capitulo ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 359 Medicién del desempeiio de la cadena de suministro 361 Estrategia de diseiio de la cadena de sumi 377 Conclusién Caso: Pepe JeansEL MUNDO ES PLANO APLANADOR 5: SUBCONTRATACION APLANADOR 6: MAQUILAR | dueho de una fabrica de bombas de combustible en proverbio africano, traducide al mandarin Gloval Coda manana e Sabe que debe carrer mas rapido que el le ‘matorar Cado manana, un ledn se levanta, icela mas lenta 0 moritd ce hambe ol TI de diciembre de unio formalmente a jon Mundial rapido, Esto se debe a que la membresia de China en la OMC fomenté en gran medida otra forma de fa ma sde hace varias décadas, es diferente de la subcontratacién. Esta ultima Jn especifica pero limitada q mo investigacién, centro de asistencia amente la misma juelva a integrar @ su operacién global. En contraste, la maqu- a toma una de sus Fabri pera en Canton, Ohio, y antén, China. Ahi, produce el mismo articulo dela misma manera, pero con un e 5 Impuestes mas bak sia subsidiada y costos de. ses. Asi como el nuevo milenio procujo un nivel de subcontratacién totalmente nuevo en India y todo el mundo, el hecho de que China se unieraa la OMC llev6 a Beijing y al resto del mundo a un nivel empresas realizan su manufactura ten al extranjero y luego ls integran a la cadena de suministro global sgt de Thoma. Fed York: ary, Sto ae Giro, 2006 pep 6seecidn 3 DISES0 DE LA CADENA DE SUMINISTION ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO EI mangjo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuals. La idea consist cen aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de informacidn, materiales y servicios Cadena de suministro de los proveedores de materia prima a través de fibricas y bodegas al usuario final. El término cadena] «de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones estin vinculadas, desde 1 punto de vista de una compaffa en particular. La ilustracisn 10.1 muestra una cadena de suministeo global para compaiias de manufactura y servicios. Observe el vineulo entre los proveedores que ofr en insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y ls servieios que transforman fs instimos ea productos y servicios, y los proveedores de distribucidn y servicios locales que localizan el producto, Lal localizacién puede comprender s6lo Ia entrega del producto 0 algtin proceso mas que adapte el product ‘o servicio alas necesidades del mercado local. Entonces, ;por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actual dad? La respuesta es que muchais empresas Iogran una signficativa vencaja eompetitiva con su forma de cconfigurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se sala los pasos de distribucién y ventas al detalletipicos de Ia cadena de suministro de una eompanta de ma nufactura, Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de Internet y fabrica basindose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se envian a centros de distribucién ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos} ins recientes a precios muy competitivas en s6lo cinco o seis dias ‘Tenga presente que un diseio dela casa de suministra que es adecuado para Dell puede no servi para una empresa como Campbell Soup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribucién de sal HUCSE COMER La red de cadenas de suministro essa | moves ocales de secvisio| Cemes I ‘nsumos 1p. Transformaciin 1» Localizaciin 1p Productos aga Reade | suminsro i Crier et lo eee a EO Te SE ae Manufacture Proveetnes Disb emerESTRATECLA DELA CADENA DESUMINISTRO capita 10 cadena de suministro, los costos asociados con a transportacién de sus productos a los supermercagos serfan excesivos. Imagine emo seria pedir latas de sops de fideos con pollo a través de Internet direc ‘mente al fabricante. Es una idea interesante, pero el costo de transportar esa lata de sopa es ms alta {que el costo de la sopa misma. Es necesario que el supermercado actie como intermediario con el fin de reducir el costo de envfo a través de la transportacign en camiones El prop6sito de este capitulo es demostrar eémo las cadenas de suministro deben estar estructuradas, para cubrir las necesidades de distntos productos y grupos de clientes. Se empieza por desarroar cieta ‘que sera itil para medir el desempeilo de la cadena de suministr: luego. se observan, de ‘manera estratégica, diferentes diseios de la eadena de suministra y retos involucrados. A continuacién que son importantes para las grandes compas que operan en mercados slobales. Estas estrategias comprenden la subcontratacisn de trabajo y el aplazamiento del ensamble en Ta cadena de suministo, MEDICION DEL DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Una de las perspectivas sobre la cadena de suminisiro se centra en la posieién de los inventarios en el sistema, La ilustracién 10.2 muestra eémo se almacenan fa carne y Tas papas fritas en distintos lugares en una cadena tipica de restaurantes de comida rpida. Agui se ven los pasos por Ios que atraviesan Ia carne y las papas hasta legar a a tienda detallistay luego al client. En cada paso, se mangja un inventatio te tiene un costo particular para la compafia. El inventario sirve como amortiguador. permitiendo {que cada paso funcione de manera independiente de los demés. Por ejemplo, el inventario del centro de listribucisn permite que el sistema que Suministra a las tiendas detallistas opere en forma independiente de las operaciones de empacado de carne y papas, En cada etapa el inventario es desplazado, lo cual re presenta un costo para la compari, por 1 tanto, es importante que las operaciones estén sineronizadas para minimizarel tamaiio de los inventarios de protcccién, La eficiencia de la cadena de suministro se puede medir con base en el tama de la inversién en inventario en la cadena. La inversién en inventavio se mide en relaci6n con el costo total de los bienes que se suministran en toda la cadena, Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son retacidn de imventa rio y semanas de suminisro. En eseneia, éstas miden lo mismo y matemticamente son inversas entre si La rotacién de inventario se mide como sigue: Rotacién de inventario Costo de os bienes vendidos 03] Rotacién de inventario = Testo de los Bienes vendilos_ Valor promedio del inventario agregado Inventario en la cadena de suministro, Restaurante de comida ripida OST ed fits congeladss-) (“Papas intascongelads, ea S j | oe } ‘Ghene ° decane 8 - eae, es A =e, te360 seccién 3 DISESO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Costo de fos bienes Eleosto de os bienes vendidos eel costo anual que una compaifa tiene que absorber para produ vendidos los bienes 9 servicios ofrecidos alos lientes en ocasones, se conoce como costo del ingreso. Este we inclye los gatos de ventas ni administrativos de la empresa. El valor promedio cel inventario age Valor promedio det il exel valor eal de todos los articulos mantenidosenelinventario Gon base en su costo. Inlue inventarioagregsdo materia prima, el rabajo en proceso, ls bienes terminals y el inventario de istibucion que se coms dean propiedad de a empresa ‘Los valores dela rotacién dl inventario que se consderan adecuadosvarian sean la indus el tipo de preductes manejados. Por un lado, una cadena de supermercados puede tener una rota de inventaro de mis de 100 veces al afo, Los valores de ses a siete son tipsos entre as empress ‘manufactur, En muchas situacions, sobre todo cuando el inventario de dstribucin es el dominant, la mode Semanasde suministro_preferida es en semanas de suministro. Es una medida de valor del invetario en semanas que se em Cuenta en el sstema en un momento en particular El leo es el siguiente {ator promedio del inventariosgregado ) [102] Semanas de suministro romero dt neta AES | 52 semanas Cuando fos informes fleanciers de una compan meneionan srotacion del ivenaro y os semanas de suminsto, e pede suponer que las medidas se caleulan en oda la empresa Acontiacign, se meta, tn ejemplo de este tipo deceuoutilizandola informacion de Dell Computer. Sin embargo, estos clear, tos se pieden realizar en enidadesindvidvales dentro ce a organizacin, Por ejemplo, tal vez inersa Ia otacién del inventario de materia prima para la produce o las semanas de sminsto asocaas con la operecion de lmacenamiento de una comp. En estos casos el cost ser quel elacionado con Ia cantiad teal de invetario que se maneja en ef invenario espectfico. Ea algunas operaciones que snangjan un inventaria my By, ls as sho las horas constiuyen wna mejor uaidad de medida para determinare sins. Una empresa considera ue el inventaro es un inversn porque su intense utlizarlo ene tue +0, El inventari absorbe fondos que podan users para otros propsitos yes probable que una compaa tenga que pedir dinero prestado para fnaneiar Ia nversén en inventrio. El ohjtivo es tener a canta de iventari apropiada yen ls lugares corecos de a eadens de suministo, Detrmiar la canta de inventario adecuada en cada posiciSn requiere de un anlisisu fondo de la cadena de suministro combi nado con las prioridades competitivas que definen el mercado para los productos dela empresa. EJEMPLO 10.1: Caleulo de la rotaci6n del inventario Dell Computer report los datos siguientes en su informe anual de 2006 todas las catidades estén en millones) CGanancias eta ano al 2006) 55908 Costa de las ganancis (ane fiscal 2006) 5958 Mateiles de production disponibles [25 de enero de 2006) am Tio en procera ybienes terinscceduponibes (de febrero de 2905) 27 Mataale de produccion, dios de suministro natural Beary natural anticavity Un equipo de QA toma muestras de la materia prima fresas para Ton’ cf Mane, cone fade verfiar u calidad Los ngreentes se combinan,procesan, se manda estaciones de ellenado pate empacatosy luego se envan a hs 35000 nendas an America el Nowa que vanden sus productos al deal,ESTRATECLA DELA CADENA DESCAINISTRO —capttul 10 El costo de las ganancias corresponde a lo que se conace como el costa de los bienes vendidos, Se podria pensar que las compatias estadounidenses, or lo menos. uilizan una terminologta contable comin, pero no 2s as Eledleulo dela rotacion del inventario es Teeesitietaievonearis 3 “998 sure nate pc eter 27820 Esto @s un desempeno sorprendente para una compatia de alta tecnalogts y expla por qué la empresa tiene anto éxito financier Eledleulo de las semanas de suministro es Semanas de suminsteo =(527*247.),59 <5 semanas © ESTRATEGIA DE DISENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO _ El ejemplo de Dell Computer es dnico e interesante. A través de una combinacién de diseio de produc- ‘os innovadores, un proceso para recibir pedidos por Internet, un sistema de ensamble innovador y Ta cooperacién de los proveedores, Dell Computer ha podide crear una cadena de suministro muy eficien- ‘e. En [a actualidad, Dell Computer se ha convertido en la empresa representativa de la industria de la compuiseisn, Una clave del éxito de Ia empresa es el hecho de que lo clientes ordenan por Internet y estén dispues- (0s espetar por lo menos una semana para la entrega de sus sistemas. Pocos consumidores compran mputadoras de esta forma; en vez. de ello, van a Wal-Mart o a cualquier otra tienda de descuento y BajosESTRATEGIN DELA CADENA DE SEMINISTRO— cupiulo 10 fa, calendarios de producci6n y otros detalles pertinentes, A veces se realiza una junta antes de la oferta para teunirse con fos concursantes potenciales y responder preguntas relacionadas con la compra. A los proveedores se les pide que oftezcan sobre el contrato para hacer las piezas. Ahora, algunas empresas san sitios en Internet que soportan subustas, donde se pide a los proveedares gue concursen por el con- ‘rato en tiempo real. La empresa ganadora se queda con el contato de las piezas El siguiente articulo de la matriz es el catélogo electrénico, que se ha vuelto popular cuando una firma establece une relacién de trabajo ms formal y est diserado para redueir fos castos de fas tran sacciones y hacer eficiente ta intertaz entre el proveedor y Ia compatifa compradora. Un buen ejemplo es mmo Staples, a compaifa internacional de articulos para oficina, trabaja ahora con muchas compatiias Sequefas para suministrar artfeulos como papel, pumas, cartuchos de tinta y otros artiulos de papeleria ordinarios. Staples pone un sitio de Internet privado para el cliente, este sitio tiene txios los articulos uorizados para suministrar a los empleados del cliente, sega los aecesiten. Los empleados del cliente anal sitio en Internet y ordenan lo que necesiten. A continuacisn, Staples entrega los pedidos en at ofi- cana del cliente cada ay fe facture aatomiticamente, Este acuerdo de catilogs Seerronicg 65 til para srupos grandes de artinlos de compra comin, cuando el eliente no quiere manejar su propio inventatio, Habitualmente, el proveedor hace descuentos baséndose en la variedad y el volumen de los articulos incluidos en el catélogo electrénico. El elemento final de la matriz es el inventario administrado por el proveedor. Es cuando e] provee~ {dor ssume toda la responsabilidad por un grupo de artculos que necesita un cliente. Aqui el proveedor vigilaria los niveles de inventario de los articulos en el sitio de cliente y suetiefa automdticamente segiin 1 uso. El cliente especifiea los Ifmites de cancidades minimas y méximas que deben mantenerse part controlar el valor del inventario, Los articulos mis usados, como sujetapapeles, adhesivos y combustibles pueden manejarse con este proceso. El proceso puede ser muy eficiente y descarga al cliente del trabajo de manejar los articulos rutinariamente PRODUCCION EN MASA PERSONALIZADA término produccién en masa personallzada se ha usado para describ a capaciad de una compa Producei6n en masa a de entrogar productos y servicios aliamente petsonalizados a diferentes cliente en tod el mundo.” personalizade -aclave de la proxiucidn en masa personalizada es posponer la aeea de diferenciae ua producto para in cliente en particular hasae ikimo momento posible en fared de suminsto. Para este fn as eomparias chen volver a pensar eintegrar ls disefios de sus products, los procesos Gon que se hacen y enregan ales productos, y a configuraién de toda la ed de suministro. Al adopta esieenfoque general, las compaias pueden operar @ maxima efiiencia y cumplirrépidamente con los pedidos de sus clients, can el minim invenario ‘Tres princpios de diseio de la organizacién forman los elementos sis de un programa eicaz de produceidn en masa personalizada. wipio 1: Un producto debe ser diseitado de manera que conste de médulos independientes que puedan ser ensat blados en diferentes formas del producto de manera fact! y barata. Hewlett-Packard decidi6 usar un disefio de pro- ductos modular para que las impresoras Desklet se perso- nalizaran féeilmente para los mercados asstico y europeo. La compaiia decidié adaptar las impresoras en sus centros locales de dstribucisn, ms que en las fabricas. Pr ejemplo, en lugar de personalizat las impresoras en su fibrica de Sit apur antes de enviarlas a Europa, Hewlett-Packard real «se trabajo en su centto de distribucién cerea de Stuttgart Alemania, La compania disefié una nueva impresora con al rmentacin eléctrica externa espectica para cada pais, que el cliente conecta cuando la coloea. El centro de distribucién xno silo adapta el producto, sino que también compra los ma- teriales que lo distingven (Jos elementos de corriente, empa- gue y manuales). Como resultado del redisefo, los costos deg propatanios 6 and Rover estin ene os mis acts f smanulactura son ligeramente mayores que cuando las fbri- vehicules persoralzados Los Defenders son papules en toda el mundo cas personalizan las impresoras, pero los costos totales de entietos clientes y tambien se adaptan para apleacones lates, medias :manufactura, embarque e inventario bajaron 25 por ciento. _y deresestePosposicién del proceso Interfuncional seecidn 3 DISERO DE LA CADENA DE SUMINISTHO Principio 2: Los procesos de manufactur y servicio deben disefarse de manera que consten de Inidulas independents que puedan moversey reordenarse fciimente para corresponder «diver tos disetos de fa red de dstribucién, Un buen ejemplo es emo las tendas vecinaes de fereetera ¥ pntoraigualan Ios colores en ss instalaciones. En lager de hacer una gama amplis de cores pata satisfacr las nocesidades especifcas de svsclentss, ls fibrcas hacen pinta generica yuna “rriedad de pigmentos, que guardan las iendas, Estas analizan con un cromatograf na muestra de pinturay determinan la mezca de pirtura y pigmentos que la iualen. El proceso da alo elites tn aimero virtualment limita de opciones constants , al mismo tempo, reduce enormemente él invenario de pintras que tiene que almacenar un tienda para dara cada cliente el color deseado Sobre pedido. La posposciin del proceso es el termina wsado para deseribir Ia demora del paso de proceso que diferencia el pradveto hasta el ltimo momento posible de la cadena de suministo En exe caso, a clave par la posposicion fe separa fa produces de Ta pinturay la mezla de Tos pigments, y crear un cromatograt barto Principio 3: La red de suministro (el posicionamiento del iaventari la ubieacién, mimero y éstuctura de las instolaciones de service, mannfacturay distribucion deben disenarse para que aofrezean dos capacidades. La primera debe ser caps de abastcer en forma costeable el producto bhasico alas instalaciones que reaizan la personaticaciin. La sequnda debe tener la response bilidady la copacided de respesta para acepiar pedidos de los elenes y enaregar répidamente productos terminados ala medida, Para apoyar la preduceign en masa personalizada se necesita una {dena de suminsto i. Una compania con muchas opciones de products se henefci poco de tener muchos centos de distribcign en el mundo si ales cents realzans6l as tareas de almace- namienta ydistibucidn Las inversiones en inventaro que se requieren paca apoyar todas las open hes serfan enorme, El ejemplo del proceso de I prodaceia de pintura quest acaba de describir es ideal, porque Ia compania Fabricant tiene una fuente acesible con capaci para manear cl paso fina ee mez Is tendas locales de pinta. La pintura genérca se envi rane ye product inal se termina cuando cl cliente est en la ends, La economia dela manutactara cambia radicalmente Cuando Ia compa rediena ss productos y procesos en médulos, de mado que lo pasos fnses de personalizacin inen lugar cso el cient recibe el pedido, Es mis barato tener mas centros de distibucin otiendes, como en el eas de ejemplo del pinta, que almacenen products bisicos ¥ realicen Ios paso finales del proceso de personaizacin. Hacer que los centros de distribueién realicen manufaetura esbelta 0 ensamblado puede ayudar ala ‘compafia a aeatar las reglas locales de contenidos que prevalecen en los mercadas emergemtes y fespOn- dra clientes que no quieren esperar a que les envien el producto personalizado desde una fabrica en otra regién, De esta manera, una eompafia disfruta lo mejor de dos mundos: por un lado, puede concentrar ‘sr manufactara de piczas erficas en pocos lugares del mundo para hcer ceonomfas de escala y, por el otro, paede mantener su presencia local No es fil tomar estas decisiones. Involucra a personas de por lo menos cinco areas dela compaiia marketing, investigacién y desarrollo, manufactura, distribucién y Finanzas. Estos eineo grupos deben representar los siguientes papeles para apoyar un programa efica” de produccién en masa personalizado: Marketing tiene que determinar la proporeién necesaria de produccién en masa personalizada para satisfacer por completo las necesidades de los clientes Investigacién y desarrollo debe redisefiar el produeto de modo que pueda personalizarse en el punto més eficiente de la red de suministo, “Manufactura y distribucin deben coordinar el abasto y redisefio de materiales y deben situar los pprocesos de manufactura o ensamblado en los lugares més efcientes. Finanzas debe proporcionar informacién de costes por actividad y anélisis financieros de las alternativas. Cada grupo de cualquier compat tiene sus propias mediciones del desempeti. Por ejemplo, el marketing se evalda por crecimiento de las uilidadess investigacién y desarrollo, por funcionalidad del ‘producto y costo de sus componentes; y manufuctura y distribuei6n, por el costo de ensamblar y enttegar €l producto alos clientes. Las diferentes medidas enfocan a los geupos en objetivos distintos. Marketing, {quiere ofrecer cuantas opciones sean posibles para atraer mds clients, investigacion y desarrollo quiere ofrecer el proclucto con la mayor furkionalidad posible al menor costo, y manufactura y distibuciGn {quieren hacer un producto con volumen estable. Si los grupos no estin bien coordinados, sus intentos por optimizar su propio desempetio pueden perjudicar la habilidad de la compania de crear Ia red de su- ‘ministro més eficiente que pueda entregar un producto personalizado al menor costo. Las negociaciones entre estos grupos som eritcas; a meta es decidir hacerlo que sea mejor para la compafa en conju,