República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Poder Popular para la Educación Superior

(Universitaria, Ciencia y Tecnología)
Universidad Rómulo Gallegos - Colegio Universitario de Enfermería
Aula Móvil Caracas
Sección B Aula 2
Administración de los Servicios de Enfermería
 INTRODUCCIÓN

La teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la

redefinición total de conceptos administrativos. En la época del año 50
comenzó a desarrollarse en Estados Unidos una nueva concepción de la
administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todo una
visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las
organizaciones.
En la siguiente investigación hablaremos sobre el comportamiento
humano con base a la psicología objetiva y metódica, es decir; en la parte del
aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas, hábitos etc. No atreves
de conceptos subjetivos y teóricos como la sensación, percepción emoción
atención etc. La conducta organizacional de la teoría del comportamiento
se fundamenta en la conducta individual de las personas, se debe hacer
mediante un estudio de motivación humana ya que el administrador necesita
conocer las necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentro de
las organizaciones.
Hablaremos de tres autores básicos los cuales fueron los principales
exponentes de esta teoría.
Abraham Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata
de una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas; esta
jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden
jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la
capacidad de motivación. Es así como a medida que el hombre va
satisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad
está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad.
Chris Argyris dice que toda acción humana se funda en modelos llamados
teorías prácticas, nuestra propia teoría práctica es nuestro modelo sobre qué
y cómo descubrir inventar producir evaluar en la vida. Debido a la necesidad
del hombre de seguir evolucionando en la parte organizacional Argyris se
planteó la llamada teoría de acción, la que concibe al individuo como un ser
que construye un tipo de conocimiento (práctico, tácito) para orientar sus
acciones, las que ejecuta y evalúa para que, a partir de las consecuencias de
dichas acciones se puedan estudiar los cambios organizacionales (llamados
aprendizajes organizacionales) entendidos como toda modificación de la
teoría de acción de una organización, siendo la organización el lugar donde
esas interacciones ocurren, precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el
deliberado propósito de provocar cambios en la organización y con resultados
relativamente perdurables.
Frederick Herzberg habla sobre la Teoría de la Motivación-Higiene, también
conocida como Teoría de los dos Factores establece que los factores que
generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente
diferente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que
el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el
dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad,
en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede
hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.
 Chris Argyris
Fue un destacado teórico de negocios
estadounidense. Exponente de la Teoría del
comportamiento humano en las organizaciones.
Una de las principales personalidades que enfatizó
en la importancia de los valores en el logro de
objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con
el consultor, como también con la Organización-
Cliente, y con el personal de la empresa.
Nació el 16 de julio de 1923 en Newark, New
Jersey y creció en Irvington, Nueva Jersey.
Durante la Segunda Guerra Mundial se unió al
cuerpo de la señal (Signal Corps.) en el ejército
llegando a ser un Teniente Segundo (Elkjaer 2000). Fue a la Universidad de
Clark, donde entró en contacto con Kurt Lewin (Lewin había comenzado el
centro de investigación para la dinámica de grupo en M.I.T.). En 1947 se
graduó con una licenciatura en Psicología en la Universidad de Clark.
En 1949 hizo una maestría en psicología y economía en la Universidad
de Kansas y un doctorado en comportamiento organizacional de la
Universidad de Cornell en 1951, teniendo como tutor a William F. Whyte.
En una distinguida carrera fue un docente en la Universidad de
Yale (1951-1971), donde se desempeñó como profesor de Ciencias
administrativas.
Fue director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts.

APORTES
Su trabajo ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de
personas y organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigación
acción.
Hizo una contribución significativa al desarrollo del reconocimiento de
aprendizaje organizacional y, casi de pasada, profundizado la comprensión de
aprendizaje experimental.
Fue una de las principales personalidades que enfatizó la importancia
de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto
con el consultor, como también con la organización –Cliente, y con el personal
de la empresa.
Fallece el 16 de noviembre de 2013.

Teoría De Dos Factores (Chris Argyris)

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los

estudiosos de las Relaciones humanas están convergiendo, parcialmente
debido a que las restricciones impuestas a los individuos por las
organizaciones industriales en bien del orden y la eficiencia, parecen fomentar
resistencias que a la larga debilitan la organización.
Las prácticas resultantes de la experiencia acumulada durante más de
ochenta años con el incremento de la industrialización y sus efectos paralelos
automatización y rutinización, y la pugna entre el individuo y la organización
parece tener consecuencias cada vez más serias. Mientras más sean las
personas que entran en el conflicto, más sutiles serán las medidas de control
aplicadas a la fuerza laboral más educada. De este modo, para la mayoría de
la gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque
humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar
esos problemas.
En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfacción
personal, las organizaciones y sus directivos se están olvidando que son los
trabajadores la fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a
la paradoja de una economía en crecimiento que tendría que sostener a una
sociedad infeliz. Los hombres tendrían que trabajar; pero encontrarían muy
poca motivación en el trabajo en sí para ser productivos.
El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fúnebre presagio,
parecería depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposición
básica: que las organizaciones, por su índole misma, desarrollen al individuo
hasta lograr al mismo tiempo que sea productivo y esté motivado. Un sociólogo
que tuvo el atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su
magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la
organización por su índole propia, como una institución que va a ejercer cierto
daño sobre el individuo; pero tal daño no necesariamente es fatal o
incontrolable.
El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas
acerca de “cómo se podrían volver a rediseñar las organizaciones para utilizar
–más completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad –las
energías y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer”.
 Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las políticas de la
organización choquen en forma directa con los procesos de crecimiento
individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organización
recomienda que “ambas partes deben “ceder un poco” para aprovecharse
recíprocamente de la otra parte”. Aunque no lo considera posible, sino que a
lo más que se podría llegar es “volver más satisfactorias las relaciones entre
el individuo y la organización”.
Puesto que tal colisión es un problema unidireccional, el resultado es
una total frustración. La mayoría de las organizaciones, especialmente en los
niveles más bajos, están conformadas por hombres que dejan poca libertad
de escoger, usar el albedrío o adaptar reglas para que se ajusten a las
circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que
sea el supervisor o jefe el que piense y decida.
Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas,
por considerarlo simplemente un enfoque más refinado de la manipulación del
personal. Señalaban que los empleados también se satisfacen por la
obtención de logros y trabajo significativo. En su opinión los empleados tienden
a tener un buen desempeño logrando su satisfacción; de ahí que se les pueda
dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecución de sus tareas.
Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles
con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y
logro. Los miembros de la organización especialmente aquellos de niveles
inferiores, sentirán insatisfacción y frustración. El resultado según él no solo
será la infelicidad del individuo dentro de la organización, sino que traerá
graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con
fenómenos como la rotación de personal, mala calidad y el ausentismo que
aumentan los costos de producción.
A Argyris no le interesa “crear ni una organización manipuladora y
prepotente, ni organizaciones del tipo que “tienen contenta a la gente” … los
criterios primordiales…serán la competencia individual, el compromiso con el
propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualización individual, y
la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones” .
Parecería ser que las organizaciones son responsables de su propio
fracaso, ya que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que
logra la creatividad y refinamiento en que se basa el progreso económico. No
obstante, está convencido de que tal acusación es cierta y para ello se
respalda con un detallado análisis basándose en lo que los psicólogos
(Erikson, Freud, Barker, Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm,
Frankl, wolf, Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del
crecimiento. El meollo de esta teoría es que las organizaciones industriales,
como han venido funcionando en forma tradicional, en un gran número de
aspectos clave, se encuentran desfasadas con respecto a las necesidades
normales de los trabajadores.
El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hipótesis es
“que la incongruencia entre el individuo y la organización puede servir de base
a un incesante desafío que a medida que va siendo colmado, ayuda a la
persona a enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables
y efectivas” (Argyris 1979, p19-20).
Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en términos
psicológicos el conflicto entre el individuo y la organización. Su modelo, como
el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene
que el individuo al pasar de la condición de infante a la de adulto, se desplaza
de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e
independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven
adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una
organización, ésta suele esperar de él que se comporte de un modo pasivo y
dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar
un comportamiento infantil.
Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que
obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposición a sus
inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la
restricción de la producción, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden
interpretarse como estallidos de cólera “adulta" que implican una protesta ante
el ambiente anormal creado por la burocracia.
Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades
de crecimiento se sentirán más satisfechos en trabajos expandidos e
interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento.
Sí un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos
siete principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho
que ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultará difícil de manejar y, en
ciertos casos, ni siquiera será contratado precisamente por esa razón.
Argyris encuentra tres mecanismos principales a través de los cuales la
organización frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a permanecer
de ese modo. Estos son: la estructura formal de la organización, la calidad de
liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos,
sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos.
 La estructura típica de la organización se concentra en relativamente
pocas manos y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de
la cadena de mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin
embargo, Argyris no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque
tiene efectos indeseables en la gente. Pero sí se siente convencido de que el
poder centralizado resulta poco saludable para la misma organización, puesto
que conduce a la apatía e inflexibilidad. En la medida en que exista una “mayor
rigidez, especialización, control estricto y liderato directivo experimente el
trabajador, tanto más tenderá a desarrollar actividades hostiles de adaptación”.
La delegación y descentralización simplemente no tiene el suficiente
alcance, cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo
para manejar sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se
necesita cierta centralización para impedir el caos; pero la organización típica
tiene tantos yerros en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se
torna en un peligro cada vez más patente.
A Argyris le preocupaba el hecho de que, en una organización
burocrática, los gerentes tenían casi toda la responsabilidad de planear,
controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese
excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud
pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de
autocontrol y responsabilidad.
De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera línea debe percatarse
de que la mejor forma de sacar avante la producción es dejar solos a los
trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si
intenta operar de tal modo, quizá la gerencia piense que está mostrando
demasiada negligencia y entonces procurará hacer presión sobre él.
Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia
como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vacío yendo
al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegación"
de autoridad se deteriora más, hasta reducirse a una mera formalidad.
Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a
aquel estilo tradicional de supervisión en el que la superioridad toma
prácticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados
solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud de mantener funcionando
determinada operación bajo un plan sencillo y evita las demoras y confusión
que podrían ocurrir si se dividiera la autoridad. Sin embargo, bajo un sistema
de liderazgo autoritario, cualquier aptitud para tomar decisiones por parte de
los subordinados no solo resulta innecesaria, sino indeseable. A la postre, un
subordinado que cuente con iniciativa propia llegará a poner en duda el buen
juicio del supervisor; y, en el peor de los casos, sugerirá sin reserva mejores
formas de hacer las cosas y, en consecuencia, menoscabar el prestigio del
supervisor.
Según Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad
simplemente se marchitaría en la misma vid, tornándose poco a poco en
indolencia y falta de capacidad, pues la índole misma del liderazgo autoritario
le coarta toda oportunidad genuina para crecer. En efecto, se enseña a los
hombres a confiar sin reserva en el juicio del supervisor, más que en el suyo.
Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca “el supuesto
de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la
organización están, a menudo, en conflicto. Descubrió que cuanto más madura
es la gente se desarrollaban con mayor independencia y querían tomar más
decisiones por sí mismos. Preferían asumir mayor responsabilidad, aumentar
su competencia. Halló también que algunas organizaciones ejercen presiones
radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealización.
No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero
como describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a
ella, no parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la
supervisión es una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivación
ya que genera descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores apáticos
en lo que se refiere a su trabajo; mientras que otros se hacen cínicos y se
actúan con indiferencia, tomando las cosas solo como algo sine qua non para
su salario.
Estos tres mecanismos (estructura de la organización, liderazgo
autoritario y controles administrativos), son los principales problemas de la
gerencia moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es
dictado a menudo más por el nivel jerárquico que se tiene en el árbol totémico,
que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que debía hacerse en
propio interés de la organización. Pero esta uniformidad no redunda para
Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una colosal
pérdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga.
Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos:
ausentismo, rotación de personal, apatía, haraganería y tortuguismo, todo lo
cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de
la organización, la gerencia parece que inadvertidamente está haciendo que
el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de cualquier organización
(el individuo), resulte tan ineficaz como sea posible.
 La ineficacia organizacional “implica un desorden que, a pesar de las
respuestas del conjunto conduce a ulteriores desórdenes…Cierto stress
puede aumentar la eficacia”.
Para Argyris es indispensable preguntarse cómo modificar las
estructuras internas de las organizaciones para liberarse de las presiones y de
las causas de ineficacia.
Por lo tanto, para que una organización sea eficaz son necesarios los
controles y una bien definida estructura de organización. Entonces, ¿no
constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porción inevitable del
precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnológicamente
avanzada? Si esto es así, ¿no resultaría preferible y más realista procurar
distraer al trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses
recreativos o de cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que
lamente su inevitable mala suerte en el trabajo? Argyris emprendió su
investigación con una actitud totalmente vacía de sentimentalismo hacia estas
preguntas y conforme iba avanzando, sus ideas venían evolucionando, desde
el pesimismo hasta un optimismo cuidadosamente protegido.
Argyris, propone entonces un diseño organizacional que satisfaga mejor
las necesidades humanas y mejore la satisfacción de los empleados. A
semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los
subordinados y poder de toma de decisiones, creando así una cultura
organizacional más informal.
Convencido de que la concentración del poder para tomar decisiones,
en unas pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud
mental o emocional) de la mayoría de los individuos dentro de una
organización industrial, Argyris recientemente se ha venido formulando la
pregunta de si tal sistema posee o no un efecto semejante en la salud de la
misma organización. Esto, por supuesto, suscita la cuestión de si siquiera es
posible definir "la salud de la organización" y, en caso afirmativo, si tiene
alguna relación con la "salud mental" del individuo, en forma especial cuando
los psicólogos están todavía luchando por encontrar una definición para esta
última, en la que todos convengan.

Para resolver este problema, Argyris recomienda que el diseño de las

organizaciones contenga los siguientes puntos:
1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la
atrofia y a la enfermedad organizacional.

2. Disminuir el consumo de energía humana en el mantenimiento de las

actividades defensivas

3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con más

frecuencia la oportunidad, del éxito psicológico que fortalezca su autoestima

4. Incrementar la energía humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro

de la organización.

Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando

menos, un modo de dar algunos pasos tentativos hacia ella.
Para empezar, toma la posición de que una organización "saludable" es
aquella que es capaz de alcanzar sus propios objetivos básicos que, en
términos generales, consisten en definir sus metas y los obstáculos que tienen
que vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia
óptima para alcanzar tales objetivos.
En otras palabras, una organización sana es realista, flexible y capaz
de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier desafíos que
pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad de
controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, propósitos y
sentimientos. También el individuo es capaz de regular su comportamiento
desde dentro, o sea, es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior
y el interior, en la medida en que lo estime necesario.
Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es también mejor para
una organización y viceversa. Sin embargo, la mayoría de las definiciones
corrientes, tanto tácitas como explícitas, de lo que es mejor para una
organización, son miopes y obsoletas.
Las organizaciones tienen que hacer algo más que concretarse a
obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tamaño e importancia.
También deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo han
sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien,
porque se han adaptado con éxito a los tiempos cambiantes; o por ambas
cosas a la vez.
Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; ¿no constituyen la
aceptación sin crítica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y
controles administrativos, el mismo tipo de ceguera que podría en forma
gradual hacer que nuestras organizaciones industriales fueran ya del todo
obsoletas por lo que a nuestra gente concierne? ¿No debería comenzarse a
hacer que estas organizaciones tuvieran una formación más apegada a las
necesidades de las personas que están en ellas? Argyris prevé la necesidad
de hacer esto y hasta ha esbozado un burdo plan de acción.
En primer lugar, Argyris observa que ningún sistema simple de
distribución de poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las
varias situaciones en que probablemente la organización llegue a encontrarse.
Por ejemplo, la estrategia de la gerencia que está mejor calculada para dar por
resultado una alta productividad y mantener relaciones amistosas entre
trabajador y gerencia, es muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es
recortar costos y obtener mayores utilidades.
Por lo tanto, la organización ideal aquella en que toda la empresa da el
valor correcto a sus problemas y selecciona la distribución de poder que
parezca más adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras,
satisfacer tanto las necesidades de la organización (mediante la versatilidad
en los estilos de operación), como las necesidades del individuo (al conferirle
voz para seleccionar el estilo que deba usarse).
El papel del mismo gerente variaría de modo completo, desde un
autócrata tradicional hasta el de un agente, "representante o líder" de los
propios trabajadores, dependiendo de cuán rígida o libremente esté siendo
operada la empresa.
Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran
urgencia para ensayadas. Quizá sean menos importantes, como prescripción,
que como predicción de las direcciones en que la industria pueda estar
evolucionando en respuesta a las presiones que se están generando dentro
de la misma.
Argyris propone un programa de etapas graduales, desde el existente
sistema de administración hasta la forma más flexible y que da participación.
El programa que tiene en mente, según admite, demandaría una gran madurez
por parte de todos los que están involucrados; y uno se pregunta si la madurez
de la organización puede en verdad preceder la madurez individual.
 Argyris resume su propuesta de organizaciones del mañana afirmando
que el desarrollo en una organización social está relacionado con la aparición
de la “forma apropiada” para llevar a cabo las tres actividades centrales de la
organización:
1) Conseguir el o los objetivos
2) Conservar el sistema interno
3) Adaptarse al medio ambiente externo.
 Abraham Maslow

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva

York, 1 de abril 1908- 8 de junio 1970).
Psicólogo humanista estadounidense.
Biografía
Fue el primero de siete hermanos y
sus padres eran emigrantes judíos no
ortodoxos de Rusia. Estos, con la
esperanza de lograr lo mejor para sus hijos
en el nuevo mundo, le exigieron bastante
para alcanzar el éxito académico. De
manera poco sorprendente, Abraham fue
un niño bastante solitario, refugiándose en
los libros.
Para satisfacer a sus padres,
primero estudió leyes en el City College de
Nueva York (CCNY). Después de tres semestres, se transfirió a Cornell y luego
volvió a CCNY. Se casó con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de
los deseos de sus padres. Abraham y Berta tuvieron dos hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que él pudiese
acudir a la Universidad de la citada ciudad. Fue aquí donde empezó a
interesarse por la psicología y su trabajo empezó a mejorar
considerablemente. Pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por
sus experimentos con bebés resus de mono y el comportamiento del apego.
Recibió su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos
en psicología y de la Universidad de Wisconsin. Es en este año cuando
propone la teoría psicológica llamada hoy en día "Jerarquía de necesidades
de Maslow", la cual es una teoría sobre la motivación humana. Un año después
de su graduación, volvió a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la
Universidad de Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación de
la sexualidad humana. Comenzó entonces a dar clases a tiempo completo en
el Brooklyn College.
Durante este periodo de su vida, entró en contacto con muchos de los
inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a
Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, así como
varios psicólogos de la Gestalt y freudianos.
 En 1951 Maslow pasó a ser jefe del departamento de Psicología en
Brandeis, permaneciendo allí durante 10 años y teniendo la oportunidad de
conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualización)
y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí también donde empezó su
cruzada a favor de la psicología humanística; algo que llegó a ser bastante
más importante que su propia teoría.
Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la psicología. Las
otras dos fuerzas son el psicoanálisis (Freud) y el conductismo (Watson).
Pasó sus últimos años semi-retirado en California hasta que el 8 de
junio de 1970 murió de un infarto del miocardio después de años de
enfermedad.

TEORIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA (Abraham Maslow)

Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una

jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía
identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden jerárquico
ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad
de motivación. Es así como a medida que el hombre va satisfaciendo sus
necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del
mismo; considerando que solo cuando una necesidad está “razonablemente”
satisfecha, se disparará una nueva necesidad.

PRINCIPALES APORTACIONES A LA PSICOLOGÍA

La jerarquía de necesidades de Maslow o Pirámide de Maslow es una
teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una
teoría sobre la motivación humana, posteriormente ampliada. Maslow formuló
una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme
se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos
necesidades y deseos más elevados.

Pirámide de necesidades de Maslow.

 La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como
una pirámide que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como necesidades del déficit; el nivel superior se le denomina como
una necesidad del ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades
de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza
impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades
más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho
necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a
un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos
de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se
simplificó en una sola "felicidad".

Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades fisiológicas básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para
mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)
Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de tener dinero...
Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad física
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiológica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima

Afiliación.
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo,
entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen
mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas.

Reconocimiento.
Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se
relaciona con la autoestima.
Autorrealización.
Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de
su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad.

Ciclo de conflicto
Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de
una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en
la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en el ápice de la
pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas
surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con
la "auto-realización" que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
Maslow, en su teoría, sólo define las necesidades básicas de un individuo, no
del individuo hecho sociedad, es decir, un modelo de necesidades básicas
para una sociedad, las cuales ya dejan de ser básicas mas no simples, serían
necesidades fundamentales de la humanidad más allá de una básica "auto-
realización".

Crítica
A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en
las teorías previas sobre la personalidad y la motivación, los conceptos como
la "autorrealización" resultan algo vagos. Como consecuencia, la operatividad
de la teoría de Maslow es complicada. No hay ninguna prueba de que cada
persona tenga la capacidad de convertirse en un ser "autorrealizado". Más
aún, Wabha y Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría de
Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades
de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que
la teoría y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia
a la teoría aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta
organizativa sin menciones a los fallos de la teoría. Sin embargo, algunos
eventos científicos demostraron el pleno interés del ser humano por auto
actualizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.
 Frederick Herzberg

Fred Irving Herzberg nació en Lynn

Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un
humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus
sobresalientes condiciones intelectuales le
permitieron, a los 16 años, ganar una beca para
estudiar en el afamado City College de Nueva
York, en donde inició estudios de Historia y
Psicología.
En 1944, Herzberg se alistó en el ejército.
Estos años de guerra fueron factores que
marcaron profundamente su vida personal y
profesional. Terminada la guerra, regresó al City
College a completar sus estudios, para obtener
una Maestría en Psicología, y dos años más tarde, obtuvo un Doctorado en
Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la Universidad de Pittsburgh.
En 1957 publicó “Job Attitudes: A review of research and opinión”, un
amplio compendio bibliográfico sobre psicología industrial. En 1959, publicó
“Motivation at Work”, un informe de sus propias investigaciones y la de sus
colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso
formalmente su conocida teoría de Motivación-Higiene.
Difundiendo la teoría de los dos factores, Herzberg publicó en 1968 el
artículo que aún hoy es el más solicitado en la historia de la Harvard Business
Review.
Fred Irving Herzberg, falleció el 19 de enero de 2000 en el University
Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años.

Teoría de Motivación e Higiene (Frederick Herzberg)

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida
como la “Teoría de los dos factores” (1959). Según esta teoría, las personas
están influenciadas por dos factores:
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de
motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo,
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de
higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción,
pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene
Sueldo y beneficios
Política de la empresa y su organización
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico
Supervisión
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
Estos factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con
la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas
y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higiénicos están fuera del control de las personas. Son factores de contexto y
se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos son
tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajaran más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación
positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de
Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la
insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente
la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo.
Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la
insatisfacción de los empleados. A causa de esa influencia, más orientada
hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son
esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no
provocan satisfacción.
Factores de motivación
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
Estos factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los
factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los
cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a
los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y
oportunidad para la c relatividad individual. Con esto, pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
"desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico,
ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según las
investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando
son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando
son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los
individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.

Aplicación a la educación

Para Herzberg hay elementos como: las políticas de gestión, la administración,

la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el
salario y otros que son factores que no motivan, pero su ausencia genera
descontento o desmotivan.
 Pero factores tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo
interesante, el crecimiento laboral y otros, Herzberg considera que si motivan
cuando están presentes y en caso contrario generan insatisfacción.
En el ámbito educativo, esta teoría tiene aplicación cuando los
profesores tomamos en cuenta estos factores para modificar el ambiente de
enseñanza-aprendizaje: el logro, el reconocimiento y el trabajo interesante.

La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó

"enriquecimiento de tareas" (job enrichment). El trabajo rutinario y no
desafiante no sólo denigra a quienes lo realizan y genera a actitudes pasivas
o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que
además causa menos calidad, mayor rotación y ausentismo.
Los factores higiénicos, expone Herzberg, son aquellos que generan
insatisfacción en el trabajo. Entre ellos la supervisión, las políticas y prácticas
de gestión de la empresa y el salario. Los motivadores, por el contrario, son
los que generan compromiso. Por ejemplo, tener tareas desafiantes, ser
reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo de carrera.
Los factores higiénicos y los motivadores están separados por un punto
neutro en el que no hay insatisfacción, pero tampoco motivación. A partir de
este punto, la motivación crece a medida que se atiende a las necesidades de
logro y crecimiento.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo

2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo

3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma

4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad

5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales

6) Reparto de tareas nuevas y más difíciles

7) Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
 CONCLUSIÓN

En conclusión, la escuela o teoría del Neo humano relacionista o también

llamado teoría del comportamiento humano, se considera una continuación de
la teoría de las relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia,
porque considero que nunca trato al factor humano en forma individual.
Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual
basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las
relaciones en el ámbito organizacional como el factor relevante para
administrar las organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar
estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en tanto
se controlen las otras variables de la producción.
Visto así, las características principales de las nuevas relaciones humanas se
pueden reducir a las siguientes:
 Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.
 Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones
humanas.
 Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
 Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
 Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
 Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la
empresa.
Las ventajas de esta teoría reconocen un mérito y eso ayuda al trabajador a
sentirse importante, la comunicación es lo que predomina al analizar el
comportamiento grupal, a las personas no les debe importar los problemas que
el otro tenga en el momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se
refiere al dialogo y la colaboración del trabajo en equipo. También visualiza la
diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.