta de
flexibilidad y adaptación.
Reingeniería de procesos
La reingeniería es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinición
radical; significa reestructuración total de los procesos empresariales para alcanzar
drásticos mejoramientos en el desempeño, la calidad, los costos, la velocidad y la
atención. No es sólo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuración radical,
drástica y fundamental. La reingeniería trata de sustituir la departamentalización funcional
o por productos por la departamentalización por procesos, es decir, la orientación vertical
o jerarquizada por la orientación horizontal. En consecuencia, pasa de departamentos
funcionales a equipos de procesos.
f. Departamentalización por Proyectos

La organización basada en proyectos implica la diferenciación y agrupación de las
actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios
proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran productos
que exigen gran concentración de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el
caso de los astilleros navales que producen navíos, las obras de construcción civil
(edificios) o industrial (fábricas o hidroeléctricas) que exigen tecnología compleja,
personal especializado y reunión de recursos diferentes durante la elaboración del
producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada y
un extenso periodo para la ejecución, cada producto se trata como un proyecto especial
por encargo. Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone construir: se destacan y concentran unidades y grupos de
empleados durante un largo periodo, en proyectos específicos, y se asignan los recursos
necesarios para cada proyecto.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y
cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse durante determinado
periodo. Como el proyecto está definido generalmente por el cliente, de acuerdo con sus
necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema básico. La agrupación por proyecto
representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinación entre las partes
involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a
determinado proyecto que las involucra por completo.
Ventajas
La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización
temporal por producto, cuando éste asume proporciones enormes y requiere inversiones
y recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para planearlo y
ejecutarlo.

GERENTE DEL
PROYECTO
Encargado de Ingeniero de
Ingeniero del Contador del Jefe de ejecución
compras del control del
proyecto proyecto del proyecto
proyecto proyecyo
Agrupación de proyectos
Aplicaciones
La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo
tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y desarrollo en empresas del
ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc., cuando
el proyecto se refiere a la investigación y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo
más tarde en la línea de producción. La principal tarea consiste en reunir un equipo de
especialistas en diversos campos de actividad. La administración por proyectos está
centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y
manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas
diferentes para atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi
exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los clientes.
El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es
muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las
industrias de construcción (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamaño) y en
actividades de investigación y desarrollo. En términos situacionales, si la tecnología es
autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u órganos para
desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada.
Fuerza de tarea
Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de
dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea está
constituida por un equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados
de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especifica y compleja
que exige abordajes y enfoques diferentes.
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Clases de
departamentali-
Agrupación por Ventajas Desventajas
zación
Actividades o funciones. Mayor especialización de Poca cooperación

División del trabajo por personas y recursos. Ideal interdepartamental.
Funcional
especialización orientada hacia el Para actividades rutinarias y Contraindicada para ambientes
interior de la organización. estables. cambiantes e imprevisibles.
Resultados en cuanto Debilita la especialización.

Impone responsabilidad
a productos o servicios. Costo alto. Duplicación.
Productos por productos, facilita
División del trabajo Hace énfasis en la
o servicios la evaluación de resultados.
por los productos coordinación, en detrimento de
Flexibilidad e innovación.
o servicios. Orientación hacia los la especialización.
resultados.
Localización geográfica. Debilita la coordinación
Ajuste a las condiciones locales.
Base Énfasis en la cobertura territorial. de la administración en
Fija responsabilidad por región,
territorial Orientación hacia el mercado. conjunto. Debilita la
facilita la evaluación.
Sensible al entorno. especialización.

Tipo o tamaño del cliente. Predispone a la satisfacción de Sacrifica los objetivos
Clientela Énfasis en el cliente. las exigencias del cliente. de la organización
Orientación hacia el cliente. Fija la responsabilidad por y vuelve secundarias
Sensible al entorno. clientes. las demás actividades.
Fases del proceso, producto Mejor distribución física Poca flexibilidad y adaptación a
Procesos operación. Énfasis en la tecnología. y disposición de los recursos los cambios y la innovación
Introversión. y de la tecnología estable. tecnológica.
Salidas o resultados respecto del Mucha concentración de

Discontinuidad e
proyecto. recursos, con plazos definidos,
imprevisibilidad respecto a la
Proyecto Énfasis en el proyecto. orientado hacia resultados
permanencia de las personas y
Flexibilidad organizacional para concretos.
los recursos. Angustia.
ajustarse a cada proyecto. Complejidad.
La fuerza de tarea es una técnica para resolver problemas generados por la alta tasa de
cambio ambiental o tecnológico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para
emprender una tarea específica. La fuerza de tarea tiene dos características básicas y
fundamentales: es transitoria y de corta duración. Se emplea para misiones específicas
en las cuales se determina con claridad qué, por qué, quién, cuándo y cuánto hacer.
Alcanzados los objetivos de las misiones específicas, los miembros deben retornar a sus
unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben reabsorber a sus
integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para resolver un problema
específico. Está compuesta de personas que representan las funciones administrativas
pertinentes para la solución del problema en cuestión. Cada miembro tiene igual
responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la solución del problema, y se
espera que los miembros trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el
problema, el equipo puede recibir una nueva tarea o simplemente disolverse. Si el
problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza de tarea
tiene un coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad por la
tarea, incluso para recompensar o castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea
es una técnica para solucionar y controlar problemas típicos de una época compleja.
Estructura Matricial
Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya utilización ha
tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafío. También
se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización matricial es la
combinación de formas de departamentalización funcional y de producto o de proyecto en
la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble entrada. La
organización funcional es vertical y la organización por producto o proyecto es horizontal,
y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalización empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organización funcional afecta el flujo
de trabajo mientras la organización por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias
en los niveles más altos de la jerarquía mediante la centralización exagerada, lo cual
provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una
estructura dual línea-staff. Los departamentos de línea, que tienen autoridad formal para
decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de
staff, cuya autoridad sólo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales.
Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligación: la organización preserva la
estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de
ligación, como comités, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (véase el cuadro

para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias
secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la
otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al
emplear una estructura matricial la empresa evita preferir una base de agrupación y
desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de
autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un
delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las demás maneras
de enfrentar las interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca autoridad
formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas áreas de la empresa,
e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por el
personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El personal
de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona información,
consultoría o recursos.
GERENTES FUNCIONALES
Gerente Gerente Gerente

Gerente
de de de recursos
Financiero
Gerente de producción Ventas humanos
productos
Gerente de Producción Ventas Finanzas RH

producto A A A A

producto B B B B

producto C C C C
Organización matricial: funciones y productos,
Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la coordinación;
la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica. La ventaja del
diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas estructuras (funcional y por
productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial
representa una conjunción entre la departamentalización funcional y la
departamentalización por producto.

Director
presidente
Gerente
Gerente Gerente Gerente
de
financiero administrativo de marketing
producción
Confecciones
Equipo Equipo de
Equipo Equipo de
administrativo producción
financiero de marketing de
de de
confecciones confecciones
confecciones confecciones
Tekidos
Equipo Equipo Equipo de Equipo de

financiero de administrativo marketing de producción
tejidos de tejidos tejidos de tejidos
Organización matricial: funciones y productos
Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnología y el ahorro

quizá no recomienden la separación de las instalaciones de producción o de la fuerza de
ventas para cada producto: la única manera de garantizar elevado grado de
responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto –con
responsabilidad por la utilidad de un producto o línea de productos- a los gerentes
funcionales que administran los recursos de la empresa a través de sus departamentos.
La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferación
de la organización matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y
por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad interna asociada al
aumento del tamaño de las empresas. Así mismo, está relacionada con la creciente
competencia en el ambiente y las nuevas tecnologías disponibles para enfrentar la
complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas
relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organización
matricial es más compatible con el enfoque situacional: es un diseño departamental que
presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la superposición de una
estructura de proyectos a una estructura funcional. En términos generales, cada unidad o
miembro individual del staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de
proyecto, lo cual viola el principio universal de la unidad de mando. No obstante, aunque
tal violación pueda generar conflictos disfuncionales. en muchos casos también puede
dar óptimos resultados relacionados con el desempeño.

Limitaciones
El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especialización y
coordinación. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce
conflictos inevitables de duplicación de supervisión, altera la cadena de mando y debilita
la coordinación vertical, aunque mejora la coordinación lateral.
Presidente
Ingeniería Producción Ventas
A. Estructura funcional
Presidente
Ingeniería Producción Ventas
B. Estructura por producto o por área geográfica
Presidente
Prod
Prod
as
u
ctos
Ve n t
rsos)
A
ucto
/ ser
recu
vicio
nes (
s (re
n
io
Prod
u cci ó
Func
sulta
B
ucto
Prod
d o s)
iería
Prod
n
C
ucto
Inge
C. Estructura matricial
Tres tipos de agrupaciones estructurales

Aplicaciones
La organización matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgánicas. La
matriz constituye una de las maneras más participativas y flexibles y, por su propia
naturaleza, depende profundamente de la colaboración entre muchas personas. Enfatiza
en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y
proporciona oportunidades de delegación, mayor contribución personal y participación en
la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía.
Opciones departamentales
La departamentalización constituye el tipo de diferenciación que predomina en el nivel
intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a través de los
cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localización geográfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales más importantes para alcanzar sus
objetivos empresariales.
Presidente
Secretaría
general
Agrupación
Director de Director Director
por
operaciones comercial administrativo
funciones
Agrupación
Superintendente Superintendente Superintendente
de motores de cambios de herramienta
por
producto
Agrupación
Gerente de Gerente de
mantenimiento
Por
fabricación funciones
Supervisor Agrupación
Supervisor Supervisor
de Por
de montaje de acabado proceso
fabricación
Organigrama de una empresa que presenta agrupación conjugada por funciones, por productos, por funciones y
proceso.

3. Criterios para Evaluar la Departamentalización
Existen criterios para evaluar la departamentalización, basados en la interdependencia.
Los criterios de interdependencia más importantes son cuatro:
1. Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base

en la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de determinada
tarea.
2. Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a la
especialización (que favorece la agrupación funcional), con base en los
contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo.
Favorece la interacción del proceso, a costa de la coordinación del flujo de
trabajo.
3. Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un
tamaño capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, si
todos los departamentos de una fábrica requieren mantenimiento, se
agrupan todos en un departamento de mantenimiento para toda la fábrica,
en vez de añadirse un especialista en mantenimiento a cada
departamento. Favorece la economía, ya sea mediante la concentración o
la dispersión de servicios.
4. Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que debe
realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Las
personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.
Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalización, sino que emplean y

combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las diferentes
condiciones existentes. En un mismo nivel jerárquico, las empresas adoptan varios tipos
de departamentalización. Es común encontrar una conjugación de los diversos tipos de
agrupación de unidades, sea en el mismo nivel jerárquico o en los diferentes niveles de
las empresas. Los diseños departamentales pueden evaluarse dentro de un continuo: en
un extremo predomina la influencia funcional en el proceso decisorio y, en el otro, la
influencia del producto.
Influencia del producto en las decisiones
Influencia de las funciones en las decisiones
Estructura Estructura Estructura de

funcional matricial productos
Fuerzas de tareas Fuerzas de tareas
Continuo de diseños departamentales.

4. Otras formas de diseño de la organización
La organización multidivisional (Forma-M) ha aparecido en Europa Occidental

y en los Estados Unidos durante los últimos 50 años. La organización
Multidivisional es una organización de alto rendimiento cuyas unidades
operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este modo, el
producto de cada división es diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas
comparten fundamentos comunes, como la tecnología, las habilidades y la
información. Hewlett-Packard está dividida en 50 divisiones semiautónomas, una
de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra produce ordenadores, una
tercera calculadoras de mano, etc. Cada división vende a usuarios algo diferentes
y aplica métodos diferentes de fabricación, aunque todas ellas comparten unos
fundamentos comunes en ingeniería eléctrica, emplean métodos de fabricación
similares y dependen todas de un laboratorio central que complementa sus
investigaciones propias.
Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la autonomía de las
divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la
ambigüedad que es común a muchas organizaciones. Es decir, cada división es
parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente del
resto de la organización. IBM encontró que siendo una organización gigantesca y
centralizada, no podía reaccionar con la rapidez debida a un mercado competitivo
y en continuo cambio. Con la Forma-M, se espera que cada división opere de
manera independiente con el fin de maximizar sus beneficios y que cuente con la
autonomía suficiente para adoptar decisiones oportunas. Pero la Forma-M
solamente podrá tener éxito si las divisiones cooperan en todo lo que tienen en
común. El punto clave es asegurarse de que con ella no se ahogue la creatividad
y el rendimiento de una división. Estamos ante un caso de equilibrio delicado y
hasta cierto punto inestable entre centralización y descentralización.
Organización Consejero
Multidivisional Delegado
(Forma-M)
Planificación Contabilidad y
a largo plazo finanzas
División de instrumental División de juguetes Diseño de

hospitalario electrónicos calculadoras
Central de ventas Investigación y Central de

y marketing desarrollo producción

Estructura en redes de equipos
Las organizaciones exitosas en plena era de la globalización y cambio están sustituyendo
sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos multifuncionales o
interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos, permanentes, estables e
inmutables, los equipos de personas son mudables, ágiles y flexibles, y pueden redefinir
sus actividades continuamente. La estructura en redes de equipos se basa en el
denominado empowerment, es decir, en la delegación de autoridad y responsabilidad a
los equipos, que se vuelven autónomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las
condiciones de éste, la programación de actividades, la calidad, las metas y los
resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más competitiva y
ágil la configuración en el ambiente global y competitivo de la actualidad.
La principal característica de la estructura en redes de equipos es su organización
predominantemente horizontal. Los equipos o células de trabajo se disponen en una
organización horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la jerarquía
vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.
Equipo de Equipo de
estructura sistema de
metálica tracción
Equipo de Manufactura Equipo de

sistema de de asientos y
cambios Vehículos tapizados
Equipo de Equipo de
sistemas pintura y
eléctricos acabado
Estructura en redes de equipos.

DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
El diseño de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por Taylor y los
ingenieros de la administración científica. Las primeras concepciones sobre
estructuración de las tareas partían del principio de que toda persona puede
desempeñarlas de "una mejor manera" posible y de que las formas organizacionales
deben ser seleccionadas y elaboradas según criterios y principios universales. En esta
fase, la teoría de la administración se caracterizó básicamente por el énfasis en las
tareas.
Cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una persona, que
pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posición formal en el
organigrama. Un cargo es una unidad de la organización, conformado por un grupo de
deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los demás cargos. Los
deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempeña,
proporcionan los medios a través de los cuales cada empleado contribuirá al alcance de
los objetivos de la organización. Ocupante es la persona designada para desempeñar un
cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como
el caso de operadores de máquinas o secretarios. Un cargo está vacante cuando no hay
ocupante designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades
que debe cumplir el ocupante del cargo.
El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del cargo.

Los requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su
conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros
miembros de la organización que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de
éste, para atender las expectativas de sus propios cargos. En este sentido, la empresa
puede entenderse como un sistema de papeles que se superponen, cada uno de los
cuales está asignado a personas que desempeñan actividades y desarrollan expectativas
de papeles relacionadas con las demás personas. Por consiguiente, las empresas sólo
pueden funcionar cuando las personas que deben cumplir papeles específicos y
actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En consecuencia, las
personas deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos del cargo,
entrenadas para desempeñarlo adecuadamente, conforme a las prescripciones,
supervisadas, evaluadas y controladas.
El diseño de cargos (job design) es la especificación del contenido, los métodos y las
relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y
personales. El diseño de los cargos y de las tareas, así como el diseño organizacional o
departamental, también se orientan hacia los objetivos y las estrategias de la empresa.
En otros términos, la estructura de los cargos, así como la estructura organizacional y
departamental, se deciden y elaboran para atender la estrategia empresarial de la mejor
manera posible, de modo intencional y coherente. Al igual que las unidades y los
departamentos, los cargos y las tareas son los medios de la empresa para emplear sus
recursos en la consecución de los objetivos, a través de ciertas estrategias.

Probablemente, el diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo, y .se remonta
a los orígenes del hombre. "La situación básica de un hombre que desempeña tareas
bajo la dirección de otro jamás se modificó realmente, a pesar de todos los cambios
sociales, políticos, económicos, culturales, e incluso demográficos, ocurridos durante la
larga historia de la humanidad. La profunda división del trabajo desarrollada a partir de la
Revolución Industrial-el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de los
trabajos, la invención de la máquina, y la mecanización, el advenimiento del enfoque
mecanicista de la administración científica y, posteriormente, el movimiento de las
relaciones humanas- modificó el contenido del trabajo, pero no ocurrió lo mismo con la
esencia de la situación de dependencia ya citada.
El proceso de diseño de un cargo puede dividirse en tres etapas:
1. Especificación del contenido de la tarea que debe ejecutarse.

2. Especificación del método para ejecutar cada tarea.
3. Combinación de las tareas individuales en cargos específicos. Cada cargo se convierte
en un conjunto de tareas específicas.
El primero y el tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el

Segundo indica cómo deberá desempeñarse.
ENFOQUES EN EL DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
El diseño de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos

Individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres
enfoques diferentes en el diseño de cargos y tareas: clásico, humano y situacional. Cada
uno de estos enfoques se analizará en seguida.
Enfoque clásico
Se fundamenta en el trabajo pionero de los ingenieros de la administración científica de

Taylor. Constituye el primer intento sistemático por definir los principios capaces de
orientar el empleo óptimo del individuo en el cargo y su ejecución eficiente. La
administración científica buscaba:
a. Encontrar la mejor manera para que las personas se moviesen, localizasen y

ejecutasen una tarea.
b. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas en las que fuera fácil entrenar
a las personas.
c. Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la pérdida de
tiempo.
d. Propiciar un ambiente en que el ruido, la ventilación y la iluminación no redujesen la
eficiencia en la fábrica.
e. Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen relacionados con
la tarea ejecutada.
La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y
movimientos, realizado a través de la descomposición, análisis y simplificación de los
movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas, de modo que los movimientos
Inútiles fuesen eliminados y los movimientos útiles fuesen perfeccionados. Esta mejor
manera de ejecutar ahorraba esfuerzos en dos direcciones: reducía el tiempo empleado
para la ejecución de la tarea y el esfuerzo del obrero, para darle condiciones de aumentar

su eficiencia. Después de la racionalización del trabajo del obrero, se pasó a
cronometrarlo para establecer el tiempo están dar de ejecución. Además, se utilizaba un
sistema de incentivos salariales y premios de producción para quienes mejoraran el
tiempo estándar. Se estableció una separación entre planeación (a cargo de la gerencia)
y ejecución (a cargo del obrero) del trabajo, pues el diseño de los cargos se basaba en el
"qué hacer" y no en el "qué pensar". Para racionalizar mejor el trabajo, los cargos se
fragmentaron para obtener la mayor estandarización posible. La fragmentación condujo a
la especialización (y más adelante a la superespecialización) del obrero, que se convirtió
en un simple reproductor de algunos movimientos sencillos y repetitivos en la línea de
montaje. La especialización facilitó la selección y el entrenamiento de los obreros, ya que
no se les exigía ninguna habilidad ni conocimiento.
En consecuencia, el modelo clásico de diseño de los cargos partía del presupuesto de

que la simplificación y la fragmentación de las tareas facilitaban su ejecución,
programación, control, selección y entrenamiento, permitía la estandarización de los
movimientos, aumentaba la eficiencia y disminuía los costos de producción. El
fundamento de este enfoque es sencillo. El trabajador y su cargo se tratan
mecánicamente como máquinas. Una vez racionalizado el método de trabajo,
seleccionado y entrenado el obrero, establecido un plan de incentivos salariales capaz de
estimular al obrero, eliminadas las condiciones que podrían provocar fatiga, el resultado
sería la máxima eficiencia posible. No obstante, los beneficios esperados originalmente
con la aplicación de la racionalización del trabajo no llegaron a materializarse por
completo, ni las ventajas esperadas correspondieron a los resultados alcanzados, Con el
enfoque clásico, el obrero fue confinado en un cargo aislado donde la tecnología, los
controles administrativos, las reglas e imposiciones y la misma autoridad del supervisor
restringen su actuación como persona; se aprovechan pocas de sus aptitudes, y las que
se utilizan se limitan a aptitudes meramente manuales o musculares.
Difícilmente se piden aptitudes relacionadas con la autoexpresión de la personalidad del

individuo, con los contactos interpersonales o con su capacidad cognitiva, El obrero está
sometido a fuerte dependencia y sometimiento al superior, y deja de tener control, e
incluso conocimiento, sobre cualquier decisión importante para su interés personal, como
el trabajo que ejecutará, su permanencia en la empresa, las recompensas o castigos que
deberá recibir, etc.
El enfoque clásico en el diseño de cargos se sustenta totalmente en la línea de la

ingeniería industrial, y su énfasis principal es la búsqueda de la eficiencia. Todos los
recursos disponibles, incluso los recursos humanos, deben movilizarse, asignarse y
combinarse para alcanzar la máxima eficiencia posible. Su aplicación está orientada
preferencialmente hacia el obrero de la línea de montaje, característica de la producción
en masa, y relega a un segundo plano los demás cargos de la jerarquía de la empresa,
BALANCE DEL ENFOQUECLÁSICO EN EL DISEÑO DE CARGOS
Ventajas esperadas Resultados alcanzados
1. Los cargos pueden ser aprendidos con 1. Los ahorros en el costo de entrenamiento no
rapidez, pues exigen poco entrenamiento del se producen, debido al elevado turnover
obrero. (rotación de personal)
2. Los cargos pueden ser ocupados por 2. Altos índices de ausentismo que exigen
personas sin ninguna habilidad. trabajadores extra disponibles, lo cual eleva
los costos.

3. Debido a que se exigen pocas habilidades, y a 3. Debido al trabajo en línea de montaje y a su
la facilidad de entrenamiento, los obreros naturaleza monótona e insatisfactoria, es
pueden intercambiarse con facilidad. necesario pagar salarios más elevados para
retener a las personas.
4. Debido a la mecanización, los obreros 4. Debido a la monotonía, los obreros presentan

no se cansan físicamente. fatiga psicológica y frustración.
5. La estandarización facilita el control de 5. Los problemas de control de calidad

calidad y minimiza la probabilidad aumentan, debido a la falta de compromiso y
de errores. - de colaboración de los obreros.
6. La producción se vuelve previsible y 6. Con la rotación de personal, aumentan los

programable, debido a la mecanización. costos de reclutamiento y selección.
7. La administración ejerce control estricto sobre 7. La supervisión aumenta la distancia entre el

los obreros, lo cual permite la supervisión obrero y la administración.
mediante la observación y el aumento de la
amplitud de control.
Enfoque humanista
El modelo humanista constituye una fuerte reacción al mecanicismo del diseño clásico,
pues tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el contexto que envuelve
externamente el cargo y las condiciones en las cuales se desempeña, dejando en un
plano secundario el contenido del cargo o los métodos para desempeñarlo. El ocupante
del cargo recibe atención especial del modelo humanista, ya que no es tratado como una
máquina o robot, como en el diseño clásico, sino como miembro de un grupo social, El
diseño humanista busca mayor interacción entre las personas y sus superiores, así como
mayor participación en decisiones relacionadas con la ejecución de las tareas, como
medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del personal, El
superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espíritu de equipo
capaz de cohecionar el grupo de trabajo, gracias a una atmósfera de trabajo amigable y
cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan
perjudicar el desarrollo del desempeño del departamento. Algunas actividades extra se
consideran importantes para reducir el desgano y la monotonía e incrementar
sentimientos de amistad y cooperación, como el tiempo libre, la comodidad y las
condiciones físicas del trabajo.
El enfoque humanista en el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del

comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para
aumentar su productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados Mientras el
diseño clásico hace énfasis en las tareas, el diseño humanista destaca las personas. El
primero busca la eficiencia mediante la imposición del método de trabajo, estandarizando
al empleado para controlado mejor; el segundo busca la realización personal en la
medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones
intrínsecas en las cuales se ejecuta.
Enfoque situacional
Parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico Sistema
es un conjunto de unidades o partes relacionadas entre sÍ, que forman una todo
complejo. El enfoque sistémico hace énfasis en las relaciones entre las partes del
sistema y en cómo afectan estas relaciones el desempeño del todo: se trata de lograr la

máxima eficacia del sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respectivas
-aisladamente-, además de garantizar la interdependencia de éstas.
Un cargo puede ser estudiado como un sistema compuesto de:
a. Entradas: constituyen el suministro de información, recursos y materiales que

permiten la operación del sistema. Las entradas pueden ser:
1. Información, órdenes e instrucciones sobre las tareas que deben ejecutarse

2. Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el ocupante del cargo
3. Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus tareas.
4. Contactos, sea con el jefe, los colegas o los subordinados.
b. Operaciones: procesos de transformación ejecutados por el ocupante del cargo los

cuales convierten las entradas en salidas. Es la ejecución de las tareas del cargo por el
ocupante.
c. Salidas: corresponden al resultado del trabajo del ocupante, ya sea en términos de

productividad, realización personal o satisfacción en el cargo.
d. Retroalimentación: se refiere al seguimiento de los resultados y su comparación con

los estándares de desempeño esperados del sistema. La retroalimentación proporciona
información sobre los resultados o sobre el desempeño, a las personas responsables de
tomar las decisiones de efectuar cambios cuando sean necesarios para aumentar la
eficiencia (utilización productiva de los recursos disponibles) y la eficacia (consecución
de los objetivos del sistema). La evaluación del desempeño constituye una importante
información de retroalimentación para que el ocupante del cargo conozca cómo está
desempeñándose.
Entradas Salidas
Operación
Retroalimentación
El cargo como sistema abierto
Cualquier cambio en uno de estos elementos del sistema provoca cambios en los demás
y, en consecuencia, en todo el sistema. Cada individuo, para desempeñar su cargo,
dispone de entradas, procesa operaciones o ejecuta tareas, produce salidas y desarrolla
retroalimentación respecto de su desempeño. Según el enfoque situacional, d diseño de
cargos no se limita exclusivamente al énfasis en las tareas ni al énfasis en las personas
sino que va mucho más allá de estas dos variables, pues busca un enfoque más amplio y
sistémico.
El modelo situacional presupone que el cargo debe diseñarse para reunir cuatro
dimensiones profundas:

a. Variedad: reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios
equipos y procedimientos para la ejecución de las tareas del cargo.
GRADO GRADO
BAJO ALTO
Monotonía, Diversidad,
Uniformidad, VARIEDAD Variación,
repetitividad desafio
Restricción, Libertad,
Rigidez, AUTONOMIA Autosuficiencia,
dependencia independencia
Alienación, Identificación,
demostración, falta IDENTIDAD Afinidad, percepción
de sentido y valor Del valor del cargo
Desinformación, Retroalimentación,
RETROALIMENTACION
ignorancia compromiso
Las cuatro dimensiones en el diseño situacional.
Cuanto mayor sea la variedad, más desafiante se torna el cargo, porque las personas
pueden emplear una amplia gama de habilidades y capacidades.
b. Autonomía: se refiere a la libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo.

seleccionar el equipo que empleará y decidir qué procedimientos seguirá.
c. Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el ocupante ejecute una

tarea completa y global, identifique con claridad el resultado de su trabajo, d.
Retroalimentación: información que el ocupante recibe mientras está trabajando la cual le
revela cómo está desempeñando su tarea.
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño del cargo,
mayor será la satisfacción del ocupante con el contenido de su tarea y en consecuencia,
mayor su productividad. El diseño situacional permite incentivar las contribuciones de las
personas, que puedan mejorar el desempeño departamental y, simultáneamente, lograr
que las necesidades de participación y autoafirmación sean medios y no fines en sí
mismas. La satisfacción de las necesidades individuales es un subproducto deseable,
pero no el objetivo principal del diseño situacional.
El diseño situacional del cargo consiste en adecuar cada una de estas cuatro
dimensiones al ocupante (como persona) ya la tarea que debe ejecutarse, tratando de
encontrar la combinación adecuada para obtener máxima satisfacción del ocupante en el
desempeño del cargo.

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL ENFOQUE CLÁSICO
Diseño clásico Diseño situacional
. Sistema cerrado . Sistema abierto

. Especialización de los cargos . Ampliación de los cargos
. Centralización . Descentralización
. Autoridad . Consenso
. Jerarquía rígida . Diseño organizacional flexible
. Énfasis técnico . Énfasis en la persona
. Procedimientos rígidos . Procedimientos flexibles
. Mando . Consultoría
. Comunicación vertical . Comunicación multidireccional
. Ambiente negativo . Ambiente positivo
. Necesidades de mantenimiento . Necesidades motivacionales
. Control severo . Gerencia por objetivos
. Enfoque autocrático . Enfoque democrático
Enfoque sociotécnico
Las tareas constituyen la razón de la existencia de las empresas, porque a través de ellas
aseguran la consecución de los objetivos. En las empresas más complejas, las tareas
comprenden gran número y variedad de subtareas significativas operativamente. Para
realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas, En consecuencia, las
empresas tienen una doble función: técnica (relacionada con la ejecución y coordinación
del trabajo y de las tareas) y social (referente a los medios de relacionar
las personas entre sí para que trabajen juntas). Éste es el punto de partida del enfoque
sociotécnico: la empresa está constituida por un sistema técnico y por un sistema social
interdependientes.
El sistema técnico está determinado por las exigencias características de las tareas que
ejecuta la empresa, y moldeado por la especialización de las habilidades y los
conocimientos exigidos, por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas,
y por la distribución física de las instalaciones. El sistema social está constituido por las
personas que trabajan en la empresa, sus características físicas y psicológicas y las
relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecución de las tareas. Ambos
sistemas, técnico y social, se influyen entre sí, y cualquier cambio en uno de ellos afecta
bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema técnico determina el diseño de los cargos
y los tipos de ocupantes, sus características personales, sus conocimientos y habilidades
y las tareas que deberán ejecutar. No obstante, al realizar las tareas, los ocupantes de
los cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado por los grupos
informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas, etc. La
interacción de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema sociotécnico
estructurado con base en estos dos sistemas que interactúan entre sí.

Sistema
técnico Características
de las tareas
DISEÑO
DE LOS CARGOS
Características
Sistema de las personas
social
Influencia de los factores tecnológicos y sociales en el diseño de los cargos
ESPECIALIZACIÓN V ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS
La noción de empresa como organización compleja implica necesariamente que las

personas conozcan cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de cargos
presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de ejecutarla. Por
tanto, el diseño de cargos requiere fundamentarse en dos aspectos principales: la
especialización y la definición.
La especialización se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el cargo.

En general, el grado de especialización del ocupante del cargo depende de la tecnología
utilizada o de la administración.
La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones del

ocupante del cargo, en relación con su trabajo, a quién reporta, los recursos y personas
sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones que deberá
desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los cargos son definidos mediante
una descripción que explica en detalle las atribuciones o tareas del cargo, los métodos
empleados para desempeñar esas atribuciones o ejecutar las tareas, y los objetivos del
cargo, en suma, qué, cómo y para qué el ocupante desempeña el cargo. Además de la
descripción, los cargos también pueden definirse mediante procedimientos formales,
normas y reglamentos que la organización establece para dirigir y controlar los medios
que las personas emplean para ejecutar los trabajos en el diseño de cargos, la definición
corresponde a la formalización en el diseño organizacional, del cual constituye una faceta
importante. El proceso de definición de cargos de manera formal permite que la
administración analice con cuidado la contribución de cada cargo a las operaciones de la
empresa en conjunto. La definición de los cargos permite reducir el grado de ambigüedad
con que las personas encaran sus cargos. No obstante, en la medida en que se presenta
la definición, la formalización resultante disminuye el grado de flexibilidad con que las
personas desempeñan sus cargos. En otros términos, cuanto mayor sea la definición,
mayor será la burocratización.

En épocas muy recientes se comprobó la necesidad de adaptar el trabajo al trabajador.
Parte de esta adaptación toma la forma de programas de cambio, como rotación de
cargos, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos, cada uno de los cuales tiene
sus propias características.
La rotación de cargos también se denomina "turno de cargos", y consiste en desplazar al

individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a ninguno y sin aumentar necesariamente sus
responsabilidades. La extensión constituye un aumento de tareas del mismo nivel de
dificultad o de responsabilidad, o algún desplazamiento horizontal La ampliación
representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel superior o algún
desplazamiento vertical del cargo. El enriquecimiento del cargo consiste en elevar de
manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y los desafíos las tareas del cargo,
para dar mayor significado e innovación al trabajo, además de ofrecer oportunidades más
elevadas de satisfacción de las necesidades humana. Las diferencias entre rotación,
extensión, ampliación y enriquecimiento residen en la variedad, responsabilidad y
oportunidad crecientes, para el desarrollo personal. En sentido práctico, tales diferencias
son más semánticas que reales.
El enriquecimiento del cargo constituye, entre las demás alternativas dadas -rotación
extensión y ampliación-, la más defendida por los autores ligados a la teoría del
comportamiento. El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de
responsabilidades de niveles gradualmente más elevados y eliminación de
responsabilidades de niveles más bajos del cargo) u horizontal (adición de
responsabilidades laterales del mismo nivel).
Variedad, responsabilidad y crecimiento del cargo

Bajo (a)
Elevado (a)
Rotación Extensión Ampliación Enriquecimiento
Continuo entre rotación, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos.
Otras Otras Atribuciones Otras

atribuciones atribuciones básicas atribuciones
adicionales adicionales del cargo adicionales
Atribuciones
básicas Enriquecimiento Enriquecimiento
del cargo horizontal del cargo vertical del cargo
Clases de enriquecimiento del cargo

A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos, la empresa
debe eliminar las tareas más sencillas del cargo y adicionarle tareas gradualmente más
complejas, acorde a su desarrollo profesional. Mientras tradicionalmente el trabajo se
fragmentaba mediante la especialización de los obreros, para evitar errores y gastos, al
mismo tiempo que se garantizaba una forma rígida de control, las empresas impedían la
iniciativa del empleado y restringían su actividad a un contenido del cargo previamente
fijado y poco flexible que no tenía en cuenta su desarrollo personal. En vez de forzar al
empleado a buscar satisfacciones fuera de su cargo, ¿por qué no transformar su cargo
en una actividad que le proporcione satisfacción profesional?
ALGUNOS EFECTOS POSIBLES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO
Efectos deseables Efectos indeseables
o Mayor motivación del personal, debido al desafío o Mayor ansiedad, a causa de la inseguridad
del cargo. generada por los desafíos.
o Mayor productividad. en virtud de la satisfacción o Más conflictos íntimos, debido a la dificultad de

producida por el cargo. asimilar nuevas atribuciones y responsabilidades.
o Menor ausentismo, debido al compromiso y o Sentimiento de que la empresa está explotando al

sentimiento de responsabilidad en el cargo. empleado, al imponerle trabajo más difícil.
o Menos rotación de personal, gracias a las o Reducción de las relaciones interpersonales,

oportunidades de crecimiento y desarrollo. debido a la ansiedad e inseguridad.
El enriquecimiento del cargo trae ventajas para la empresa y para el empleado, ligadas a
algunos efectos indeseables que pueden ocurrir. Uno de estos efectos indeseables es la
resistencia al cambio, debida al aumento de los deberes, y ocurre porque no todas las
personas gustan de la innovación, los desafíos o las nuevas oportunidades, que podrían
acarrear el riesgo de cometer errores o generar inseguridad en el desempeño futuro.
En los países europeos, seguidores de la llamada democracia industrial, donde el

enriquecimiento de tareas es una práctica constante, se han presentado problemas con
los sindicatos, que no ven con buenos ojos la modificación de la estructura de cargos de
las empresas sin que se produzca una modificación correspondiente en la estructura de
salarios, pues, no todas las empresas acompañan el enriquecimiento del cargo con algún
enriquecimiento salarial.
DISEÑO DE CARGOS V LAS PERSONAS
El diseño de cargos tiene por objeto la configuración estructural de las tareas y las
personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del
diseño de cargos es reducir la incertidumbre y la ambigüedad, sobre todo en el nivel
operacional de la empresa, para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones,
contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de
codificar las imposiciones y exigencias de la tecnología utilizada por la empresa.
El cargo representa el punto de mediación entre el individuo y la empresa. Por un lado, el

individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades,
conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y por otro lado, la empresa con

sus recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto
entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de
intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece.
Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y deberes de manera explícita,
formalmente, mediante un contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato
legal y formal no siempre contiene todo lo que se establece y acuerda entre las partes.
Por consiguiente, las relaciones de intercambio también son gobernadas por ciertas
presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera implícita e informal, o
incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implícitas se denominan "contrato
psicológico" y constituyen el conjunto de expectativas recíprocas no formalizadas, ni
escritas, ni documentadas, entre el individuo y la empresa, las cuales se extienden más
allá del contrato formal de empleo (véase la figura 11.6).
Se trata de un consenso implícito y no declarado que incluye una vasta gama de

prácticas, derechos, privilegios y obligaciones consagrados consuetudinariamente y
respetadas y observados por las partes involucradas: el Individuo y la empresa,
ESQUEMAS DE INTEGRACIÓN DE CARGOS
De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integración para

equilibrar los efectos de la diferenciación, el nivel operacional utiliza varias formas de
Integración entre cargos, para asegurar la coordinación adecuada a las necesidades de
eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integración en el nivel operacional:
1. Ajuste mutuo: la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante procesos sencillos
de comunicación informal, mientras el control del trabajo permanece en las manos del
gerente. Cuando la empresa es pequeña o cuando las personas trabajan unas junto a
otras, cada una se adapta a la otra de manera Informal. En la medida en que el número
de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste mutuo para coordinar el trabajo de
todos. Es Ideal en actividades que presentan poca burocratización y gran
descentralización.
2. Supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizar a un supervisor del

trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas personas,
dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene herencia en el de otros
grupos, la supervisión directa se torna limitada. Ideal en actividades que presentan poca
burocratización y poca descentralización.
3. Estandarización: la coordinación se lleva a cabo mediante especificación y

programación de las actividades, de acuerdo con estándares predeterminados. Puede
efectuarse de tres maneras:
a. Estandarización del proceso de trabajo: el cargo se diseña y los procesos de

trabajo se especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, métodos,
normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son sencillas y rutinarias, como
ocurre en las líneas de montaje.

Cargo:
Individuo: Empresa:
punto de mediación
sus necesidades sus necesidades
entre individuo
y sus recursos y sus recursos
y empresa
crean
explicitamente implícitamente
El contrato formal: El contrato psicológico:

salarios, tareas y deberes expectativas recíprocas,
procedimientos, normas prácticas, privilegios,
y reglamentos, estándares derechos y obligaciones
Contrato formal y contrato psicológico
b. Estandarización de resultados del trabajo: el resultado (producto o servicio) se

dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de producción y se determinan
previamente la calidad o el desempeño. Cuando la tarea es muy compleja, se especifican
los resultados y se deja que el ejecutor elija el proceso.
c. Estandarización de las habilidades o de los conocimientos: la selección y el

entrenamiento del personal que ejecutará el trabajo se especifican con rigurosidad. En
tareas muy complejas, los resultados no pueden estandarizarse siempre, y la empresa
requiere estandarizar las habilidades de los ejecutores.
Los mecanismos de integración constituyen elementos básicos de la estructura de

cargos, pueden encontrarse en todos los niveles de la estructura organizacional y pueden
coexistir. Cuanto más compleja y diferenciada sea la estructura, más mecanismos de
integración existirán. En la medida en que la empresa utilice mecanismos más
sofisticados de integración, como la estandarización, se vuelve más compleja y, en
consecuencia, vuelve a emplear mecanismos más sencillos, como el ajuste mutuo y así
sucesivamente.

Cuestionario de la Segunda Unidad
1. ¿Cuáles son los componentes básicos para organizar?

2. ¿En qué consiste el diseño organizacional?
3. ¿En qué consiste el diseño departamental?
4. ¿En qué consiste el diseño de cargos?
5. ¿Cuáles son los requisitos para organizar?
6. ¿Defina el tramo de control?
7. ¿Qué son los manuales y por qué son importantes?
8. ¿Qué son los organigramas?
9. ¿Cuáles son los tipos de organigramas más utilizados o comunes en
las empresas?
10. Explique brevemente los tipos de departamentalización.

“La confianza en sí mismo, la actitud
positiva y la perseverancia son los
argumentos claves para triunfar”.
CAPITULO III

DIRECCIÓN
1. CONCEPTO
 La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en
la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
 Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta

como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
 Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

 Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.
 Leonard J. Kazmie
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.
 Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la
comunicación y la motivación.
 Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación
y la supervisión.
La función de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organización y es

una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo recibido
una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir las
actividades de otros. La misión consiste en obtener, mediante habilidad, motivación y
eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.
Si quisiéramos hacer una clasificación de los niveles que abarca la dirección tendríamos
que decir:
 Le corresponde al directivo tener la visión necesaria para lograr proyectar su

empresa. Para esto deberá tomar las mejores y mas importantes decisiones de
ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos mas significativos e
importantes del futuro.
 Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo

humano a su consecución; para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables con
criterios y periodos definidos, y con los recursos y presupuestos suficientes para
conseguirlos.
 El logro de los resultados, esta directamente relacionado con las condiciones y

características de su recurso humano. La dirección deberá hacer participe de la
gestión, a toda la colectividad empresarial, y con un claro concepto de la autoridad y
responsabilidad deberá delegarle lo necesario, con la supervisión y control que se
juzgue conveniente.

2. EL ARTE DE DIRIGIR
Son diversos los significados que podemos dar al concepto dirigir, todos ellos
válidos y mutuamente complementarios. Así, podemos señalar que:
Dirigir es lograr objetivos a través de otros. Conseguir que otros hagan lo que
tienen que hacer, o sea, cumplir con la tarea encomendada.
Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad

para obtener resultados, que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles.
Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades
(lo que quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos,
mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus
comportamientos. Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual,
podemos señalar también que dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de
los recursos (escasos) disponibles.
Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el máximo partido

a los recursos normalmente escasos que dispone. Con buenos mimbres es más
fácil hacer un buen cesto. Por ello, el mérito de un directivo está en "optimizar"
esos recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para
nosotros, el mejor concepto es el que señala que:
Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los
matemáticos hacer al cuadrado.
Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto más hacen
mejor, porque así se sienten muy "ocupados" y así encuentran la "justificación" de
no llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no
se les puede pedir más.
Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental y es que mientras ellos
están tan ocupados "haciendo" lo que corresponde hacer a un colaborador se
produce un vacío de dirección y nadie se ocupa del “hacer hacer”. Mientras el
directivo "hacedor" está atento a su árbol particular deja de observar el bosque
que debe atender.
La labor de un directivo no es el "hacer" como piensan muchos, sino el “hacer

hacer” respondiendo ante otro de los resultados obtenidos.
El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos

directivos y ello se debe a que resulta mucho más sencillo el hacer que el “hacer
hacer”. Dirigir es complejo y requiere una permanente atención a todo el proceso
de dirección.
Un directivo se parece mucho a un entrenador de fútbol. Es el responsable de

preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la estrategia de juego, de
adecuar a cada uno en su puesto, de decidir la alineación inicial del partido, de
establecer modificaciones o correcciones durante el mismo, de analizar los
resultados conforme a los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus
jugadores,... pero él no juega el partido, el hace hacer y es el responsable

principal de los resultados obtenidos por su equipo, de forma que si éstos son
negativos de forma sucesiva se pedirá su cabeza como todos conocemos muy
bien.
El “hacer hacer” supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que
lo haga, y una vez que lo está realizando, "dejarle hacer', interfiriendo lo menos
posible y aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de la
dirección tiene también un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por
lo que, también entendemos que:
Dirigir, es hacer a los colaboradores para que logren unas metas previamente
establecidas.
Es el jefe quien está al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El

jefe tiene por misión principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos
establecidos y, para ello, estará atento a cualquier tipo de incidencia de previsión,
organizativa o de coordinación que impida el referido fin. Y por último: Dirigir, es la
acción de crear y ejecutar el cambio.
Hoy más que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser
capaz de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.
Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de
mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.
Para convertir en arte el ejercicio de la dirección es preciso tener bien presentes y

llevar a la práctica una serie de aspectos que se mencionan a continuación:
SABER QUÉ ES LO QUE SE QUIERE LOGRAR
Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir

eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los
objetivos que queremos lograr, una visión del "proyecto" que pretendemos
alcanzar y desarrollar una actuación por prioridades, para lo cual, es preciso
distinguir lo principal de lo secundario.
MOSTRAR CÓMO HACERLO
Es nuestra obligación facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su

actividad.
Debemos organizar adecuadamente los recursos técnicos y humanos disponibles
adiestrándoles adecuadamente y potenciando el trabajo en equipo.
DEJAR QUE LO INTENTEN
Una vez que hemos señalado lo que hay que hacer y cómo hacerlo debemos
dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algún que otro
error. De unas y de otros adquirirán experiencia y madurarán profesionalmente.
OBSERVAR EL RENDIMIENTO

Durante la ejecución de un trabajo nuestro papel de directivo estará supeditado a
la debida coordinación de los colaboradores resolviendo los imprevistos que
puedan aparecer, así como las dificultades que se les puedan presentar. Nuestra
función principal en esta situación será la de estar a su "servicio" para resolver los
problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.
MEDIR LOS PROGRESOS
No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro

trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de
medición adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer todo
directivo. Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo
que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias
positivas es una habilidad que debe ser practicada por todo directivo que pretenda
mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.
3. ELEMENTOS
 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos
4. PRINCIPIOS
 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que

se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
5. IMPORTANCIA
La dirección es trascendental por que:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
6. ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN
No es fácil dirigir bien. Quizás por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta de
preparación, es frecuente contemplar a muchos directivos cometer errores "de libro" en el
ejercicio de la dirección. Así, entre los errores más frecuentes tenemos los siguientes:
* La dirección por improvisaciones

Cuando no se efectúan las debidas previsiones surgen múltiples imprevistos que nos
obligan a actuar y a poner parches y remedios fuera de tiempo con unos costes y
trastornos frecuentemente elevados.
* La dirección por ensayos

No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar qué es lo más
sensato realizar, se actúa, se van efectuando pruebas y ensayos de acciones hasta
lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por causalidad.
* La dirección por urgencias

No hay objetivos, ni prioridades, ni planificación, y el criterio de actuación es la urgencia,
según se van presentando se actúa, o bien, cuando hay una urgencia sea importante o
no, se alteran los programas de actuación existentes y se pone a trabajar en ella.
* La dirección por acontecimientos

Circunstancia muy próxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la que manda
sino el acontecimiento producido por un tercero que se presenta en un momento
determinado y concentra la actuación de todo un equipo de personas. La dirección más
frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la competencia a la que
hay que responder.
* La dirección por anécdotas

Según hayamos leído una noticia en la prensa, u oído un comentario en una tertulia, se
establecen nuevos programas de trabajo que transforman los anteriormente existentes.
* La dirección a salto de mata

Cuando no se efectúa la debida organización tanto de los medios técnicos como de los
humanos nos lleva a realizar un tipo de dirección de ir solucionando problemas sobre la
marcha, a salto de mata, que produce la profunda sensación de desorganización, de falta
de dirección.
* La dirección por sobresaltos

Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante cualquier
problema nuevo como si fuera el más importante. Entonces el de arriba "asusta" a todo el
equipo directivo haciendo que estos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la
solución del incidente. A la dirección por sobresaltos también se la conoce con el nombre
de dirección por "problemas".
Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos mínimos
requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en cada
una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.
7. LA LABOR DE UN DIRECTIVO
7.1 Funciones Directivas
Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferenciales, nos han
situado en la base y sustancia de la dirección, pero ésta no es un proceso
estático, sino dinámico.
Por ello, el proceso de dirección comprende diversas fases o etapas que
conocemos con el nombre de funciones directivas y que de una forma
esquemática son las siguientes:
Prever y Planificar
La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsiones inteligentes
hoy, y cumplirlas como si no fueran posibles mañana.
Consideramos la previsión como un proceso por el cual un directivo proyecta lo

que hay que hacer en el futuro, descubre las posibilidades que se le ofrecen, y
según eso, determina unas metas que, siendo realizables por estar basadas en
los hechos, son los suficientemente ambiciosas para garantizar el progreso.

Lo expuesto nos lleva a señalar que todo proceso de previsión parte de un
conocimiento en profundidad de la situación en la que nos desenvolvemos y de
los hechos tanto internos como externos con que operamos. Una vez que
dominamos el marco en el que actuamos estamos en condiciones de fijar las
metas, de señalar lo que hay que hacer y para cuándo hacerlo. Si tenemos más
de un objetivo a alcanzar habrá que priorizarlos ya que no se puede pretender
querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y priorizados los
objetivos es el momento de llevar a cabo los planes para lograrlos.
Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una

adecuada previsión y una correcta planificación que convierta todo lo previsible en
previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o sea, tratar que las
personas que nos aportan sus esfuerzos tengan los menores "imprevistos"
posibles.
Si realizando la función de la previsión surgen con frecuencia situaciones

imprevistas que debemos resolverlas sobre la marcha, ¿qué ocurre si no la
efectuamos? Pues el desastre.
La previsión tiene múltiples enemigos que la llevan al fracaso. Así, la imaginación,

las buenas intenciones no materializadas en hechos, las hipótesis no verificadas,
la actuación por impulsos y la ausencia de planes concretos son algunas de las
causas por las que surgen "imprevistos" previsibles.
Y es que la función de prever requiere sobre todo de una actitud previa de dedicar
tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere realizar y para cuándo lograrlo,
antes de llevar a cabo el proyecto. Sin reflexión no hay previsión, es imposible.
La previsión requiere determinar "por adelantado" la posible sucesión de las

diferentes etapas de nuestro plan.
Pero la previsión no sólo es pensamiento previo, sino también requiere de un

método de trabajo y sobre todo, de una autodisciplina que impida la acción antes
de la precisa reflexión.
De ahí que la previsión sea la condición preliminar del resto de funciones

directivas estando presente en todos los niveles jerárquicos de una organización,
y en especial, de forma más específica e intensa, en los cargos más elevados.
Organizar
Una vez que se sabe lo "que" hay que hacer y para "cuándo" hacerlo, es
necesario determinar el cómo hacerlo que es la fase correspondiente a la
organización.
Por organización entendemos al proceso a través del cual un directivo determina

los recursos técnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre sus
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir
objetivos comunes.
La labor del directivo, en esta fase, es básicamente la de facilitar a sus

colaboradores el "cómo" hacerlo, para lo cual, establece la estructura más

adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las estrategias
pertinentes y establece los procesos de delegación correspondientes.
Por ello, organizar no debe entenderse como un "entrenamiento para", sino como
la "puesta en acción" de unos medios debidamente estructurados que nos
permitan lograr un objetivo.
Para que la organización de los recursos sea eficaz es recomendable seguir los
siguientes principios:
- Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y responsabilidades bien
definidas.
- Unidad de mando. Ningún colaborador, desde el momento que ocupa un puesto
en la organización, debe recibir órdenes formales de más de una persona
- Respeto a la línea jerárquica. Un directivo no debe, so pretexto de ausencia del
jefe directo o de urgencia extrema, dar órdenes a subordinados de inferiores
niveles del que tiene inmediatamente debajo de él.
- Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colaborador en presencia de
otras personas de rango igualo inferior a él. Tratar en privado, tanto cuanto sea
posible, las amonestaciones necesarias.
- Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo está sometido a una supervisión periódica
debe, cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios materiales
necesarios que le permitan verificar por sí mismo la calidad de su trabajo.
Hay que tener en cuenta que dirigir es prever y que el éxito de un directivo está en
función directa del conocimiento de los hechos y de la elaboración de
posibilidades que sea capaz de proyectar antes de decidir, en tal sentido: Dirigir,
es también organizarse y organizar a otros.
Decidir-Ejecutar
La esencia de todo directivo es "tomar decisiones", es decir, poner en marcha
aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organizado adecuadamente.
De ahí que la razón de ser de un directivo se halla en la medida que es capaz de

asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamiento para
decidir no hay mando, ni éste se justifica.
Es cierto que un directivo debe contemplar múltiples aspectos previos a la toma

de una decisión como son la fijación de los objetivos a lograr, la elaboración de los
correspondientes planes, la organización y coordinación de los equipos,... sin
embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no ser
de nuestra profesión es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en gran
medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adoptadas previamente
y los conocimientos de que dispongamos serán puestos en práctica en esta fase
clave de la decisión.
El factor más importante que diferencia a un buen directivo de otro que no lo es,
es la calidad del primero en la toma de decisiones.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad humana

que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones razonables, objetivas y
oportunas), la aceptación de riesgos asumibles bajo la propia responsabilidad y

sobre la base de los hechos y la información disponible que ofrecen una serie de
alternativas entre las que se puede elegir.
De ahí que la decisión sea el resultado de la adecuada combinación de tres

factores:
 la información,
 el riesgo,
 la personalidad del decisor.
En el momento de tomar una decisión todo directivo debe tratar de disponer la

máxima información que permita minimizar el riesgo a correr.
Para lograr la información necesaria, tanto en cantidad como en calidad, es

aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que les
facilite la participación que la situación requiera.
Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar su pensamiento
con el de sus colaboradores para conseguir la máxima eficacia en la adecuada
toma de decisiones y en la ejecución del programa de trabajo a desarrollar para el
logro de los objetivos establecidos. De esta forma se evita una peligrosa zanja que
divide en el seno de una empresa a los seres pensantes (directivos) de los seres
operantes (colaboradores).
Coordinar
Coordinar es establecer y mantener la armonía ente los proyectos, los medios y
las personas empleadas para alcanzar los objetivos, en medio de unas
condiciones permanentemente cambiantes.
La función de coordinación tiene su razón de ser básica en comprobar que las

tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organizado. Si todo funciona de
acuerdo con nuestras previsiones, magnífico. Si las máquinas están a pleno
rendimiento y los colaboradores están centrados cada uno en lo suyo, el directivo
puede tomarse un respiro.
Pero esta situación idílica no es frecuente. Es mucho más habitual que tengamos
problemas de tipo técnico: máquinas que no funcionan, falta de un producto
básico, transportes que no l legan,... pero sobre todo, problemas de tipo humano:
colaboradores que no ejecutan bien su trabajo porque no saben hacerlo, no
pueden efectuarlo, o no quieren realizarlo.
Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la solución

es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la debida formación
(conocimientos) o información (datos) que requiere el ejercicio de su función o
puesto de trabajo, o darles la oportuna instrucción y entrenamiento a través de las
personas más capacitadas hasta comprobar que conocen y dominan su misión. A
menos que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaríamos más ante
una situación de "no poder" que de "no saber", es seguro que cualquier
colaborador "normal" estará en un breve plazo en condiciones de realizar
satisfactoriamente su trabajo.
Si el problema es que no pueden entonces se deberán analizar si las causas son

de orden físico, psíquico, moral. Hay muchas personas que no pueden realizar
adecuadamente su trabajo porque padecen lesiones físicas en una parte de su
cuerpo que les impide realizar una determinada tarea con normalidad (un cojo

nunca podrá ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un eficaz
mecanógrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales,... El
problema de la incapacidad se arregla con la "adaptación", buscando aquel puesto
que mejor se adapte al perfil y Condiciones del colaborador.
Pero el gran problema, y el más frecuente, en el mundo laboral, no es que los

colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quieran. Estos habitualmente
tienen sobrados conocimientos para realizar su función, tienen todas las
condiciones físicas y psíquicas para realizar correctamente su trabajo, pero no
están predispuestos a ejecutarlo. En esta situación estamos ante un problema de
"motivación" que es algo complejo y que debe tratarse con mucho cuidado en una
organización.
Durante la coordinación corresponde al directivo detectar las desviaciones y

resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo largo de la actividad profesional.
Esta es una de las actividades que hay que realizar con mayor atención y
delicadeza, ya que una actuación improcedente o a destiempo, puede producir un
efecto desmoralizador difícilmente recuperable.
Controlar
La mayoría de los progresos logrados en la gestión empresarial son debidos a las
mejoras introducidas en las técnicas de control.
La esencia del control reside en la comparación de los resultados logrados con los
deseables y definidos en el proceso de la previsión.
Los elementos esenciales de todo sistema de control son principalmente: un

objetivo previamente determinado y un medio o sistema de medida, a poder ser,
cuantitativo. De ahí que lo que no se pueda medir, resulta prácticamente imposible
controlar.
El control es una función directiva, no delegable, si bien ello no impide que para
facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el autocontrol, o sea, establecer un
sistema de información y las oportunas "normas y reglas de juego" con las que
cada colaborador pueda compararse en todo momento.
Es importante lograr los objetivos propuestos, pero también lo es aprender de los

éxitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras previsiones analicemos sus
causas y tratemos de repetirlas, por el contrario, si hemos quedado por debajo,
veamos la forma de que en la próxima ocasión corrijamos nuestros defectos.
Obtengamos experiencia para desarrollar nuevas metas con mayor eficacia.
Y por último, si las metas han sido logradas no olvidemos felicitar a nuestros
colaboradores y, si no lo han sido, tratemos que lo consigan en la próxima
ocasión.
7.2 Habilidades Directivas

Hemos visto en qué consiste dirigir, así como lo que todo directivo debe hacer
para ser más eficaz como tal, poniendo especial énfasis en sus funciones
principales.
En este marco de actuación, todo responsable de equipos precisa contar con una
serie de habilidades cada vez más numerosas y necesarias.
Por "habilidad" entendemos la capacidad, inteligencia y disposición que una

persona tiene para hacer algo satisfactoriamente.
Para dirigir adecuadamente no sólo es necesario poseer una serie de

conocimientos técnicos propios del área profesional en la que cada uno
desempeños nuestra actividad habitual, sino que también se requiere disponer de
una serie de habilidades directivas que nos permitan dirigir personas de la forma
más eficientemente posible.
Estamos convencidos que hoy se requiere en las empresas, más que nunca, de
directivos que además de dominar su especialidad profesional dispongan de las
habilidades directivas necesarias para conducir eficientemente a las personas que
están bajo su cargo, en definitiva, hoy se precisa de personas con capacidad de
liderazgo que arrastren e influyan en sus colaboradores para adaptarse al cambio
permanente en que vivimos. E igualmente, tenemos la absoluta convicción que
una empresa es principalmente lo que son sus directivos, y que las empresas
triunfan o fracasan, ganan o se arruinan, según lo bien o mal que sean dirigidas.
Por consiguiente, tener directivos bien preparados, capaces y con las habilidades
precisas es una necesidad vital para cualquier empresa que pretenda competir en
los mercados actuales con unas mínimas garantías de éxito.
¿Cuáles son esas habilidades directivas que todo mando debe desarrollar? ¿Qué
habilidades son las más necesarias?
Dentro del grupo de habilidades directivas podemos establecer dos grupos
diferenciados como son las habilidades propias de dirección o instrumentales y las
habilidades de gestión o interpersonales. Veamos cada una de ellas.
A. HABILIDADES DE DIRECCIÓN O INSTRUMENTALES
Son aquellas que precisa desarrollar el directivo para el adecuado ejercicio de su

actividad profesional. Son habilidades predominantemente de orden técnico y su
desarrollo es de carácter propio o "personales".
Contemplamos entre las habilidades instrumentales:
-Las funciones directivas. Prever, organizar, coordinar y controlar.

- la percepción del cambio.
- La claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario.
- El análisis de problemas y la toma de decisiones.
- La supervisión y el control.
- La gestión del tiempo.
- La delegación.
B. HABILIDADESDE GESTIÓN O INTERPERSONALES

Son aquellas que el directivo desarrolla en relación con otras personas y se
manifiestan en la "actitud" que el mismo mantiene hacia sus colaboradores para
comunicarse adecuadamente, conducirles eficientemente, motivarles, gestionar
satisfactoriamente los conflictos que puedan surgir, trabajar en equipo y evaluarles
con el fin de potenciar su mejora.
Así, vamos a contemplar entre las habilidades interpersonales a:

- El liderazgo.
- El trabajo en equipo.
- La dirección de reuniones.
- La gestión de conflictos.
- La negociación.
- La motivación.
- La comunicación.
- La evaluación.
8. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO
De las múltiples funciones, obligaciones y atribuciones que corresponde a un directivo se

pueden enumerar las siguientes:
1. Tomar decisiones, lo mas acertadas y oportunas posibles, pese a la complejidad o

riesgo que conlleven.
2. Dar órdenes, puesto que el ejercicio de la autoridad se expresa a través de este

instrumento. Saber cómo dar una orden, a quién dar, cuándo darla y cómo hacer para
que se cumpla, es una función directiva obligatoria.
3. Delegar funciones, para que el directivo no se cargue de tareas secundarias, algunas

de ellas de rutina o intrascendentes. Cómo delegar, en quién delegar, qué funciones
delegar y cuáles no, etc. son tareas inherentes a un buen ejercicio directivo.
4. Motivar al personal, para lograr en él condiciones favorables para desempeñar un

trabajo eficiente, no sólo en términos de obtener un mejor rendimiento para la empresa
(más utilidades), sino y sobretodo en la perspectiva de posibilitar su desarrollo personal a
través del trabajo.
5. Comunicar, que duda cabe que la comunicación sea la herramienta fundamental para
la tarea administrativa, puesto que siendo la administración una actividad social, de
interacción humana, la comunicación en todas sus formas resulta imprescindible para el
entendimiento y convivencia humana, con mayor razón para cualquier directivo.
6. Supervisar, corresponde al directivo verificar y ayudar al subalterno a hacer cada vez

mejor su trabajo. No debemos olvidar que el trabajo exitoso del subalterno es la base
para los resultados exitosos del jefe.

7. Adiestrar a su personal, justamente por las exigencias de un trabajo de mayor calidad,
con menores costos, con mayor valor agregado, se hace necesario que los trabajadores
se capaciten, se adiestren, adquieran mayores competencias, sobre todo al personal
nuevo que ingresa a una empresa a quien hay que inducirlo al trabajo para que
prontamente se adapte y sea productivo. Si bien hoy en día la capacitación es una
exigencia personal (para ser competitivos) no deja de ser también una responsabilidad
directiva el encauzar, orientar o detectar necesidades de capacitación. Cambiar el
concepto de gasto por inversión, que implica la capacitación, sería un gran avance.
8. Evaluar al personal, para conocer cuán útil es un trabajador, qué tanto se supera, qué
potencialidades o limitaciones tiene, qué posibilidades de desempeño laboral posee, para
saber a quien estimular y a quien aplicar alguna sanción, si es del caso, se hace
necesaria la evaluación de un directivo a sus subalternos.
9. Mantener la disciplina, para cautelar el orden, el cumplimiento de las normas, la

aplicación de las políticas, la práctica de buenas relaciones humanas, el respeto a su
persona, a sus compañeros a "su" empresa, etc., es indispensable la intervención, directa
o indirecta, del jefe.
10. Reducir costos, es preocupación de todo directivo porque solo así se puede mejorar
el nivel de rendimiento o utilidades, máxime si en economías tan deprimidas, o en
situaciones muy competitivas no se pueden incrementar los precios. La variable costo
podría ser la variable económica más manejable internamente, además porque ello
implica mayor nivel de exigencia, más capacitación, mayor control, innovar o mejorar
tecnologías productivas, etc.
11. Mantener, o en el mejor de los casos incrementar la cantidad y calidad en la

producción, Aun dentro de los enfoques humanistas de la administración, la preocupación
fundamental del directivo es la producción. Sólo manteniendo los niveles de producción,
en cantidad y calidad, se puede lograr no solo utilidades para la empresa, que es la razón
de ser, sino a un la propia supervivencia.
12. Aplicar medidas correctivas, en cualquier circunstancia, ante cualquier factor limitante
o deficitario el directivo siempre debe estar alerta para adoptar los correctivos necesarios,
de manera oportuna y efectiva. Es precisamente el hecho de estar revestido de la
autoridad que le da el poder suficiente para adoptar las decisiones mas adecuadas para
corregir cuando sea necesario.
13. Innovar, quizá el sello mas característico del ejercicio de un cargo directivo es la
introducción de cambios. Introducir un cambio en la empresa, no sólo es una obligación
sino que implica conocimiento, voluntad y carácter de parte del directivo puesto que no
siempre son fáciles, técnicamente o socialmente. Técnicamente porque implica nuevos
conocimientos, nuevas tareas, procedimientos y socialmente por la resistencia natural de
toda persona a cambiar, sobre todo los de mayor antigüedad. Sin cambios no hay
mejoras, no hay mejores niveles de calidad, no hay modernización, menos
competitividad.
14. Atender quejas y conflictos de su personal constituye también una obligación del
directivo. El jefe se constituye en la figura paterna, en el nivel de autoridad adecuado para
resolver los conflictos, los reclamos, o atender las quejas de su personal, que se van
suscitando inevitablemente día a día en el ejercicio laboral.

En síntesis podríamos decir que todo directivo debe:
a. Saber y proponer lo que se va hacer (fijar objetivos, metas, políticas).

b. Proporcionar los insumos necesarios para hacer (gestión de recursos).
c. Verificar que el trabajo se haga (supervisión).
d. Aplicar medidas correctivas e innovaciones pertinentes (cambios).
Por todas las exigencias u obligaciones que debe cumplir un directivo es necesario que
reúna algunas cualidades, entre ellas:
 Capacidad y conocimientos para tomar decisiones.

 Habilidad para supervisar y adiestrar.
 Habilidad para despertar entusiasmo.
 Carácter entusiasta y emprendedor.
 Imaginación, iniciativa e ingenio.
 Comprensión de los demás (empatía).
 Facilidad para trabajar en equipo.
 Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.
 Deseo de superación y perseverancia.
 Imparcialidad, comunicabilidad, mente abierta.
 Buen humor, etc.
10. ESTRATEGIAS DIRECTIVAS
Finalmente, siendo función o responsabilidad básica de todo directivo hacer trabajar a los
demás, para lograr resultados favorables y trascendentes, en la conducción de su
personal podría asumir las siguientes estrategias de acción frente a sus subalternos:
PODER
Motivar Potenciar
NO QUERER QUERER
Despedir Capacitar
NO PODER
 Frente al subalterno que puede y que desea hacer lo que queda es Potenciar
dichas cualidades.

 Frente al subalterno que puede pero que no desea hacerlo más recomendable es
la Motivación.
 Ante el subalterno que no puede pero que desea, quiere hacer más, la actitud que
debe asumir es la Capacitación.
 Frente al subalterno que ni puede ni desea, no le queda mas remedio que la
Reubicación o el Despido.
11. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN
A. EL LIDERAZGO
 Definición
Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que

hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro
lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien
común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera
puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones
apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es

"la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque
preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por
el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
 Factores de Liderazgo en la Empresa
- Tener objetivos claros. Saber donde se va.

- Simplificar, centrarse en lo importante.
- Ser generadores de cambio.
- Tener capacidad de liderazgo.
- Ser un experto en el área de su influencia.
- Decidir constantemente.
- Medir el progreso. Controlar.
- Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia
para aprender. Celebrar los éxitos.
- Orientación hacia las oportunidades.
- Trabajar, trabajar, trabajar.
-

 Componentes del Liderazgo.
Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el

nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud
se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:
-Uso eficaz y responsable del poder.
-Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen distintas

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
-Capacidad de inspiración.
-Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y ambiente que
genera.
El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la

naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:
PODER:
Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las

organizaciones o acciones de otro.
AUTORIDAD:
En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer la

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Se trata de un tipo de poder.
El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador

o cualquier otro líder en conocimiento al menos del estado prevaleciente
de la teoría de la motivación y de los elementos de la motivación se halla
más al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y
,por ende, en mejores condiciones para definir y diseñar medios para
satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las
respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a

los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución
de un proyecto.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y
el ambiente que éste genera. La intensidad de la motivación depende en
gran medida de las expectativas, de la percepción que se tenga de las
recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá,
de la tarea por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones
específicas, pero también del ambiente organizacional.

 Estilos de Liderazgo
Podemos mencionar tres estilos básicos:
El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por

medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados

respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.
El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de su

poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida
de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios
para alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones
de sus seguidores.

B. LA MOTIVACION
Concepto
La motivación se entiende como el estado psicológico interno de una
persona que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no – en
torno a una meta.
En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel, es
la de influir intencionalmente orientando tal comportamiento, mediante la
aplicación racional de incentivos y poder canalizarlos hacia el logro de los
objetivos y metas institucionales y aun personales. Es evidente que todas
las personas siempre que actúan lo hacen para satisfacer primero una
necesidad personal, en cuyo caso la necesidad se constituye en la razón o
motivo poderoso que obliga al trabajadora hacer algo y que a la vez genera
un determinado comportamiento en la medida en que se satisfaga o no,
razón por la cual resulta necesario que el directivo identifique tales
necesidades o motivos y procure atenderlos mediante incentivos tangibles
o intangibles, según la naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades será posible predecir,
modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada,
pudiendo en caso contrario llegar a estados de frustración, tan perjudicial
para la propia persona y para la institución a la cual pertenece.
Gráficamente podemos esquematizarlo así:

Satisfacción de necesidades Buen desempeño.
Motivación (Entusiasmo / Voluntad)
Necesidades no satisfechas Deficiente desempeño

(Frustración / Ansiedad)
¿Porqué Motivar al personal?
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las
personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole,
junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentación de su desempeño.
¿Pero por que motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de

implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de
sus funciones?
La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que

consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo
considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado
de una evaluación que el individuo realiza de una situación determinada. El
sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de movilizarse para lograr tal o
cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un
estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisión de no
aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las
condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo
no se sintió motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s
calidad de vida, esta última prevaleció. De la misma manera, otra persona
podría perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluación
dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cómo favorecido al dinero.
Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se

generó en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede
motivar a otra directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o
modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la
decisión que queremos que tome. Esto es más fácil cuando conocemos a
las personas que trabajan con nosotros, función importantísima de un líder,
conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos
capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que
“movilicen a otros” hacia las metas deseadas.
En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los

bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de
que si logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario.
Este “motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que en el
largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador
genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y
mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató por un
sueldo determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial,
altos costos y problemas a futuro.

Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,
aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas
consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones más
efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de
promoción y ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos sociales,
participación en comités especiales, consideración como parte de algún
panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del área
(especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas
de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho
más bajos que los repetidos bonos, de manera única o complementaria a
dineros extras.
Que los trabajadores estén motivados a trabajar en un ambiente limpio y

seguro es uno de los desafíos de los líderes de una organización. No basta
tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es
hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La
seguridad debe traducirse en prácticas y hábitos, debe ser incluso un valor
en cada persona, pero ¿Cómo lograr esto?
Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un

reglamento explicito y una política clara acerca de las prácticas deseadas
en seguridad con su correspondientes estándares e indicadores con los
que medir el desempeño de los trabajadores, y 2) un sistema de
reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad,
hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así,
generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de
reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que
los trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad.
Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la

empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el
esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus
productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya
que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su
ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las
precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con
explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la

autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la
madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con
calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa de su
jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían
menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y

jefaturas (líderes) deben conocer y manejar:
1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor

rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el
trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los

esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se
traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la

estabilidad que el trabajo les asegura.
3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado.

Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en
cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de
organización. Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se
“enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una política de “cumple o
se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el
trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la
autoridad y podría tender, en el peor de los casos a generar conductas
tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, pérdidas,
accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación incompleta o errónea,
rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la autoridad del
supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el
“compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre
supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de
roles definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad
en todo momento.
Principios básicos de Motivación
1. La motivación es un bien escaso y difícil que hay que aprovecharla

siempre que surja la oportunidad.
2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y

motivaciones. Y no motiva a los demás lo que me motiva a mí.
3. Lo que realmente motiva es:

- Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante.
- Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores.
4. La esencia de la motivación está en la propia automotivación.
5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".
6. Tan importante como la motivación, es la no desmotivación.
7. El dinero tiene un valor relativo de motivación. Toda persona busca en el

trabajo algo más que dinero. Para motivar a una persona hay que darle
dinero y...
8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado

para hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las

oportunidades de motivación son escasas, por ello, cuando se presentan
no se las puede dejar escapar (un trabajo bien realizado, una enfermedad,
una solicitud de apoyo, etc.)
9. No es correcto identificar la motivación con dar, regalar, consentir,

tolerar y felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester".
10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivación y

situación.
Comportamiento = Motivación x Situación. Si se altera la situación o la

motivación se alterará su comportamiento.
Teorías de la Motivación
La agrupación de las teorías otros autores la realizan de otra forma

aunque el contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos que
en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera:
Teorías de contenido (satisfacción). Estudian y consideran los aspectos

(tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción
de éstas) que pueden motivar a las personas.
Teorías de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.
Teorías de contenido:
Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)
Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor)
Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg)
Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton

Aldefer)
Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc.

Clelland)
Teorías de proceso:
Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)
Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

Se desarrollan a continuación las siguientes Teorías :
1. eoría de la Jerarquía de las Necesidades –Abraham Maslow.
Auto Realiz.
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Es una de las teorías ampliamente conocidas y que concibe las necesidades

humanas en cinco tipos o niveles: Fisiológicas, De Seguridad, Sociales, De
Estima, y de Autorrealización, ordenadas en forma jerárquica de acuerdo a su
importancia, y cuya satisfacción sigue el orden allí establecido. Es decir al
satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la personase
orientará a satisfacerla del nivel inmediato de la escala.
Las necesidades Fisiológicas: Son las de mayor jerarquía, ellas son las que
sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es
indudable que en todas las sociedades la satisfacción de estas necesidades está
ligada al dinero, pues con él se puede "comprar" o lograr satisfacer las
necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Además de
posibilitar la satisfacción de las necesidades de otro nivel.
Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o

inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la
amenaza o la privación, como pueden ser los accidentes, el daño corporal, la
inestabilidad, la inseguridad económica, etc. por ello los individuos y las
organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas "catástrofes"
se presenten. Hasta hace algunos años el gobierno enfatizaba demasiado en este
tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -casi- absoluta de los
trabajadores, situación que actualmente se ha revertido totalmente con los
despidos, la "modernización estatal" y la flexibilización del régimen laboral.
Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la necesidad de

pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad dominante de
este nivel se manifestará en la búsqueda de amor, compañía y amistad con los
que le rodean, preferentemente con sus compañeros de trabajo. Sin embargo no
basta el buen compañerismo, sino que mas allá está la afinidad de ideas,
creencias, propósitos, expectativas y aún la solidaridad en los infortunios.

Las necesidades de Estima: Se las denomina también del Ego o Status, consisten
en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida por los demás.
La satisfacción de esta necesidad produce sentimientos de confianza en si mismo:
que bien puede traducirse en prestigio, poder y control (ser jefes, líderes,
directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los demás.
Necesidad de Autorrealización: Se encuentra en el nivel más elevado de la

jerarquía establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difícil e incompleta
satisfacción. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo.
Así por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta necesidad se esforzará
por convertirse en el mejor de todos, capaz de emprender actitudes y decisiones
novedosas, trascendentes, audaces y lograr que las cosas se hagan, pese a que
probablemente no tenga plenamente satisfechas sus necesidades de nivel inferior.
2. La Teoría X Y: Douglas Mc Gregor
Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teoría de que el hombre esta

dominado por necesidades psicológicas y de seguridad y que deseaba ganar
tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc Gregor a
formular primero su "Teoría X" y posteriormente la "Teoría Y" como antítesis de la
primera, basándose en las suposiciones que se tiene a cerca del comportamiento
del personal dentro de las organizaciones.
Teoría X
1. El trabajo es desagradable para la mayoría de la gente.
2. La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
3. La gente trabaja principalmente por dinero y posición.
4. La gente trabaja por temor al despido, a la suspensión o al castigo.
5. La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no piensa
por si misma.
6. La mayoría de las personas no son ambiciosas, desean poca
responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
7. La motivación ocurre sólo en los niveles fisiológicos y de seguridad.
8. La mayoría de las personas deben ser controladas estrechamente y a
menudo coaccionadas para lograr los objetivos.
9. La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo camino.
Teoría Y
1. El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
2. La gente es generalmente activa, se señala metas y goza al cumplirlas.
3. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
4. La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e
institucionales.
5. La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia, a
su propia iniciativa y autorrealización.

6. El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la
organización tomando sus propias decisiones y con gran sentido de
responsabilidad.
7. La motivación ocurre sobre todo en los niveles superiores.
8. Las personas necesitan escasa supervisión, pueden dirigirse así
mismas.
9. A la gente le cansa la rutina, monotonía, les gusta las nuevas
experiencias, el cambio.
Para Mc Gregor la teoría X es una manera peyorativa como venlos

directivos a sus subalternos, y la teoría Y es la forma ideal de cómo
deberían ser éstos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos
pertinentes.
3. La Teoría Motivación- Higiene: Frederick Herzberg.
Este científico social dedicó sus estudios a las necesidades de estima y de

autorrealización por ser considerados los más importantes motivadores de la
conducta humana. En sus investigaciones – mediante entrevistas a gerentes
americanos- llegó a la conclusión que el directivo tiene dos categorías diferentes
de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera distinta. Al
primer grupo las llamó Factores Higiénicos que no generan ningún efecto
motivador para incrementar la capacidad productiva, únicamente evitan pérdidas
en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo. Estos factores
están referidos al medio ambiente.
Al segundo grupo les llamó Motivadores, denominados también factores
satisfactores por que al generar sentimientos de realización, desarrollo profesional
y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de la capacidad
productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera satisfacción y su
ausencia insatisfacción o desmotivación.
Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su
teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior).
Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:
a- Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario,
los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión
recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin
embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja
con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que solo se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas
potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el

comportamiento no logran elevar la satisfacción de manera sustancial y
duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan
entonces factores de insatisfacción.
Ellos incluyen:
· Condiciones de trabajo y comodidad
· Políticas de la empresa y la administración
· Relaciones con el supervisor
· Competencia técnica del supervisor
· Salarios
· Estabilidad en el cargo
· Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del

cargo.
b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización,
de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución
de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante
significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el
contenido del cargo en sí e incluyen:
· Delegación de la responsabilidad
· Libertad de decidir como realizar un trabajo
· Ascensos
· Utilización plena de las habilidades personales

· Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
· Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)
· Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)
En síntesis, la teoría de los factores afirma que:
1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.
2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de

los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores
higiénicos.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la

satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores de
los factores responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la
satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”.
4. La Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC): Alderfer
La Teoría ERC, como también se le conoce, fue formulado por Alderfer y en

realidad constituye una derivación de la teoría de Maslow, al tratar de relacionar (o
sinonimizar) las necesidades básicas con las de Existencia, las sociales con las
de Relación y las de Crecimiento con las de los niveles superiores de la pirámide.
Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a

los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en
el ámbito de la motivación:
 Necesidades de Existencia o Existenciales
Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas

y de seguridad.
 Necesidades de Relación
Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción

con otras personas.

 Necesidades de Crecimiento
Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las

necesidades de estima y la de autorrealización.
Diferencias con la Teoría de Maslow
 En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo
 Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de
orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-
regresión)
5. Teoría de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland

Una teoría motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la pirámide
de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teoría de las Tres
Necesidades: afiliación, poder, y logro.
Necesidad de Afiliación: Las personas obtienen placer cuando son amados, se

preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..) placenteras, estar
listos a ayudara consolara otros que están en problemas, tienden a evitar el dolor
cuando son rechazados por un grupo social, y por el contrario gozan de la
interrelación amistosa (aceptación).
Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta necesidad de
poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los demás. Estas personas
buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo), son buenos conversadores,
extrovertidos, firmes en sus convicciones, exigentes y gozan al enseñar y hablar
en público.
Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de éxito, y un temor

igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas difíciles, y adoptan
un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser incansables, les gusta trabajar
períodos prolongados; no se preocupan excesivamente si se producen fracasos y
gozan de la realización de sus propios logros.
6. Teoría del Refuerzo: Skinner.
Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una conducta o

acción positiva para que siga manteniéndolo o incrementándolo. Del mismo modo, un
refuerzo o, estímulo negativo (castigo), también puede ser pertinente aplicarlo cuando
es necesario modificar conductas negativas o indeseables.
7. Teoría de las Expectativas: Vrom

Victor Vrom formuló esta teoría tratando de demostrar que la motivación está en
función de dos factores: el grado de deseo por algún incentivo, lo que él llama la
valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:

Motivación = Valencia x Probabilidad
8. Teoría de las Metas: Evans y House

En realidad es una aplicación de la Teoría de las Expectativas, Martin Evans y Robert
House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es proponiéndose
metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los mas ambiciosos, de
manera que la motivación vaya creciendo en forma gradual y permanentemente.
9. Teoría de la Equidad: Cosier y Dalton

Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe una relación
equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensación) obtenido, la
persona experimenta una sensación de intercambios saludable con la empresa, caso
contrario dicha sensación será displacentera o frustrante.
10. La Teoría "Z"

En base a esta teoría X- Y se ha formulado la "Teoría Z" con Reddin (EEUU)y Ouchi
(Japón)que expresa que estas teorías, son válidas sólo cuando se toma en cuenta la
contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada por las características
del Jefe, de los subalternos, o por la propia situación.
Por eso se le llama también Teoría Contingencial de la Motivación.
11. Teoría de la Madurez- Inmadurez: Argyris

Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar personas
que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por ejemplo en
cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas de comportarse
en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva dependencia (sumisión) con
relación a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo caso el jefe debe ser capaz de
percatarse de tales comportamientos para adecuar su estilo directivo frente a
personas que respondan a cada uno de ellos.
12. Teoría del Análisis Transaccional: E Berne
El ya clásico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye también

una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del comportamiento de
los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales. la aplicación del
esquema de las interacciones humanas a través del modelo conocido como PAN
(Padre Adulto Niño) permiten no solo identificar comportamientos o rasgos
inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo que el Padre significa el Freno,
el Adulto es el Timón y el Niño el Acelerador, sino también tratar de utilizarlos
convenientemente en aras de una agradable convivencia humana en la
organización.
Algunas de las relaciones entre estos tres estadíos del comportamiento, así como
de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos así:

P P
Total desacuerdo
Tipo de Jefes
A A Tirano
Óptimo
IDEAL
Maduro
Inma-
N N duro
Reinvindicativos
Importancia del gerente en la motivación
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de
los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta,
la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para
hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que
nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el
aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere
poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables
con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa
con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto
a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar
a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste
valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo

mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas
con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo
personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados

de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a
todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que
hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una
persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele
producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.
Estrategias para motivar a los subalternos
Diversas son las técnicas con las cuales se podrían motivar al personal,
dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada
persona.
Los especialistas en este tema sugieren algunas técnicas especiales tales como:
El Dinero, en nuestro país hoy más que nunca resulta el factor motivador más
importante por cuanto a través de él se pueden cubrir por lo menos las
necesidades básicas o fisiológicas, para alcanzar un nivel mínimo de vida.
Además porque es signo de estatus o poder. Es evidente que su manejo es muy
restringido dada la escasez de recursos del erario nacional y aún de las propias
entidades empresariales privadas.
El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva.
El Diseño de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La

rotación para evitar la monotonía o la rutina (Ej. Cambio de área, de función o de
cargo, etc.).b) La ampliación de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej.
Organizador de eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas
adicionales que impliquen un mayor sentido de desafío, de responsabilidad, de
participación y de realización.

La Comunicación Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las
personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de
pertenencia y seguridad, puesto que así el trabajador sabrá que piensa su jefe de
él, o que tan útil es para la institución, o por lo menos se sentirá bien informado de
todo lo que le atañe en su centro de trabajo.
La Participación posibilita al subordinado estar debidamente informado de la

situación, de los problemas, y a la vez ofrecer información e ideas sobre posibles
soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta altamente útil
y motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala de Maslow.
A continuación algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:
 Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

 Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.
 Reconocer y compensar los méritos mediante incentivos tangibles o
intangibles. (Ej. Premios anuales, inclusión del nombre en la Revista.
etc.)
 Prestar atención a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del
empleado.
 Ofrecer una orientación adecuada al personal nuevo.
 Establecer un sistema de ascenso en base al mérito.
 Permitir al trabajador una mayor autonomía en su labor para desarrollar
su creatividad y eficiencia.
 Establecer políticas claras de producción y de comportamiento y hacer
de conocimiento de todos.
 Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realización personal.
 Admitir errores por parte de los propios jefes.
 Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.
 Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervención
razonable de los grupos informales.
 Asignar el trabajo desagradable de la manera más equitativa posible.
 Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el
personal.
Si bien éstas son sólo algunas de las tantas formas de motivar al personal,
existen también otros factores que producen insatisfacción en el trabajo y
que deben evitarse al máximo. Entre ellos puede mencionarse las
deficientes condiciones físicas, las injusticias (grandes o pequeñas), las
promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo, la mala dirección o
supervisión, los cambios frecuentes, la disculpa mal concebida, la falta de
confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de información, etc;
factores que generan actitudes negativas que se manifiestan en:
ausentismo, tortuguísmo, fingimiento de enfermedad, fatiga intensa a
causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores, constantes cambios de
estado anímico (irritabilidad, cambio de opinión, tristeza, ansiedad,
preocupación, etc.), excesiva rotación de puestos, problemas disciplinarios,
inclusive uso de alcohol y alcaloides.
C. LA COMUNICACIÓN

Concepto
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos,
emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer
los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con
reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el diálogo, la
conversación y la discusión que son las formas naturales de comunicación.
La comunicación es la expresión lógica del lenguaje del hombre por medio del
cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas
que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad.
Principios de la Comunicación
a) La comunicación es bilateral.- Significa que para que exista

comunicación tiene que haber un ente emisor para un ente
receptor o un emisor para varios receptores.
b) La comunicación es también unilateral.- Se generan las
comunicaciones mediante uno o varios emisores que tienen
características exclamativas, arengativas para darse valor
en determinadas pruebas de alto riesgo que pueden o no
tener receptores.
c) La comunicación es un intercambio de todos los elementos,
es un medio de tránsito que emplean todos los seres
vivientes para satisfacer sus necesidades. Es la vía más
común de todos los seres y cosas.
Etapas de la Comunicación
a) Antes de emitir una comunicación es importante hacer una

formulación y revisión de lo que se desea comunicar.
b) Comprender lo que vas a comunicar.
c) Transmitir eficazmente.
d) Hacer el seguimiento de la comunicación.
e) Evaluar los resultados de los efectos de la comunicación, si
los objetivos que se trazó en la comunicación se han
logrado.
Condiciones para una comunicación formal
a) Que los contenidos sean fáciles de comprender, empleando

palabras adecuadas.
b) Realizar una buena motivación para mantener el interés de
los que participan entregando confianza.
c) Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea
necesario.
d) Procurar encontrar campos de experiencia.
e) Que la comunicación satisfaga tanto al emisor como al
receptor.

Tipos de Comunicación Organizacional
Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que

impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de
esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la
designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción,
información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes
para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación
informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas.
Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la

comunicación hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones,

juntas
Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de
comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la
comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información,

el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida
al final del intercambio de información.
Elementos en el Proceso de la Comunicación
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo

interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de
comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.
En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero,

cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información
relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese

pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el
sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina
también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes
afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se
puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa,
es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la

información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será
también todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una

organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el
medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del
tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen
la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el
trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un
canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que

esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que
requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el
tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos

referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una
información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se

debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las
siguientes:
 La Codificación se realizó con descuido.

 Selección limitada de símbolos
 Confusión en el contexto del mensaje.
 Selección de un canal inapropiado.
 Nivel de ruido alto.
 Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor
limitadas.
 Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor.
Técnicas de Comunicación Organizacional

La comunicación, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinámica administrativa; analógicamente lo podemos
considerar como el flujo sanguíneo de la empresa, puesto que todas las
actividades y áreas administrativas en la empresa se cumplen a través de
las comunicaciones formales o informales de manera permanente.
El siguiente gráfico permite visualizar la aplicación de la comunicación en

cada uno de los procesos de administración:
C O M U N I C A C I O N
Planificación Organización Dirección Control
- Planes - Manuales - Decisión - Stándares

- Presupuesto - Organigramas - Orden - Medición
- Políticas - Flujogramas - Liderazgo - Medidas correctivas
- Estrategias - Formatos, etc. - Cambio - Reportes, etc
Como podrá observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se

da, se usa o se aplica la comunicación, entendida ésta como un proceso
de sistematización de información a partir de los datos previamente
seleccionados. Es decir:
Sistematizan Transferida
Datos Información Comunicación
Tanta es la importancia de la aplicación de la comunicación y del manejo

de la información que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una
función muy específica y especializada con la denominación de Sistema de
Información Gerencial, como una herramienta básica de ayuda, acopio,
sistematización y procesamiento de información, por áreas, a efectos de
que los directivos puedan tomar las decisiones más eficaces y oportunas
posibles.
La información y los instrumentos específicos de cada área funcional de

una empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la
comunicación con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y
aplicación que en otras.

- Publicidad
Mercadotécnia - Ventas
C - Investigación de Mercados
O
M
U - Presupuesto
Finanzas - Balance – Reportes
N - Estados Financieros
I
C
- Manuales
A Operaciones - Procesos
C - Reportes
I
O
- Registros
N RR.HH - Planillas
- Evaluaciones, etc
Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente

evidencian que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente
relacionadas con la comunicación, de distintas maneras, por ejemplo:
 Elaboración, lectura, análisis de informes.

 Comunicaciones personales, telefónicas, entrevistas.
80%
 Reuniones con o sin agenda, negociaciones.
 Trabajos de escritorio en general.
Actividades secundarias y de otra índole 20%
Precisamente por la importancia que reviste esta función para todo

directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-gráficamente
el modelo del proceso de comunicación establecido por David Berlo y
complementado por otros estudiosos del tema.
CONTEXTO Canal
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
1 2 3 1 2 3
De
Co
Pe
Ne
Ac
Ac
Código
co
rc
tu
tu
dif
ce
dif
ep
ar
ar
ica
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ica
ció
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ad
r
n
BARRERAS
Retroalimentación

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que
es un tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos básicos,
baste simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal
se debe tener en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la
información.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de
comunicación abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado,
identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener personal
autómata, desmotivado que genera serios conflictos personales e
institucionales. Para este efecto es recomendable tomar nota de algunas
barreras o "ruidos" que se generan en estos elementos.
Ruidos del Emisor
1. Inhabilidad comunicativa.
2. Prejuicio o temor hacia el receptor.
3. Actitud dogmática (Imposición).
4. Falta de motivación.
5. Indisposición anímica.
6. Inadaptación al nivel del receptor.
7. Desconocimiento del receptor.
8. Mala información. Mala preparación.
9. Incapacidad de codificar bien.
Ruidos en el Receptor
1. Dispersión o distracción
2. Poca atención a las instrucciones.
3. Falta de información.
4. Condicionamiento de la primera percepción deficiente.
5. Desconfianza o temor.
6. El engaño de los sentidos
7. Falta de motivación
8. Indisposición anímica.
9. Mala interpretación.
Ruidos en el Mensaje
1. Contenido complicado o impreciso.

2. Contenido escaso.
3. Dosis excesiva.
4. Mensaje inoportuno.
5. Interferencia de otro mensaje.
6. Mensaje poco convincente, etc
7. Mensaje incompleto.
Ruidos en el Canal
1. Canal inadecuado escaso.

2. Mala utilización del canal.
3. Recargo.
4. Saturación.
5. Morosidad.

6. Interferencia parcial o total.
En síntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras físicas,

fisiológicas, psicológicas, culturales y organizacionales.
Pautas para mejorar la comunicación.

1. Clarificar las ideas antes de comunicar
2. Examinar el verdadero propósito de cada comunicación
3. Considerar el ambiente físico y humano cada vez que comunique
4. Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las
comunicaciones
5. Poner cuidado en el énfasis, así como en el contenido básico del
mensaje
6. Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo
de valoro de ayuda al receptor.
7. Efectuar seguimiento a la comunicación
8. Comunicar para mañana así como para hoy, con precisión.
9. Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicación
10. Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino también
de comprender: ser buen oyente.
Recomendaciones para una Comunicación Eficaz en la

Organización
El gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento,

con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para
el logro de las metas de la organización.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y

ascendente)
Énfasis en la comunicación cara a cara
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y

decisiones dentro de la organización
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que

cada departamento o empleado necesita
Luchar porque la información fluya continuamente
D. TRABAJO EN EQUIPO

El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a

buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente

equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté.
El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente

muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es

elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales y
honestos.
Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como

él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones
hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias
no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a

discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan

exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los

problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros,
por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento
entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa.
De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)

que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección.
El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a

tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.

Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una
total lealtad hacia sus empleados.
El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.
El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su

aprendizaje, de su futuro.
Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los

indiferentes.
Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando

negativamente a la empresa.
 Conflictos dentro del Equipo
El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden

surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente
entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo
abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas
reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del
equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar

los límites del respeto personal.
Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es

normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil

que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no
se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte
animadversión de difícil solución.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya

una comunicación muy fluida dentro del equipo.
De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias, semanales…)

que facilite el contacto entre las personas.
El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.

No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando al
buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando muy claro que no
tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus
diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí mismo
cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre
sus miembros.
El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles,
pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos
soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del

conocimiento del líder por miedo a su reacción.
Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su

preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo,
presentándolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con
cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.).
Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo, el
líder deberá apartarlo del mismo.
 Características del trabajo en equipo:
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por

sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,

entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo

la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
 Rol del Lider- Mentor en el Trabajo en Equipo
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones
como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo

de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una
tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la

mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la

determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del

tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese
sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas

claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa
eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento
motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los
grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
¿ Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA

GENTE ELIJA".

 Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que
se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia

servicios ersonales con los miembros.
Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los

intereses del grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una

atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.
Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y

las relaciones entre ellos en realización de las tareas.
Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en

acción, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y

muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta

de los miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los

miembros en cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de

su actividad.
 Los aspectos que más importantes para lograr el éxito de un equipo

son:
1. La Motivación dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.

2. Intercambio de comunicación efectiva entre los participantes.
3. Sistema de “Jerarquía” integral, o sea, no porque soy el cerebro soy
de mayor importancia que el brazo.
4. La implementación de la “Crítica Constructiva”. La posible falla o
deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y
corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen
el esfuerzo que produjo la falla, así mejorando los métodos,

acelerando los procesos, motivando y sacándole provecho al error
o deficiencia.
5. Cultura fundamentada en la unificación del equipo con una estrecha
relación interpersonal de los miembros.
6. El sólido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta
trazada en tiempo real.
7. Capacidad psicológica e intelectual del equipo para enfrentar los
obstáculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin
ningún momento entrar en “Críticas” o argumentos que sólo
producen la desmotivación y los retrasos en la productividad y
autoestima de los miembros.
Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una
meta utilizando el método o, más bien cultura del “Trabajo en Equipo”.
También podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en
general. La Competitividad de una empresa se basa en su organización
operacional la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas
no contienen “Grasa” sus operaciones carecen de desperdicios en todas la
áreas. Operan con una dinámica proactiva y con miras hacia el futuro y las
oportunidades que este puede ofrecer.
El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la

productividad, calidad y reducción de tiempo. Esto se convierte en
Competitividad.
 LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas
de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que
lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la
organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones más creativas.
Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto

diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energías
hacia la consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante
 CONDICIONES PARA OBTENER RESULTADOS EN EL TRABAJO

DE EQUIPO
Efectividad: La prioridad del Líder debe ser el cumplimiento del Objetivo.

Cualquier otro resultado será deficiente si no corresponde a lo inicialmente
definido

Eficiencia: El segundo objetivo del Líder debe ser la máxima productividad
de sus recursos. Jamás sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.
Suboptimización: Para obtener un resultado global óptimo de un equipo, es

necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en
todo. Sino hacer una discriminación consciente.
 REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en

la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.
Buenas Comunicaciones Interpersonales.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado
de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la

tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de
lo programado.
Definir la organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la
ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe
respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.
Establecer la situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el

cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y
precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
Interés por alcanzar el objetivo.
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en

éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrático.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona

pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no
significa rechazar a la persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el

máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen
con argumentos más que con votaciones.
Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo

es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos
y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada
integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar
los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.
LIDERAZGO
Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH

HERRAMIENTA
162
S
DE
DIRECCIÓN
“Para alcanzar el éxito se
requiere de tres cosas:
voluntad, valor y decisión”.

GESTIÓN MODERNA Y TÉCNICAS INNOVADORAS
Éste capítulo trata sobre los nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías,
técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna que
quizás muchas empresas exitosas han desarrollado uno de estos modelos. Se presentan
a continuación algunos modelos con la finalidad de poder comprender estos enfoques y
aplicarlos en nuestra empresa .
1. REINGENIERÍA
1.1 Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora

estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr
mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin
importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por
tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos
esenciales de la empresa, es decir el objeto de la reingeniería es el proceso y no
la empresa logrando : Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
*La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el
cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
*La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es
decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
*La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que
es necesario para realizar la transformación de los insumos en
rendimientos.
*El factor económico, que implica la transformación del conjunto de
insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

1.2 Elementos dinámicos de la Reingeniería
 Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

procesos.
 Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
 Cambios en los roles del trabajador
 Cambios en la formación: desde entrenados a educados
 Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a
compensación por logros
 Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de
capacidades
 Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”
 Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
 Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
 Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder
1.3 Los 7 pasos para la mejora de procesos:

1. Definir los límites del proceso
2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejora
6. Desarrollar mejoras
7. Implantar y vigilar las mejoras.
1.4 Participantes en la Reingeniería:
 Líder
 Comité Directivo
 Equipo Multidisciplinario de Reingeniería
 Equipo de Administración del Cambio
 Dueño del proceso
 Equipo de Mejoramiento de Procesos
 Las Personas
1.5 Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

 Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
 Conformarse con resultados suboptimos.
 Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
 Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
 Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
 No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
 Concentrarse sólo en el diseño.

2. Benchmarking
2.1 Concepto:
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una

organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una
misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las

mejores prácticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
2.2 Tipos de Benchmarking
-Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias

entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
-Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores

directos de la empresa y los compara con los propios.
-Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no

necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
-Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.
2.3 Fases: Según Spendolini el Benchmarking tiene las siguientes fases:
*Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus

necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito.
*Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o
interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.

*Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.
*Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones.
*Organizar la información, analizar la información.
*Aplicación del Benchmarking.
2.4 Obstáculos:
-Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

-Calendarios poco prácticos
-Mala composición del equipo.
2.5 Éxito del Benchmarking:

 Búsqueda del cambio.
 Orientación a la acción.
 Apertura frente a nuevas ideas.
 Concentración en la mejora de las prácticas.
 Disciplina.
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos.
3. Calidad total:
3.1 Concepto
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una

organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en
normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios.
Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las
necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Los Garúes de la CT:
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.
3.2. Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

 Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
 Visión de largo plazo.
 Compromiso total de la Alta Dirección.
 Administración participativa y trabajo en equipo.
 Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
 Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa.
 Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de
mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar
una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a
los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos
objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación,
ejecución y evaluación.
3.3 Factores claves en la Calidad Total (Deming)

 Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo
 Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad
 Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos críticos, indicadores de costos, etc.
 Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales,
etc.
 Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos.
3.4 Requerimientos:
*Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro
de un buen desempeño
*Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados
*Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad
*Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
*Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo .
*Diseño de procesos con calidad
*Reducción de desperdicios, problemas y costos,
3.5 Los 14 principios de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adaptar la nueva filosofía (de administración)
3. No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el
primer momento)
4. Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo
plazo con los proveedores)
5. Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios
6. Instituir la capacitación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
9. Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente)
10. Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar
relaciones adversarias)
11. Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y
no los métodos y la calidad)
12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
13. Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección)

La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La
calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.
3.6. Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total

*Enfoque de sistemas.
*Herramientas de la Administración de Calidad Total.
*Dirigida al cliente.
*Compromiso de la Dirección.
*Participación de empleados.
4. Just in time
4.1 Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el
proceso que va desde las compras hasta la distribución
4.2. Objetivos
*Atacar problemas fundamentales
*Eliminación de despilfarro
*Búsqueda de la simplicidad
*Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas
4.3. Beneficios
*Elimina los desperdicios
*Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción
*Reduce los espacios destinados a los inventarios.
*Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
*Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado
*Reduce los inventarios excesivos
4.4. Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de
los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta
información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e
inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio
de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull
(atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo
precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo
de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se
origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los
artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de
calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un
programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro
de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones.
Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento,

obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y
producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.
4.5. Fases
*Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de
costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de
proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
*Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal
involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios
requeridos.
*Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para
conseguir resultados
adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento
preventivo, cambio en líneas de flujo
*Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles
de servicio al cliente
*Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga
mayor impulso a la mejora de la
calidad.
5. Empowerment
5.1. Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con
un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por
sus acciones y tareas.
5.2. Características:
*Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer
que la organización funcione mejor
*El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas
*El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes
*Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.
5.3. Acciones a seguir:

*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar

5.4. Resultados:
*Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
*Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos
*Incrementa la satisfacción de los clientes
*Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
*Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
*Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
*Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de la empresa
*Favorece la rápida toma de decisiones
*Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
*Mejora los servicios
*Faculta al empleado para tomar decisiones
*Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.
5.5 Desarrollando una actitud de Empowerment

*De los errores se aprende.
*Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinión, quieren ser responsables.
*La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
*Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
*Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
6. Outsourcing
6.1. Concepto
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de
manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para
operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable
de su propia administración.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo
con ello una organización ligera y flexible.
En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades
centrales.
6.2 Algunas razones para utilizar el Outsourcing
*Reducción y control de los gastos operacionales.

*Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser
de la empresa.
*Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
*Enfocar mejor la empresa.

*Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
*Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más
concentrados.
*Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
*Destinar recursos para otros propósitos.
*Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
6.3 Etapas (Rothery)
 Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está

considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes
iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los
recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece
el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los
beneficios estratégicos.
 Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing,
se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto
satisfacerá los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño
equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una
función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación
decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
 Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con
detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la
documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del
servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
 Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del
proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que
existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye
a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios.
En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de
evaluación de desempeño.
 Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo
central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal
del proveedor.
 Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el
contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos
adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de
la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del
proveedor.
6.4 Beneficios
*Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros,
*Mayor flexibilidad en la organización
*Operaciones más eficientes
*Mejor control y mayor seguridad

*Incremento en la competitividad,
*Disminución de costos
*Manejo de nuevas tecnologías,
*Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores
procesos.
6.5 Algunos riesgos

*Negociación de un contrato poco adecuado.
*Difícil elección del proveedor..
*Riesgos debido a fallos en los proveedores.
*Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
*Fallas en los sistemas de control contractuales.
*Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
*Puede verse amenazada la confidencialidad
7. Downsizing
7.1. Concepto
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
7.2. Tipos de downsizing
-Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
-Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios

en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente
y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
7.3. Condiciones para un downsizing estratégico:
*Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

*Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
*Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing
*Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
*Desarrollo de un plan de administración del cambio.
*Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después
del downsizing.
*Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing
*Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

*Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
7.4. Ventajas:
*Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
*Organizaciones más flexibles y ligeras.
8. KAISEN
8.1. Concepto
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida
ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
8.2. Preceptos
*Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
*Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado
*Las soluciones tiene valor cuando están implantadas
*Fomentar muchas ideas en la organización
*Enfoque en las causas principales de un problema
*Resolución de las principales causas de un problema
*Preguntarse siempre ¿Por qué?
8.3. Implementación del Kaisen
1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

*Definición clara de metas y objetivos
*Involucramiento y compromiso de las personas
*Premios a los esfuerzos
2.- Establecimiento de incentivos

*No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
*Reconocimiento
*Otros incentivos
3.- Trabajo en equipo.

*El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
* Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas
claras
*El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del
equipo.
4.- Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe
saber escuchar, transmitir actitudes e
ideas,tales como: que el mejoramiento contínuo no se relaciona directamente con
las ventas, las ganancias o la

participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección,
pero que trabajará como si fuera
posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.
5.- Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y

predicciones de futuro.
6.- Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar.
7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que

requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.
8.- Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático

(reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)
8.4. Diez actividades del KAIZEN

 Obtener el compromiso de la alta dirección.
 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
 Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
 Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
 Conseguir la participación total de la administración
 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas
 Asegurar la participación en equipos de los empleados
 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
 Conseguir la participación individual.
 Establecer un sistema de reconocimientos.
8.5 LAS CINCO "S" DE KAIZEN
 Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y

lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros
recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.
 Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben

encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado
lo más rápida y eficazmente.
 Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado

de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de
trabajo.
 Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas

las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
 Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en

el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos
establecidos.

8.6 Ventajas:
*Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
*Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
*Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
*Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
*Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
*Permite eliminar procesos repetitivos.
8.7 Desventajas
*Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
*Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
*En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
*Hay que hacer inversiones importantes.
9. E-commerce
9.1. Concepto
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de
compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos
de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web.
Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico
significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de
escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos físicos como
coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a
distancia). También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido,
bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la información.
Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catálogo o la teletienda.
9.2. Tienda Virtual

Es igual que una tienda física, pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de
luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso
desde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas físicas.
9.3. Realidad y futuro:

*Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas
en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben
a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente
construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.
*Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser
vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan
importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de
confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.

*Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están
quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado
virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución
tradicional.
*Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es
actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
*Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en sus
comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la
tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
*No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de
aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de
devolución de productos. Marca reconocida
*No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes,
sin embargo, el consumidor espera más
cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.
9.4. Cambio en la forma de hacer negocios

*Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en
verdad un medio electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir
en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y
la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido".
*Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas.
*Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios
Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de
productos, con mercados abiertos las 24 horas.
*Los modelos de negocios cambiarán. Internet forzará a las Empresas a repensar en sus
modelos de negocios.
*Los consumidores son más conocedores. Averiguan sobre distintos productos en
Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación.
*Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender
el exceso de inventario.
*Personalización de los mercados masivos.
*Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como
nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son
también motivo de preocupación para los intermediarios ya que temen que el mercado
virtual deje obsoleto su rol.
9.5. Beneficios de Internet

*Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los
negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicación
abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de
contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A
diferencia del fax, la información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también
es de gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya que puede transmitir
la información de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes.
*Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento
clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones
críticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la
vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir
notablemente el personal de servicio al cliente
*Marketing: En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una
herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente

gráficos de alta calidad para su página principal, también llamada ‘home page’, la primera
página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesado por clientes y socios de
negocios para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto
y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor /
cliente.
Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:

*Información al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser
enviados a los clientes en su forma más actual.
Las correcciones a la información son casi al instante.
*Reducción de costos para difusión: Se reducen los costos de producción y distribución
drásticamente.
*Acceso a la información.
*Resultados Medibles.
*Facilidad de Navegación. Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través
de índices, guías y buscadores.
*Reducción de costos de procesamiento de pedidos.
*Disminución de Costos: Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los
costos de Internet son sorprendentemente bajos.
*Ventas en Línea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes
oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-línea está haciéndose popular entre
los consumidores y se espera que las ventas a través de la Red tengan un crecimiento
explosivo en los próximos cinco años.
10. MENTORING
10.1. Conceptos
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría
entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como
guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen
una relación de mentoring.
10.2. Ideas claves:

*Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
*Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la
relación meramente laboral.
*Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su
puesta en marcha
*Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee
(protegido)
*Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la
experiencia del mentor y las propias
*Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que
el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
*Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la
pertinencia con la realidad de la administración empresarial.
10.3. Funciones del Mentoring

*Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para
desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

*Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones .
*Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar
sus metas.
*Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional.
10.4. Un proceso básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de
cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada
a una liviana , matricial y fluída .
*Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca

lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
*Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar
un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el
ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deberá desarrollar.
*Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes
de trabajo .
*Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay
que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.
11. LAS SIETE S DE MCKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el

análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en
práctica la estrategia de la empresa.. Señala a través de siete palabras que comienzan
con “S”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.
Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje
una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como
una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto de
Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos
comunes.
Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus

competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe
ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de

autoridad y responsabilidad que en ella se dan.
Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia
cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar
la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos,
controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para
su logro.
Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las
acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la
organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la
estrategia.
Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de

personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo
de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.
12. Customer Management
En la actualidad, las empresas tienen que enfocar su atención sobre los clientes,
preocupándose por la satisfacción total de éstos, para que no solo compren una vez sino
conseguir su fidelización y de esta manera mantener una buena y permanente relación
comercial.
La técnica del Customer Management busca realizar un seguimiento al proceso anterior y

de post-venta para lograr la satisfacción de los clientes, para lo cual se establecen
estrategias que permitan fidelizar la compra del cliente y así obtener beneficios a largo
plazo. Tener relaciones más duraderas y continuas con ellos, permitirá obtener
información actual sobre sus gustos y preferencias, permitiendo lograr una comunicación
más fluida, lo que es necesario para poder encontrar y aprovechar oportunidades de
negocio y obtener ventaja sobre la competencia.
Esta técnica está relacionada con el eficiente desarrollo de varios procesos que requieren
contacto con los clientes : diseño de productos, lanzamiento de productos, distribución,
publicidad, ventas y pedidos, fijación de precios, atención al cliente, recepción,
promoción, investigación de mercado. Estos procesos se deben realizar enfocados hacia
la satisfacción y rapidez de respuesta.
12.1. Requisitos para llevar a cabo el Customer Management
Para la implantación de esta técnica será necesario:

 Debe existir en toda la empresa una cultura orientada a la satisfacción del cliente,
cultura de calidad de servicio.
 Tener facilidad para disponer de suficiente información sobre contactos
comerciales.
 Determinar nuestro mercado objetivo e investigar los cambios que ocurren en él,
debemos conocer perfectamente sus necesidades, expectativas, tendencias,
preferencias, quejas y sugerencias. Al momento de elegir nuestro mercado meta o
cartera de clientes, debemos de identificar aquellos que aporten valor a la
empresa.
 Tener en cuenta que la información correcta sobre los clientes es la base para la
toma de decisiones.

 En la medición de las relaciones con los clientes debe utilizarse criterios relativos
al valor percibido por éstos y a al rentabilidad que se obtendría por su
satisfacción.
 Tener una visión clara e integrada de la buena relación con un cliente.
 Es necesario invertir en el personal de contacto con el cliente, capacitarlo y
educarlo sobre los productos que brinda la empresa y sobre la misión de la
misma, para que pueda trasmitirla a los clientes en cada una de sus actividades.
Se deberá evitar la desinformación que produzca confusión en los clientes, o que

haga que éstos se sientan insatisfechos; el personal se encargará de despejar sus
dudas y las variaciones en sus percepciones, puesto que una de las tareas del
personal es brindar imagen de la empresa al clientes, lo cual se denotara a razón
del conocimiento, dinamismo y seguridad se le brinde a los clientes.
12.2. Fases del Customer Management.
Fase 1
Empresas que reconocen la importancia de la satisfacción del cliente pero que no

toman decisiones en base a ello. No se realizan estudios para conocer el mercado
y sus necesidades.
Fase 2
Empresas que reconocen la importancia de enfocarse sobre el cliente, por lo que

se decide realizar la capacitación de su personal sobre la importancia de brindar
satisfacción en la calidad de atención al cliente. Se realizan estudios para
recolectar información del mercado, pero sin embargo no se toma decisiones
concretas en bien del cliente.
Fase 3
Las empresas se preocupan por tener una comunicación fluida con sus clientes,
las decisiones estratégicas se toman en base a las necesidades de éste, pero el
personal está poco informado sobre la importancia del enfoque en el bien del
cliente y no todos los empleados son recompensados o reconocidos por su labor.
Fase 4
Las empresas toman en cuenta las sugerencias de sus principales clientes para
diseñar sus productos, definir las estrategias y además disponen las facilidades
par a mantener relaciones duraderas con los clientes. Por ello los empleados
toman conciencia de la implicancia de su accionar en las percepciones de los
clientes y los consideran parte de la empresa.
Para que su empresa esté ubicada dentro de esta fase debe educar a todos sus
trabajadores en al cultura empresa-cliente, realizar estrategias de servicios al
cliente acorde a las estrategias del negocio y éstas últimas enfocadas a la
satisfacción del mismo. Finalmente, utilizar tecnología que permita brindar un
servicio rápido, individual y personalizado.

CUSTOMER MANAGEMENT
GESTIÓN
GLOBAL DEL
CLIENTE
IDENTIFICACIÓN CUSTOMER GESTIÓN MIX

DEL CLIENTE MANAGEMENT DE
PRODUCTOS
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
DE RELACIONES COORDINACIÓN
TECNOLOGIA PERSONAS PROCESOS

LAS CLAVES DEL ÉXITO
DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital

intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las
personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del

capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para

promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos

escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos,
seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El

análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los
planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor
dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se
mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no

sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía
a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía
y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de
capacitación, etc.

7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a
tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es
por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los

mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados
Unidos, también están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un dirigente
global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy
rápidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados

financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos
entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la

posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento,
las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el
aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y
tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta

con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes
detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado
y en general, el entorno de tu empresa.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1. DEFINICIONES:
A las organizaciones que se les puede considerar como inteligentes son aquellas
capaces de obtener un nivel de desempeño destacado, superior al de la competencia,
gracias a un buen rendimiento interno y a una sólida cultura organizacional.
La cultura organizacional de estas empresas está enfocada hacia la calidad total, a la

mejora continuada de la calidad; a la satisfacción del cliente; al aprendizaje más rápido
que el de la competencia; a la innovación para adelantarnos en el mercado; y a otras
variables como capacitación, buen trato, participación, integración y recompensa al
personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con respuestas rápidas ante
situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e innovación.
Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la experiencia,

siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura basada en la
mejora continua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les permite mantener
unido, motivado y capacitado al personal.
Implica reconocer a las personas que laboran en la empresa, hacerles sentir que su
aporte es necesario para alcanzar el éxito, facilitando esto en un ambiente de armonía y
cooperación al interior de la organización elevándose la productividad de la misma.
Peter Senge: Una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden
su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas
formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden
continuamente o aprender conjuntamente.
D.A. Garvin: Es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir
conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo
conocimiento y visión.
B. Garrat: Es aquella organización donde existe el clima y los procesos que permiten
a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz de
trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la
organización para transformarse constantemente.
I. Nonaka: son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad
especial,...es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que todas las personas
son trabajadores del conocimiento.
Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organización capaz
de aprender, detrás de todas ellas existen unos factores comunes que son
consustanciales al término Organización Inteligente:

 El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La
Organización Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y
actitudes de todas las personas.
 La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseñadas para que se produzcan.
 La consideración del conocimiento como factor fundamental de producción.
 La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje a
todos los niveles de la empresa.
 La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo la
influencia en ambas direcciones.
 La transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de Comunicación.
En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de tejer

permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Tiene valores,
hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qué es y qué no es una Organización

Inteligente:
Qué no es Qué es
 Mera acumulación de conocimiento.  La utilización del nuevo conocimiento
adquirido.
 Un enfoque que tiene que ver  Un enfoque que afecta a todas las
exclusivamente con el área de áreas de la organización.
Formación.
 Resolver los problemas de hoy sin  Resolver los problemas del mañana
considerar sus efectos del mañana.
 Un sistema para gestionar un  La configuración de una organización
proceso de cambio puntual. flexible, capaz de adaptarse y de
generar cambio y desarrollo
permanente.
 Una herramienta que se implante en  Un cambio organizacional de largo
el corto plazo para mejorar la plazo, que incluye un cambio de cultura.
gestión de la empresa.
 Dotar a los niveles directivos de  Movilizar las capacidades de todas las
nuevas habilidades y actitudes para personas de una organización.
enfrentar el nuevo entorno
competitivo.
 Un plan de mejora de los sistemas  Una transformación en la forma de
de información de una empresa. entender y practicar la comunicación
dentro de la organización.
 La organización como ente aislado  La organización en interacción con el
encerrado en sí mismo. entorno.

2. ¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente?
Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y

actitudes, desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la
confianza.
Para llegar a ser inteligentes las organizaciones deben regirse bajo ciertas
disciplinas de aprendizaje:
 Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal,

encaminarlo y motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber
ampliar nuestra capacidad personal con el fin de obtener los resultados
esperados.
 Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al
exterior, para que conozcan el desempeño de nuestras acciones y
decisiones.
 Aprender a crear una cultura de participación y cooperación del personal
creando normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los
objetivos en forma satisfactoria.
 Aprender del equipo y en equipo, cada persona que labora en nuestra
organización es portadora de técnicas y experiencias adquiridas o innatas
que podemos aprenderlas y utilizarlas en bien de la organización. Además
podemos desarrollar en conjunto aptitudes y capacidades superiores a las
que se desarrollan individualmente, gracias a la comunicación y
cooperación de todos.
 Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan
el buen funcionamiento de la empresa. Hay que tener en cuenta que todo
lo que rodea a la empresa es un sistema. El hecho que algún movimiento
o fuerza que produzca o les afecte a cada uno de los componentes, afecta
a todo el sistema. La organización debe detectar estas fuerzas y
examinarlas para que pueda actuar inmediatamente y con eficiencia.
3. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización

inteligente?
 Se forma y establecen grupos de trabajo con la participación del personal

que esté convencido del mejoramiento que va a alcanzar la empresa. Se
debe reunir representantes de los diferentes niveles de la organización
para aportar medidas correctivas al sistema, o para que informen y lleguen
a una solución sobre problemas existentes. Se puede diferenciar dos
clases de grupos: uno encargado de analizar la situación que queremos
alcanzar, y otro, encargado de investigar la situación actual de la empresa
en relación con el entorno.
 Discutir y esclarecer que es lo que se quiere lograr, donde estamos y

donde queremos estar; definir las prácticas y normas para alcanzar lo que
queremos, los obstáculos de la empresa para lograr llegar a ser una

organización inteligente y nombrar a quienes serán los responsables o
indicados que llevaran a cabo la implementación.
 Identificar puntos principales para modificarlos y mejorarlos con el fin de
obtener una organización inteligente. Cada equipo debe presentar tres
sugerencias principales o tres obstáculos muy perjudiciales.
 Posteriormente, cada grupo expondrá sus propuestas y obstáculos
observados a los proyectos. Por medio de esa información se llegará a un
acuerdo para definir y priorizar los mismos.
 Finalmente, crear nuevos equipos de trabajo para la realización de los
proyectos elegidos y delegarles autoridad para su ejecución.
4. Las Cinco Disciplinas de una Organización Inteligente
 El pensamiento Sistémico
Se debe tener en cuenta que la empresa pertenece a un sistema, en el cual

cualquier fuerza que varíe u obstaculice a uno de los componentes afecta a
toda la organización. El pensamiento sistémico consiste en interpretar la
interrelación de esas fuerzas para combatirlas de manera efectiva y obtener
los mayores beneficios para la organización.
 Dominio personal
La empresa debe permitir el desarrollo y compromiso del personal para

alcanzar los objetivos. Para ello necesita de personas capaces y deseosas de
aumentar sus aptitudes, así como de personas capaces de alentar y respaldar
a otras a seguir con las nuevas aptitudes.
¿Cómo lograr el dominio personal?
Se toma en cuenta la importancia de la visión personal y la realidad actual.

Para saber guiar al personal, los directores deben ser verdaderos lideres,
deben ser entrenadores, comunicadores y conocedores del tema. El líder debe
tener una clara visión personal y así poder transmitir correctamente
conocimientos y explicar y responder las dudas que tenga el personal.
 Modelos Mentales
Los conocimientos, creencias, técnicas y experiencias se presentan en la

mente humana como imágenes, distorsionando en muchos casos nuestras
decisiones y acciones al actuar con prejuicios. Cada persona tiene
experiencias diferentes, lo cual lleva a que cada una observe y describa los
mismos hechos de diferentes maneras.

 Visiones Compartidas
Para que la organización trabaje unida y encaminada a un solo objetivo, la

empresa debe tener una visión que integre a todo el personal, haciéndolo
partícipe en la formulación de la misma, la cual debe estipular la historia
común de la empresa, el propósito y la función de la misma, la importancia de
su trabajo, la participación y relación con el entorno interno y externo.
¿Cómo lograr la visión compartida?
La visión compartida se genera formando una cultura empresarial enfocada a

la creatividad y descartando una acción pasiva y de solo reacción.
Debe estar claro el motivo fundamental por el que se creo la empresa para
poder transmitirlo a los demás. El fundador debe transmitir cómo y cuando se
creó la empresa, cuál es su objetivo y aspiraciones y la razón de la existencia
de la misma. Conociendo todos la razón de ser de la empresa podrán
colaborar y participar en el cumplimiento de los propósitos.
Es importante hacer partícipe en la elaboración de la misión al personal no

solo informándole de los objetivos, sino invitándolo a la formulación de los
mismos, porque ellos también son parte de la historia y razón de ser de la
empresa.
No solo informe al personal sobre el propósito de la empresa, busque también

retroalimentación, escuche sus sugerencias y quejas, y sepa incluirlas en la
declaración de la misión y la visión de futuro.
 Aprendizaje en equipo
Es saber coordinar y trabajar verdaderamente en equipo, con sinergia;

comunicar y enseñar las experiencias en el trabajo para beneficio de todos, no
ocultar las ideas y dificultades que surgirán para tomarlas en cuenta y
utilizarlas en bien de toda la organización. Para ello es necesario
comunicación y unidad en el personal.
¿Cuáles son los requisitos?
 Se debe fomentar el diálogo entre los diferentes niveles de la

organización. Conversación sincera, objetiva y directa sobre temas
específicos.
 Se debe reconocer al equipo por su participación en la empresa, debe
fomentarse la generación de ideas.
 Trabajar como un equipo de trabajo: coordinación y participación.
 Establecer reglas para tener una conversación en iguales condiciones
para todos: limitaciones de tiempo, frases o calificativos, promesas de
decir la verdad o de evitar guardar información. De la misma forma,
establecer quién o quiénes y como evaluaran los comentarios y
tomarán decisiones sobre ellos.

Las cinco disciplinas de una organización inteligente
Pensamiento
sistémico
Modelos Visión
mentales compartida
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
Dominio Aprendizaje
personal En equipo

CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA
EMPRESA
 Definir claramente los objetivos de la empresa;

 Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
 Planear y seguir los programas;
 Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
 Ser un líder involucrándose en la acción;
 Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al
trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;
 Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman
responsabilidades;
 Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una
acción correctiva;
 Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
 Aumentar los conocimientos personales.

Reflexión
Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días,
trabajando y tarareando canciones. Ella era productiva y feliz, pero ¡ ay !, no era supervisada.
El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor,
para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha experiencia.
La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también
preparó informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes,
así que contrataron una ARAÑITA que organizó los archivos y se encargó del teléfono.
Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO gerente general estaba
encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos,
indicadores de gestión y análisis de tendencias.
Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el Supervisor y fue indispensable un
nuevo ordenador con impresora.
Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo
que había que hacer ahora. El ABEJORRO gerente general, entonces, consideró que era momento de
adoptar medidas.
Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.
El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente
del área - claro está - necesitó un nuevo ordenador y -cuando se tiene más de un ordenador- se necesita una
red local.
El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su Ayudante en la empresa anterior), para que
le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva
y feliz.
La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible.
"Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la CIGARRA.
Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba
la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes.
Así que contrató al BÚHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico.
El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este
departamento.....".
Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga.
Moraleja:
No se te ocurra por nada del mundo ser una hormiga productiva y feliz. Es preferible ser un inútil e
incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores, para qué?, todo el mundo lo sabe.
Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres feliz. No te lo perdonarán.
Pero si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu
propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras
y búhos de este mundo.
¡ES HORA DE EMPEZAR!

Cuestionario de la Tercera Unidad
1. ¿Qué es La dirección como función administrativa?

2. ¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente?
3. ¿En qué consiste el arte de dirigir?
4. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización
inteligente?
5. Explique brevemente las herramientas de la Dirección

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ADMINISTRACION II

MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 1

El libro está compuesto de cuatro capítulos, el primero trata de un enfoque de la

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 2

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 3

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 4

1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Pues a través de la administración el hombre ha podido satisfacer sus necesidades en

A continuación haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio - tiempo histórico

A. EGIPTO [1300 a.c. ]

Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la construcción de

Otra evidencia la encontramos en la histórica HUIDA DE EGIPTO liderado por MOISES

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 5

 La necesidad de seleccionar a los funcionarios.

Al filósofo CHOU se le atribuye la autoría de ser el creador de la primera Constitución

 Organización y funciones del Estado.

C. GRECIA [+/- 400 a.c.]

Platón en su “República” enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo de la

Aristóteles a su vez en sus 8 libros sobre “Política” describe la estructuración de un

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 6

D. ROMA [+/- 300 a.c.]

a. La aparición y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto

b. La organización del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales) específicos:

c. La aparición de los tribunales como organismos encargados de administrar

E. IGLESIA CATÓLICA ROMANA

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 7

La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrícola (1ra. Revolución

El vasallaje, la prepotencia y el abuso son características de las formas (estilos) de

Haciendo un salto geográfico y ubicándonos en América encontramos evidencias de

 Aplicación del concepto de descentralización geográfica, hoy llamada

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 8

Durante este período en los países europeos se desarrollaron y pusieron en práctica

En Francia se desarrolló la teoría Fisiocrática que a diferencia de la anterior refiere que el

En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo más importante para el desarrollo de

Uno de los aportes más significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu sobre la

Resulta indiscutible la importancia histórica de la revolución francesa y de su producto

I. FINES SIGLO XIX- INICIO XX

A este período de la humanidad podríamos considerarlo como el más significativo para la

Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 9

Complementariamente se debe destacar también la experiencia de Alexis Stajanov (en

J. PERIODO 1930- 1950

A esta etapa histórica de la administración le corresponde el surgimiento del movimiento

Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y técnicas inherentes

K. PERIODO 1950- 1970

Los sistemas cibernéticos posibilitan la automatización, el autocontrol o auto regulación y

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 10

Paralelamente al movimiento cibernético apareció el gurú de la administración, el Sr.

L. FINES SIGLO XX- INICIOS XXI

Los fenómenos de globalización, de informatización, de libre competencia, apertura de

Entre los últimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento de la

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 11

Finalmente, no podemos concluir este periplo académico por la historia de la

2. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

“Administrare”, “administrator”, “ministro”, “administratio” se refirieron a la actividad

Durante el siglo XIX “administración” adquirió el significado de quien ejecuta la acción

3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

La administración ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuación

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH 12

Idalberto Chiavenato : “ La administración representa no solo el gobierno y la

James Stoner : “Proceso de planificación, organización, dirección y control de del trabajo

De éstas definiciones podemos inferir las siguientes ideas :

 La administración es básicamente un proceso.