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Auditoría Administrativa "Farmacia San

Carlos"

Conference Paper · January 2010

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1 author:

Enrique Franklin
Universidad Nacional Autónoma de México
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HISTORIA DE TRIUNFO

Farmacia San
Carlos
Un caso de
auditoría
administrativa
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

Antecedentes y qu ímicos. Luego firma otro contrato con Henna

En 1957, dos hermanos con d e s eo de tri unfo
obtuvieron un crédito que les p e r miti ó i ncu rsi o-
nar en el negocio farmacéutico. Funda ron en l a
ciudad de Aguascalientes la “F ar mac ia San Car-
los”, con el propósito de brindarun es rvic oi a al
comunidad y constituirse con el tiempo en una
de las mejores farmacias de la ci udad.
En 1960, la farmacia formaliz a una alian za
con Kimberly Clark y lanza al me rcado una
línea muy amplia de productos de s echab l e s
convirtiéndose en el único distri bu i do r de
este tipo de productos en la zon a.
En 1965, firma un important e con tra to de
distribución con los laboratorios CDROSA, lo
cual le permite introducir todo ti po de ace ites
e in gresa al mercado de mayoreo y menudeo en
g ra n parte de la zona centro del país.
E n 1975, formaliza una alianza con Colgate-
Pa lm olive. Sus ventas se incrementan de tal modo
que se ve en la necesidad de duplicar la capaci-
d ad de sus instalaciones.
En 1980, era tal su éxito que abrió una
sucursal con el nombre de Farmacia Laurel,
la cual no tuvo el mismo éxito en la venta de
mayoreo, pero sí en la venta de medicinas.
Debido a la creciente demanda y posicio-
n amiento de las farmacias, en 1982 el consejo
d e administración decidió constituir Comer-
c ializadora San Carlos, la cual se consolidó al
implementar de manera congruente sus eco-

pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo ya que, junto con las microempresas, son

extraordinarias fuentes de generación de empleo.

Las
Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su

producción y la aplicación de políticas y programas administrativos. Esto las habilita para incursionar en la innovación con un

riesgo menor.

Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que generalmente

se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades.

Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administración

empírica más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.

La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y 33% a la prestación de servicios.
En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear, 12% a
organizar y sólo 10% a controlar.

32 ener o • febr er o 2007

nomías de alcance, ubicación y enfoque en el manejo de Empresas Industria Comercio Servicios Total
pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó las Micro 631 4390 1124 6145
cargas de trabajo y optimizó el tiempo de atención a sus Pequeña 216 78 112 406
clientes. Mediana 115 18 16 149
Esta estructura le permitió operar con eficiencia por Grande 61 6 4 71
varios años más. Sin embargo, en 1999, debido a la muerte Total 1023 4492 1256 6771
de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas dife-
rencias en el proceso de toma de decisiones, que ocasio- Ubicar su contexto por ciudad y municipio de manera
nan conflictos administrativos y problemas financieros, específica es relevante para poder precisar el peso que
los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la tienen por área geográfica, producto de la concentración
empresa. de población e infraestructura de servicio. En el caso de la
ciudad de Aguascalientes también influye su condición de
De esta manera, en 2001, bajo la dirección de un nuevo capital del estado.
equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso
en marcha un proceso de reestructuración en el que se La representación gráfica de la distribución por tipo
replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de de empresa y por industria se presenta en los siguientes
acción. cuadros:

Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002,

Empresas por ciudades y municipios
el nuevo consejo de administración opta por concentrar
Pabellón de Arteaga 33
sus actividades en una sola sede, pero de manera diversi-
Jesús María 104
ficada. Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original
Cosío 2
a través de una diversificación relacionada, vinculando sus
San Francisco de los Romo 1
acciones con negocios comunes en uno o más componen-
Calvillo 7
tes de la cadena de valor de cada actividad.
El Llano 1
Asientos 3
En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar pres-
Tepezala 6
tigio y clientes, así como un margen de utilidad aceptable,
Aguascalientes 6517
con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual
San José de Gracia 97
promedio de 20%.
Total 6771

El estado de Aguascalientes es una entidad fede-

rativa que cuenta con 6771 empresas, de las cuales Cabe destacar que en el giro en que se desempeña
4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, la farmacia San Carlos, en la ciudad de Aguascalientes
como se puede apreciar en la estadística que se muestra se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92%
a continuación: del total de empresas de esta naturaleza. Asimismo, es

La dimensión en que se aplica el proceso administrativo, en particular la dirección, es un indicador de que la

administración de la pequeña empresa recae de manera centralizada en su dueño, que concentra la mayoría de sus

actividades en esta fase. En materia de planeación —esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades— predomina la

de corto plazo. Por su parte, la organización es empírica, por lo que la empresa carece de una estructura sólida. De manera

irónica, el control ocupa la última posición, lo que propicia la ausencia de elementos cualitativos y la abundancia de elementos

cuantitativos amén de un desbalance planeación/control.

En lo que respecta a sus normas de operación, predominan las del área de producción y ventas. Las empresas que se

dedican a la transformación son las que definen de manera más regular sus estándares, orientados básicamente a la calidad

de sus productos y, en menor medida, al proceso de producción.

3333 e n e r o DE
HISTORIA • fTRIUNFO
ebrero 200
7
 En consecuencia, la pequeña empresa debe poner especial atención a su razón de ser y a la manera en que encara sus

actividades. En igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan para evitar

conflictos, especialmente

en la transmisión del poder de una generación a otra.

3434 e n e r o DE
HISTORIA • fTRIUNFO
ebrero 200
7
significativo que del total de empresas en el estado, sólo crecimiento y disponer de toda una gama de posibilida-
2.2% corresponde al giro. des para hacer frente de manera congruente a las deman-
dantes condiciones del mercado.
Farmacias por ciudades y municipios
(Farmacias, boticas y perfumerías) Es conveniente anotar que el marco de actuación para
Pabellón de Arteaga 1 implementar la auditoria administrativa en la empresa, que
Jesús María 2 ha servido para sustentar sus acciones, es el siguiente:
Cosío 0
San Francisco de los Romo 0 Visión
Calvillo 0 Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abas-
El Llano 1 tecimiento de productos de primera necesidad de toda la
Asientos 0 región.
Tepezala 0
Aguascalientes 135 Misión
San José de Gracia 8 Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un ser-
Total 147 vicio competitivo que permita satisfacer las necesidades
de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y
De acuerdo con la estadística de empresas en el estado productos de alta calidad.
de Aguascalientes, en particular con el número de farma-
cias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en Valores
que consolide una ventaja competitiva basada en bajos
costos, productos y servicios de calidad, velocidad de res-
puesta e innovación. • Responsabilidad

• Servicio

Justificación de la auditoría administrativa

• Honestidad

Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de com-

• Rapidez

petencia que enfrenta la empresa, el consejo de administra-

ción autorizó la aplicación de una auditoría administrativa • Amabilidad

para identificar las oportunidades de mejora que le per-

mitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y contar con
condiciones de trabajo estables para su personal.
Es conveniente señalar que la iniciativa de introducir
la auditoría administrativa obedece a la necesidad de
establecer una infraestructura técnica para mejorar sus-
tancialmente el desempeño de la empresa, garantizar un
Filosofía
Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta
de productos farmacéuticos y de primera necesidad y
alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil,
amable y personalizada.
Estructura organizacional

En 1957, dos hermanos con

deseo de triunfo, fundaron
la “Farmacia San Carlos”,
con el propósito de brindar
un servicio a la comunidad.

3535 e n e r o DE
HISTORIA • fTRIUNFO
ebrero 200
7
Elementos analizados Conclusiones generales de la auditoría
El proyecto de auditoría se concentró en las siguientes
etapas y funciones de proceso. Planeación
• La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse
Planeación de manera tangible a los empleados, quienes no la
Propósito estratégico: definir el marco de actuación de la identifican y aprecian plenamente.
organización. • El enunciado de misión no ha logrado influir en la cul-
tura organizacional.

• Visión • La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.

• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los nive-

• Misión les operativos.

• Objetivos Organización
• La estructura organizacional es funcional y cumple con

• Estrategias/tácticas su propósito.
• La división y distribución de funciones es congruente
con la estructura y el flujo de actividades, aunque no
Dirección están documentadas de manera puntual las funciones
Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes y los procedimientos.
para regular la gestión de la organización. • La cultura organizacional que prevalece deteriora de
manera paulatina las condiciones de trabajo.
4 Liderazgo
4 Comunicación Dirección
4 Motivación • La dirección de la farmacia recae en la gerencia general
4 Toma de decisiones la cual es reconocida por el ejercicio de su cargo, no
por su liderazgo.
Control • La comunicación formal es adecuada pero existe una
Propósito estratégico: medir el progreso de las acciones gran dosis de rumor.
en función del desempeño. • La motivación se fundamenta en la evaluación del des-
empeño más que en el trato personal, lo que frena la
4 Naturaleza creatividad y la innovación.
4 Niveles • El proceso de toma de decisiones reside en los dos
4 Proceso niveles superiores del organigrama.

Control
• La naturaleza del control de las acciones se con-
Resultados obtenidos
centra en la retroalimentación.
• Los controles operacionales prevalecen por encima
de los estratégicos y tácticos.
• El proceso de control contiene un gran número de
acciones correctivas basadas en las normas apro-
badas.

Preguntas de repaso

1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la

farmacia?

Las competencias centrales son la credibilidad y

arraigo que la farmacia tiene por ser una de las prime-
ras que se estableció en la ciudad de Aguascalientes.

3636 e n e r o DE
HISTORIA • fTRIUNFO
ebrero 200
7
Aunado a esto, su prestigio, capacidad instalada, calidad cimiento y disponer de toda una gama de posibilidades
de sus productos y servicio, ubicación física, distribución para hacer frente de manera congruente a las demandan-
única, facilidad para formar alianzas estratégicas y enfo- tes condiciones del mercado.
que a clientes.

4.
2. ¿En qué forma afecta la sucesión no programada del

director de una empresa como la farmacia?

¿Qué acciones deben tomarse para que los emplea-

La falta de una sucesión programada es uno de los facto-
dos de la farmacia identifiquen y acepten los enun-
res que inciden en la pérdida de oportunidades de nego-
ciados de visión y misión?
cio y, en muchos casos en su desaparición, por lo que es
fundamental que la gerencia general tome las providen-
Llevar a cabo un evento fuera de las instalaciones de la
cias necesarias para perfilar un sucesor. Esta transición
farmacia, de preferencia un fin de semana, en que los inte-
debe realizarse de manera sistémica y ordenada, para
grantes convivan entre sí y destinen un tiempo para revi-
facilitar la preparación progresiva del sucesor y la adapta-
sar los enunciados de visión y misión. Esta iniciativa debe
ción del personal de la empresa a las nuevas condiciones
permitir fortalecer los enunciados o, en su caso, redefinir-
de operación.
los conforme al consenso del grupo. Bajo esta óptica, los
integrantes de la farmacia compartirán y harán suyos los
enunciados, lo que posibilitará un compromiso mayor y
car una auditoría administrativa?
más auténtico de todos.

5.
El camino para identificar l a s opo rt un idade s de me jo ra
¿De qué manera puede la farmacia afrontar el reto
que le permitan ofrecer un me j o r s e rvi ci o a s us cli ente s y Fo mando un equ po de a
me o a u anc a mente e de empeño de a a mac de que sus estrategias y tácticas sean comprendidas
contar con condiciones de traba jo e stab le s pa ra su pe r- c a gene a con u mando
ga an a u cre por todos los niveles que la componen?
sonal. Asimismo, para establece r una in frae struc tu ra pa ra gu e u acc one med ante
j r r s st i l l s l f r ia , nc u a
r i c ona tr bajo que vincule a la geren-
r tiz r s -
i r l s s qu cos medios y operativos, el cual
í s s i s i una agenda de trabajo que
ác c
i l y el análisis estratégico fun-
u ob
i l y de negocio por nivel jerár-
i y de conjunto; traducirlo en
t ti as específicas y asociarlo con
s s jetivos y metas.

3737 e n e r o DE
HISTORIA • fTRIUNFO
ebrero 200
7
 de la farmacia?
Alineando creencias, actitudes, valores, hábitos, costum-
bres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten
los miembros de la farmacia, fomentando el aprendizaje
por medio de anécdotas, rituales, ceremonias, símbo-
los, lenguaje y actos diarios. Asimismo, amalgamando
de manera paulatina la cultura burocrática prevaleciente
basada en la formalidad, racionalidad y orden, con una
cultura de clan sustentada en la equidad, cooperación y
consideración. La conjunción de estos elementos privile-
gia el auge de un contexto cultural alto con una comunica-
ción y relaciones personales más sólidas.
7.
¿Por qué hay un vacío de liderazgo?
La propia dinámica y crecimiento de la farmacia ha propi-
ciado que la dirección de sus acciones se centre más en el
cumplimiento de funciones que en la capacidad de convo-
catoria. De esta manera, el poder, la influencia y la nego-
ciación se han desarrollado de manera formal y conforme
a una reglamentación más que a una apertura, empatía,
inclusión y colaboración. De acuerdo con lo anotado, es
fundamental que la gerencia general enfoque su aten-
ción en soluciones en lugar de que lo haga en problemas,
afirme el sentido de logro en el personal y articule un sis-
tema de valores para ganar y mantener su confianza.
8. ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma
de decisiones en la farmacia?
Invitar a los integrantes de la farmacia, en particular a los
mandos de decisión, a analizar la forma de afrontar el
proceso de toma de decisiones para identificar y resol-
ver problemas. La identificación puede llevarse a cabo
mediante un monitoreo de las condiciones en que opera
la farmacia y su entorno, para determinar si el desem-
peño es satisfactorio y diagnosticar la causa de las ano-
malías. La solución de problemas es viable a través de la
ponderación de cursos alternativos de acción para selec-
cionar y poner en práctica el idóneo. También, agilizar
las decisiones programadas, en las que existe una cer-
tidumbre relativa de que la alternativa elegida será exi-
tosa y, encarar el reto de las decisiones no programadas,
mediante un enfoque racional, enfatizando la necesidad
de un análisis sistemático de los problemas, seguido de
la elección e implementación de una alternativa con una
secuencia lógica y gradual.
37
View publication stats
9. ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia
para elevar su desempeño?
La farmacia requiere controles que permitan anticipar
o, por lo menos, resolver los problemas en tiempo real,
sin descuidar los valores culturales y la promoción de
un autocontrol por parte del personal. De igual manera,
implementar controles que retroalimenten su funcio-
namiento, como la evaluación del desempeño y la asis-
tencia y monitoreo del personal, así como equilibrar el
control basado en normas y el cifrado en la igualdad. Esta
práctica tiende a fomentar la objetividad, flexibilidad, el
ajuste a la cultura organizacional y el señalamiento de
excepciones en puntos críticos para justificar su costo.
Conclusión
Es innegable que el buen funcionamiento y el logro de
resultados positivos están fuertemente unidos, no sólo
con la forma de operar de las empresas, sino con su
capacidad para evaluar sus acciones de manera puntual.
De hecho, en la medida en que una empresa dispone de
mecanismos de control acordes con sus posición com-
petitiva, giro industrial y sector de actividad, mayor es la
probabilidad de lograr una exitosa incursión en el mer-
cado en que participa.
La Auditoría Administrativa es, entonces, una alterna-
tiva idónea para provocar y promover un alto rendimiento,
a la luz de una disciplina sólida en su concepto y flexible
en su comprensión, para impulsar a las empresas en el
camino a un desempeño superior.
Bibliografía
Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín, Auditoría
Administrativa, Gestión estratégica del cambio, México,
Pearson/Prentice, 2007, 843 págs.
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky
Doctor Honoris Causa en Administración
Académico de la FCA-UNAM y Consultor Independiente
bfranklin@iberoamericanaescritores.com
http://www.pearsoneducación.net/franklin
HISTORIA DE TRIUNFO