Professional Documents
Culture Documents
Vasile
DEAC
coordonator
Mihai CIOC
201
4
Alecxandrina DEACONU Corina FRĂSINEANU Florin IONIŢĂ Daniel JIROVEANU Andi
LUNGU Monica NEDELCU Florea PÎRVU Doina POPESCU Cătălina RADU Cezar SIMION-
MELINTE Aurelia STĂNESCU Mihai VRÎNCUŢ
- COMERŢ
- MARKETING
în ultima perioadă de timp se vorbeşte tot mai mult, îndeosebi în ţara noastră, că lipsa de performanţă economică a companiilor îşi
are justificarea în lipsa unui management performant, capabil să formuleze un demers strategic pertinent, să-şi fundamenteze ştinţific
deciziile, să modernizeze sistemul de management, să introducă metode şi tehnici modeme de management, toate acestea în vederea
creşterii eficienţei şi a competivităţii.
Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor manageriale şi să ofere cadrul conceptual,
metodele şi tehnicile necesare analizei şi perfecţionării activităţii organizaţiilor pentru atingerea performanţei necesare competiţiei.
Ne-am propus o structurare diferită faţă de abordările managementului întâlnite în majoritatea lucrările de specialitate existente,
respectiv o abordare a problemelor specifice managementului având în vedere atât componentele sistemului de management (decizional,
organizatoric, informaţional, metodelor şi tehnicilor de management) cât şi funcţiunile unei organizaţii economice (managementul
2
cercetării-dezvoltării, managementul producţiei, managementul resurselor umane, managementul asigurării cu resurse materiale şi a
vânzărilor, managementul activităţii financiar-contabile).
Această lucrarea se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă, din cadrul celor opt facultăţi din ASE menţionate anterior,
care au în anul I sau II de studii disciplina ’’Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum şi problematica abordată în cadrul
fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competenţelor profesionale şi transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanţă cu ’’Fişa
disciplinei” de la facultăţile sus menţionate.
Lucrarea este structurată pe şase unităţi de învăţare, prin fiecare unitate de învăţare urmărindu-se transmiterea şi verificarea unor
cunoştiinţe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei unităţi de învăţare studenţii dobândesc anumite competenţe care îi ajută să
dezbată şi să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obţine rezultate bune în procesul de învăţare, pe lângă această lucrare, studenţii trebuie să consulte şi bibliografia
recomandată la fiecare unitate de învăţare precum şi alte surse complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studenţiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs şi a examenului final (care se programează în
sesiune), în conformitate cu precizările din ’’Fişa Disciplinei Management” de la fiecare facultate.
Autorii
Cuprins
Unitatea de învăţare 1
3
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături.....................27
1.3.2.1................................................................................................................................ Conceptul de strategie şi componentele
acesteia........................................................................................................................................28
1.3.2.2................................................................................................................................ Procesul de formulare a strategiei
organizaţiei.................................................................................................................................30
1.3.2.3................................................................................................................................ Analiza strategică a mediului concurenţial
.....................................................................................................................................................31
1.3.2.4................................................................................................................................ Diagnosticarea strategică internă a
organizaţiei.................................................................................................................................35
1.6 Rezumat........................................................................................................................55
1.7 Bibliografie...................................................................................................................55
Unitatea de învăţare 2
4
2.4.1 Metode şi tehnici de management.........................................................................102
2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii........................................................................118
2.5 Subsistemul organizatoric.........................................................................................123
Unitatea de învăţare 3
3.4. Proiectul - cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie 166
3.9 Rezumat......................................................................................................................185
5
3.10 Bibliografie...............................................................................................................186
Unitatea de învăţare 4
Managementului Calităţii..................................................................................................205
4.13 Rezumat....................................................................................................................219
4.14 Bibliografie...............................................................................................................220
Unitatea de învăţare 5
6
5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic............222
7
6.8.2 Teoria echităţii......................................................................................................254
6.9 Teste de autoevaluare.................................................................................................257
6.10 Rezumatul capitolului..............................................................................................259
6.11 Bibliografie...............................................................................................................259
Unitatea de învăţare 7
7.6 Rezumat..................................................................................................................277
8
Bibliografie 277UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.2.2 Managerii
1.6 Rezumat
1.7 Bibliografie
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
în secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în această
perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi (acţionarii) s-a
conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist ce deţine o
funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii celorlalţi
componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic în
lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest punct de
vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o cerinţă
organică, vitală în orice societate.
• ştiinţă;
• artă;
• disciplină de studiu;
• activitate practică;
• centru de decizie.
în orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care iau
decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi rezultatele
muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii de colaborare
(furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza
autorităţii formale cu care a fost învestită.
Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile
managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât să
poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu
poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al
importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
• identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute
şi astăzi;
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri şi în
zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
• concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
• proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situaţii particulare;
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
• acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor aspecte
interpersonale din cadrul organizaţiilor;
• existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este
caracterizată de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică,
statistică, cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor
probleme specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico- matematic a
fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins
pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
E. Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,
F. Kast, RJohnson.
• folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) intr-o manieră interdisciplinară
integratoare;
• depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
• conceptul de organizaţie - sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au reprezentat
doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una din Şcolile de
management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au impus acele idei,
concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit context.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry
Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune exercitatea
a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
muncă:
3. Eficacitatea: este
expresia dorinţei
managerilor de a înregistra rezultate superioare prin
exercitarea funcţiilor managementului.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament
la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma
realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării unui
scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
în perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:
• organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
• organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
• organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii.
Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse financiare
colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice (prin taxe şi
impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări destinate
organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care au
potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul şi macromediul.
a. Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”,
cel mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi
influenţează pe alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este
evident că, cel puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării
corecte a funcţiei de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi
“leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie. Liderii
ştiu valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a avea
o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit în
anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte
comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu
angajaţii).
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor. Existenţa
unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la probleme ce
par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi promovează schimbarea.
Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
c. Leadershipul colaborativ
în ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape
de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în
organizaţiile cu adevărat democratice.
1.3.1 Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de
ceea ce se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin
participarea şi împărţirea leadershipului între angajaţi.Managementul strategic al
organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
1Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p 47-58.
Cele trei procese sunt complementare, ’’economical ” vine să întărească ’’politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ’’organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar
distructive.
Tabelul 1.1
3. Ce ar vrea să facă?
Ce se poate face cu sau
împotriva actorilor? 3. Ce metode de antrenare?
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
3
7
• • în primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pomindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
• • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle intr-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
• • în sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de toţi
cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie motivante
pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3
8
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
3
9
6. în sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de concurenţi,
din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei.
3. Modalităţi
strategice
de acţiune
4Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. - Business Policy, Text and Cases, Richard D, Irwin,
1965
4
0
Figura 1.3 - Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
4
1
Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model este
acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context, ceea ce
explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice organizate, fiind
un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în anii următori.
Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a activităţii
inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Esenţial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o
ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim
sau chiar să le evite.
Produse
de
substituţie
▲
Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie
4
2
1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
4
3
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea
deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
4
5
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
• produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. în acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. în acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
• clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare
în amonte;
• oferta este mai mare decât cererea. în aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse
de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
• organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi care
sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
4
6
• grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor de
vânzare creşte;
• sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. în această situaţie,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor sursă de venituri;
Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă
a organizaţiei.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport cu
alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte
şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
4
7
Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de
exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor
de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel
de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de
producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de negociere cu
clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o organizaţie
le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.
4
8
existent sau să-ţi creeze unul nou.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este
acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi
vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm la
cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma
într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se poate trage
concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica plăţii
furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia nu are
datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5), inevitabil ne
poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai organizaţiei este
de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în consecinţă, nu
beneficiază de facilitatea plăţii la termen. în consecinţă, acest aspect se poate transforma într-un
punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort este
necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi cea
impusă de mediu;
4
9
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”,
pe baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.
- gama de produse
Domeniul comercial
- calitatea produselor
- echipamentele de producţie
Domeniul producţiei
- tehnologia folosită
- structura personalului
- sursele de finanţare
Domeniulfinanciar
5
0
- dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
Domeniul managerial
- flexibilitatea organizaţională
5
1
Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de
activitate
strategic
Legenda: c 3 Organizaţia analizată
4------4 Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
în general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru organizaţie
şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
• Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care
le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente
în utilizarea acestor cunoştinţe.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de
la una la Elita, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi
şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de
costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă
reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei, vis-
a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a concurenţilor
săi.
însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai importante
fiind următoarele:
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat
mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le
au de a investi în echipamente mai modeme;
b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund
nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de
cumpărare. Este motivul pentm care se consideră că această strategie se adaptează cel mai
bine produselor de reputaţie sau descoperite.
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial ca
foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una
din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o
situaţie strategică extrem de mediocră".
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor,
graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse
de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în
termeni de calitate.
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
b. Activităţile de susţinere
a. adevărată;
b. falsă.
Euro, pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în
posesia aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care
să arate ca meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu concret?
1.6 Rezumat
Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o
maşină care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul (organizaţia
intră în insolvenţă sau dă faliment). în acest context, în această unitate de învăţăre, sunt
prezentate aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.
Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.
1.7 Bibliografie
1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
ÎNVĂŢARE 2
2.8 Rezumat
2.9 Bibliografie
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a cărei
stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaţionale,
fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management utilizate etc.
Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a sistemului de obiective,
exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin valorile estimate ale
principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare) pentru următorii ani,
precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru realizarea respectivelor
obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor necesare şi a modului de atragere
a acestor resurse).
5Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a unui sistem
mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza apartenenţa sa la un sistem.
care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele, informaţiile, cunoştinţele, circuitele
şi fluxurile informaţionale, procedurile informaţionale, respectiv metodele de tratare a
informaţiei.
Comunicarea
în plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare şi o altă nuanţă,
cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie, determinarea
modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
6Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press, 1949
Figura 2.1 - Comunicarea şi elementele sale definitorii
Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în
special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un
mesaj este transmis de la un emiţător la un receptor.
Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care interacţionează
sinergie pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu cel de execuţie din
cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de
management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Ne
vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele enumerate mai sus.
Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane
sau unui grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat
sau nu) a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau virtuale poartă
denumirea de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un
text, scris sau comunicat oral), citrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei
persoane), grafică (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi,
cum ar fi ideogramele care indică nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură (binară,
cod de bare etc.) şi se poate găsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, suporţi
magnetici). în cele mai multe cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în managementul
organizaţiei acestea se regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care se referă, de
regulă, la o anumită situaţie sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport fizic), fie că
vorbim despre documente clasice („datele din buletin”, o factură) sau de unele electronice,
virtuale (o reclamă pe ecranul televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe ecranul
computerului).
în situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere, ea
devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales de
corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în urma
prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă luată la
imul din examenele din sesiune. în sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă nu aduce
niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu numele unui
student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul, devine o informaţie.
Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine informaţia legată de
promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu taxă”/„buget” al respectivului
student.
O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre
mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea
informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
MdDM, (2.1)
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de conţinutul
acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre cele mai
importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
5.
Costul Sursa Costurile legate de utilizarea informaţiei într-un
6.
Valoarea Conţinut Utilitatea informaţiei în adoptarea unor decizii
7
Acurateţea
7. Conţinut Gradul de precizie al informaţiei sincronizat cu
contextul de utilizare al acesteia
8.
Calitatea prezentării Forma Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este înţeleasă
9. Forma
Nivelul de concizie/ detaliere Adâncimea până la care se poate analiza
informaţia; nivelul optim depinde de nivelul
10.
Fiabilitatea/ Sursa Nivelul de încredere avut în sursa informaţiei
11.
Frecvenţa Timp Distanţa în timp dintre două citiri consecutive
7în funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de regulă, la
nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta poate fi ceva mai
scăzută.
Multe dintre abordările modeme ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca fiind
cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă,
proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea
atingerii obiectivelor acesteia.
D(Data)-QA7E
Deşi l(!nformation)=INFORMATtl
modelul propus de K(Knowledge)=CUNOSnNTE
W(Wisdom)=IMTRB=QUNE
Ackoff în 1989 are
o mulţime de critici
el ilustrează ideea
de rafinare în
sensul unei
cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune
(wisdom) nu este definit foarte clar în cazul acestui
Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de persoane
din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele informaţionale
care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi organizatorice în vederea
transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei: legătură
telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată prin unde sonore, în dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este important şi
pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună comunicare între un emiţător
şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge circuitul informaţional dintre cei doi fără a
fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea slabă a unui circuit telefonic poate produce
distorsionarea informaţiei transmise. Există circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecvenţă radio
proprie etc.) şi circuite ale căror costuri de exploatare sunt rezonabile în raport cu domeniul în care
sunt utilizate. Eficienţa unui circuit informaţional poate fi stabilită în condiţii nurmale ca şi un raport
dintre cantitatea de informaţie care circulă prin respectivul circuit şi costul de deţinere şi exploatare
al acestuia (TCO - Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conţine, de regulă, pe lângă
componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă, licenţe etc.) şi costurile prilejuite de
asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi integritate a datelor.
L
Oompartiment i
— relaţii cu
Cbnalier juridic 1 publirxiS
i —
Serviciul
I marketing
C2
Serviciul Departamentul
aproviziona varzari
Figura 2.3 - Tipuri de circuite re informaţionale
Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi informaţii se
obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile de calcul şi ordinea
aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care informaţiile sunt preluate (culese),
stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura
2.4. Există nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către un
client, pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi
serviciilor achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei
etc. Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să deruleze
respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi aplicaţia informatică
cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva procedură informaţională ar
trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de produse/servicii pentru o clasă de
produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o atenţie deosebită modului de formalizare
şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât datorită necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le
citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în aplicaţii informatice de către persoane specializate, în
acţiunea de informatizare a organizaţiei.
Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau prelucrate
reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de stocare,
calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a informaţiei, cum,
la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele modeme care utilizează Tehnologia
Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).
Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi pot
avea cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul oricărui
sistem informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele deficienţe generale.
Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi supraîncărcarea
circuitelor informaţionale.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă (neglijenţa
emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă două cifre, fapt
care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la necorelarea acestuia cu
necesarul de consum.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive necesare
activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să deruleze procedura
de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice şi de fiabilitate
ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat
informaţia, decizia respectivă aduce un avantaj material din partea furnizorului care a contractat
dispozitivele, în timp ce decizia (neconformă cu realitatea) de a achiziţiona respectivele produse
duce în final la o scădere a performanţelor organizaţiei care a efectuat achiziţia.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de date la
compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul Serviciului
Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau indicatori de
rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului valutar impune o
recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date de la Preţuri. Baza de
date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la stabilirea preţului, fapt care duce
la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ neactualizat cu consecinţe în cifra de afaceri,
profit şi în alţi indicatori de acest tip.
Exemple:
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a sistemului
informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de reproiectare a
sistemului, la măsuri menite să le înlăture.
Pe lângă măsurile specifice fiecărui caz în parte şi care depind de caracteristicile mediului
intern sau extern al fiecărei organizaţii există şi o serie de căi care duc la îmbunătăţirea calităţii şi
performanemelor informaţionale, indiferent de zona în care acestea funcţionează. Acestea, verificate
în timp, vin în întâmpinarea unor deficienţe larg răspândite în mediul economic şi constituie căi de
reducere a manifestării acestora.
Una dintre aceste metode este codificarea unitară a componentelor, produselor şi serviciilor
organizaţiei. Prin codificare se înţelege, de regulă, asocierea unică dintre fiecare obiect al unei
mulţimi şi o secvenţă de caractere numită cod.
Există diferite clasificări ale codurilor. în cazul codificării produselor şi serviciilor mai des
întâlnite sunt următoarele criterii:
Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi în ţară este un cod numeric (conţine numai
cifre), explicit (cifrele din componenţa sa simt reprezentate pe documente ca atare), este un cod
morfologic (fiecare cifră sau grup de cifre are o anumită semnificaţie) şi conţine cifră de control care
permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele comercializate în magazine
este tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de culoare închisă pe un fond de altă
culoare, este, deasemenea, morfologic şi conţine cifră de control. Dacă considerăm că numărul de
înregistrare pe care îl primeşte un document care intră în registratura unei instituţii este un cod prin
care documentul respectiv poate fi referit în mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenţial
(fiecare nou document primeşte un număr cu 1 mai mare decât al documentului intrat înaintea sa).
Codificarea este şi o metodă foarte eficace de înlăturare a redundanţei şi, într-o măsură mai
mică, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot găsi doar într-un loc, acolo unde i se
asociază respectivului produs un cod. Orice referire ulterioară la produsul respectiv sa va face pe
baza codului şi nu a descrierii sale în clar.
Cifra de control reprezintă o cifră sau un grup de cifre care se determină printr-o metodă de
calcul din cifrele unui cod atunci când acesta se alocă pentru prima dată, şi se ataşează acestuia.
Atunci când se transmite printr-un circuit informaţional, codul este însoţit şi de cifra (cifrele) de
control. La destinatar, utilizând algoritmul de calcul, cifra de control se recalculează şi se compară
cu cea primită odată cu codul. Dacă ele diferă, înseamnă că cel puţin o cifră a fost alterată pe
parcursul transferului şi, eventual, transmisia se reia. Dacă cifra de control calculată este identică cu
cifra primită, transmisia se consideră reuşită.
Exemplu: ultima cifră a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci când o aplicaţie
informatică cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaţiei) şi verificat de programul care îl
citeşte prin recalcularea cifrei de control şi compararea cu cea primită. Dacă ele corespund, codul se
consideră a fi transmis corect, în timp ce dacă cifra calculată diferă de cea primită programul
afişează un mesaj de eroare şi solicită reintroducerea.
Chiar dacă specialiştii sunt de acord că un sistem mai performant poate satisface mai bine
nevoile de informare dintr-o organizaţie, costurile însemnate asociate unei astfel de schimbări sunt
semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemăna tendinţa care se manifestă în cadrul
organizaţiilor, de a moderniza sistemul informaţional, cu dorinţa unora dintre membrii unei familii
de a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a achiziţiona un nou autoturism.
Menţionăm aceste lucruri pentru a sublinia că reproiectarea, parţială sau totală, a sistemului
informaţional trebuie decisă în urma unei analize cât mai responsabile care să pună în balanţă
avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale şi cu costurile, directe sau indirecte, imediate
sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.
înainte de toate, principiul „0”, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de soluţia
tehnologică aleasă, trebuie să fie integrat funcţional în strategia organizaţiei, altfel spus, principalul
său obiectiv trebuie să fie susţinerea dezvoltării organizaţiii aşa cum prevede strategia.
Trebuie asigurată încă din faza de negociere a sistemului asistenţă tehnică în exploatare din
partea implementatorului pe întreaga durată de viaţă, care să permită (stipulând explicit nivelul
maxim al modificărilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanentă (garanţie „pe viaţă”, contra
cost). în acest scop, o modalitate de acţiune ar fi arhitectura SaaS (Software as a Service - software
8g
Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology Acceptance Model to
Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal, 2004
9 Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., „User Acceptance of Information Technology: Toward an Unified View”,
MIS Quaterly, 2003
sub formă de serviciu) şi Paas (Platform as a Service - platforma pusă la dispoziţie ca şi serviciu).
Conform acestui concept, beneficiarul cumpără serviciile de prelucrare şi nu software, licenţe, reţele
sau echipamente. De exemplu, în cazul unui dispozitiv de tipărire (printer) în loc să cumpărăm
echipamentul putem cumpăra un număr de copii de o anumită calitate, fiind responsabilitatea
furnizorului să ofere echipamente, consumabile şi asistenţă pentru serviciul de tipărire contractat.
Proiectarea noului sistem va începe cu realizarea unei baze de date unice care urmează a fi
utilizată de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepţionat decât după
predarea întregii documentaţii (de proiectare şi de utilizare) şi testarea sa cu date reale.
Analiza detaliată porneşte de la constatările etapei precedente şi are ca scop analiza fiecărei
componente a sistemului informaţional existent, în paralel cu noile cerinţe care revin acestora. Se
centralizează toate observaţiile şi se colectează şi centralizează cerinţele utilizatorilor. Se analizează
documentele - purtătoare de date, informaţii, proceduri, cunoştinţe - apoi fluxurile şi circuitele şi
infrastructura sistemului informatic existent. Se evidenţiază deficienţele depistate.
Următoarea etapă este cea de proiectare, în cadrul căreia se realizează efectiv noul sistem.
Se cumpără echipamentele şi programele de bază şi utilitare, se pregătesc utilizatorii (pregătire
informatică generală) şi se scriu şi testează programele. în urma sa rezultă un prototip al noului
sistem (conţinând toate elementele sistemului final) care a fost testat de către proiectant cu seturi de
date de test.
Etapa de implementare reprezintă de fapt instalarea pe poziţie a sistemului proiectat şi
înlocuirea sistemului aflat în funcţiune. Are loc instruirea utilizatorilor în ceea ce priveşte lucrul cu
aplicaţia, se predau manualele sistemului, se încarcă baza de date cu date reale, iar noul sistem îl
înlocuieşte pe cel vechi. înlocuirea poate să aibă loc dintr-o dată (după o perioadă de pregătire,
începând cu o anumită zi, toate funcţiile vechiului sistem, care îşi încetează activitatea, sunt preluate
de cel nou) sau treptat (cele două sisteme funcţionează o vreme în paralel).
informaţional şi componenta IT
SSTEMUL DE
MANAGEM ENT
(9UB)9STEM UL INFORMATIONAL (INFORMATION
SV5TO/I)
(SUB)9STEM UL 1NFORMATIC (M AMAQEM ENT
INFORMATION SYSTHVI)
Cea de a treia categorie de personal reprezintă o problemă majoră pentru managerii IT din
două motive: e relativ greu de recrutat o echipă de specialişti în întreţinere, cu atât mai mult cu cât
gama de echipamente şi programe este foarte largă, iar evoluţia tehnologică extrem de rapidă, iar
costurile de menţinere şi training pentru această categorie de personal sunt nejustificat de mari. Din
acest motiv se apelează adesea la extemalizarea serviciilor IT sau la arhitecturi ale sistemelor
informatice de tip Software as a Service.
Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic între nivelul de
performanţă al echipamentelor şi reţelei şi cerinţele aplicaţiilor informatice pentru care s-a construit
infrastructura, respectiv preţul de achiziţie, cel de instalare şi cel de deţinere şi exploatare (licenţe,
consum de energie, chirii spaţii, salarii sau abonamente service etc). Valoarea intrinsecă a acestor
echipamente este supusă unor fluctuaţii puternice şi afectată de o mult mai rapidă depreciere morală
decât fizică. în ultimii ani au apărut soluţii care evită cumpărarea de către organizaţiile mici a unor
elemente costisitoare de infrastructură (cum ar fi serverele) prin utilizarea Cloud Computing
(utilizarea, contra cost, a unor capacităţi de memorare sau prelucrare aflate în proprietatea altor
organizaţii şi accesibile prin Internet) sau implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas
(Hardware as a Service, Platform as a Service) prin care utilizatorul închiriază strict pe durata în care
îi sunt necesare servicii de prelucrare şi nu echipamente. Un alt concept a cărui aplicare permite
realizarea de economii însemnate la cheltuielile cu infrastructura informatică este Bring Your Own
Device (BYOD) care presupune ca, în schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariaţi să
utilizeze pentru realizarea sarcinilor de serviri echipamente de calcul şi comunicaţie care le aparţin
(propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Deşi s-a demonstrat eficienţa acestui concept în
anumite domenii, utilizarea sa pe scară largă întârzie, principalele contraargumente invocate fiind
cele de securitate şi siguranţă a informaţiei prelucrate şi transmise.
Tabelul 2.2
CRM X
Managementul relaţiei cu clienţii (Client
AFS X
Sistem de evidenţă financiar-contabilă
e-Commerce X X
Comerţ electronic (e-Commerce)
CAM X
Producţie asistată de calculator (Computer
CAD X
Proiectare asistată de calculator (Computer
KWS X
Sisteme destinate cercetării-dezvoltării
(FC - Funcţiunea comercială, FP - Funcţiunea de producţie, FE - Funcţiunea economică, FD -
Funcţiunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU - Funcţiunea de resurse umane)
• Planificarea integrată a resurselor organizaţiei (ERP) este, probabil, cel mai complex
produs disponibil, acoperind, într-o manieră integrată, întreaga paletă a funcţiunilor
organizaţiei. De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaţie stabileşte necesarul de
resurse şi planifică aceste resurse folosind o bază de date unică. Toţi producătorii
importanţi de software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe piaţă un astfel de produs al
cărui cost total însă e însemnat.
• Managementul relaţiei cu clienţii (acum înglobat în ERP-urile mai noi) are ca scop
culegerea, sistematizarea şi exploatarea informaţiei diverse referitoare la clienţi,
utilizând tehnici specifice Relaţiilor Publice şi Marketingului. Anumite realizări în
domeniu îşi bazează funcţionarea pe platforme de tip Call Center.
• Prin Lanţ de Distribuţie (Supply Chain) se înţelege succesiunea de organizaţii în care
fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lanţ, furnizori sau beneficiari, în aşa fel încât
există o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la materiile prime
elementare până la clientul final. Managementul acestor lanţuri încearcă să rezolve
problema corelării activităţii organizaţiilor din lanţ în urma primirii unor comenzi. Este,
într-un fel, o extrapolare a ERP-ului în afara organizaţiei.
Există sisteme informatice care sunt special destinate optimizării unor procese de
management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) şi care pot fi utilizate în orice situaţie
care impune acest lucru, atât în gestiunea stocurilor, cât şi în managementul resurselor umane, dar şi
în gestiunea financiar-contabilă, vânzări sau producţie. O categorie de sisteme de acest tip este cea a
sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD - Sisteme Informatice de Asistare a Deciziilor sau, în
literatura anglo-saxonă, DSS - Decision Support Systems). Modulele informatice care fac parte din
această categorie sunt proiectate pentru a automatiza un anumit tip de decizie, de exemplu decizii în
condiţii de incertitudine sau risc, indiferent de domeniul deciziei respective. Din această categorie
fac parte şi modulele de optimizare a transportului care, utilizând algoritmi specifici, cum ar fi
Metoda Unghiului de Nord-Vest, rezolvă aşa-numita problemă a comis-voiajorului, alegând ruta
optimă de aprovizionare- livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate
matematic, din zona cercetărilor operaţionale, care se regăsesc în sisteme informatice de asistare a
deciziilor sunt algoritmul simplex primai, utilizat pentru a optimiza o funcţie economică în condiţiile
unor sisteme de restricţii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor,
determinarea ciclului de viaţă al produselor prin algoritmi de prognoză etc.
în sfârşit, o clasă mai nouă de aplicaţii manageriale destinată unor procese decizionale de
natură strategică o reprezintă Bl (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza complexă
a unor masive de date istorice care provin atât din baza de date proprie a organizaţiei, cât şi din surse
externe, stabilirea de corelaţii şi în final de tendinţe ale seriilor de date pentru fundamentarea unor
decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaţii este cea de Data Mining/ Scoring.
Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o bancă rezolvă o cerere de
creditare. în mare, acesta constă în memorarea, perioade îndelungate de timp, a tuturor cererilor
similare şi gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, în funcţie de anumite proprietăţi ale
solicitanţilor, considerate relevante (sex, vârstă, categorie socială, stare civilă etc.), ţinând cont de
istoricul retumării creditelor de către aceştia. în momentul în care apare o nouă cerere de împrumut,
pe baza datelor oferite de solicitant aplicaţia informatică îl încadrează în grupul corespunzător şi
determină scorul de încredere. în funcţie de acesta cererea poate fi respinsă sau aprobată, luându-se
unele măsuri cum ar fi solicitarea de garanţii suplimentare sau creşterea dobânzii. Toate aceste
aplicaţii au în comun faptul că nu simt destinate unei anumite ramuri economice sau unei activităţi
anume, ci pot servi managerilor indiferent de zona în care îşi desfăşoară activitatea, pentru
perfecţionarea proceselor de management.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma respectivă
considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai întâmplat fenomene de
acest gen în colaborarea cu firma italiană.
• scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
• reducerea profitului;
Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de acţiune din
mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din cadrul organizaţiei
în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi la
stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este făcută de o singură
persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr mare de
compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc luarea celei
mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia la
unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
• un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă mare
asupra calităţii ei.
V=f(CtQj (2.3)
unde:
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele
Durata
2 Foarte scurtă Redusă
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
6
Modul Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată
Puţine la număr,
Numeroase, în majoritate
Foarte numeroase, calitative în
Variabile cantitative, se referă lacantitative, se referă lamajoritate, se referă la toată
7
decizionale un compartiment şi lamai multe compartimenteorganizaţia şi la relaţiile
procese deşi la gestiunea resurseloracesteia cu mediul (piaţa)
transformare aorganizaţiei etc.
Gestiunea stocurilor. Previziunea vânzării.
Alegerea modului de organizare
Planificaarea producţiei.şi reparti-zare a investiţiilor
Angajarea personalului.şi de finanţare.
Exemple
8
Programarea Direcţia de mers a
organizaţiei. Gestiunea
bugetară. Politica de a produce. Politica de
Controlul
operativă a a distribuiţie. Programe de
gestiunii.
Cunoaşterea în
Cunoaşterea
Probleme de
Alegerea investiţiilor.
Tipul de probleme Probleme
la de
Asimilarea în Acţiuni
2 care se întâlneşteexploatare pe
producţie a unor comerciale.
decizia respectivă termen scurt
noi produse exploatare
Evaluarea
Aplicarea de
Aplicarea criteriilor Aplicarea criteriilor
3
Metode de studiu specifice teoriei specifice teoriei
efectelor jocurilor jocurilor
calcule
- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
- După posibilităţile de anticipare, sunt: - decizii anticipate;decizii imprevizibile.
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul
managerului de la nivelul superior lui;
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe etape,
caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
• stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
1
3
1
• colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
• folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
1
3
2
3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
• folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din figura
2.6
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere a
mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte criterii
sunt strâns legate de criteriul menţionat.
în acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
1
3
3
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului,
minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în
cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi productive,
ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de producţie, în condiţiile
minimizării costului;
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
1
3
4
metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală
netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
b. Decizii cu caracter de unicat
în cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare,
de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după
mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială,
care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după
cum urmează:
• în domeniul comercial:
- selecţia mijloacelor;
1
3
5
- alegerea canalelor de distribuţie;
- studii de piaţă.
• în gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
în probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie
judecate după meii multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind
metoda ELECTRE.
în cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând seama de
toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.
Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai multe
1
3
6
variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea şi
durata ciclului de producţie.
Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel mai
slab.
Şi
în care:
1
3
7
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de
1
3
8
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi
numărul total de puncte ale specialiştilor.
ZJ=1K
C ( V 3 ; V h) (2.6)
unde:
jC(Vg;Vh)>p (2.8)
Wg;Vh)<q, (2.9)
1
3
9
faptul că varianta respectivă, după unele criterii este surclasată de alte variante) şi, în consecinţă
este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 0. Varianta care pentru anumite
valori prag, alese de decident surclasează toate celelalte variante se consideră optimă, potrivit
acestei metode. Facem precizarea că în funcţie de valorile prag p şi g alese
1
4
0
putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul de acceptabilitate dorit şi nivelul de risc
asumat.
Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor cu univers aleator (în condifii de risc)
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.
(2.10)
în care:
1
4
1
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate foarte
bune folosind tehnica arborelui decizional.
1
4
2
b. reprezentarea grafică a arborelui. In rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.8.
Arborele decizional se folosesşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea produselor
ş.a.
Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia din
tabelul 2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
1
4
3
Voptimă = max (min(aij)) (2.11)
2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră variantă
optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel
mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij)) (2.12)
1
4
4
3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând un
coeficient de optimism (CE) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:
Ri=«Ai + (l-a)ai,
(2.13)
în care:
în care:
- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă, în tabelul 2.6 sunt
prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.
Tabelul 2.6
Univers Exemple
Metode şi tehnici de
Determinat
Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
B. Tabelul decizional
Tabelul decizional
Tabelul 2.7
de obiective
în această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. în general,
decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza preferinţelor
membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea
mai bună. în acest caz se poate calcula utilitatea globală (U gi) a fiecărei variante.
u„=±uf (2.16)
H
I W'C/,)
— pi’)
T.V.
J=1
(2.18)
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. în acest caz varianta care
1. Analiza diagnostic
în figura 2.9 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize diagnostic.
Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată, folosită pentru
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional. în acest scop sunt antrenaţi
specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă calificare, care sunt grupaţi într-o reţea
organizatorică constituită temporar şi care funcţionează paralel cu structura organizatorică formală
a firmei.
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti cu cea mai
bună pregătire în domeniu.
Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic
Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite condiţiile:
în figura 2.11
sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicării acestei metode şi avantajele ei.
Figura 2.11 Etapele aplicării managementului prin bugete
B+C
C.O.P (2.19)
T
Câteva explicaţii:
unde:
unde:
Producţia
1 Salarii totale Nr. de muncitori Productivitatea
muncii Salariul mediu Costul total
2
Costul unei ore de producţie (C.O.P.) Rata profitului Cifra
de afaceri
3
Rezultate financiare
(Cef) C.O.Pi * t; A
------------------ L + — (2.21)
Figura
Nivelul de realizare a
Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 2.14 este următoarea:
B - zona de atenţie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru îmbunătăţirea situaţiei
se adoptă de managerii de la nivelul inferior);
Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive semnificative,
aşa cum rezulta din figura 2.15.
2.17
Aplicarea M.P.O Eire efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aşa cum rezultă din figura
2.18
■ se bazează pe legătura obiective-rezultate-recompense
■ asigură descentralizarea managerială
■ permite folosirea bugetului ca instrument managerial şi stabilirea centrelor de
gestionare
■ permite participarea conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi
executanţi la elaborarea obiectivelor şi a altor componente necesare aplicării
M.P.O.
Caracteristicile ■ se recrutează o corelare a recompenselor sau sancţiunilor (dacă este
cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de către cei implicaţi la
realizarea lor
M.P.O ■ se foloseşte în cazul în care sunt iniţiate acţiuni complexe în cadrul organizaţiei
6. Figura 2.16 Principalele caracteristici ale M.P.O.Tabloul de bord (T.B.)
Tabloul de bord trebuie să corespundă unor cerinţe, aşa cum rezultă din figura 2.20.
INDICATORI U.M.
3.5.
Viteza de rotaţie a capitalului
3.6.
Rata marginală de substituţie
în vederea aplicării tabloului de bord trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă în
figura 2.21:
7. Delegarea
Pentru ca procesul delegării să fie eficient trebuie respectate anumite reguli (figura
2.24).
8. Şedinţa
Deşi şedinţa este o metodă de management, ea este tratată de multe ori în mod
necorespunzător, deoarece nu se respectă etapele şi regulile necesare realizării unei şedinţe.
Şedinţele se clasifică după mai multe criterii, aşa cum se prezintă în figura 2.26.
Din cele arătate reiese că nu orice „şedinţă” este şedinţă. în tabelul 2.11 se prezintă
avantajele şi dezavantajele şedinţei.
Tabelul 2.11
se face un schimb de experienţă între participanţiscăderea responsabilităţii unor conducători din cadrul firmei
S-au dat foarte multe definiţii creativităţii (peste 300), din care se desprind câteva trăsături
definitorii ale acesteia:
• creativitatea se întâlneşte în cazul unui număr relativ redus de persoane, chiar dacă
acestea dispun de o foarte bună pregătire profesională;
Rezultă că deciziile luate de manageri pot fi îmbunătăţite prin aplicarea ideilor care rezultă
în urma activităţii creativ-inovative.
2. Metode de stimulare a creativităţii in vederea îmbunătăţirii deciziilor
în figura 2.30 se prezintă schematic cele mai folosite metode de stimulare a creativităţii.
Metode de
stimulare a
uealhildţi
Brains'ormng
(asaltul de de)
Snectca
Metoda carnetului
colectiv
Mareea
descoeeririor
Metoda Delphi
Metoda
raorfologică
Această metodă are la bază faptul că orice problemă poate fi rezolvată mai bine, fiind
necesară o acţiune specifică pentru a crea un climat cât mai bun găsirii şi valorificării celor mai
bune idei. Folosirea acestei metode necesită parcurgerea următoarelor etape:
• precizarea de către fiecare participant a unui număr de cinci idei emise, considerate mai
importante;
- desfăşurarea şedinţei într-un loc plăcut şi atunci când participanţii sunt mai odihniţi;
- realizarea unui climat cât mai bun pentru emiterea ideilor (atmosferă destinsă, fără
rigiditate etc.);
b. Sinectica
Este o metodă de creativitate care se bazează în principal pe analogii, pentru a se găsi cât
mai multe idei (soluţii).
• creativitatea există în fiecare individ şi este mai apropiată de procesul emoţional decât
de intelect;
- fiecare persoană din grup să manifeste interes foarte mare faţă de problemele de
specialitate analizate;
• elaborarea de către fiecare persoană a unui rezumat despre cea mai bună idee care ar
putea soluţiona problema;
• organizarea unei şedinţe în care se discută ideile şi se aleg cele mai bune.
d. Matricea descoperirilor
(Factori de management) 1 2 3 4
e. Tehnica Phillips 66
f. Metoda Delphi
Sunt bine plătiţi cei care au opinii ce stau la baza fundamentării variantelor decizionale.
Figura 2.31 -
Exemplu
de
Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit de
important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor de
management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este aceea
a proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. în
practică, în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur al
organizării” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv corelarea judicioasă între
obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
acestuia.
Figura 2.33 - Triunghiul de aur al organizării
Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere
corelarea elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general, evitându-
se deficienţe cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în contextul fluxurilor
de lucru existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor trebuie să respecte principiul
unităţii de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în aşa fel încât fiecare titular al unui
post de conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod nemijlocit, unui singur post. în
practică, aceasta înseamnă că toate deciziile care vizează realizarea sarcinilor atribuite unui anumit
angajat, trebuie să provină de la şeful acestuia, deoarece acesta poartă răspunderea finală pentru
îndeplinirea obiectivelor repartizate respectivei subdiviziuni organizatorice.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi
Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într- o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o persoană
care să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea conducerii tuturor
nivelurilor ierarhice.
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie, aflate
în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern, control
financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere
de un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a
contribui în mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se adapteze
continuu la noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
12Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în UI 3.
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă din
tabelul 2.13.
Tabelul 2.13
Apeci/tc/Specific
S Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă loc
activităţile, când urmează să se desfăşoare, care sunt cerinţele şi
Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma indicatorilor
de performanţă.
Indicatorii de performanţă reprezintă mărimi calitative sau cantitative care cuantifică
nivelul de performanţă asociat unei anumite entităţi organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valorile referenţialului.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI 13
(indicatori-cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
Tabelul 2.14
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi din
perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor organizaţionale cu
respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv fundamental al
oricărei organizaţii modeme, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât fiecare angajat să îşi
desfăşoare activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în vigoare.
14A se vedea UI 1
15Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca practică
managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru specializate,
cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de funcţiune, activitate,
atribuţie şi sarcină.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul unui
loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.
în măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi ISO,
acestea se împart în general în două categorii:
1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul tuturor
compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008 reglementează, spre
exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul documentelor, controlul
înregistrărilor, audituri interne, controlul neconformităţilor, acţiuni corective şi
respectiv, acţiuni preventive.
în general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată, aceasta
cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale simt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între
salariaţi este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă.
Din acest motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane,
îndeosebi în plan motivaţional.
Tabelul 2.15
1 Manager Lider
Exercitarea atributelor de
17A se vedea UI 1.
a analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
Tabelul 2.16
5
Alte stiluri de management
Participativ; Persuasiv; MBWA - Management by Walking Arround
Literatura de specialitate oferă numeroase abordări ale conceptului de cultură
organizaţională, între care cele mai cunoscute sunt următoarele:
• „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor aşteptărilor şi compor-tamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
influenţează în mod direct sau indirect, performanţele şi funcţionalitatea". (Nicolescu
O., Verboncu I.).
• „tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii
şi care asigură siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie ” (Mintzberg);
• „personalitatea unei organizaţii” (McNamara);
grupuri” (Hofstede).
Tabelul 2.17
Asigură manifestarea
Normele şi
consensului, contribuind la
2 comporta- utilizarea unor formule tip pentru adresare
dezvoltarea sentimentului
mentele
de apartenenţă la grup
organizarea timpului de muncă
• atitudinea faţă de muncă (timpul petrecut efectiv la locul de muncă, rata absenteismului, rata
întârzierilor la locul de muncă, graficul prezenţei angajaţilor la muncă, numărul de ore
suplimentare etc.);
• atitudinea faţă de colegi (cooperarea, înclinaţia către lucrul în echipă, întâlniri regulate
după program, activităţi de teambuilding etc.);
Cultura organizaţională influenţează nu numai normele, valorile sau ideologia la care aderă
membrii unei organizaţii, ci şi limbajul utilizat în cadrul proceselor de comunicare, modul de
selectare a informaţiilor din mulţimea datelor de către beneficiarii procesului de comunicare,
natura şi flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulţimea simbolurilor în baza cărora
se realizează compunerea şi transmiterea mesajelor, sistemul de codificare a informaţiilor, gradul
de sintetizare a acestora sau sistemul de „metafore” utilizat.
sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru
toţi”.
Lucrul în echipă are însă, fără îndoială, şi unele dezavantaje. Managerii nu pot ignora
faptul că echipele consumă timp; par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; pot cauza
confuzii de roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; necesită
transformarea oamenilor şi mai ales faptul că ele au nevoie de timp pentru a produce efecte.
în organizaţii, întâlnim echipe diferite, fiecare având caracteristici specifice. Dintre acestea,
reţinem:
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând
unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie, logistică,
vânzări, audit), care se focalizează asupra unui obiectiv specific.
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman (1965) a evidenţiat următoarele
momente importante:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă,
persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte
şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Managerii
trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel
încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. în această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte
rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
b. Echipa este omogenă, sincronizată, motivată, fiecare dintre membrii săi fiind un
contributor efectiv la munca asumată. Rând pe rând, echipa îşi atinge obiectivele
asumate.
a. Acţiuni legate de oameni. în acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei
să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri,
între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi
între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere
din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau
manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor
echipei sunt sigure.
Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit. Meredith Belbin şi echipa sa de cercetare (1981) au identificat opt roluri pe care le pot
juca membrii unei echipe:
- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extravertit care, este văzut ca
un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul
acesteia.
- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant,
extravertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie
să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de “sarcini”
care se ocupă de proiecte bine definite. în cazul nostru, adjunctul este liderul “de
sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”.
- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant,
deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit
“omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de
cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care
abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de
imaginaţie şi cel mai inteligent.
- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit, într-
o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte
inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa
constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect
pe care îl consideră greşit.
- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi
supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini
bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce
este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite.
La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat.
investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant,
extravertit. în mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat,
sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale
au o tentă pozitivă şi simt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are
tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru
al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le ’’povesteşte”
grupului. îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei.
- coechipierul (team worker). El este: hotărât, extravertit, fără tendinţă de dominare. Este
cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi.
Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale
celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare
capacitate de comunicare. El ţine echipa imită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză
de loialitate.
- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu
verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este
grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod
evident, echipa mai slabă, după cum şi prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce
echipa la eşec.
Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii:
patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul,
coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în
interiorul echipei (conducătorul, nonconformists, investigatorul şi adjunctul).
c. Prin faptul că, în urma adoptării unei decizii, aceasta este comunicată executanţilor
prin intermediul unor fluxuri şi circuite informaţionale.
b. Cultura organizatională.
d. Procedurile informaţionale.
a. muncitorii
b. furnizorii de resurse
c. decidentul
d. mediul ambiant
e. guvernul.
a. în condiţii de certitudine
b. în condiţii de incertitudine
c. în condiţii de risc
d. cu univers antagonist
e. operaţionale.
4. formularea recomandărilor;
a. 1-2-3-4-5
b. 5-4-3-2-1
c. 2-1-3-4-5
d. 2-1-5-3-4
e. a, b, c, d sunt false.
e. a, b, c, d, sunt false.
12. în bugetul elaborat la nivelul firmei şi centrelor de gestiune, rata profitului apare la
capitolul:
c. rezultate financiare;
d. venituri;
e. obiective.
13. Analizând datele pe luna trecută s-a constatat o creştere a costului unitar al produsului „X”
cu 50%.
a. de neintervenţie decizională;
b. de alarmă;
c. de atenţie;
d. de alertă;
e. a, b, c, d sunt false.
b. Funcţie
c. Post
d. Nivel ierarhic
e. Pondere ierarhică
c. Organizaţie şi clienţi
17. Maria este extravertită şi plină de energie. Se consideră pe bună dreptate lider şi manager,
pentru că este cea care coordonează cu succes o mare parte a proiectelor asociaţiei. Iar cine
nu doreşte să o numească lider „social”, ar trebui să o recunoască drept lider „de sarcini”.
în care dintre dintre următoarele roluri în cadrul echipei, identificate de Belbin, se
încadrează Maria?
a. conducătorul (chairman);
b. adjunctul (shaper);
c. nonconformistul (plant);
e. evaluatorul (monitor).
2.8 Rezumat
Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaţii îşi exercită
atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacţionează sinergie în
vederea susţinerii proceselor de management din cadrul organizaţiei: subsistemul informaţional,
cel organizatoric, cel decizional şi cel metodologic.
1. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
• însuşirea elementelor definitorii ale unui proiect şi ale constrângerilor de care trebuie
să ţină seama un manager de proiect;
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.
Ea prezintă o serie de caracteristici proprii dintre care cele mai importante sunt:
1. Realizarea de produse noi - pentru că având caracter novator ele pot să deschidă
posibilităţi noi de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Aceste proiecte pot avea o durată
de realizare îndelungată de la idee până la stadiul de desfacere a noilor produse. Din
acest motiv aceste proiecte sunt costisitoare. Astfel de proiecte presupun asumarea
unor riscuri importante din partea organizaţiei, dar pentru că reprezintă concretizarea
unor invenţii sau inovaţii, pot aduce firmei beneficii importante şi majorarea cotei de
piaţă deţinute. Produsele noi pot avea succes dacă sunt realizate ca urmare a cercetării
aprofundate a pieţei, a satisfacerii unor nevoi reale ale unor categorii de consumatori.
6. Extinderea utilizării produselor existente - care are ca scop satisfacerea unor nevoi
suplimentare ale consumatorilor cu produsele realizate de organizaţie sau cu
modificări minore ale acestora. De regulă, un astfel de obiectiv trebuie însoţit de o
campanie de promovare adecvată.
7. Utilizarea deşeurilor şi produselor secundare - care creează venituri suplimentare
organizaţiei prin valorificarea acestor categorii de produse.
în România, invenţiile rezultate în urma cercetării sunt protejate prin dispoziţiile legii nr.
64/1991, care stabileşte că eliberarea brevetului de invenţie aparţine inventatorului, sau
succesorilor săi legali, sau testamentari.
Organismul care se ocupă cu protecţia rezultatelor cercetării la noi în ţară este Oficiul de
Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM).
Titlul unic prin care OSIM protejează invenţiile în România este brevetul de invenţie.
• este depozitarul registrelor naţionale ale cererilor depuse şi ale registrelor naţionale
ale titlurilor de protecţie acordate pentru invenţii, mărci, indicaţii geografice, desene
şi modele industriale, topografii de produse semiconductoare şi noi soiuri de plante;
Pe baza acestor convenţii internaţionale, acorduri şi tratate încheiate cu alte state sau cu
organisme intrenaţionale, persoanele fizice şi juridice române pot să-şi breveteze invenţiile în alte
state. Persoanele fizice sau juridice străine, care au domiciliu sau sediul în afara teritoriului
României au dreptul la brevet numai pe baza convenţiilor internaţionale privind invenţiile la care
România este parte, sau pe bază de reciprocitate.
Programele de cercetare interne sunt finanţate în general din fonduri publice, dar şi din
Programele internaţionale sunt finanţate prin contribuţii ale României, din fonduri
publice, la programe ale organizaţiilor internaţionale, sau prin aplicarea acordurilor de cooperare
internaţionale încheiate la nivel guvernamental sau instituţional.
b. institute de învăţământ superior acreditate sau structuri ale acestora (exemplu: ASE);
c. institute sau centre de cercetare-dezvoltare organizate în cadrul societăţilor naţionale,
companiilor naţionale şi regiilor autonome de interes naţional;
e. alte instituţii publice sau structuri ale acestora, care au în obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;
b. Cercetarea orientată către ştiinţele naturale, exacte şi umaniste, dezvoltată mai ales în
cadrul institutelor coordonate de Academia Română şi parţial de Academiile de
ramură (Academia de Ştiinţe Agricole şi Forestiere, Academia de Ştiinţe
Medicale), care reprezintă 10% din totalul activităţilor de C-D. Pentru acest segment,
finanţarea este mai ales instituţională.
în tabelul de mai jos se poate observa evoluţia personalului din cercetare în perioada
2005-2008. Se observă o stagnare a acestui număr, ceea ce înseamnă că obiectivele propuse nu au
fost îndeplinite. Această stagnare reprezintă o consecinţă nedorită a reducerii finanţării publice a
domeniului cercetării-dezvoltării; această măsură a dus la pierderea personalului de cercetare cu
calificare superioară.
Numărul mediu anual de angajaţi în cercetare, pe 4 ani
Tabelul 3.1
Câteva dintre metodele propuse pentru realizarea obiectivelor mai sus menţionate
vizează:
• Creşterea finanţării cercetării-dezvoltării, inclusiv din mediul privat (nu s-a realizat
deocamdată, dimpotrivă, finanţarea a scăzut);
Atât timp cât obiectivele în domeniul cercetării şi metodele prin care ele ar trebui să se
realizeze vor rămâne pe hârtie doar, cercetarea nu va înregistra progrese majore la noi în ţară.
Directorul de cercetare ar trebui să fie cineva cu înalte abilităţi tehnice, întrucât studiile
arată că grupurile cele mai prolifice de cercetare sunt cele conduse de astfel de oameni.
Departamentele de cercetare conduse de oameni cu abilităţi manageriale bune, dar cărora le
lipseau abilităţile tehnice nu au dat rezultate bune (Farris, 1982, p. 340). în mod ideal, directorul
departamentului de cercetare-dezvoltare ar trebui să posede ambele seturi de abilităţi.
a. documentarea;
b. organizarea managerială;
c. investiţiile;
e. proiectarea produselor;
3. Proiecte de cercetare - dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii altor
manageri din cadrul organizaţiei.
Alegerea uneia dintre formele de integrare a activităţii de cercetare - dezvoltare se poate
face utilizând diverse criterii, cele mari importante fiind:
- Mărimea firmei;
pe piaţă;
Figura 3.3 Integrarea cercetării în organizaţie sub forma unor proiecte de cercetare-
dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii altor manageri din cadrul
organizaţiei
E important ca toţi aceşti indicatori să fie determinaţi în cadrul organizaţiei dar rezultatele
obţinute să fie comparate cu activitatea de cercetare de la alte firme astfel încât eficienţa
funcţiunii organizaţiei să poată fi evaluată prin raportare la concurenţă.
c. stabilirea citiră a priorităţilor care trebuie acordate domeniilor specifice ale cercetării
ştiinţifice;
d. conturarea precisă a responsabilităţilor participanţilor la activitatea de cercetare
ştiinţifică;alocarea mijloacelor necesare stimulării cercetătorilor.
18
produs, serviciu sau rezultat unic.
Asociaţia Project Management Romania a formulat în anul 2002, două definiţii pentru
explicarea noţiunii de proiect:
- organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou pentru a executa procese
de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative prin controlul şi
coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare, cu restricţii de cost şi de timp
urmând un ciclu de viaţă standard;
- demersul prin care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un
mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu
specificaţii date, cu restricţii de cost şi de timp, urmând un ciclu de viaţă standard
pentru realizarea unor schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi
calitative.
Pentru proiectele din domeniul cercetării - dezvoltării sensul dat de actele normative este
de „scop bine definit care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată şi în 18
limitele resurselor alocate căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi activităţi.” 19
Definiţie. Proiectul de cercetare-dezvoltare reprezintă modalitatea de atingere a
unui obiectiv de cercetare, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă determinată
utilizând o serie de resurse definite şi căruia îi este ataşat un set propriu de reguli, obiective
şi activităţi.
Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:
b. Obiective clar definite. Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă
premisă a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului. în afara obiectivului major, a
scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene intermediare de
realizare, rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească
privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate. Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea
obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între nişte
limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale,
umane, informaţionale etc.
în primul rând este vorba despre scopul proiectului - proiectul îşi propune să
realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
- modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.
18 în ghidul „A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide”, ediţia a treia ,2004, p.5.
Ghidul are statut de standard naţional american ( standard ANSI/PMI nr.99-001-2004)
19 O.U.G. privind stimularea cercetării, dezvoltării şi inovării nr.8, M.Of. nr.14, ianuarie 1997
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele
Ciclul de viaţă al unui proiect desemnează ansamblul etapelor pe care acesta le parcurge
de la începutul până la sfârşitul său. Rezultatele obţinute într-o anumită fază a proiectului sunt
revăzute în privinţa gradului de îndeplinire şi aprobate înaintea începerii următoarei faze. Există
însă şi proiecte care pot să nu cuprindă toate etapele unui ciclu de viaţă sau să desfăşoare unele
dintre etape în paralel cu altele.
• se planifică resursele;
• extensia proiectului.
Proiectele sunt alcătuite din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate
prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri. Procese în cadrul
unui proiect se grupează în următoarele categorii:
- Procese deiniţiere;
- Procese de planificare;
- Procese de execuţie;
- Procese de control;
- Procese de încheiere.
- definirea activităţilor;
- secvenţierea activităţilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calităţii;
- planificarea organizatorică;
- recrutarea personalului;
- planificarea comunicării;
- planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului
şi aici includem:
- executarea planului;
- asigurarea calităţii;
- gestionarea schimbărilor;
- controlul sferei de cuprindere;
- controlul calităţii;
• criteriul timp - proiectele sunt constrânse de anumite termene până la care trebuiesc
livrate. în caz contrat apare riscul ca firma care întreprinde proiectul să sufere
penalităţi şi să piardă încrederea clientului;
• criteriul cost - un al doilea element cheie pentru orice proiect este bugetul limitat.
Proiectele nu trebuie să-şi depăşească bugetele alocate pentru a utiliza resursele cât
mai eficient posibil. Companiile nu scrie cecuri în alb când vine vorba de proiecte,
aşa că un manager de proiect va fi întrebat întotdeauna de către superiorii săi: „S-a
încadrat proiectul în bugetul aprobat?”
• criteriul calitate - Orice proiect este dezvolat astfel încât să întrunească nişte
specificaţii tehnice, stabilite încă de la începutul său. Se ştie încă de la început cum va
trebui să arate produsul final al proiectului şi ce funcţii va trebui să fie capabil să
îndeplinească. Măsurarea eficienţei se referă la determinarea măsurii în care produsul
proiectului operează conform cu specificaţiile iniţiale. Acest criteriu poate fi privit ca
o măsurare a calităţii proiectului.
Principalele elemente componente ale unui proiect, din punct de vedere organizatoric
sunt activitatea şi faza.
• este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparţinând unor organizaţii
diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale părţilor implicate.
Elementele de pe nivelul ierarhic cel mai de jos al unui WBS poartă denumirea de
pachete de muncă. Acestea pot fi însă, la rândul lor, descompuse în elemente şi mai mici.
a. în cazul proiectelor mici sau de mărime medie, şi în funcţie de scopul pentru care
proiectăm WBS, unii dintre paşii de mai sus pot fi săriţi, combinaţi, se poate insista
asupra lor, sau pot fi gestionaţi mai puţin formal decât în cele ce prezentate, mai ales
dacă tipul proiectului este familiar organizaţiei.
2. Grafic Gantt
Una dintre cele mai vechi dar încă foarte folositoare metode de prezentare a informaţiilor
legate de programarea unui proiect, graficul Gantt a fost dezvoltat în 1917 de Henry L. Gantt, un
pionier al managementului ştiinţific. Graficul Gantt ilustrează progresul planificat şi cel realizat
ca bare aşezate pe o axă orizontală a timpului. Este o metodă deosebit de eficientă şi uşor de citit
de indicare a stării curente pentru fiecare dintr-un set de sarcini comparativ cu progresul său
planificat.
Principala slăbiciune a unui grafic Gantt este că în cazul unui proiect complex, care
necesită efectuarea multor activităţi, va fi dificil să urmărim evoluţia multiplelor activităţi de- a
lungul proiectului.
a. Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A.
pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria
chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă
(cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru
a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al
programării.
Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi
faza finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se referă,
de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează
drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă
a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex,
fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice). Deoarece
depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de execuţie a întregului
proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
4. Raportarea valorii câştigate este un sistem care face posibilă măsurarea performanţei
programării costurilor şi a performanţei progresului proiectului în acelaşi sistem. Acest lucru este
posibil pentru că cele două tipuri de performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură,
anume banii. Performanţa proiectului peste sau sub limitele programului este măsurată de
asemenea în bani. în cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se vor realiza
rapoarte separate pentru măsurarea performanţei estimării costurilor şi a bugetului.
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este
inversată. în figura următoare se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă
distinctivă de „S”. Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască
banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din
urmă descresc gradual rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că
scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile relativ
mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4, are o
variaţie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.
Figura 3.7 Orele de lucru cumulate
• Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare
dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul program
estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ - va fi ilustrat pe o axă a timpului care
arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.
• Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce
proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat
de-a lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă
de timp la care se raportează.
• Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această
valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama
cumulativă a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de
muncă realizată îi este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de
muncă. Pe aceeaşi axă a timpului reprezentăm costul cumulativ al volumului de
muncă desfăşurată (costul real al acesteia). Valoarea adăugată este trasată pentru
fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are aceeaşi
valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un
motiv de îngrijorare .
EURO Bugetul contractat
• Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al
proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu
poate fi mai mare decât BAC.
CV = CBME - CRME
Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării
volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă
arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.
VP = CBME -CBMP
Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era preconizat
a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie bună, iar o
variaţie negativă invers.
Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME. Acesta este
mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit.
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC
ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se continuă de-
a lungul nivelului său actual al performanţei privind costul, EAC va deveni costul final al
proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că greşelile făcute în cadrul
proiectului se aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.
Organizaţiile petrec mult timp şi depun eforturi susţinute pentru a lua cele mai bune
decizii atunci când selectează proiectele pe care le vor întreprinde. Aceste decizii se iau de regulă
luând în calcul obiectivele strategice ale organizaţiei, definite de management.
Lista de criterii care poate fi considerate atunci când se ia decizia privind proiectele pe
care le poate întreprinde o organizaţie este vastă. Se pot lua în considerare următoarele tipuri de
criterii:
a. Riscuri tehnice - apar atunci când proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de tehnologii
noi, netestate;
c. Riscuri de calitate - imaginea organizaţiei poate avea de suferit dacă proiectul nu are
calitatea specificată de către client;
4. Alte criterii:
- Metode non-numerice - este ales proiectul care răspunde unei necesităţi curente a
organizaţiei.
• termen de recuperare a investiţiei (proiectul ales este cel care recuperează investiţia
în termenul cel mai scurt);
• „necesitatea operaţională” (proiectul ales este cel care răspunde unei necesităţi
curente a organizaţiei, fără de care procesele acesteia ar putea fi blocate),
• „necesitatea competitivă” (proiectul ales este cel care întăreşte poziţia pe o piaţă a
organizaţiei)
Metodele pe care le vom discuta în continuare se încadrează între cele numerice, întrucât
acestea sunt mai de actualitate şi rezultatele lor prezintă un grad de încredere mai ridicat.
Cea mai simplă metodă de selecţie a proiectelor este construirea unei liste de verificare,
sau a unei liste cu criteriile pe care le urmărim în selecţia proiectelor, listă ce va fi completată cu
valorile criteriilor urmărite înregistrate în cazul fiecăruia dintre proiectele considerate.
Criteriile care se vor regăsi pe această listă variază de la organizaţie la organizaţie, ele
putând fi oricare din lista de mai sus sau chiar unele care nu se regăsesc în acea listă.
Figura de meii jos arată o astfel de listă de verificare pentru o companie care are de ales
între trei proiecte.
Exemplu de listă de verificare
Tabelul 3.2
0,2 1,6
Timp estimat al
0,2 2,0
Timp estimat al
0,2 1,0
Timp estimat al
Se observă că proiectul care a obţinut nota cea mai mare, cel care va fi preferat, este
Proiectul C.
Atenţie! Pentru criteriile care trebuiesc minimizate (cum ar fi costul) se acordă o notă cu
atât mai mare cu cât valoarea criteriului este mai mică pentru proiectul considerat. Similar, pentru
criteriile unde se urmăreşte obţinerea unei valori cât mai mari (cum ar fi profitul potenţial), nota
cea mai bună va fi obţinută de proiectul cu valoarea cea mai mare a criteriului respectiv.
3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
Toate metodele pe care le vom discuta sunt construite pe principiul valorii în timp a
banilor. Acesta sugerează că banii câştigaţi azi au o valoare mai mare decât banii care pot fi
câştigaţi în viitor. Cu alte cuvinte, 3.000 de lei pe care i-am primi peste 5 ani valorează mult mai
puţin decât aceeaşi sumă primită astăzi. Acest lucru se întâmplă pentru că banii primiţi astăzi pot
fi valorificaţi în timp - îi putem depune la bancă, putem investi într-o afacere, putem juca la bursă
cu ei sau ne putem plăti datoriile prezente, evitând penalizări suplimentare sau efectul negativ al
inflaţiei.
Conform principiului valorii în timp a banilor, atunci când alegem între proiecte, trebuie
să calculăm, cu ajutorul unui factor de actualizare, valoarea reală, prezentă, a beneficiilor pe
care proiectele luate în calcul promit să le aducă.
Discutăm în continuare cele două metodele pe care am ales să le prezentăm, metode care
ne ajută să înţelegem valoarea prezentă a proiectelor dintre care trebuie să alegem.
Cea mai populară metodă financiară de alegere a proiectelor, VAN are ca obiectiv
stabilirea modificării valorii companiei ca urmare a întreprinderii proiectelor considerate. Dacă
valoarea VAN este pozitivă, metoda indică un câştig, ca atare firma va câştiga de pe urma
întreprinderii proiectului.
unde:
Io - investiţia
- Ft - cash-flow net în perioada t
- R; - rata inflaţiei
Este o metodă financiară alternativă VAN care are ca obiectiv evaluarea veniturilor
aşteptate de pe urma proiectului. întrebarea de la care se porneşte este: ce rată de rentabilitate va
aduce proiectul? Această metodă presupune că organizaţia aşteaptă o rată de rentabilitate minimă
de la proiectele pe care le ia în considerare.
Fără să intrăm în explicaţii matematice, vom spune că RIR este rata pentru care veniturile
actualizate ale proiectului egalează investiţia prevăzută.
unde:
Io - investiţia
în absenţa unui calculator, RIR se determină printr-un proces format din iteraţii
succesive, care ne duc tot mai aproape de rata de rentabilitate generată de proiect.
a. Concepţie;
b. Planificare;
c. Realizare;
d. Control;
e. încheiere.
3. Printre formele de organizare a activităţii de cercetare-dezvoltare nu se numără:
d. Proiecte de cercetare dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţi altor
manageri din cadrul organizaţiei.
b. CPI = BAC/CBMP;
d. CPI = CBME/CRME;
e. CPI = CBME/CBMP.
'o=I Ft+l
a+Rr
r
5. Formula care calculează RIR este:
/ =y F +1
-
° tfil + Rr+Rj
c.
1 - b; 2 - a; 3 - b; 4 - d; 5 - c.
• Creaţi o structură WBS pentru un proiect de zugrăvire a unei camere din casa
dumnevoastră;
3.9 Rezumat
1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
2012UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
Managementul producţiei şi calităţii proceselor
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 4-5 ore.
Dacă producţia este rezultatul procesului destinat transformării unui set de elemente de intrare
într-un set specific de elemente de ieşire, atunci un sistem de producţie poate fi caracterizat prin trei
componente ale sale şi anume: intrări, ieşiri şi procesul de producţie (Figura 4.1).
Figura 4.1 Structura sistemului de producţie
- procese auxiliare, definite ca fiind procesele de producţie care prin desfăşurarea lor
conduc la realizarea unor produse sau lucrări ce nu constituie obiectul de bază al
firmei, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază
(procesele de obţinere a SDV-urilor, procesele de obţinere a diferitelor forme de
energie, de aer comprimat etc.);
- procese de servire, adică acele procese ce au ca scop executarea unor servicii care nu
formează obiectul de bază al organizaţiei, dar contribuie prin efectuarea lor la
realizarea proceselor de bază şi auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare,
de întreţinere şi reparaţii etc.);
- procese ciclice sau periodice, acelea care se reiau după o anumită perioadă de timp
bine definită şi au caracteristic faptul că se desfăşoară pe faze;
- nomenclatura producţiei este singulară sau foarte mică, astfel încât se execută un
singur fel de produs sau cel mult două tipuri de produse (repere);
- volumul producţiei pentru acel reper (produs) este foarte mare iar repetabilitatea
execuţiei este continuă pentru acel produs;
- specializarea fiecărui executant sau loc de muncă în executarea unei anumite operaţii
tehnologice la un anumit reper pe perioada de timp luată în calcul precum şi
specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de muncă repectiv;
- datorită lipsei unei specializări depline a locurilor de muncă, nu este posibilă separarea
unui anumit utilaj sau sector de producţie la care să se execute numai produse de o
anumită tipodimensiune.
- fluxul tehnologic al diferitelor produse este de cele mai multe ori diferit, fapt pentru
care nici componenţa lucrărilor care se execută pe diferite locuri de muncă nu este
aceeaşi la toate locurile de lucru;
Producţia în flux
a. linii în flux continuu la care întregul ciclu de fabricaţie a produselor se desfăşoară fără
întrerupere (continuu), fără aşteptări interoperaţii ale produselor.
Dacă toate operaţiile au o durată egală sau in raport multiplu cu tactul liniei, atunci flecare
piesă, care urmează o linie repetă exact mişcarea piesei anterioare pe locurile de muncă.
Caracteristic liniilor cu flux continuu este faptul că procesul de producţie are un caracter strict
stabil, iar tactul producţiei este aceeaşi la toate operaţiile în sensul că la fiecare tact de pe linie se
obţine un produs.
Stabilirea tactulului se face în funcţie de fondul de timp util, calculat ţinând cont de
numărul de zile lucrătoare, numărul de schimburi şi durata schimbului, avându-se în vedere timpul
necesar executării eventualelor lucrări de mentenanţă planificate şi programul de producţie
prevăzut pentru perioada aferentă calculului fondului util de timp, folosindu-se următoarea
formulă:
T _Tu-60
1,f
~ p
unde: Tu - fondul de timp util exprimat în ore corespunzător pentru perioada în care a fost stabilit
programul de producţie;
Atunci când linia în flux se caracterizează prin întreruperi în timpul schimbului (de
exemplu, timpul de odihnă), tactul liniei în flux se calculează astfel:
7L-60-7:
V- p
p
T - 60K
=
unde: T, - mărimea timpului de întreruperi, 1
if exprimat în minute;
Dacă pe linie se fabrică mai multe feluri de produse 1, n cu aceeaşi normă de timp, dar în
cantităţi diferite Q l , Q n , atunci tactul se calculează după următoarea formulă:
T l f = --------------------K
Ql +Ql + •■• + Qn
unde: Kpt - coeficientul care exprimă pierderile de timp provocate de reglarea utilajului la
schimbarea produsului.
în cazul în care pe linie se fabrică mai multe feluri de produse cu norme de timp
diferite, tactul se calculează astfel:
T:-6O
unde: ..., qn - coeficientul de corecţie exprimat ca raport între norma de timp pentru
Se va considera produs reprezentativ produsul care încarcă cel mai mult linia, respectiv
produsul care are cea mai mare pondere în timpul necesar total pentru fabricarea programul de
producţie prevăzut al liniei în flux.
în situaţia liniilor în flux a căror producţie este organizată pe loturi, tactul cadenţa se
calculează pe lot şi anume: unde: Tiot - tactul pe lot;
np - numărul de piese, repere, subansamble sau produse din lot, exprimat în bucăţi.
Tactul este o mărime variabilă, fiind influenţată de modificarea programului de producţie
(ca nomenclatură şi sortiment), de modificarea regimului de schimburi, precum şi de unele
particularităţi ale executării operaţiilor tehnologice şi ale formelor liniilor în flux.
Tactul reprezintă timpul total la care linia de producţie în flux livrează un produs în
formă finită.
Mărimea inversă a tactul este denumită ritm şi caracterizează randamentul liniei în flux
(numărul de produse care ies de pe linia de producţie în flux într-o unitate de timp):
Numărul locurilor de muncă din cadrul liniei în flux se determină după relaţia:
N=—
iy
îmi rp J¥
i=l
Dacă durata operaţiei ce trebuie efectuată este egală sau multiplu al tactului liniei, linia de
producţie în flux va avea o funcţionare continuă sincronizată, fără timpi de aşteptare între operaţii.
Dacă durata diferitelor operaţii tehnologice nu este egală sau multiplu al tactului, liniile de
producţie în flux vor avea o funcţionare discontinuă caracterizate prin lipsa sincronizării
executării în timp a operaţiilor şi prin apariţia unor întreruperi şi aşteptări în procesul tehnologic la
nivelul locului de muncă.
Numărul de muncitori care servesc simultan linia se stabileşte pe baza numărului locurilor
de muncă şi al maşinilor, precum şi a normei de servire, dorind să se realizeze o încărcare maximă
a muncitorilor. în acest sens se studiază posibilitatea ca un muncitor, în cazul în care este
subîncărcat la un anumit loc de muncă, să servească mai multe locuri de muncă de tipuri diferite
(cu condiţia ca acesta să fie policalificat) sau ca un muncitor să servească mai multe locuri de
muncă de acelaşi tip (în cazul locurilor de muncă automatizate, în care avem timp automat fără a
necesita supravegherea maşinii de către muncitor).
Pentru liniile în flux continuu este necesar să se determine lungimea liniei Ly, în funcţie
de numărul total de locuri de muncă, distanţa medie între centrele a două locuri de muncă
consecutive şi modul de amplasare a locurilor de muncă în cadrul liniei de producţie în flux,
folosind următoarea formulă:
unde: dm - distanţa medie între centrele a două locuri de muncă consecutive, exprimată în metri;
Nimt - numărul total de locuri de muncă, aceastea urmînd a fi amplasate pe o singură parte a
benzii de transport.
Respectarea tactului liniei se asigură prin calcularea vitezei benzii transportoare Fj,
utilizând formula:
Aceste secţii pot fi organizate pe trei principii: principiul tehnologic, conform căruia
proiectarea amplasării utilajelor şi locurilor de muncă este astfel făcută ca să asigure executarea
unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic (secţia de turnătorie, de forjă, de filatură, de
ţesătorie etc.). Conform acestui principiu pot fi secţii de bază-pregătitoare, secţii prelucrătoare şi
secţii de montaj sau de finisaj; principiul obiectului de fabricaţie constă în aceea că secţiile sunt
astfel organizate încât să asigure în cadrul lor executarea completă a unui produs sau a unor părţi a
acestuia, în care scop se concentrează aici toate operaţiile tehnologice necesare. Astfel de secţii se
mai numesc şi secţii organizate după principiul ciclului închis de fabricaţie (secţii pentru
fabricarea congelatoarelor, a maşinilor de spălat etc.); principiul mixt constă în aceea că anumite
secţii, de regulă cele pregătitoare, se organizează după principiul tehnologic, iar alte secţii se
organizează conform principiului obiectului de activitate (secţia turnătorie etc.);
• secţiile auxiliare reprezintă verigile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie auxiliare, care asigură prin efectuarea lor, anumite
produse sau executarea anumitor lucrări ce nu constituie obiectul de bază al
activităţii firmei, dar care sunt absolut necesare bunei desfăşurări a proceselor de
bază (secţia de SDV-uri, secţia de reparaţii etc.);
• secţiile de servire, sunt acele verigi structurale unde se execută procesele de
servire, având ca obiect prestarea unor servicii hotărâtoare pentru buna
desfăşurare a proceselor de bază şi auxiliare (secţiile pentru obţinerea diferitelor
forme de energie, de depozitare a materialelor etc.);
• secţiile anexă sunt verigile structurale constituite la acele firme la care rezultă
cantităţi mari de deşeuri, în scopul prelucrării şi valorificării acestora;
• atelierele de producţie sunt subunităţi de sine stătătoare ale firmei şi reprezintă acea
verigă structurală delimitată şi separată din punct de vedere teritorial, în cadrul
căreia se execută fie aceeaşi activitate din punct de vedere tehnologic, fie anumite
operaţii impuse de fabricarea unor produse, subansamble sau piese identice sau de
acelaşi tip (atelierul de strunguri etc.).
• laboratoare de control, analize şi cercetare, în cadrul cărora se execută analize, probe
şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor prime, materialelor,
subansamblelor, produselor sau altor lucrări asemănătoare.
• sectorul de producţie este o subunitate a atelierului, delimitată sub raport teritorial,
unde se execută un anumit tip de operaţie tehnologică (criteriul omogenităţii
tehnologice) sau o succesiune de operaţii legate de fabricarea unei piese sau părţi de
produs (criteriul obiectului de fabricat) ca de exemplu sectorul strungurilor automate,
sectorul prelucrare bloc motor etc.
• locul de muncă este veriga structurală de bază care desemnează partea suprafeţei de
producţie a unui atelier, sector sau secţie dotată cu utilaj şi echipament tehnic
corespunzător şi destinată executării anumitor operaţii în vederea obţinerii producţiei
sau servirii procesului de producţie.
amenajarea verigilor de producţie cu locuri de muncă fixe sau locuri fixe pentru
material, tip ce presupune ca materialele sau componentele principale să rămână în loc
fix, iar sculele, maşinile şi lucrătorii să fie aduse la aceste locuri fixe, produsul finit
fiind realizat cu elemente componente importante depozitate în acelaşi loc;
amenajarea verigilor de producţie după tipul procesului sau tipul prelucrării, în care
toate operaţiile aceluiaşi proces sau tip de prelucrare sunt grupate în acelaşi loc;
Pe baza acestor date se întocmeşte tabloul verigilor (Tabelul 4.1), sub forma unor
pătrate, trecând pe orizontală denumirea locurilor de muncă simbolizate de la A la Z în ordinea
normală şi în funcţie de numărul locurilor de muncă, iar pe verticală, în stânga, aceleaşi locuri de
muncă notate însă de jos în sus. Rezultă astfel un sistem de linii şi de coloane formate din pătrate,
fiecărui pătrat corespunzându-i o anumită verigă.
Tabloul verigilor
Tabelul 4.1
Aplicarea metodei începe cu elaborarea unui tabel în cadrul căruia pe orizontală se trec
produsele de executat, iar în cadrul fiecărui produs în coloane separate se trece succesiunea
operaţiilor şi verigile corespunzătoare. Pe baza acestui tabel se va trasa în tabloul verigilor, în
pătratul corespunzător fiecărei verigi, câte un segment de dreaptă verticală ori de câte ori apare
veriga respectivă în tabel, după care se face o însumare a acestor segmente atât pe orizontală, cât
şi pe verticală, stabilindu-se astfel numărul de legături ale fiecărui loc de muncă cu celelalte locuri
de muncă.
Tabloul intensităţilor de trafic, având acelaşi format cu Tabloul verigilor. în cadrul fiecărei verigi se
trec cantităţile corespunzătoare de transport, iar în final se face însumarea lor.
Figura 4.2 - Schema teoretică de amplasare a locurilor de muncă
Privind din diferitele perspective menţionate mai sus, putem lua în considerare
următoarele definiţii ale calităţii:
Notă. Se poate întâmpla ca un produs sau un serviciu de bună calitate tehnică să nu fie
acceptat de către clienţi, în baza definiţiei anterioare.
Este recunoscut faptul că pe lângă calitatea produselor organizaţiile din ziua de astăzi se
preocupă intens şi de calitatea proceselor. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate
avea efecte semnificative asupra produselor rezultate, clienţilor şi altor stakeholderi, şi
organizaţiei în ansamblu.
Definiţie: Un proces reprezintă o succesiune de etape interdependente, orientate spre
realizarea unui obiectiv stabilit.
1. Orice activitate de muncă are loc în cadrul unui sistem de procese interconectate.
Cauze potenţiale ale variaţiei într-un proces pot fi: modificarea proprietăţilor
instrumentelor de lucru din cadrul procesului (de-a lungul timpului acestea se uzează); oamenii
care lucrează în proces nu dau un randament constant pe perioada zilei de lucru; mediul în care se
lucrează suferă schimbări pe parcursul desfăşurării procesului - se răceşte, se încălzeşte etc;
instrumentele de măsurare a rezultatelor pot fi inexacte; intrările în proces nu sunt uniforme
(calitatea materiei prime variază, pentru că şi furnizorul se confruntă cu cauzele variaţiei descrise
anterior); toate aceste cauze duc la o variaţie în rezultatele procesului.
Tratând munca ca şi o sumă de procese, putem folosi instrumente statistice pentru a creşte
consistenţa, stabilitatea şi predictibilitatea rezultatelor acestor procese, precum şi pentru a le
îmbunătăţi, eliminând sursele variaţiei nenaturale; îmbunătăţirea se va reflecta într-o calitate mai
bună a rezultatelor muncii.
Cum am specificat mai sus, putem utiliza procese de măsurare pentru a face rost de date.
Aceste date pot fi de la dimensiunile şuruburilor rezultate din procesul de fabricaţie până la
numărul de erori în introducerea facturilor la finalul unei zile de lucru, sau numărul de
Datele pot arăta dacă un proces nu este stăpânit de variaţia nenaturală, caz în care el va
produce rezultate în anumite limite cu constanţă, şi ca atare va fi predictibil, sau dacă în el se
manifestă variaţia nenaturală, caz în care procesul va da rezultate neuniforme, fiind astfel
impredictibil.
2. Să atribuie unor cauze comune orice greşeală, plângere, accident, defecţiune sau lipsă
care se datorează de fapt unor cause speciale.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, în prezent, cea prevăzută
de standardul ISO. Astfel:
Definiţie: Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale
de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile
şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea,
ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
utilizarea sa;
3. Implementare;
4. Audit intern;
5. Analiză managerială;
1. manualul calităţii;
2. planurile calităţii;
4. instrucţiunile de lucru.
Definiţie: Manualul calităţii este documentul în care sunt anunţate politicile generale
ale calităţii, procedurile şi practicile generale ale unei organizaţii în domeniul calităţii.
Definiţie: Planul calităţii este un document ce precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor cu impact asupra calităţii, privind un anumit produs, serviciu sau
proces.
Definiţie: Procedurile sistemului calităţii descriu modul în care sunt puse in practică
obiectivele politicii în domeniul calităţii. Ele sunt uzual concepute sub formă de proceduri
scrise, denumite şi proceduri documentate şi stabilesc de regulă ce, cine, când, unde şi cum
trebuie efectuată calitatea (materiale, documente, echipamente, personal, grad de calificare
al acestuia, teste, etc).
Definiţie: Instrucţiunile de lucru sunt informaţiile şi îndrumările furnizate
personalului la locul de muncă.
• Când se pune la punct noi procese, produse sau servicii sau când se îmbunătăţesc
caracteristicile unora existente;
Fiecare fază a ciclului PRCA cuprinde mai multe acţiuni, după cum urmează:
1. Planificare:
b. observaţii şi analize;
2. Realizare:
a. pregătire;
b. aplicare;
3. Control:
a. verificarea rezultatelor;
b. compararea cu obiectivele.
4. Acţiunea:
Dintre tendinţele recente în managementul calităţii proceselor vom discuta două, anume
standardizarea proceselor şi metodologia six sigma. Datorită impactului pe care l-au avut şi a
rolului pe care îl joacă în lumea modernă considerăm necesar să le prezentăm pe scurt.
ISO 9000 a fost prima oară publicat în 1987, revizuit în 1994, şi adus la zi în 2000 şi
2005; de aici rezultă numele ISO 9000:2005, ultimul număr referindu-se la data ultimei revizuiri.
Motivul principal pentru revizuirea din 2005 a fost îmbunătăţirea uşurinţei de utilizare, dar şi
acordarea unei atenţii mai mari abordării calităţii proceselor, îmbunătăţirii conţine şi
managementului resurselor; de asemenea s-a dorit îmbunătăţirea integrării sistemelor de
management al calităţii cu alte sisteme de management.
ISO 9000:2005 este aşadar un set de principii generale pe care organizaţiile le pot adopta
pentru a creşte calitatea sistemelor lor de management al calităţii.
pus în practică standardele ISO, organizaţia poate contacta un auditor oficial care o poate certifica
ISO.
Familia de standarde ISO 9000 reprezintă aşadar o modalitate prin care organizaţiile să-şi
îmbunătăţească procesele de afaceri pentru a îşi mulţumi mai bine clienţii.
2. Six Sigma
Ce este Six Sigma? Este o metodologie care ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească
dramatic rezultatele prin proiectarea şi urmărirea proceselor şi resurselor astfel încât să
minimizeze pierderile şi să crească satisfacţia clienţilor. Six Sigma ghidează organizaţiile spre a
face mai puţine greşeli în tot ceea ce întreprind - de la completarea unui bon de comandă până la
construirea de nave spaţiale - eliminând greşelile de la cea mai timpurie apariţie posibilă.
în terminologia Six Sigma, un defect, sau o neconformitate, este orice greşeală sau
eroare care se transmite consumatorului. O unitate de lucru este rezultatul unui proces sau al
unui pas individual al unui proces. O măsură a calităţii rezultate este indicatorul defecte pe
unitate (DPU).
Această abordare tinde să se concentreze doar pe produsul final, nu asupra procesului care
realizează produsul. în plus, este dificil de folosit pentru procesele a căror complexitate variază, în
special în activităţile prestatorilor de servicii sau a celor care elaborează proiecte de orice natură.
Două procese diferite pot avea un număr semnificativ diferit de oportunităţi de a genera o eroare,
ceea ce face compararea eficientă dificilă. Conceptul Six Sigma
redefineşte performanţa calităţii ca defecte pe milion de oportunităţi (dpmo).
Adică există posibilitatea apariţiei a 200 de erori de restituire a cârdului la fiecare milion
de oportunităţi, oportunităţile fiind în acest caz utilizările maşinii de către clienţi.
Six Sigma înseamnă un nivel de calitate care să nu permită apariţia a mai mult de 3,4
defecte pe milion de oportunităţi!
Principiile Six Sigma se pot aplica oricărei afaceri, indiferent de mărimea ei. Ea se aplică
nu numai proceselor de producţie, ci şi celor de proiectare, comerciale, de prestare a serviciilor
sau de elaborare a unui proiect. Atacând variaţia chiar din timpul proiectării produselor şi
serviciilor, devine posibil ca orice organizaţie să atingă noi cote de profitabilitate, anterior
considerate imposibil de atins.
Six Sigma este un program care influenţează întreaga organizaţie. Acest program
afectează atât utilizatorii interni cât şi pe cei externi, comunicarea centralizată fiind astfel critică
pentru succesul implementării, mai ales când există o nevoie puternică de interacţiune între
departamentele de proiectare şi de producţie.
Până azi, orice organizaţie care a urmat metodologia Six Sigma a obţinut îmbunătăţiri
semnificative în profitabilitate.
Vom analiza în cele ce urmează cele mai importante şi des folosite instrumente de control
al calităţii proceselor.
Duce la plafonare
Nu prezintă provocări Este
periculoasă Salariatul nu
percepe relevanţa slujbei
Slujba nu conferă
sentimentul de împlinireunor
Disponibilitatea
slujbe mai bine plătite
Variaţii în
structura
personalului
în cazul Figurii 4.4, problema ale cărei cauze sunt căutate o reprezintă plecarea frecventă a
salariaţilor unei organizaţii. Se poate observa că principalele categorii de factori sunt reprezentate
sub forma „oaselor principale” care pornesc din axa centrală. O diagramă fishbone normală
conţine minim 6 categorii de factori.
Astfel, diagrama „cauză-efect” este foarte utilă în identificarea factorilor ascunşi care ţin
blocate anumite resurse, duc la apariţia de erori sau la un consum prea mare de resurse. Ea este
utilizată cu succes în managementul calităţii proceselor şi ca instrument de planificare. în acest
caz, „problema” este înlocuită cu un efect dorit de echipa de proiect, iar „cauzele problemei” se
transformă în elemente care ajută la obţinerea efectului respectiv.
II. Un alt instrument care completează foarte bine diagrama fishbone este diagrama
Pareto. Principiul enunţat de Vilfredo Pareto în 1906 demonstra faptul că circa 80% din pământul
Italiei era deţinut de aproximativ 20% din populaţie. De-a lungul timpului acest principiu a suferit
o serie de adaptări, cea care este utilizată astăzi în managementul de proiect fiind aceea conform
căreia 80% dintre probleme sunt determinate de 20% dintre cauze.
80%
proiect
Ca orice alt instrument de bază al îmbunătăţirii calităţii, aceste grafice sunt uşor de folosit.
Ele au trei funcţii de bază:
• să determine capabilitatea procesului, adică măsura în care acesta îşi atinge obiectivul.
1. Pregătire
2. Colectarea datelor
a. înregistrarea datelor;
4. Analiza şi interpretarea
graficele sunt utilizate pentru monitorizare permanentă; în pasul 6 ele sunt folosite pentru analiza
capabilităţii procesului, sau a măsurii în care el îşi atinge obiectivul.
Proces necontrolat
. -A/_
Noua zonă \ \ de control _____
Timp
• Punctele care formează graficul, care sunt în general valorile caracteristicilor urmărite
în eşantioanele prelevate din proces;
UCL = TC + 3o LCL = TC - 3o
unde: TC este tendinţa centrală o
este deviaţia standard
Ca şi ajutor vizual,
este un instrument foarte
bun.
Analizând cele patru situaţii prezentate în Figura 4.8, putem deduce următoarele lucruri
despre procesele pe care ele le descriu:
în procesul de producţie, activele fixe din organizaţii sunt supuse uzurii fizice şi morale.
Pentru asigurarea unei bune calităţi a proceselor, o cerinţă principal o constituie înlăturarea
consecinţelor acestei uzuri, ceea ce implică crearea unor compartimente organizatorice pentru
repararea şi întreţinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului angajat al acestor
compartimente sunt multiple. între acestea enumerăm: prevenirea uzurii excesive a maşinilor şi
utilajelor prin efectuarea reparaţiilor necesare acestora şi menţinerea lor la parametrii tehnico-
economici de funcţionare normali; prelungirea timpului de funcţionare a maşinilor şi utilajelor
între două reparaţii succesive şi reducerea la minimum posibil a duratei de execuţie a reparaţiilor;
evitarea pe cât posibil a căderilor accidentale în funcţionarea maşinilor şi asigurarea în acest fel a
ritmicităţii fabricaţiei; executarea unor reparaţii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.
anume:
- reparaţia capitală (Rk) este acea intervenţie ce se execută în mod planificat după
expirarea ciclului de funcţionare prevăzut în normative, în vederea menţinerii
caracteristicilor tehnico-economice iniţiale şi preîntâmpinării ieşirii activelor fixe din
funcţiune înainte de termen. în cadrul acesteia se execută: demontarea parţială sau
totală a activelor fixe; recondiţionarea, înlocuirea parţială sau totală a pieselor uzate,
respectiv a unuia sau mai multor agregate sau subansamble componente, care nu mai
pot funcţiona în condiţii de siguranţă şi precizie; remontarea activului fix; probe şi
rodaje mecanice etc.
în practică cel mai des aplicat sistem de reparaţii este sistemul reparaţiilor preventive-
planificate, care constă în executarea de reparaţii de diverse grade, planificate laanumite termene
stabilite. Acest sistem cuprinde: întreţinerea curentă, supravegherea zilnică, reglaje şi ungeri,
remedierea defecţiunilor şi reparaţii accidentale. El prezintă o serie de avantaje între care
enumerăm: evitarea căderilor accidentale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor; reducerea duratei
reparaţiilor şi reviziilor; costuri mici etc.
a. în masă;
b. la comandă;
c. în serie;
d. individuală.
a. Iniţiere;
b. Planificare;
c. Implementare;
d. Audit intern;
e. Verificare a sistemului;
f. Analiză managerială;
A: a, d, f B: a, b, c, d, e, f, g C: c, d, f, g D: a, c, d, e
a) Manualul calităţii;
b) Graficul Gantt;
c) Planurile calităţii;
d) Instrucţiunile de lucru.
b. Deviaţia standard;
c. Tendinţa centrală;
d. Limita de control superioară.
A: a, d, c, d B: a, b, c C: a, c, d
1 - c; 2 - a; 3 - d; 4 - C; 5 - b; 6 - C.
4.13 Rezumat
în cadrul acestei unităţi de învăţare s-a definit procesul de producţie şi au fost clasificate
procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei, în funcţie de anumite criterii. S-a prezentat noţiunea
de tip de producţie şi trăsăturile caracteristice diferitelor tipuri de producţie; am discutat modul de
calcul a principalelor elemente necesare proiectării şi dimensionării liniilor de producţie în flux;
au fost expuse noţiunea de structură de producţie şi modalitatea de amplasare a utilajelor în cadrul
verigilor de producţie folosind “metoda verigilor”.
4.14 Bibliografie
2. Deac, V. (coord.), ş.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014;
2003.UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
5.1 Obiectivele unităţii de învăţare 5
Resursele materiale şi echipamentul tehnic sunt resurse care, prin ponderea mare pe care
o au în costurile organizaţiei (30-60%), necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte asigurarea
acestora. Pe lângă importanţa economică, resursele materiale şi ecipamentul tehnic devin din ce
în ce mai complexe şi mai specializate fiind adaptate nevoilor specifice domeniilor de activitate
ce înregistrează o dezvoltare accelerată. Astfel, managementul asigurării cu resurse materiale a
evoluat pe măsura creşterii importanţei acestor resurse la nivelul organizaţiilor.
- achiziţionarea unor resurse ce corespund cel mai bine, din punct de vedere calitativ,
nevoilor organizaţiei. Nu există o resursă materială ’’perfectă” aşa cum nu există nici
un produs perfect. în aceste condiţii este necesară alegerea unor resurse existente pe
piaţă care răspund ”cel mai bine” nevoilor organizaţiei;
- procurarea resurselor la intervale de timp optime care să împiedice apariţia unor
stocuri supradimensionate sau subdimensionate. Aceste tipuri de stocuri generează
costuri suplimentare (imobilizări de fonduri aferente suprastocării sau pierderi
generate de lipsa materiei prime în stoc);
- selecţia şi alegerea furnizorilor care oferă resurse la un nivel calitativ cât mai apropiat
de standardele organizaţiei;
• materii prime;
• materiale consumabile;
• piese de schimb;
• mărfuri;
• echipament tehnic.
Este important ca baza de date să fie cât mai detaliată şi să conţină informaţii specifice
resurselor cu privire la: denumiri uzuale, coduri de standardizare internaţională, caracteristici
tehnice (parametri fizici şi chimici) şi de calitate, unităţi de măsură, produsele pentru a căror
realizare se folosesc respectivele resurse şi în ce cantităţi, etc. Totodată, este necesară şi stocarea
unor informaţii de natură statistică (preţuri, cantităţi aprovizionate, evoluţia stocurilor, lotul
optim de livrare, costuri de transport şi de stocare, furnizori, condiţii şi termene de livrare,
condiţii şi termene de plată, garanţii, etc.) în vederea întocmirii unor rapoarte statistice şi de
prognoză cu caracter oritentativ în elaborarea planului de aprovizionare cu resurse materiale şi
echipament tehnic.
Existenţa acestor informaţii permite interogarea bazei de date şi sortarea resurselor după
orice criteriu necesar factorilor de decizie. De exemplu resursele materiale pot fi selectate şi
sortate pe baza informaţiilor pe criterii economice (cele mai costisitoare resurse), fizice
(dimensiuni, mase, culori, natură). Totodată se recomandă şi codificarea internă a produselor
activitate ce presupune identificarea fiecărui produs cu câte un cod unic în care să se regăsească
într-o manieră simplificată principalele caracteristici şi criterii de selecţie.
Pe baza rapoartelor generate de interogarea bazei de date se întocmeşte (de obicei pentru
un an de zile) planul de aprovizionare care pune în evidenţă:
- etc.
Planul care evidenţiază aspectele valorice se întocmeşte pe baza celui cantitativ. Rolul
acestui plan este de a evidenţia atât efortul financiar specific activităţii de aprovizionare cât şi
resursele materiale şi echipamentul tehnic cu pondere importantă în costuri. Scopul este ca pentru
aceste resurse să se aplice modele matematice de optimizare în vederea optimizării şi reducerii
eforturilor financiare aferente acestora. De menţionat faptul că în activitatea de aprovizionare se
au în vedere, în ansamblu, costurile de cumpărare, transport, stocare, condiţionare, etc.
Cererea este o formă de reprezentare a unor nevoi, dorinţe, aşteptări ce sunt rezultatul
unor factori de tradiţie, sociali, culturali, etc. Pe baza cererii consumatorilor finali se dezvoltă
oferta de produse destinate acestui consum. Totodată, pentru realizarea unor produse care satisfac
nevoile consumatorilor finali sunt necesare domenii de activitate care să permită transferarea
resurselor materiale primare în produse finite. în figura 5.1 sunt evidenţiate principalele etape în
procesul de transformare a resurselor primare în produse finite.
Figura 5.1 - Principalele etape de transformare a resurselor materiale primare în
produse finite
bunuri şi servicii
în figura 5.3 este evidenţiată evoluţia în timp a unui stoc de resurse materiale care are o
cerere de consum constantă, iar aprovizionarea se face în cantate fixă la intervale de timp egale.
cantitate
Figura 5.3 - Evoluţia stocului de resursă materială cu o cerere de consum şi un ritm de
aprovizionare constante
Sub aspect economic gestiunea stocurilor are în vedere eficientizarea stocării prin
reducerea costurilor aferente acestei activităţi. în acest scop se pot folosi metode matematice de
optimizare economică a procesului de stocare, metode statistice sau sisteme de diferenţiere.
Cel mai des întâlnită metodă de gestiune a stocurilor este metoda ABC care presupune
parcurgerea următorilor paşi:
armonizarea permanentă a cantităţilor oferite pe piaţă cu preţul de vânzare, mai ales în contextul unei
concurenţe din ce în ce mai ridicate.
Putem spune că activitatea de vânzare este cea mai importantă din cadrul organizaţiei
pentru că ea generează de fapt veniturile, obţine ’’aprecierea” pentru rezultatele produse de
organizaţie şi comercializate şi poate influenţa cantităţile vândute prin anumite tehnici şi metode
de vânzare.
- etc.
Toate aceste informaţii trebuie să fie corecte, complete şi actualizate. Utilizarea unor
informaţii eronate, incomplete sau învechite afectează grav elaborarea strategiei în domeniul
vânzărilor cu atât mai mult cu cât domeniul înregistrează o dinamică accelerată. în figura 9.6 este
evidenţiat fluxul de informaţii specific activităţii de vânzare a produselor.
Figura 5.4 - Fluxul informaţiilor specific activităţii de vânzare (adaptare după: Gh.
Băşanu, M. Pricop - Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004)
d) obţinerea mai multor tipuri de repere din acelaşi suport pentru croire;
Răspunsuri corecte: 1 - d; 2 - d; 3 - b; 4 - c; 5 - c; 6 - b; 7 - e; 8 - e; 9 - a.
5.8 Rezumat
1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
6.4.2 Postul
6.6 Motivaţia
6.11 Bibliografie
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.
d. calendarul activităţilor
g. limitele de competenţă
Potrivit lui Schuler, Huber25, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni:
25Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154;
Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF,
organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor
critice, procedee grafice. De menţionat că nu există „reţete” unice prestabilite de analiză a
posturilor, fiecare metodă prezentând avantaje şi dezavantaje; metodele pot fi combinate,
ajungându-se la conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric şi
cunoaşterea naturii posturilor existente în organizaţie, iar aplicarea mai multor metode se impune
înaintea procesului de restructurare a organizaţiei.
6.4.2 Postul
în lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de poziţii sau situaţii
identice în privinţa sarcinilor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi
îndatoririle”26. în literatura de specialitate din ţara noastră 27 definiţia cea mai întâlnită face referire
la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre exercitare în
mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit grad de
calificare şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul presupune
următoarele componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabilităţi.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi de un
anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe şi experienţă).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru exercitarea
atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări,
norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii, reprezentând deci
puterea oficializată prin care se conferă titularului dreptul de a dispune executarea unor sarcini
sau de a întreprinde schimbări în comportamentul organizational. Titularul postului trebuie să
dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispune o persoană şi care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei
personale la realizarea obiectivelor.
26Pcrctti, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert- Gestions, Paris, 2001, pp. 50-51
27Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp.158- 161;
Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit. Econ., Bucureşti, 1997,
p. 60
din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului
postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor şi
atribuţiilor. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului evitând
atât subdimensionarea sa - reflectată în diminuarea interesului şi efortului titularului pentru
îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei,
cât şi supradimensionarea postului - reflectată fie în inhibarea titularului, fie prin obţinerea de
către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi rezultatele
obţinute. De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere asigurarea unui
echilibru dinamic între obiectivele postului pe de o parte şi competenţele şi responsabilităţile
acestuia, pe de altă parte.
6.4.3 Fişa postului (job description)
Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru
structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile
postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaţiei.
Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă,
standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările minimale.
Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face parte,
sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa postului, data
analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
Relaţiile postului precizează legăturile ocupantului acelui post cu alţi angajaţi din
interiorul organizaţiei, dar şi din afara acesteia.
Sarcinile şi responsabilităţile postului-, secţiunea explică ce, cum şi de ce trebuie făcut în
postul respectiv, de regulă fiind menţionate câteva dintre cele mai importante responsabilităţi,
fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă.
1. Data întocmirii
4. Obiectivele postului
• definirea postului
• efectuarea preselecţiei
• contactarea candidaţilor
Planul de recrutare are mai multe faze aşa cum se observă în figura 6.2.
Este o activitate complexă prin care sunt alese persoanele ce întrunesc condiţiile necesare
realizării obiectivelor şi sarcinilor ce revin ocupanţilor posturilor (în funcţie de anumite criterii,
profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor postului). Multe
organizaţii utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie în vederea luării deciziei privind
angajarea unei persoane.
Iniţial, managerii de la vârful organizaţiei selectează angajaţii ce vor ocupa posturile din
cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confruntă
profesioniştii în domeniul resurselor umane solicită ca aceştia să fie pregătiţi pentru o gamă largă
de activităţi (să posede cunoştinţe generale în domeniul comportamentului uman, legislaţiei
muncii, negocierii, psihologiei industriale, administrării salariilor).
Selecţia candidaţilor poate fi efectuată folosind două categorii de metode: empirice (se
bazează pe impresii, recomandări, modul de prezentare a candidaţilor la discuţii) şi ştiinţifice (au
în vedere criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a
candidaţilor).
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai
bune rezultate în postul pentru care se organizează concursul de ocupare. Se folosesc mai multe
tipuri de teste:
d. de asemenea pot fi apelate şi testele scrise în care sunt simulate diverse situaţii
manageriale, jocurile manageriale, discuţiile în grup.
Cea mai uzuală şi în acelaşi timp mai criticată metodă de selecţie este interviul.
28 Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337
Principalul avantaj este reprezentat de faptul că în cazul interviului, candidatul poate
valorifica la maximum oportunitatea de a-şi demonstra punctele forte/calităţile şi în acelaşi timp
de a-şi expune planul de dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evaluează inclusiv
entuziasmul şi maniera de comunicare nonverbală ale candidatului. Ca neajunsuri, menţionăm
faptul că intervievatorii au tendinţa de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat în
primele trei-patru minute de la începerea interviului, iar apoi caută „probe” care să susţină
această primă impresie.
1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfăşurare, se revăd CV- urile
candidaţilor preselectaţi)
3. susţinerea interviului
4. încheierea interviului
5. revederea interviului
6.6 Motivaţia
1. Oamenii trebuie atraşi - sau motivaţi - să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea
firmă;
2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi - sau motivaţi - să-şi folosească efortul şi energia
în cote acceptabile;
Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Motivaţia intrinsecă rezultă din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este privită
ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, o necesitate care se
constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de
satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune).
Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei
personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă.
Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare,
promovare, prestigiu social şi profesional, recunoaştere. Motivaţia pozitivă presupune o relaţie
directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor, pe de
altă parte.
Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor pentru care
munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii. Motivaţia
negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor acestora asupra
personalului
.Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. Teoriile care se concentrează asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.
Nivel
inferior
Argumentaţia lui Maslow este că, în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la
fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele percepute la
nivelul cel mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se treptat la cele dintr-un
plan superior.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale:
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza
potenţialul lor;
Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se
referă la salarii, securitatea muncii, relaţiile interpersonale.
Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi
se referă la munca prestată, responsabilităţi, recunoaştere.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow -fig. 6.6.
Figura 6.6 Comparaţie între teoria nevoilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui
Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Preş, Chicago, 1989
Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de
muncă poate aduce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. De asemenea, a fost contestată
reprezentativitatea eşantionului, dar şi tehnica de investigare folosită.
Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg simt:
Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan
şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei -
respectiv cele existenţiale (E de la existance), cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de
progres sau creştere (G de la growth).
• Nevoia de asociere (sau afiliere) - factorul n Aff (de la need for affiliation);
Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relaţii cu
Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane.
McClelland arată că există două ’’feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal)
şi una pozitivă (puterea folosită în scop social).
- crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. Oamenii
care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin:
ALDERFER MCCLELLAND
Creştere
Cele patru
abordări
prezentate
i
Munca în sine:
anterior,
or Apartenenţă, Relaţii cu alţii sunt
nevoi sociale şi
comparate
Existenţă în figura
Calitatea relaţiilor interpersonale
Siguranţă şi securitate Fact<
între colegi, cu supervizorii 6.7.
i
Dri de snă
Fiziologice igk
DiNeve
de ză
Nevoia de putere
Nevoia de afiliere
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare
Victor Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de
muncă. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea
recompenselor lor.
Motivaţia Credinţa că
Motivaţia =
efortul va fi V Aşteptarea
J
(Speranţa)
X Valenţa
recompensat
sau
r -\
Valoarea ataşată
unei recompense
V J
specifice
Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume:
sau
Credinţa că Valoarea \
r
performanţa asociată
Motivaţia; / Credinţa \ j că a f recompenselor l
va duce la
(H Lai 1 \ va dune recompense specifice /
ia f \j7erjf
armonia/
Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă).
Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.
unde:
P- = performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei aşteptate);
Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă
testarea ei. Teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase:
1. motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente, care se
bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune;
Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii caută justiţia socială
în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. Astfel, motivaţia este
definită în termenii echităţii percepute, reale sau subiective.
Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl
depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul
depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. în urma comparării, pot
rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.8.
- raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb
corect între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei
persoane. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:
Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. - Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999
- dificultatea definirii eforturilor şi rezultatelor şi, mai ales, schimbarea lor în timp.
Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie
e. a, b, c, d sunt false.
a. firma/organizaţia
a. metode empirice
b. metode ştiinţifice
b. gradul de orientare a unui efort permanent în direcţia realizării unuia sau mai multor
obiective;
a. nevoile fiziologice;
b. nevoile de autorealizare;
c. nevoile de securitate;
d. nevoile de apartenenţă;
e. nevoile de existenţă.
a. autorealizare;
b. afiliere;
c. putere;
d. realizare;
a. valenţa;
7. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată
pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un
efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face?
2. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
4. Pîrvu ,F1., Stănescu A., Lungu A. (2011) Management, Editura ASE, Bucureşti, 2011
5. Popescu, D., Managementul general al firmei, ediţia a IlI-a, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2013
Unitatea de învăţare 7
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 2-3 ore.
Scopul fundamental al activităţii firmei şi deci al managerului aflat la nivelul superior este
întotdeauna conservarea şi majorarea capitalului pus la dispoziţie de către acţionari sau de către
proprietarii firmei. Managerul general este dator să explice membrilor adunării generale a
acţionarilor modul în care a folosit capitalul şi profitul obţinut.
b. sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului unităţii şi acţionarilor ei.
în atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelând la metode de analiză, de
planificare şi control financiar, să elaboreze, împreună cu aparatul său de specialitate, previziuni
privitoare la evoluţia şi eficienţa utilizării mijloacelor financiare în condiţiile specifice
organizaţiei şi să planifice lichiditatea unităţii economice şi acoperirea obligaţiilor ce derivă din
aceasta.
Funcţia financiară din cadrul unei firme este implicată în trei domenii: strategii, prin
stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; managementul riscului şi
operaţii, prin asigurarea disponibilităţii unor fonduri suficiente, sub forma de disponibilităţi
băneşti sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind acest cadru, se
pot identifica cele trei funcţii financiare principale ale firmei şi componentele lor (pe lângă
contabilitate şi control financiar), şi anume:
• politica de dividende;
3. Managementul lichidităţilor:
Elementele primare ale activităţii financiare cuprind numeroase operaţiuni dintre care
esenţiale sunt următoarele:
a. planificarea financiară;
d. salarizare;
e. casierie;
f. preturi si tarife;
g. analizele economice;
Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru financiar
permanent între încasările din vânzarea produselor şi alte activităţi şi cheltuielile necesitate de
activităţile respective. De asemenea, el influenţează direct asupra celorlalte domenii ale
planificării economice, situând pe primplan criterii de eficienţă, de maximizare a profitului şi de
reducere la minimum a resurselor antrenate în activitatea de producţie si a costurilor de producţie.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: precizarea obiectivelor financiare; analiza
informaţională financiară; adoptarea deciziei financiare şi execuţia deciziei financiare.
Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către executanţi prezintă numeroase
avantaje:
a. analiza la nivel general, prin care se compară gradul în care prin rezultatele obţinute s-
au înfăptuit obiectivele propuse, respectiv cerinţele pieţei;
în perioada actuală contabilul nu mai este implicat doar în evidenţa contabilă propriu- zisă
ci şi în planificare, soluţionarea unor probleme, evaluare, verificare şi audit. Informaţia contabilă
tinde, pe măsura utilizării tehnicii modeme de calcul să aibă un caracter operativ şi să- şi
depăşească caracterul static, postoperativ.
Definiţie: Activitatea de contabilitate reprezintă totalitatea atribuţiilor prin care se
cuantifică, prelucrează, înregistrează şi comunică în expresie valorică procesele şi
fenomenele economice din cadrul organizaţiei.
Firmele de servicii contabile sau contabilii autorizaţi îşi oferă serviciile contra unor taxe
ca şi alte profesii precum medicii sau avocaţii. Ele variază ca mărime de la firme internaţionale
mari, cu mii de angajaţi, până la firme mici cu numai câteva persoane. în tabelul următor sunt
prezentate firmele specializate în servicii de contabilitate care deţin 25% din piaţa de profil pe
plan mondial.
Cele mai mai importante firme de contabilitate pe plan mondial
Tabelul 7.1
Nike
• gestiunea redevenţelor;
• contabilitatea financiară;
Nu întotdeauna contabilitatea este în subordinea directorului financiar aşa cum este cazul
firmei Nike. în România, cel mai frecvent, directorul economic al organizaţiei are în subordine
două servicii: compartimentul financiar şi compartimentul contabilitate.
• inventarierea patrimoniului;
• întocmirea situaţiilor operative cu privire la încasări şi plăţi ori de câte ori acestea sunt
solicitate de managementul organizaţiei.
Evenimentele întâmplate în ultimii ani cu privire la raportările financiar-contabile
incorecte ale unor mari companii (cazul Enron din Statele Unite sau al companiei Shell de
exemplu), care pot afecta salariaţii dar şi acţionarii, a readus în atenţia publicului etica profesiei
contabile. De ea depinde în mare măsură reflectarea cu fidelitate a situaţiei economico-financiare
a organizaţiei.
Esenţială în controlul financiar de fond este finalitatea sa care trebuie să fie prezervarea
patrimoniului organizaţiei şi realizarea obiectivelor acesteia. Controlul financiar de fond trebuie
să permită recuperarea prejudiciilor de la cei care le-au generat dar, în egală măsură, trebuie să fie
generator de bune practici pentru organizaţie.
d. auditul organizaţiei;
e. contabilitatea de gestiune.
a. managerii;
b. salariaţii;
c. compartimentele de contabilitate;
d. compartimentele funcţionale;
e. compartimentele operaţionale.
b. inventarierea patrimoniului;
c. verificarea lunară a egalităţii dintre rulajele şi soldul contului sintetic cu suma rulajelor
şi soldurilor conturilor sintetice;
bănci;
8. Cele mai importante raportări financiare ale organizaţiei sunt situaţiile financiare
anuale care cuprind:
a. bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune;
Problema
Auditul efectuat la o firmă cu privire la raportarea financiară anuală aferentă anului 2013
a relevat o serie de probleme cu privire la : verificarea existenţei, integrităţii şi păstrării bunurilor,
precum şi a utilizării resurselor materiale şi financiare; verificarea lunară a stocurilor de materiale
din evidenţa contabilă cu stocurile din evidenţa operativă a magaziilor de materiale; balanţa de
verificare a conturilor sintetice şi analitice. Ce activităţi desfăşurate în compartimentele din cadrul
organizaţiei au generat aceste probleme? Care sunt alternativele pe care le are conducerea firmei
pentru a nu se mai confrunta în viitor cu astfel de situaţii?
1. b; 2. a; 3. a; 4. b; 5. c; 6. d; 7. e; 8. a.
6.6 Rezumat
2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014