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e Adoção Agile
Um Guia de Sobrevivência
por Michael Sahota
Martin Fowler define a Difusão Semântica como o processo no qual uma palavra (Agile
por exemplo) cunhada por uma pessoa ou grupo, se espalha pela comunidade de forma
que enfraquece a definição original. Esse enfraquecimento cria o risco de se perder
completamente a definição — e com ela qualquer utilidade do termo. Realmente, conheci
pessoas que alegavam ser ágeis e que entendiam as práticas, mas não a mentalidade ágil. É
cada vez mais comum encontrar praticantes ágeis que entendem as práticas, mas falham
em entender os valores e os princípios. O Agile estaria fadado ao fracasso se sua
mensagem e significado se tornarem sem difusas ou distorcidas.
A popularização do termo Agile seguiu também um padrão comum, como o observado
em diversas adoções tecnológicas, que está fundamentada no hype e na desilusão, como
ilustrado no diagrama a seguir (da Wikipedia). O Agile já passou o ponto das super
expectativas e ruma agora para cruzar a barreira da desilusão (veja no Stack Overflow, "O
desenvolvimento ágil está morto?"). Pode-se considerar o atual livro como passo no
sentido de acelerar este processo ao chamar a atenção para os erros comumente cometidos
e ao oferecer um guia na escalada em direção ao esclarecimento e compreensão.
As culturas de Controle respiram políticas e processos, coisas que o Kanban tem de sobra.
A cultura de Controle também busca criar uma estrutura clara e ordenada para gerenciar a
empresa — exatamente o que o Kanban faz bem. As culturas de Controle têm enfoque na
empresa/sistema (não nas pessoas) e no estado atual (não no futuro). Essa é uma boa
descrição como ponto de partida para o Kanban.
O que é realmente interessante da perspectiva da análise cultural é o princípio: “Melhore
colaborativamente utilizando modelos e um método científico”. De acordo com o modelo
de Schneider, esses dois conceitos não se misturam, pois fazem parte de culturas opostas.
A pergunta então é: como isso pode funcionar? Segundo Schneider, outros elementos
culturais podem estar presentes, desde que apoiem a cultura central. Ter algum foco em
“pessoas” não tem problema, desde que seja apoiado o controle/rastreamento do trabalho.
Entendendo a cultura
O primeiro passo para trabalhar com sua cultura é entendê-la. Schneider descreve uma
pesquisa que pode ser realizada com os funcionários, cujo resultado serviria como ponto
de partida para workshops de cultura com um grupo diversificado de funcionários. Na
minha experiência, considero que workshop sozinho é mais preciso (como reportado pelos
participantes); ele gera entendimento mais profundo e uma melhor aceitação.
O guru da gestão Peter Drucker afirma que a "cultura … é extremamente persistente … Na
verdade, mudar o comportamento só funciona se tiver como base uma 'cultura' existente".
A implicação dessa afirmação é que não é possível mudar de uma cultura de Controle
para uma cultura Agile.
Um premissa central no livro de Schneider é a afirmação de que é essencial trabalhar com
a cultura existente, ao invés de lutar contra ela. Existem diversas sugestões de como
utilizar informações culturais para guiar a tomada de decisões:
A Opção 1, "Permaneça aqui", ilustra que é mais fácil se manter na cultura dominante
(Controle, nesse caso). Já a Opção 2 sugere explorar cuidadosamente culturas adjacentes
de maneiras que deem apoio à cultura central. A cultura secundária já estabelecida na
organização pode indicar a escolha da cultura para a qual se direcionar. A ideia,
novamente, é trabalhar com a cultura e não contra ela.
Adaptadores culturais
Uma forma interessante de se introduzir uma nova cultura em uma organização é por
meio de um modelo celular (com base em células). Considere, por exemplo, uma
transformação bem-sucedida para o Agile em uma equipe.
Vamos supor que essa equipe esteja bastante entusiasmada com a nova forma de
trabalhar. Contudo, não está tão satisfeita com as barreiras organizacionais e com os
limites à produtividade e ao sucesso. Neste cenário, a equipe mais motivada muitas vezes
começa a rejeitar demandas de outros grupos que não estejam adicionando valor.
O filme, no entanto, pode ter final feliz. Um modelo comum é a criação de adaptadores ou
de tradutores, que permitam que a nova cultura introduzida se encaixe na cultura geral
predominante. Os adaptadores/tradutores são ilustrados no diagrama a seguir. Cercam e
protegem a equipe, permitindo que ela se misture com a cultura organizacional atual, sem
disparar reações do “sistema de defesa” organizacional e de seus anticorpos.
Resumo
Parabéns, agora você conhece mais sobre o Modelo Cultural de Schneider — uma
ferramenta para avaliar a cultura em sua empresa. Uma vez conhecida essa cultura, será
possível entender como melhor influenciar muitos aspectos do trabalho do dia-a-dia.
Ainda mais importante, pode-se utilizar o modelo para tomar a decisão de qual
abordagem se encaixa melhor na cultura da empresa — o Agile, o Kanban ou o Artesanato
de Software. Mas se o interesse for desafiar o status quo para ajudar a construir grandes
equipes e organizações, continue lendo!
Mudança destemida
O livro "Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas" (Mudança destemida:
Padrões para introdução de novas ideias), de Manns e Rising, oferece uma grande
variedade de técnicas e dicas para a adoção de novas ideias em uma organização. A
imagem a seguir, de Mihai Iancu, mostra padrões que podem ser aplicados para dar apoio
à adoção de uma nova tecnologia ou ideia. Tenho utilizado esses padrões e têm sido muito
úteis — especialmente quando alguém está se sentido sem saída e em busca de alguma
ideia. Os padrões foram incluídos no final da escala de adoção, pois o objetivo é introduzir
novas ideias, não transformar a cultura organizacional.
Containers, Diferenças e Trocas (CDE), defendido por Olson e Eoyang, é um modelo para
apoiar o pensamento sobre como
efetuar mudanças em um sistema
complexo. Não é propriamente um
modelo de adoção, mas sim uma
abordagem para efetuar mudanças
nas organizações. O CDE é um
componente central em uma
abordagem que utiliza o
pensamento da complexidade para
mudança organizacional.
O framework Cynefin
O Cynefin (lê-se Quenévim) é uma framework que reconhece as diferenças nas relações de
causa e consequência existentes entre os tipos de sistema e oferece novas abordagens para
a tomada de decisões em ambientes sociais complexos. Alguns argumentam que o modelo
Cynefin pode ser utilizado para auxiliar na adoção do Agile; outros o utilizam como
modelo de análise para chegar a um entendimento compartilhado do tipo de ambiente,
para que a abordagem mais apropriada possa ser escolhida.
O modelo Cynefin descreve cinco domínios distintos: Simples, Complicado,
Complexo, Caótico e Sem Ordem (a parte escura no centro do diagrama). Os primeiros
quatro estão listados em ordem decrescente nas relações de causa e consequência
(causalidade), sendo que o domínio "sem ordem" é um espaço humano no qual
simplesmente não sabemos com qual tipo de sistema estamos trabalhando.
Em um domínio Simples a causa está diretamente conectada com sua consequência, ao
passo que em um domínio Caótico, não existem padrões e quaisquer relações de causa e
consequência são pouquíssimo ou nada claras. Consideraremos a seguir os domínios
Complicado e Complexo, pois são os mais relevantes ao se trabalhar com organizações.
Em ambientes complexos, as causas podem ser entendidas após seu acontecimento, de
forma que uma abordagem adaptativa é apropriada.
As implicações para a adoção do Agile ou para a transformação para o Agile são claras —
argumenta-se que muitos ambientes organizacionais são complexos. Portanto, a
abordagem de transformação precisa refletir essa realidade ou irá fracassar. Em um
ambiente complexo, não se sabe quais ações levarão ao resultado desejado; ao invés disso,
precisamos avaliar o ambiente, sentir o resultado da ação e escolher a resposta mais
adequada. O modelo conceitual implica que o ambiente pode oferecer muito menos
clareza se comparado a um backlog para transição empresarial.
Alguns aspectos dos contextos organizacionais são simplesmente complicados, sendo
passíveis de análise. O Pensamento Sistêmico é um exemplo de prática que requer um
Cirurgia Radical
A NUMMI (New United Motor Manufacturing) é um empreendimento conjunto no qual a
Toyota e a GM trabalharam para mudar a cultura em uma das fábricas da GM. Observe
esses trechos sobre o resultado e as modificações feitas:
• "Levamos a qualidade da fábrica da GM de pior para a melhor — não apenas de
ruim para ótimo, foi do pior possível para o melhor — em apenas um ano".
• "Sempre saliento que a força de trabalho da NUMMI foi a mesma que havia antes. E
apesar de os trabalhadores serem os mesmos, todos os gerentes eram novos. Podiam
ser da GM, da Toyota ou mesmo contratados de fora, mas eram novatos com
relação à NUMMI."
Liderança de transformação
Edgar Schein fala sobre as maneiras chave que líderes incorporam uma cultura em suas
organizações [Schein]. Veja a seguir os principais mecanismos para incorporação, pelo
modelo de Schein:
• O que os líderes prestam atenção, medem, e controlam regularmente
• Como os líderes reagem a incidentes críticos e crises organizacionais
• Como os líderes alocam os recursos
• Como os líderes discutem a modelagem de papéis, o ensino e o treinamento
• Como os líderes distribuem as recompensas e o status
• Como os líderes recrutam, selecionam, promovem e demitem
É possível para um líder, em qualquer nível gerencial hierárquico, introduzir
transformação em seu espaço de controle. É crítico que os líderes de transformação deixem
claro a todos no sistema que precisarão mudar seus comportamentos ou deixar a empresa
ou o departamento para que a transformação ocorra.
"O importante no Agile são as pessoas e, portanto, tendem a ser o principal obstáculo.
Precisaremos ter uma conversa séria se quisermos realmente avançar para o Agile."
– Johnny Scarborough
Estudo de caso: Em uma grande empresa financeira, logo no meu primeiro dia de
trabalho, tive uma conversa franca com o VP que havia me contratado. Argumentei que a
Scrum x Kanban
Jon Stahl escreve:
Usamos Kanban em equipes que estão tentando praticar Scrum, mas devido a essas
equipes estarem mal estruturadas, não atingem o sucesso como uma equipe auto-
organizada. O Kanban permite à equipe:
• Expor políticas que são um desperdício e precisam ser desafiadas;
• Utilizar limites e dados para validar que as pessoas possam estar em papéis errados
para apoiar um fluxo consistente;
• Garantir que a equipe é responsável por todo o processo, não apenas por sua parte.
O Kanban nos permite iniciar a aplicação do pensamento sistêmico como uma equipe
coesa, de forma a identificar e remover desperdícios. Ver todo o sistema ajuda a reduzir a
necessidade de barreiras de proteção e torna a comunicação com outras equipes mais fácil.
Então, para mim, o Kanban não é tanto sobre comando e controle quanto é para o
entendimento do fluxo como uma equipe. Uma vez que é entendido o valor das partes e
de como o sistema funciona, a equipe pode mover de forma adaptativa para um processo
melhor.