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1.

Planeación y control en el contexto de


Sistemas Humanos
1.1. La planeación y la acción humana
Garza (2008) menciona que "la planeación es el proceso de prever el futuro y
proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro" (p. 86). De
acuerdo con esta definición, la planeación consiste en decidir por anticipado lo
que se desea realizar y una vez que se han establecido estas metas u objetivos, lo
siguiente es establecer la forma de lograrlos.

La planeación abarca todos los campos de la actividad humana, desde el plano


individual tal como cuando una persona debe proyectar un viaje, hasta cuando
los ejecutivos de un centro comercial lanzan una campaña publicitaria; o bien,
cuando un docente desarrolla su programación académica para la cobertura de
todos los temas del curso. Entonces podemos decir que la planeación es una
directriz que nos lleva a la acción. Una planeación eficiente trae consigo mayor
éxito en la acción; de la misma forma, una planeación improvisada puede
significar acciones poco exitosas o de menor eficacia.

La complejidad de la planeación se
incrementa cuando el número de
involucrados es mayor.

Volviendo al ejemplo del viaje, es más


Figura 1. Sea Beach sencillo planearlo si sólo viaja una Figura 2. Camping Tent In
(Digitalart & The Mountains (PinkBlue &
Freedigitalphotos.net, familia a que si viajan varias familias, Freedigitalphotos.net,
2011). incluso decidir el destino sería una 2013).
dificultad, además de que los recursos
requeridos se incrementarían
considerablemente.

Por lo anterior, al realizar una planeación es necesario que se establezcan los


objetivos, se identifiquen los medios y recursos con los que se cuentan y,
dependiendo de la complejidad de la situación, se desarrollen estrategias
específicas.

Una forma de iniciar la planeación es responder a las siguientes tres preguntas:

• ¿Cuál es la situación actual?


• ¿Cuál es la situación deseada?
• ¿Qué se requiere realizar para ir de la situación actual a la situación deseada?

La primera pregunta implica realizar un diagnóstico de la situación actual, en el


caso de una organización se debe conocer la situación presente, los recursos de los
que dispone así como sus limitaciones. La segunda interrogante tiene que ver con
los objetivos o metas que se desean alcanzar. Una vez contestadas las dos
primeras es necesario decidir las líneas de acción que se deberán tomar para
lograr los objetivos.

De acuerdo con Garza (2008), un plan eficaz tiene las siguientes características:

• Es realista.
• Se basa en el conocimiento de los recursos y limitaciones.
• Supone el compromiso de los participantes.
• Puede adaptarse a los cambios del entorno, es decir, es flexible.
• Dispone de formas que permitan evaluar los logros y resultados.

Antes de continuar, contesta la siguiente pregunta:

¿Por qué es importante planear?

Para que conozcas posibles respuestas haz clic aquí

Concepto Clave

La planeación es el proceso mediante el cual se establecen los objetivos deseados


y las estrategias para conseguirlos, considerando los recursos con los que se
cuentan y las limitaciones que impone el entorno. El producto terminado del
proceso de planeación es un plan, para el cual existen diferentes clasificaciones.

Si la clasificación es con respecto al tiempo, los planes pueden ser


a corto y largo plazo. Se considera por lo general que un plan a corto plazo es de
un año o menos y un plan a largo plazo es de 5 o más años. Un plan a mediano
plazo puede entonces considerarse entre estos dos niveles.

Otra forma de clasificar los planes es de acuerdo a su amplitud; si el plan


involucra a toda la organización se conoce como plan estratégico y éstos por lo
general son a largo plazo. Los planes estratégicos establecen los propósitos
principales de una organización. Los planes que se orientan a actividades
específicas se conocen como planes operativos y a diferencia de los estratégicos
son a corto plazo; éstos constituyen el apoyo necesario para el cumplimiento de
los planes estratégicos. Los planes estratégicos establecen el qué y los planes
operativos el cómo.

Herrscher (2008) menciona que

Desde el punto de vista sistémico, lo estratégico implica una visión desde fuera
del sistema empresa, en el sentido de apreciarlo como un todo, considerar las
partes mayormente en su integración al todo y en los vínculos que los unen (p.
59).
Analizar la situación actual de una organización y establecer una situación futura
deseada, requiere reconocer las fortalezas y debilidades de la organización, los
recursos con los que cuentan, entre otros elementos, pero el entorno es muy
cambiante y las condiciones de hoy seguramente no serán las mismas mañana.
¿Cómo desarrollar un plan si no conocemos el futuro?

Un plan puede ser desarrollado tomando como insumo el conocimiento que


tenemos del futuro, sin embargo, dado que del futuro sólo estimaciones y
proyecciones (que en principio pudieran cumplirse o no), este plan puede no ser la
mejor opción.

En cambio, si se consideran diferentes escenarios, el plan puede constituirse con


diferentes estrategias y alternativas para enfrentar las situaciones favorables o
adversas. Esto es, no se pronostica el futuro pero sí se desarrolla para poder
adaptarse a las distintas posibilidades.

1.2. Planeación, monitoreo y control en las organizaciones


Una vez que se ha establecido un plan, durante su implementación es necesario
asegurarse que las actividades se lleven a cabo como fueron planeadas y en caso
contrario definir medidas correctivas; a este proceso se le conoce como controly
consiste en comparar lo que sucede en la realidad con un estándar definido.

De acuerdo con Garza (2008) las etapas del control son:

• "Medición del desempeño.


• Comparación del desempeño estándar y comprobación de las diferencias, si
existen.
• Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas
necesarias" (p. 104).

Para realizar una medición del desempeño es necesario un sistema de monitoreo


en donde se haya determinado qué se quiere medir y cómo medirlo. La
información requerida para medir el desempeño puede obtenerse por distintos
medios, por ejemplo, la observación personal, los informes estadísticos y los
informes escritos u orales, o las combinaciones de éstos.

El control es importante porque permite conocer si la forma en la que se hacen las


cosas es eficiente o no y con tomar medidas al respecto. Existen diferentes tipos
de control administrativo: el control preliminar, el control concurrente y
el control de retroalimentación, que tienen lugar antes, durante y después de
la acción.

Por ejemplo, los manuales de una organización son una forma de control
preliminar ya que dictan la manera en que deben desarrollarse las actividades de
la empresa y establece límites y responsabilidades, entre otros.

Un sistema de información administrativo es un ejemplo del control concurrente,


el cual se desarrolla durante la ejecución de las actividades, lo que permite vigilar
y coordinar acciones. Un sistema de información administrativo debe proveer a los
directivos de la organización de información sobre el desempeño de las actividades
más relevantes; por ejemplo en una agencia de automóviles el gerente de servicio
debe tener información sobre el número de coches en mantenimiento, de la misma
forma el gerente de ventas debe conocer los volúmenes de ventas y los
inventarios disponibles. Un sistema de información administrativo está constituido
por sistemas específicos para cada área de la organización, por ello se debe
diseñar para satisfacer los requerimientos particulares de cada organización.

El control de retroalimentación utiliza los resultados obtenidos como


información para realizar acciones correctivas y evitar futuras desviaciones
tomando como base los estándares establecidos. Un ejemplo de este tipo de
control son las auditorías. De acuerdo con Garza (2008, p. 107) "controlar es
medir en cualquier actividad cuatro variables: cantidad, calidad, tiempo y costo".

La planeación no puede existir sin el control, ya que lo importante de esta no


radica solamente en diseñar estrategias y planes de trabajo, sino que es una guía
para realizar las actividades que están encaminadas a la obtención de los
objetivos.

De acuerdo con Robbins (citado por Garza, 2008), un sistema de control eficaz
debe tener los siguientes atributos:

Exactitud: Debe ser confiable y producir información válida.


Oportunidad: Debe generar oportunamente la información.
Ahorro: Debe justificarse en términos en términos de costo/beneficio.
Flexibilidad: Debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
Inteligibilidad: Debe entenderse con facilidad la información que proporciona.
Criterios razonables: Debe ser factible o alcanzable. (p.109)
Colocación estratégica: Deben controlar los factores estratégicos de la empresa.
Hincapié en la excepción: Deben adaptarse a condiciones que escapan al
estándar establecido.
Criterios múltiples: La diversidad de criterios de medición ofrece una evaluación
más exacta del desempeño.
Sugerir acciones correctivas: El control no sólo debe indicar cuándo ocurre una
desviación significativa del estándar, sino que también debe sugerir una acción
correctiva.

El control es el complemento de la planeación ya que permite verificar que lo que


se está realizando sea de acuerdo a lo planeado. Para realizar el control en una
organización, es necesario contar con un sistema de control administrativo (que no
necesariamente debe apoyarse en sistemas informáticos).

El tipo de sistema de control varía de acuerdo al tamaño de la organización: en


empresas pequeñas el control es más informal y personalizado. Por ejemplo, en un
taller de carpintería no se cuenta con manuales de procedimiento, pero
seguramente el encargado del taller sí sabe cuando un carpintero está trabajando
de manera eficiente o ineficiente.
Para organizaciones de tamaño mayor, se hace necesario el diseño de un sistema
de información que permita monitorear las actividades de todas las áreas de la
empresa, así como del entorno.

Centro de información digital

Para profundizar en este tema revisa el libro electrónico Administración:


aprender y actuar: management sistémico para PyMEs, cuyos datos para su
búsqueda se presentan a continuación:

Base de datos: e-Libro Cátedra.


Título: Administración: aprender y actuar: management sistémico para PyMEs.
Autor: Herrscher, Enrique G., Rébori, Alfredo y D'Annunzio, Claudia.
Editorial: Ediciones Granica
Fecha de publicación: 2009
Secciones a consultar: Páginas 273 a 283
ID:10664997

1.3. Una metodología para el análisis y diseño de sistemas de control


administrativo.

Existe una distinción crucial entre los sistemas que contienen elementos inertes
(sistemas físicos) y sistemas que contienen seres humanos. En este contexto, la
principal característica de los seres humanos es que atribuyen significado a las
actividades humanas, las cuales observan de una forma muy particular y actúan
en consecuencia. De acuerdo con Wilson (1979) las diferencias fundamentales
entre un sistema de control administrativo (que contiene gente) y un sistema de
control de procesos (que contiene hardware) son las siguientes:

• Un sistema de control administrativo es altamente adaptativo, pero no necesariamente a una


función objetivo constante o invariable.
• Es capaz de auto-organizarse, por lo tanto, la estructura de control y el modo de operación
puede cambiar temporalmente en respuesta a las perturbaciones particulares.
• La responsabilidad de toma de decisiones puede cambiar como resultado de ciertas circunstancias
(por ejemplo, puede ser determinado por quién obtiene primero qué información y de la
naturaleza de esa información).
• Los criterios de evaluación pueden ser personales para los distintos niveles del control
administrativo y se basan en diferentes puntos de vista de los resultados deseados.
• El tiempo de respuesta de cualquier parte del sistema de control administrativo no puede ser
predeterminado. Es una función de muchas influencias.
• Los elementos de un sistema de control administrativo son un conjunto de roles (puestos) y,
aunque la responsabilidad de cada titular del puesto se puede determinar, no se puede
determinar cómo se ejecuta dicha responsabilidad. Por ello a pesar de que el "qué" permanece
sin cambios, el "cómo" apropiado debe ser adaptado a la situación. Para el caso de un sistema de
control de procesos, el "qué" y el "cómo" están predeterminados por diseño y sólo pueden
cambiarse mediante intervenciones externas (p. 93).

Reflexión
En resumen, un sistema de control de procesos es un sistema físico que existe una
vez que es diseñado. Un sistema de control administrativo es un sistema de
actividad humana, y continuamente aprende y evoluciona. Puede ser analizado y
'diseñado' en términos de conjuntos de actividades en curso y la manera
estructurada en la cual las actividades se encuentran relacionadas entre sí, con el
propósito permanente del sistema de control.

La metodología que a continuación se describe, aplica la metodología de sistemas


suaves desarrollada por Checkland en un área particular: los sistemas de control
administrativo. Esto es con el propósito de mejorarlos o diseñarlos, sin embargo,
antes de iniciar formalmente con la metodología es necesario revisar algunos
conceptos básicos.

Conceptos relevantes

La figura 3 muestra el contexto en el que debe considerarse al control


administrativo. El sistema físico diseñado se ilustra como un proceso que convierte
materias primas en productos más su sistema de control. El sistema de control
administrativo contiene este sistema de conversión y opera para hacer posibles las
expectativas de algún sistema de control de negocios de acuerdo con sus políticas,
pero dentro de las restricciones aplicadas. También muestra que requiere
información de otros procesos con los cuales puede interactuar y suministrar
información de su desempeño al sistema de control de negocios, para que el
sistema a su vez, pueda tomar acciones de control y alcanzar las expectativas
planteadas. Por supuesto, esta imagen sólo representa una posible vista de un
sistema de control administrativo.
Figura 3. Sistema de control administrativo (Wilson, 1979).

El proceso de selección de un punto de vista pone de manifiesto la naturaleza


especial de los sistemas de actividad humana. Por ejemplo, un primer problema es
definir los límites del sistema y esta definición sólo puede realizarse en el
momento de explorar los distintos puntos de vista que le dan significado. Sea cual
sea la definición utilizada (y vale la pena explorar las implicaciones de varias), ésta
necesita ser explícita, de esta forma el diseño o las mejoras recomendadas al
sistema se pueden argumentar de manera lógica.

Una vez que el sistema se ha definido, es posible identificar sus contenidos y dar
respuesta a preguntas como las siguientes:

• Dentro de los límites del sistema, ¿cuál es el conjunto mínimo necesario de


actividades para la realización de este particular punto de vista?
• ¿Qué roles son apropiados para ciertos subconjuntos de actividades, en términos
de la responsabilidad de tomar decisiones?
• ¿Cuáles son las relaciones entre estos roles y cuál es la estructura a través de la
cual pueden operar?
• ¿Qué medidas de desempeño son apropiadas dado que las relaciones particulares
con actividades fuera de los límites del sistema?

El proceso para responder estas preguntas es precisamente el proceso de


construcción de un modelo de sistema descrito por la definición.
Hay que destacar que esto no es una descripción de lo que existe ni de algo 'ideal'.
En una situación donde el sistema se diseña 'desde cero' y podría considerarse
como la especificación para el diseño de un sistema de control administrativo. En
una situación de mejora, puede ser una herramienta para comparar contra 'lo que
existe' con el fin de generar cambios deseables y factibles.

Esta es la razón por la que la exploración de varios puntos de vista puede ser
valiosa, ya que 'lo deseable' es una función de la opinión de los gestores de la
situación. 'Lo que es factible' sólo puede determinarse a partir del conocimiento de
las limitaciones reales. Éstos pueden ser una función de la estructura de la
organización en particular, la estructura social, la política o la historia previa del
desarrollo de la organización.

Conceptos de sistemas

Un concepto fundamental es que un sistema de actividad humana es modelado


mejor como un proceso de transformación. Entonces los límites del sistema
contienen al conjunto mínimo necesario de actividades (a un particular nivel de
detalle) requeridas para transformar la entrada del sistema en la salida.

Sin embargo, para poder especificar este conjunto de actividades, se requiere de


una definición raíz (o esencial). Esto es más que una mera definición de los
objetivos del sistema, e incorpora el punto de vista que hace significativo el
propósito y funcionamiento del sistema. Aunque el sistema tenga interacciones con
su entorno puede considerarse como una entidad completa, y una vez que se tiene
la definición, el sistema puede ser modelado (como un conjunto de actividades)
independientemente de su entorno.

De manera similar, cada actividad en el sistema puede considerarse como una


entidad total (sistema), y por lo tanto, mediante una definición raíz, cada actividad
puede ser modelada de la misma forma. Por lo anterior, cualquier modelo puede
ser construido como una jerarquía de sistemas explícitamente derivada de la
primera definición raíz. Este proceso de modelado se muestra en la figura 4.
Figura 4. Desarrollo del modelo conceptual (Wilson,1979).

En la figura 4 se ilustra un proceso secuencial de la expansión del modelo, a través


de aumentar el nivel de detalle expresado en cada etapa.

Ya que este modelo no representa una descripción de la situación actual (la cual
está en términos del 'cómo') pero es un modelo de un sistema cuyo contenido está
determinado por una definición raíz particularmente elegida, se denomina modelo
conceptual y está descrito en términos del 'qué' debe ser hecho (más que cómo es,
o cómo podría ser hecho). El conjunto de actividades por sí mismas no
representan el modelo completo. Este es completado al desarrollar también las
interconexiones entre las actividades.

Para ilustrar este tipo de modelo, la figura 5 muestra un conjunto posible de


subsistemas (junto con sus principales interacciones) que componen una compañía
de manufactura.

Figura 5. Descripción de los sistemas de una compañía de manufactura (Wilson, 1979).

La frontera organizacional de la compañía de manufactura se consideró como la


frontera de los sistemas. Un siguiente nivel de resolución se ilustra en la siguiente
figura, que muestra al sistema de producción como un conjunto de subsistemas.
Figura 6. El sistema de producción (Wilson,1979).

Una expansión similar puede hacerse con los otros cuatro subsistemas y se
obtendría un mayor detalle de la descripción del modelo completo de la compañía
de manufactura. Sin embargo, si la preocupación es en cuanto a la mejora en la
administración de los recursos de producción es mejor concentrarse en el
desarrollo del modelo del sistema de producción mostrado en la figura anterior.

Es importante hacer énfasis en que este modelo no es una descripción de los


departamentos que conforman la organización, sino que es una descripción
independiente de la estructura interna de la organización. Es un relato
de qué debe ir en algunas estructuras de la organización al ser establecido un
punto de vista particular de la empresa.

Debido a que cada sistema representa un proceso de transformación, existe un


propósito específico a realizarse por el conjunto de actividades dentro de los
límites del sistema. Por lo tanto se requiere un mecanismo de control con cada
sistema para asegurar que su propósito se lleve a cabo. Esto implica la necesidad
de algún proceso de decisión en el sistema que puede monitorear el grado de logro
(mediante alguna medición del desempeño) y que puede tomar las medidas de
control con base en esta información de seguimiento. Por lo anterior, los límites
del sistema representan el área de actividad sobre la cual el proceso de toma de
decisiones tiene autoridad.
Si se realiza una comparación entre la distribución de la autoridad de toma de
decisiones basada en una descripción de los sistemas de una organización y la
distribución de la toma de decisiones de autoridad en una estructura de
organización en particular, es probable que haya diferencias significativas. Estas
diferencias pueden tener implicaciones importantes en el desempeño del sistema y
de la efectividad del proceso de control.

1.4. Una metodología para la reorganización de funciones


Existen varios métodos o técnicas establecidas para la reorganización de
funciones. La metodología sugerida por Brian Wilson consta de las siguientes 7
etapas.
Figura 7. Metodología (Wilson, 1979, p. 96).

Reflexión

En resumen, la etapa 1 define qué actividades deben estar en curso en el sistema


de gestión, las etapas 2-4 definen la información mínima necesaria para soportar
estas actividades. La etapa 5 define quién es responsable (en términos de rol) de
qué conjunto de actividades. La etapa 6 define el patrón de flujo de información
mínima y la etapa 7 define una estructura de organización racional.
Debido a que no es posible exponer información confidencial de una organización,
el ejemplo siguiente se refiere a un supuesto.

La organización en la revista para damas Forever Young que incluye información


de actualidad e interés para mujeres entre 18 y 30 años.

Etapa 1: Derivar un modelo de actividades

Al inicio de la intervención en la revista, surgieron varias definiciones raíz como


resultado de discusiones entre los coordinadores de las diferentes áreas de la
revista. La siguiente definición raíz dio pie al modelo de primer nivel.

Forever Young es un sistema que tiene por objeto proveer a sus lectoras de
información de actualidad, veraz, y de interés para mujeres que oscilan entre 18 a
30 años de edad, a través del capital humano de la revista, manteniendo una
actitud responsable y respetuosa con la sociedad guanajuatense.

A partir de esta definición raíz se construyó el siguiente modelo de primer nivel de


actividad.
Figura 8. Modelo conceptual a primer nivel de resolución.

Etapas 2, 3 y 4: Derivar flujos de información de actividad-a-


actividad

El propósito de estas etapas es asegurar que, una vez que se ha generado el


modelo en términos de actividades, se identifiquen los flujos de información
esenciales en su funcionamiento. Dichos flujos de información no están definidos
en cuanto al contenido de la información, sino en términos de las categorías de
información requerida.

La información de entrada a una actividad, sólo puede encontrarse determinando


los procesos de decisión contenidos en los límites de la actividad y después
examinando la información necesaria para cada proceso de decisión. Al ser
establecido el modelo de un elemento de decisión, puede determinarse la
información que se requiere para tomar la decisión en cada caso. La siguiente
figura ilustra los elementos de decisión.
Figura 9. Elementos de decisión (Wilson, 1979).

La figura muestra que cada actividad tiene una entrada (objetivo), una salida
(respuesta) y un proceso de decisión que requiere información de la situación
actual del sistema y de las restricciones que impone el entorno. Para el caso
de Forever Young, estas entradas pueden provenir de limitaciones impuestas por
la sociedad guanajuatense o de una caída en la demanda del número de revistas.
Para cada una de estas entradas, es posible establecer el nivel en la jerarquía
administrativa al que pertenecen. Si hipotéticamente se introduce cada entrada a
cada actividad, también puede determinarse cada respuesta.

La respuesta de un proceso de decisión puede ser la entrada a otro proceso de


decisión, o significar una instrucción (por ejemplo, imprimir cierto número de
revistas). El siguiente esquema muestra una parte de la red de decisión en donde
el área de edición solicita al área de diseño la colocación de algunos artículos en la
portada de la revista, pero el área de diseño requiere información de las solicitudes
del mercado y conocer qué artículos existen y cuál es el estatus de las ventas de la
revista.
0.
Fragmento de la red de decisión.

De acuerdo con Wilson (1979), al realizar este tipo de red para cada entrada del
sistema, se encuentra que algunas decisiones llegan a ser comunes para varias
entradas. Lo anterior se puede deber a que la necesidad de la decisión surge a
partir de un cambio en el objetivo, en el estado o en las restricciones.

Este proceso solo se puede llevar a cabo en el análisis de una situación existente,
sin embargo, si se pretende el diseño de un sistema nuevo, las categorías
generales de información requeridas por una actividad se pueden especificar con
base en la naturaleza de la actividad; esto representaría una situación inicial y
luego el proceso descrito se podría adaptar para perfeccionar los flujos de
información durante la operación.
Una vez que se han concluido las etapas 1-4, se ha derivado un modelo que
contiene una declaración de las actividades mínimas necesarias a realizarse por el
sistema, junto con las categorías esenciales de la información necesaria para
apoyar los procesos de toma de decisiones.

Etapa 5: Definir los roles de los tomadores de decisiones

En la figura 4 se muestran los diferentes niveles de resolución de un modelo de


actividad de un sistema de control administrativo, esto implica que la autoridad del
tomador de decisiones en el sistema S se extiende hacia las actividades S1, S2 y
S3. De la misma forma, el área de autoridad del tomador de decisiones en el
sistema S1 se extiende sobre las actividades SI1 a SV1 y así sucesivamente.

Con el propósito de comparar los roles de los tomadores de decisiones declarados


en el modelo y los roles de los tomadores de decisiones definidos por los
departamentos de la revista, se realizó la expansión del modelo de actividad y se
establecieron los siguientes subsistemas para la revista Forever Young:

• Subsistema de desarrollo de contenidos.


• Subsistema de desarrollo del mercado.
• Subsistema de producción.
• Subsistema de control.

La elección de los nombres de estos subsistemas se eligió de manera que se


puedan distinguir de los nombres de los departamentos de la revista. Al dibujar el
modelo de actividad de la revista, al nivel de resolución de estos subsistemas, se
obtuvo la forma básica mostrada en la figura siguiente la cual es una
representación del modelo en términos de actividades nocionales.

Figura
11. Forma básica que muestra las actividades del segundo nivel.

La figura 12 muestra el tipo de actividades incluidas en el subsistema desarrollo de


contenidos.
Figura 12. Subsistema de desarrollo de contenidos, segundo nivel de actividades sin
incluir las relaciones entre ellas.

Con base en la figura 8 se trazaron los límites de cada subsistema, esto se


muestra en la figura 10.

Figura 13. Forma básica mostrando la asignación de las actividades en los


subsistemas.

Ahora que ya se ha definido la responsabilidad por grupos de actividades basadas


en el modelo conceptual, a partir de la forma básica de la figura 13, es necesario
responder (para una de las actividades) ¿Quién tiene la autoridad de tomar la
decisión para esta actividad actualmente? Para ello se usó la siguiente
clasificación, con relación a cada subsistema.
D - Departamento de desarrollo (en relación con desarrollo de productos).

P - Departamento de producción (en relación con producción).

M - Departamento de mercadotecnia (en relación con desarrollo del mercado).

G - Grupo de alta dirección (en relación con control).

El resultado se muestra en la siguiente figura:

Figura 14. Actividades


señalando quien tiene la autoridad en su toma de decisiones.

Cada una de las actividades está representada con un círculo y la letra del área a
la que corresponde la autoridad de operarla.

Si ahora se imprimieran la figura 13 y 14 en transparencias y se sobrepusieran, el


resultado se vería como sigue:
Figura 15. Identificación de solapamiento de responsabilidades en los subsistemas.

Al realizar lo anterior, se observa que dentro de los subsistemas existen


actividades sobre las que, quien tiene autoridad para tomar decisiones pertenece a
un departamento distinto; estas actividades se han señalado con una línea azul y
se denominan actividades isla. La premisa primordial es que en la asignación de
sistemas exista una autoridad única de toma de decisiones para las actividades
que figuran dentro de los límites del sistema.

La identificación de las actividades isla propicia un debate sobre posibles anomalías


en la estructura de la organización y hace pertinente y necesario tomar decisiones
en cuanto a cambiar las responsabilidades o mover las actividades al subsistema
correspondiente. Los ajustes realizados se muestran en la siguiente figura.
Figura 16. Reasignación de responsabilidades en los subsistemas.

Como se observa en la figura, se modificaron todas las fronteras de los


subsistemas iniciales, y para el caso de la actividad que aparecía en el subsistema
de mercadotecnia, pero cuya responsabilidad recaía en el grupo de alta dirección,
se cambió dicha responsabilidad al departamento de mercadotecnia. Para el caso
de las tres actividades que continúan perteneciendo tanto al departamento de
mercadotecnia como al grupo de alta dirección, una posibilidad es expandir estas
actividades para realizar una delimitación más conveniente.

Es importante mencionar que realizar este tipo de decisiones requiere de un


consenso entre los directivos de la revista Forever Young, porque aunque algunos
cambios sean factibles probablemente no sean deseables.

Etapa 6: Definir los flujos de información de rol-a-rol.

Como ya se tienen identificados los flujos de información de actividad-a-actividad,


sólo resta definir lo flujos de información rol-a-rol. Esto se simplifica en identificar,
si las actividades han cambiado a otros subsistemas, deberá establecerse la
información que intercambia cada rol. En el caso de Forever Young, si se reubicó la
actividad de Revisión de artículos al subsistema Departamento de producción, se
deberá verificar cómo serán los flujos de información de los editores encargados
de esta actividad con el subsistema Departamento de desarrollo y ajustarse a los
requerimientos establecidos por el subsistema Departamento de Mercado.

Etapa 7: Definir las relaciones rol-a-rol

En un escenario, como el estudiado para Forever Young, el proceso anterior genera


relaciones rol-a-rol. De acuerdo con Wilson (1979), esto no depende de la forma
del modelo desarrollado inicialmente, ya que el proceso de comparación contra 'lo
que existe' permite que tanto la estructura del modelo, como la estructura de la
organización existente puedan modificarse.

Wilson (1979) también menciona que no existen estructuras resultantes óptimas


sino que más bien, el resultado de la aplicación de la metodología es 'aceptable' y
que éste promueve la no confusión de responsabilidades y permite un proceso de
evolución más racional.

1.5. El papel de los sistemas de información en el


mejoramiento organizacional
Una vez aplicada una metodología para la reorganización de funciones, el sistema
se encuentra listo para implementar un sistema de información que apoye a las
funciones de la organización.

Centro de información digital

Para estudiar este tema revisa el libro electrónico Análisis y diseño de sistemas de
información, cuyos datos para su búsqueda se presentan a continuación:

Base de datos: e-libro cátedra


Título: Análisis y diseño de sistemas de información.
Autor: Senn, James A.
Editorial: McGraw Hill Interamericana
Fecha de publicación: 1992
Secciones a consultar: p. 39 y 40
ID: 10491474

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2. El enfoque de los sistemas socio-técnicos


2.1. Antecedentes
El enfoque mecanicista desarrollado por Taylor revolucionó la estructura y modelo
de trabajo dentro de las organizaciones. Mediante la división y la especialización
de tareas en los sistemas productivos fue posible incrementar la cantidad de
productos y disminuir el precio de cada unidad; las ventajas de este enfoque
fueron evidentes y nadie fue capaz de ofrecer otra mejor alternativa en las
siguientes tres décadas.
En los años 50, un grupo de investigadores del Instituto Tavistock fue contratado
para conducir una serie de estudios en diversas minas de carbón inglesas en
donde se había implementado una estricta estrategia de mecanización en las
actividades de los mineros. La productividad, en contra de lo esperado, había
experimentado una reducción significativa.

De acuerdo con Grijalvo y Prida (2005), los investigadores descubrieron que el


proceso de mecanización había deformado completamente la estructura tradicional
de los mineros quienes después de ser 'armados' con herramientas automáticas,
se dedicaron a realizar aisladamente pequeñas tareas especializadas. La solución
propuesta por los investigadores fue el surgimiento de una nueva forma de
organización del trabajo que valorara por igual los recursos humanos y
tecnológicos de los sistemas productivos: este nuevo modelo organizacional es el
sistema socio-técnico.

2.2. Variables relevantes del sistema social y del sistema


técnico
El sistema socio-técnico establece que la organización está constituida por la
interacción de dos sistemas básicos:

Concepto Clave

Sistema Técnico. Se refiere a la tecnología, herramientas y medios físicos que


determinan la capacidad potencial de la organización.

Sistema Social. Se refiere a los individuos, las relaciones, valores, y elementos


no tangibles que determinan la capacidad real de la organización.

De acuerdo con el modelo del sistema socio-técnico el equilibrio entre ambos


sistemas es fundamental para el éxito de la organización. La explotación del
Sistema Técnico a expensas del Sistema Social, produce una deshumanización del
trabajo que conduce a bajo desempeño, ausentismo y desmotivación del personal;
por otra parte, cuando el Sistema Social se vuelve predominante la productividad
disminuye y la capacidad tecnológica no se aprovecha completamente. En ambos
casos el resultado es el mismo, un mal desempeño por el uso inadecuado de los
recursos.

La idea básica del sistema socio-técnico es que tanto los recursos humanos como
tecnológicos, que constituyen los sistemas de trabajo, deben complementarse uno
a otro para desarrollar organizaciones exitosas. La tecnología no debe dominar
sobre el desempeño y métodos de trabajo del personal, más bien debe ser
seleccionada para adecuarse a las necesidades físicas y psicológicas de los
miembros de la organización. El reto de los sistemas socio-técnicos es entonces,
desarrollar y organizar los elementos técnicos y humanos de la organización de tal
manera que desempeñen bien en conjunto.
Esta nueva forma de organización del trabajo concede a las personas un rol más
relevante dentro de las organizaciones, y difiere del enfoque mecanicista
(Taylorista) en los siguientes aspectos:

• Integración. El sistema socio-técnico busca agrupar las tareas básicas en


funciones colaborativas en las cuales el personal tiene una mayor interacción social
con sus compañeros, a diferencia del enfoque mecanicista de división de
actividades.
• Autorregulación. Se concede al trabajador la libertad de monitorear y corregir su
propio trabajo, en oposición a la supervisión externa sugerida por el Taylorismo.
• Valoración. Se considera al personal como el conductor de la máquina, en lugar
de una extensión de ella.
• Variedad. Alienta el incremento en la variedad y diversidad de actividades para
cada persona, en lugar de la especialización en tareas sencillas y rutinarias.
• Administración. El enfoque se encuentra en la calidad y volumen del producto,
no en el tiempo y eficiencia de las tareas.

2.4. Resistencia al cambio


Las organizaciones no deben ser consideradas como sistemas aislados que
funcionan sin considerar el entorno que las rodea; son sistemas abiertos que
intercambian energía, recursos e información con entidades que están fuera de su
control (proveedores, clientes, accionistas, gobierno, sociedad, entre otros).
Cualquier cambio en el ambiente repercute de manera significativa en el
funcionamiento del sistema organizacional, que debe adaptarse (cambiar)
internamente para sobrevivir ante las nuevas condiciones que se le presentan.

El cambio es inevitable y cada organización debe desarrollar las habilidades


necesarias para adaptarse; sin embargo, en cualquier proceso siempre se
experimenta cierto grado de resistencia, debido al conflicto que surge entre las
fuerzas a favor y en contra del cambio. De acuerdo con la teoría del campo de
fuerza, desarrollada por el psicólogo Kurt Lewin, cuando estas dos fuerzas están
en equilibrio la organización no experimenta ninguna alteración, es por ello que
antes de planear la implementación de cualquier cambio, el personal directivo
debe desarrollar estrategias adecuadas para incrementar la aceptación por parte
de todos los elementos del sistema.
Figura 17. Teoría de Lewin del campo de fuerza del cambio.

De acuerdo con Gareth, (2008) las fuerzas de resistencia al cambio que más
limitan el cambio organizacional son:

Poder y conflicto

Es común que los cambios en las organizaciones modifiquen las cargas laborales y
responsabilidades de los departamentos y las personas, a quienes puede, o no,
parecerles justo el nuevo esquema de trabajo. Considera, por ejemplo, a una
organización que ha decidido mejorar su control de ventas mediante la
implementación de un sistema de información automatizado, el departamento de
ventas disminuirá el tiempo invertido en la captura y revisión de la información,
pero se incrementarán las actividades del departamento de informática; el
departamento de ventas apoyará el cambio, pero el de informática puede
rehusarse creando un conflicto que retrasará el cambio y afectará los resultados
esperados.

Diferencias en la percepción

Cada una de las áreas funcionales de la organización posee una visión única
respecto al desempeño del sistema organizacional, y pese a buscar un mismo
objetivo, cada una de ellas utiliza diferentes estrategias para conseguirlo;
producción se ocupa de la eficiencia, finanzas de los costos, mercadotecnia de las
ventas, etc.
Esta diversidad de estrategias suele dificultar el proceso de cambio, pues antes de
considerar los aspectos que necesitan modificarse es necesario establecer
acuerdos y consensos entre cada una de las áreas funcionales de la organización.

Cultura organizacional

De la misma forma que los valores, normas y relaciones guían las acciones y
esfuerzos de los individuos, la cultura organizacional guía las operaciones y
conducta dentro de los grupos. Es por ello que si el cambio organizacional modifica
los valores o métodos que las personas utilizan para hacer su trabajo,
seguramente enfrentará resistencia.

Estructura mecanicista

En una estructura mecanicista la toma de decisiones es centralizada, cada uno de


los elementos del sistema se desempeña siguiendo normas y reglamentos rígidos,
y no existe la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes. El objetivo
de un sistema mecanicista es reducir la incertidumbre en cada una de las
funciones del sistema, razón por la cual se establecen patrones de comportamiento
para todas las actividades y se elude cualquier posibilidad de cambio.

La estructura mecanicista surgió a principios del siglo XX (en 1911), cuando


Frederick Winslow Taylor popularizó la filosofía de dividir el trabajo en pequeñas
tareas a fin de reducir los tiempos de procesamiento y limitar el control de cada
trabajador sobre el producto final. A pesar de seguir siendo utilizada en la
actualidad, son cada vez más las empresas que buscan adoptar una estructura
más flexible, como lo es el sistema socio-técnico.

2.5. Administración de la tecnología


De acuerdo con la teoría de ciclo tecnológico de Sumanth (1996) la tecnología es
uno de los factores más decisivos para el éxito organizacional, motivo por el cual
su administración debe ser considerada como un ciclo continuo que evoluciona
junto con la organización y el entorno, de acuerdo con las siguientes fases:

Fase 1: Conciencia tecnológica. La organización se da cuenta de la necesidad


de incorporar nuevas tecnologías dentro del sistema técnico, por lo que se
delimitan los recursos requeridos para hacer frente a deficiencias emergentes.

Fase 2: Adquisición tecnológica. Implica el análisis de factibilidad (económico,


técnico y social) de las alternativas tecnológicas por parte de un grupo
multidisciplinario que, después de valorar el impacto de la nueva tecnología,
selecciona y adquiere la tecnología que mejor se apega a los objetivos
organizacionales.

Fase 3: Adaptación tecnológica. Consiste en modificar y regular el


funcionamiento de la tecnología adquirida, con el propósito de ajustar su
desempeño al contexto organizacional. Supón que una organización ha decidido
adquirir una banda transportadora para el manejo de materiales de un proceso a
otro, previo a su instalación es necesario ajustar tanto las dimensiones como la
velocidad de la banda de acuerdo al tiempo de ciclo de los procesos.

Fase 4: Avance tecnológico. Implica la modificación y mejoramiento de la


tecnología, para obtener un mayor beneficio económico. Continuando con el
ejemplo de la banda transportadora, la organización puede añadir sensores
automáticos para eliminar las tareas rutinarias de conteo e identificación de
artículos por parte del personal.

Fase 5: Abandono tecnológico. Es una de las decisiones más críticas en el


sistema técnico de la organización pues en ella deben evaluarse críticamente los
riesgos y beneficios de continuar utilizando la tecnología actual. Un retraso en el
cambio de la tecnología puede significar la pérdida del liderazgo organizacional,
mientras que un cambio prematuro puede ocasionar una reducción significativa en
las utilidades.

La figura 18 ilustra de forma esquemática las fases del ciclo tecnológico de


Sumanth.
Figura 18. El ciclo tecnológico (Rodríguez 2002, p. 31).

Como se ha descrito anteriormente, las organizaciones son sistemas abiertos de


gran complejidad que involucran un gran número de factores sociales y técnicos;
por lo que resulta imposible conjuntar recursos humanos y una serie de
herramientas tecnológicas y esperar que éstos se desempeñen adecuadamente. El
diseño de cualquier organización debe ser un esfuerzo racional y multidisciplinario
dirigido a establecer las condiciones necesarias para que el recurso humano se
desempeñe de forma eficiente, apoyado por recursos tecnológicos confiables.

Evaluación tecnológica

De acuerdo con Rodríguez (2002), una metodología de gran utilidad para esta
función, es la evaluación tecnológica que involucra tres campos del conocimiento:
el análisis de sistemas, la investigación del futuro, y las ciencias sociales.

El propósito de la evaluación tecnológica es anticipar las consecuencias sociales de


una nueva tecnología o nuevos usos de la tecnología existente, para lo cual
considera no sólo el costo económico sino también el costo social (repercusiones
en las relaciones, la colaboración, la motivación, etc.). La evaluación
tecnológica no es una metodología rígidamente estructurada, sino una guía de
cinco pasos que permite identificar riesgos potenciales para la organización.

• Definición de las tareas a evaluar. Se identifican los objetivos que el sistema


socio-técnico debe alcanzar, se detallan las tareas que deben realizarse, y los
recursos humanos y tecnológicos que se requieren.
• Desarrollo de las condiciones de la situación social. Se describen las
condiciones ideales para que el personal pueda desempeñar adecuadamente sus
funciones, esto incluye aspectos sociales, ambientales, ergonómicos y psicológicos.
• Identificación de las áreas de impacto. Se comparan las características de las
alternativas tecnológicas con las condiciones ideales establecidas por el personal y
se identifican probables áreas de conflicto.
• Evaluación de los impactos. Se cuantifica la probabilidad de ocurrencia y
magnitud de los conflictos, considerando su duración y alcance. En la
implementación de sistemas tecnológicos es común experimentar cierto grado de
inconformidad por parte del personal; sin embargo, este puede ser temporal, o
convertirse en un motivo constante de desmotivación e ineficiencia.
• Identificación de acciones posibles. Después de analizar las alternativas y
conflictos potenciales, se establece el diseño que mejor armonice las
características sociales y técnicas del sistema, y se definen planes de contingencia
para la resolución de posibles situaciones problemáticas.

Cualquier cambio tecnológico que se efectúe, aún con base en estudios y análisis
confiables de Ingeniería, puede llegar a perturbar a la organización social de los
trabajadores de forma negativa y ocasionar un desempeño ineficiente en las
operaciones. Los sistemas de trabajo tienen que funcionar con ayuda de medios
específicamente diseñados para su compatibilidad con los aspectos sociales de la
organización, es por ello que la tecnología debe ser diseñada y gestionada
adecuadamente dentro de la organización.

De acuerdo con Rodríguez, (2002) la gestión tecnológica "es el conjunto de


actividades y decisiones empresariales relacionadas con el aspecto tecnológico,
dentro de una visión sistémica de la organización" (p. 25); por lo que al evaluar su
sistema técnico un buen administrador debe considerar al menos los siguientes
tres elementos:

• Tecnologías de producto/servicio. Se refiere a las innovaciones y recursos


técnicos incorporados en el diseño de los productos y servicios de la organización.
• Tecnologías de manufactura/servicio. Es el conjunto de herramientas,
maquinaria, procesos y equipo técnico utilizado para la producción y prestación de
servicios.
• Tecnologías de información y control. Son los recursos utilizados para
organizar, procesar, y comunicar información relevante a todos los elementos de la
organización.

2.6. Desarrollo del sistema social.


De acuerdo con Bateman y Snell (2005), al analizar y diseñar el sistema social de
las organizaciones resulta útil considerar el modelo de Hackman y Oldham para el
enriquecimiento de puestos de trabajo, según el cual las personas demuestran un
buen desempeño cuando sus labores cotidianas consideran los siguientes cinco
elementos básicos.

Variedad de habilidades. Las funciones del personal deben comprender


actividades significativamente diferentes que le permitan hacer uso de diversos
talentos y capacidades. Deben evitarse las actividades repetitivas que limitan el
pensamiento creativo.

Identidad de tareas. Es necesario asignar las tareas de forma tal, que el


personal sea capaz de concluir una pieza de trabajo completa; de esta manera el
personal pueda identificarse con la labor que realiza y obtener una mayor
satisfacción en su trabajo.

Significado de la tarea. Se refiere al impacto que el trabajo del personal tiene


sobre la vida de otras personas. Por ejemplo, un empleado de la
farmacéutica Pfizer puede estar orgulloso de brindar salud a las personas; un
artesano, de preservar la cultura, y un ganadero, de ofrecer alimentos de calidad;
el personal considera su labor importante en la medida que los consumidores
valoran el producto.

Autonomía. Es la medida en que el trabajo ofrece la libertad e independencia


necesaria para la toma decisiones. La autonomía permite al personal tomar
responsabilidad por su trabajo y asumir ciertos riesgos, le concede cierto nivel de
autoridad sobre sus acciones.

Retroalimentación. Se refiere a la información que el personal recibe respecto a


la eficiencia y desempeño de su trabajo. La retroalimentación permite a los
miembros de la organización conocer los resultados de su esfuerzo y decisiones,
por lo que es recomendable establecer un sistema de reconocimiento y
recompensas que reconozca estos resultados.

En el siguiente diagrama se describe de forma gráfica el modelo de Hackman y


Oldham para el enriquecimiento del trabajo.
Figura 19. Modelo de Hackman y Oldham para el enriquecimiento del trabajo (s.f.,
citados por Bateman, 2005, p. 410).