Apéndice 3A: Una relación entre Six Sigma y Malcolm

Baldridge Quality Award

3A.1 Introducción
La calidad de Malcolm Baldrige National Award (MBNQA) ha evolucionado desde
un significa de reconocer mejores prácticas de gestión de calidad en un marco general para el
funcionamiento de calidad mundial, donde es ampliamente utilizado como modelo para la
mejora de procesos (Flynn y Saladino 2001). Las empresas se esfuerzan por lograr mayor
calidad de productos o servicios y mejorar su rentabilidad mediante la aplicación de los
criterios de Baldrige. Curiosamente, estos criterios están bien establecidos por el método de
mejora de procesos seis Sigma (SSPIM).
Mientras que la Baldrige criterios
de y la SSPIM han seguido diferentes desarrollo caminos, tienen las mismas raíces. El
Congreso estadounidense estableció el MBNQA en 1987 para mejorar la competitividad de
Estados Unidos por promover la conciencia de calidad, reconociendo la excelencia calidad y
busi-ness de empresas estadounidenses y dando a conocer el exitoso desempeño de estas
empresas. Por otra parte, la SSPIM fue desarrollada por Motorola en la década de 1980 como
una mejora iniciativa enfocada en la calidad (Feld y Stone 2002). Sin embargo, ambos originó
de filosofías de gestión de calidad y el intento de mejorar el rendimiento, aumentan la
rentabilidad y mejoran la calidad de . En consecuencia, vale la pena investigar cómo los
criterios de Baldrige y la SSPIM pudieran relacionar a cada uno otros.
El fin de esto artículo es a investigar la relación entre la SSPIM y el modelo
Baldrige. Utilizamos el marco Baldrige como un modelo genérico para el mejora-miento del
proceso en un organización. Nos consulte para la SSPIM deun gestión punto de de vista —
como un número de independiente proyectos dentro de una empresa, en el orden
de enlace es la aplicación del modelo Baldrige (Lupan et al. 2005). Argumentamos que eso es
posible implementar filosofías Six Sigma en el marco de Baldrige e integrarlo con el sistema de qual-
dad general de la organización.

3A.2 Baldrige modelo para calidad

A pesar
de ser describe como un "insignia de honor" (Dow et otros 1999), la MBNQA es mucho más que
el premio a la calidad de una organización. Garvin (1991) se describe como "la más impor-
tante catalizador para la transformación de negocios de América." Más aún,
Juran (1994) argumenta que el MBNQA es un modelo útil para entrar en clase
mundial calidad. MBNQA ha sido
AIA utilizar como un marco para negocios mejora algo quecomo un Premio de calidad. El
Baldrige modelo consiste en siete categorías, como sigue:

1. Liderazgo
2. Planificación estratégica
3. Al cliente y mercado enfoque

Figura 3A.1 Criterios de Baldrige para marco de excelencia de rendimiento: una perspectiva de
sistemas. (De www.quality.nist.gov. Con permiso.)

4. De medida, análisis y conocimiento gestión

5. Enfoque de recursos humanos
6. Proceso de gestión
7. Resultados del negocio

MBNQA no se utiliza solamente como un modelo para la aplicación de gestión de

calidad, pero también puede ser útil como una herramienta de auto evaluación,
proporcionando un marco para la mejora de procesos de negocio
continuo. Figura 3A.1 muestra el marco de la MBNQA. El marco tiene evolucionado con
el tiempo (ya que 1988) para enfrentar los retos de la envi-ambiente empresarial dinámico y
ha progresado como un sistema integrado de gestión de rendimiento de la organización
internacional general. También se ha utilizado como una guía para las organizaciones a alcanzar
niveles más altos de calidad (Instituto Nacional de estándares y tecnología2005).

3A.3 Six Sigma metodología

Según Feld y piedra (2002), Six Sigma es una filosofía basada en datos usada para acciones y
decisiones de gestión de la unidad en toda la organización . Foto Caulcutt (2001) indica que
seis Sigma reduce el desperdicio, aumenta la satisfacción del cliente y mejora los procesos
con un enfoque considerable en financieramente resultados medibles. Con el propósito
de este capítulo, Six Sigma se define como la búsqueda incesante de reducción de la
variación de proceso y romper-a través de mejoras que aumentan la satisfacción del cliente y
afectan la línea de fondo (Rasis et al. 2002a) .

Mejorar

Analizar

Control

Un marco popular para la aplicación de una metodología de seis Sigma es el proceso

DMAIC. DMAIC es el proceso clave de un marco estándar para el enfoque SSPIM y se
muestra en la Figura 3A.2.

3A.2 la figura Marco DMIAC.

Según Jing y Li (2004), la psicología de este enfoque es que las variables de entrada claves
del proceso son limitadas a unos pocos vitales con la idea de que tener el control de los pocos
vitales permite buen control de la toda la imagen. DMAIC es ampliamente utilizado cuando
un producto o proceso de es ya en existencia pero realizar . Es un estrategia de gestión que
busca hacer una organización más eficaz y eficiente. DMAIC se centra en eliminar pasos
improductivos, desarrollando y aplicando nuevas métricas y uso de tech-
nology a coche mejora (De Feo y Barnard 2004). Seis Sigma ha un estratégica compo-nent
encaminadas no sólo desarrollar compromiso , pero también activo participación de alta
dirección. Que estratégica componente es el responsabilidad de gestión a identificar la
clave procesos de su organización, medir su eficacia y eficiencia e Inici - comió
mejoras del peor desempeño de procesos. Debemos reconocer que mientras el
Baldrige modelo tiende a dirección la sistema o la corporativo mejora, seis Sigma
intenta producir nivel microsocial o de mejora. Creemos que las empresas pueden lograr
más niveles de de rendimiento en el Baldrige criterios por aplicación seis Sigma proj-
ects en la empresa que enfoque en el clave criterios dirigidas en la Baldrige modelo.

3A.4 Del modelo Baldrige y seis Sigma

Nos encontró que el objetivo de la SSPIM es reducir la variación en el proceso de servicio de
producto dimensiones (características) que son esenciales para la satisfacción del
cliente . Para ello, las empresas necesitan analizar sus productos, procesos y servicios y
determinar las variables que afectan la satisfacción del cliente. La experiencia de Motorola
con Six Sigma ayudó a la compañía para ganar la concesión de Baldrige en 1988.Según
Sumberg (2005), la calidad
SSPIM puso la Fundación para Motorola a ser el primer empresa para ganar la Baldrige premio.
 Presumimos que la vinculación entre estas dos iniciativas puede proporcionar una fuerte indi-cator
al éxito del negocio como lo demuestra el éxito de Motorola.
El ventaja de la Baldrige modelo para otros calidad mejora sistemas (p.
ej., TQM y PDCA) gira todo la sistemas enfoque dentro de la Baldrige modelo. La Baldrige
modelo específicamente direcciones de las empresas de las áreas tienen que concentrarse
para mejorar su rendimiento. Además, cabe señalar que el modelo Baldrige es un modelo de
autoevaluación. Empresas puede uso la Baldrige modelo para evaluar su rendimiento sobre m
omento,iden - tify sus fortalezas y debilidades y enfoque en las áreas que necesitan
mejora. Este feedback valioso mecanismo en el modelo Baldrige lo hace atractivo para la
mayoría de las empresas a utilizarlo como una herramienta para mejorar su rendimiento el paso
del tiempo . En suma, sostenemos que el Baldrige modelo es una mejor opción para las
empresas en su interminable viaje por excelencia en calidad.
Nos puede incorporar la metodología Six Sigma para el modelo Baldrige. Byrne y
Norris (2003) explican Cómo Six Sigma están relacionados con la metodología y el modelo
Baldrige. Afirman que "Baldrige proporciona el marco, Six Sigma la metodología." Seis Sigma
propo-componentes sostienen que ganar calidad premios, mejora de la calidad y aumentando
la satisfacción del
cliente es logrado por el seis Sigma metodología (Douglas yErwin 2000). Necesitamos aclarar
que mientras que el modelo Baldrige se aplica típicamente en la empresa nivel Six Sigma es
desplegado como una serie de proyectos independientes (a lo largo de el empresa). En
consecuencia, mediante la aplicación de metodología Seis Sigma (como proyectos
independientes) en el modelo Baldrige, las empresas pueden alcanzar mayor rendimiento
operacional y la eficiencia (a través de proyectos de Six Sigma) mientras opera bajo
la directrices y el marco de los criterios de Baldrige. Lo que miran, los dos enfoques
son complementarios. El ciclo DMAIC de la SSPIM puede ser empleado como una
herramienta práctica para resolver el
requisito en cada categoría en la Baldrige marco. Nos puede correlacionar que la Baldrige m
odelo

ayuda en la definición de las metas y objetivos y Six Sigma proporciona las técnicas y tácticas
para lograr esos objetivos.
La integración de la SSPIM con calidad gestión sistemas es que más atten-tion en estos
últimos años. Lupan et al.. (2005) abordó la relación entre seis Sigma y el sistema de calidad
ISO 9001: 2000 . Propone una estrategia para la aplicación de la SSPIM como una solución de
mejora ISO 9001: 2000. Su enfoque se centraba en la integración de la DMAIC ciclo
de con la PDCA proceso de enfoque en ISO 9001: 2000. Similar a ISO 9001: 2000, nos sugieren
que SSPIM puede ser efectivamente integrado en el modelo Baldrige. También queremos
sugerir que los beneficios de la integración de Six Sigma para el modelo Baldrige es que
proporciona más verificable de ahorro a las empresas y tiene la capacidad de
ganar mayor aceptación debe a la popularidad entre empresas para final costo reduc-
ciones. Sugerimos que la integración de estándares de seis Sigma tradicionalmente como proyectos
deben demostrar un mínimo de $100.000 las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT)
pro - vides más validación que Modelo Baldrige empresas tienen éxito organizaciones.
En comparación con el otro popularizado calidad certificación iniciativa ISO 9001: 2000
sistema de calidad, sugerimos que el modelo Baldrige tiene criterios más específicos que ayuda
en proyectos relacionados con la calidad en más eficaz manera. Los criterios para el modelo
Baldrige ha sido claramente indicado y descrito. Además, en la necesidad de las empresas
modelo Baldrige para lograr resultados empresariales así como la satisfacción del
cliente. Mientras que ISO 2004:2000 (un documento Guía a ISO 9001: 2000 para el
rendimiento mejora) hace hincapié en la eficacia de un sistema de gestión de calidad en el
desempeño de la organización no proporciona ninguna Procedimiento práctico para mejorar el
rendimiento general de la organización. Más bien, que se centra principalmente en la calidad
global de la empresa con respecto a la satis-facción del cliente. El modelo Baldrige ofrece una
visión más amplia de calidad, en que se relaciona calidad con resultados de satisfacción y de
negocios de cliente (performance). La ISO 9001: 2000 "tiene como objetivo mejorar la
satisfacción de [el cliente] a través de la aplicación efectiva del sistema [calidad] "
(sección 1.1b de ISO 9001: 2000) mientras que el foco del Baldrige modelo es en excelencia
para toda la organización en un marco general de gestión, que incluye prestaciones de
calidad y de negocios (Instituto Nacional de estándares y tecnología de 2002). Esto podría
llevar a concluir que la ISO 9001: 2000 fue diseñado para documento procedimientos
organizacionales en contraste con Baldrige que Eva comió, medida y crítica un desempeño
organizacional. Sugerimos que Six Sigma es mejor teórico y reales con el Baldrige Award que otra
iniciativa de calidad como la ISO 9001: 2000.

Aplicación de 3A.4.1 Seis Sigma en el Baldrige modelo

Nuestra enfoque para aplicación de la SSPIM dentro
de la Baldrige modelo es consistente con la enfoque Lupan et al (2005) han llevado a relacionar
seis Sigma con ISO 9001: 2000. Según este enfoque, la implementación del Baldrige
modelo sería significa:

• A centrarse en la excelencia de la organización en un manejar-ción general marco.

• Identificación y seguimiento de resultados organizacionales importantes: satisfac-ción
del cliente, producto o servicio, objetivos financieros, recursos humanos y eficacia
institucional.

Tenemos que reconocer que mientras que el modelo Baldrige no proporciona cualquier
metodología, herramienta o técnica que se puede incorporar, ofrecer pautas generales.

Seis Sigma

Figura 3A.3 Un enfoque integrador para la aplicación de Six Sigma en el modelo Baldrige.

Como tal, creemos que la SSPIM es una herramienta práctica, apropiada y útil que puede ser
utilizada para hacer los objetivos del modelo Baldrige en medidas operativas más.
Por
consiguiente, nos puede aplicar seis Sigma metodología en cada de la siete Baldrige catego
- ries a evaluar se después de Seis Sigma es puesto en
ejecución, compare que con la nivel de la categoría de antes y evaluar la mejora nos han hecho en
el Baldrige modelo. En este respeto, mientras
que empresas son con la Baldrige criterios como un autoevaluación herramienta para evaluación
el General calidad de la firme (con respeto a la requisito de laBaldrige modelo), mejora de toda
la empresa calidad nivel podría ser alcanzado a través de diferentes seis Sigma proyectos.
El grandes diferencia es que seis Sigma proyectos puede no ser independiente; algo todos
se centran en el logro de mayores niveles de calidad establecidos por los criterios de
Baldrige. Figura que 3A.3 muestra la integración de Six Sigma en el modelo Baldrige. En este
enfoque integrador, SSPIM se usa para mejorar cada categoría del modelo
Baldrige. Dependiendo de la con-
straints o requisito de la organización SSPIM puede serimplementado por separado en cada
categoría o al mismo tiempo.

3A.5 integrar Seis Sigma con el Baldrige modelo

El modelo Six Sigma y Baldrige propuesto se basa en los siguientes principios:

• Sigma seises la metodología está vinculada con el modelo Baldrige. De hecho, se

convierte en parte del modelo Baldrige (y no independiente de ) para lograr la
excelencia. Alta dirección establece tal requisito de desempeño. Después del
establecimiento de estos objetivos (que deben ser alineadas con los requisitos del
modelo Baldrige) SSPIM se utiliza para mejorar los procesos y cumplir con los objetivos
de calidad.

• SSPIM puede ser aplica a todas tipos de de la proyectos, procesos, y productos. La de

selección, administración y mecanismos de control son dirigidos por la parte
superior gestión.
 • Baldrige la autoevaluación incluye tanto la evaluación de cada una de las siete
categorías, en el modelo Baldrige, así como la eficiencia y la eficacia de la
SSPIM. Tan un enfoque hacia calidad garantiza que el empresa esganando beneficiarse
de la aplicación de la SSPIM.
• El modelo propuesto para el marco integrador de seis Sigma – Baldrige es capaz de hacer
frente a la base de valores de la Baldrige modelo. a través de la foco de la SSPIM en
administración por el hecho de (datos análisis y estadísticas) y configuración (enfoque
en los resultados) el núcleo de Baldrige valores: visionario liderazgo, orientado al cliente
excelencia, organización internacional y el aprendizaje personal, valoración
de empleados y colaboradores, agilidad, enfoque en el futuro, gestión para la
innovación social responsabilidad y la perspectiva de sistemas pueden ser dirigidas.

3A.5.1 El caso de Motorola

A Mostrar Cómo la principios describe en esto capítulo puede ser aplicada en un reales ajuste,
proporcionamos un ejemplo de una empresa que ha implementado efectivamente seis Sigma y
ha sido galardonado con el Baldrige Premio dos veces : Motorola.
De Motorola éxito se basa en la integración de iniciativas de gestión de calidad con
técnicas y herramientas de control estadístico de calidad. Habiendo sido influenciado por
gerencia japonesa prácticas en uno de los anteriormente propiedad de
Motorola plantas: Quasar, administrar-ment aprendió Cómo Motorola mejorar la calidad de
sus productos. Bajo De
Motorola liderazgo, Quasar fue perder mercado compartir a extranjeracompetidores que vend
e productos de mejor calidad y menor costo. En 1974 Motorola vendió Quasar
a japonés consumidor electrónica compañía, Matsushima. Bajo Gerencia japonesa , la fábrica
de drásticas mejoras en la calidad de sus productos, producción de TV fija con 1/20 número
de defectos que fueron efectuados de Motorola gestión. Es interesante notar que Matsushima
estaba usando la misma mano de obra, tecnología y diseño como Motorola. Después de una
visita a la fábrica, gestión de Motorola se dio cuenta de que tan sorprendente resultado podría
lograrse cuando una organiza-
ción es centra en procesos, personas, y calidad (ICFAI centro de gestióninvestigación: http://ic
mr.icfai.org/casestudies.catalogue.Operatios/OPER050.htm). En otras palabras, se
encontró que es el calidad sistema que conduce un empresa para produce mayor calidad produ
ctos. También se dio cuenta
de que en orden a mejorar la calidad de su productos, necesita a cambiar su enfoque
de mejora de la calidad de producto atributos a operativos procedimientos.
Este cambio en el pensamiento acerca de la calidad en Motorola dio lugar a un énfasis en
la
enfoque de sistemas, las interacciones entre los diferentes procesos dentro de la organiza
- ción y su total impactan en rendimiento. Centrándose en la gestión (dirección), la
gente (humano gestión de los recursos), proceso (gestión de procesos), el flujo de informa
- ción (gestión de información, análisis y conocimiento), voz de los clientes ( enfoque al
cliente y mercado) y compromiso de mayor calidad (estratégico planificación) Motorola fue
exitosa en reducir el defecto de velocidad en su proceso de Six Sigma nivel (3.4 defectos por
millón). Tan una mejora dramática podría lograrse no sólo centrándose en herramientas de
proceso gestión con calidad estadística control y técnicas. Más bien, como lo demuestra
el caso del Quasar es el resultado de la mejora en todos los
aspectos de organización, liderazgo, mercado y cliente estratégico de planificación, ment
de foco, medida , análisis y gestión del conocimiento, humano recursos proceso
de enfoque y hombre - gestión, que condujo al logro del más alto nivel
de rendimiento coincidentemente son los criterios de la Baldrige modelo.

En su actual etapa, Six Sigma y el Baldrige modelo han similitudes. Con ver- CIA
a los criterios de Baldrige, seis Sigma es directamente relacionados al cliente enfoque
y satisfacción, proceso de gestión, información, análisis, y conocimiento gestión. Estos han sido
parcialmente integrado ahora. La reto es Cómo a implementar seis Sigma en áreas tan como lide
razgo, estratégica planificación, y humana recursos gestión a lograr un completo integración.No
s han el recomendaciones para la completo integración de Seis Sigma en la Baldrige modelo.

Liderazgo 3A.5.2 y seis Sigma

Six proyectos Sigma pueden ser efectivamente definidas para mejorar la
calidad de liderazgo en una
organización. En que respecto, la comentarios de la Baldrige modelo puede ser utilizar como u
n base definir seis Sigmaproyectos con foco en liderazgo desarrollo. Empresas puede evaluar su
dirigentes plomo y Cómo debe plomo —
tanto ven de la Baldrige modelo. , Pueden desarrollar seis Sigma proyectos que objetivo en reuni
ón la desealiderazgo objetivos. Estándares de liderazgo en desarrollo pueden ser un
útil herramienta. Motorola tiene su propio "de 4e y siempre 1" plomo cualidades estándar que
destinatarios clave características de liderazgo; (1) envision: desarrollo de visión, estrategias y
un viable planean alcanzar ; (2) energizar: crear un ambiente
de empleados a excel e innovar; (3) borde: hacer resistente, eficaz, oportuna y las decisiones;
(4)ejecutar: lograr los resultados en tiempo y forma; y (5) ética y carácter: conducta busi
- ness practica profesionalmente y éticamente. Las empresas no integran su liderazgo dentro de
proyectos seis Sigma están sujetas a fallar en el logro de su deseado resultado de proyecto seis
Sigma. Honeywell fue astuto suficiente para entender que se debían integrar su iniciativa
SSPIM con la organización liderazgo (Carter et al. 2005).

3A.5.3 gestión de recursos humanos y seis Sigma

La retroalimentación de la autoevaluación de Baldrige se puede utilizar para identificar
posibles proyectos Six Sigma centrado particularmente en desarrollo de recursos
humanos. Además, la SSPIM mejora organizacional-base de conocimientos mediante la
capacitación y aprender-ción sistemática. Pero el impacto de la SSPIM en desarrollo de
recursos humanos va más allá de eso. "Hay cientos de temas de recursos humanos que deben
ser abordados cuando comienzan seis Sigma," dice David Silverstein, CEO y Presidente de
Breakthrough Management Group, una firma de consultoría Six Sigma
basan en Longmont, Colorado. Este incluye desarrollar-ing mantener un plan para la entrega
de seis Sigma formación, preparación de recursos humanos equipos para su papel en Six
Sigma y crear e implementar una estrategia de comunicación le la
organización informó sobre logros de Sigma seis. "El equipo de recursos humanos controla la
historia y la cultura de la empresa," , dice. "Son una parte vital del sistema que soporta Six
Sigma", dice Silverstein (Fister 2003). En Lockheed Martin, una entrevista con el personal de
Six Sigma identifica algunos comportamientos que son críticos para el éxito de Six Sigma. La
mayoría de estos comportamientos eran cruciales conversaciones— como ritmo lento de
respuesta en las necesidades de empleados, observando prácticas improductivas y atención
dada por la alta dirección a los problemas- que permiten proyectos de seis Sigma
avanzar o puesto, dependiendo
de en cómo estascomportamientos fueron maneja () Carter et otros 2005).

3A.5.4 planificación estratégica y seis Sigma

Honeywell fue otra empresa que implementó con éxito el SSPIM dentro de todo
el organización. Honeywell desarrollado un nueva generación de seis Sigma que fue llamada

Six Sigma y. Esta iniciativa fue principalmente una estrategia de calidad que fue desarrollada
a través de la fusión de señal aliada y Honeywell en 1999. En Six Sigma Plus, Honeywell
centrado en objetivos estratégicos claves: aportando más valor a su cliente
Aunque empow- anillo e los empleados, mejorar sus procesos, productos y servicios y
capitalizando en e-Business. De hecho, programa seis Sigma Plus de Honeywell se centra en
la implementación de proyectos de alto impacto consistentes con su planificación
estratégica. Se empleado proyecto riguroso proceso de selección que estaba en línea con
la empresa global estratégico plan.
Los anteriores son sólo algunos ejemplos de la vinculación de Six Sigma y el modelo
Baldrige. Como se señaló, el enlace entre el SSPIM y el modelo Baldrige se ha establecido ya
en categorías tales como gestión de procesos, cliente y enfoque y la información, análisis de
mercado y gestión del conocimiento. Empresas pueden lograr una mejora significativa en sus
proyectos Six Sigma si integran completamente con el modelo Baldrige.

3A.6 Conclusión
Las
organizaciones intentar a implementar la Baldrige modelo como un significa de lograr comerci
al excel- lence. La siete categorías en la Baldrige modelo son integrado y relacionados
con con el
propósito de direccionamientobusiness retos para que empresas puede ser competitivo en empr
esa dinámica entorno. , La Baldrige modelo hace no ofrecer cualquier herramienta o técnica
que puede ser utilizar por el firme para lograr la deseadofuncionamiento o calidad objetivos. Sei
s Sigma es un práctica metodología para reducción costo, mejorar calidad, y fos-
tering continuo mejora en la proceso de producto. Porque seis Sigma se originó a través
de calidad, ofrece sus herramientas que han permitido continuo mejora
para organizaciones tan como GE y Motorola que plomo a mejor rendimiento. , Ha
sido ampliamente utilizado por empresas que son busca para lograrmayor nivel de satisfa
cción del cliente y rentabilidad. Esta investigación sugiere que debido a la aceptación
previa de seis
Sigma por otros empresas, la capacidad a producir final ahorros, y su bases en calidad le ser u
n fuertesuma a la Baldrige modelo. Además, necesita a Nota
que uno de los requisitos del modelo Baldrige en resultados de negocio.
Por último, nos tenga en cuenta que uno de los requisitos del modelo Baldrige es
alcanzable-ing, mejores niveles de rendimiento. Creemos que la integración de la SSPIM en el
modelo Baldrige no sólo ayuda empresas lograrmayor niveles de funcionamiento y al
cliente satisfacción en cada categoría del Baldrige modelo pero también les proporciona una
metodología útil para la consecución de la calidad y nivel de rendimiento establecido por el
Baldrige modelo.

Apéndice 3B: comparación de la gestión de la calidad

prácticas entre los Unidos Estados y México
* 3B.1 Introducción
Globalización y comercio internacional, junto con avances en tecnología de la
información, han aumentado la competencia en todo el mundo. Para competir en un mercado
global, las empresas deben ser equipadas con la última tecnología, información actualizada,
cualificados empleados y avanzadas de habilidades directivas.
El concepto de calidad total gestión (TQM) desarrollado como resultado de
la intensa global competencia. Empresas internacional de comercio y global competencia han pa
gado considerar- capaz de atención a TQM filosofías, procedimientos,
herramientas, y técnicas. La importancia de la calidad internacional gestión investigación
primero apareció en la revista de Ciencias de decisión (Kim y Chang 1995). Sin embargo, poco
empírico la investigación ha sido llevado a cabo en interna - internacional calidad gestión
(Rao et otros. 1999), especialmente en el ámbito
intercultural (Sila y Ebrahimpour 2003). Mientras más investigación de gestión de calidad se ha
centrado en comparar las
prácticas en la Unidos Estados y Japón en primeros 1990 recientes calidad Administración investi
gación ha
sido largo a otros países y regiones en la mundo (Rao et otros 1999). Más de estos estudios, sin
embargo, uso diferentes instrumentos y construcciones para comparando calidad
administrar- ment prácticas en países. , La necesita a desarrollar instrumentos de comparar
calidad gestión prácticas en países base de en un genérico y aceptable marco para gestión de
la calidad es claro. El desarrollo de la nacional de
calidad Malcom Baldrige Award (MBNQA) modelo como un base para calidad gestión prácticas
y investigación ha atención en últimos años en la Unidos
de Estados(Bell y Elkins 2004; Curkovic et otros 2000; Garvin 1991; Stephens et otros 2005). La us
o de el MBNQA es no limitada a la Unidos Estados.

* Por Mahour Mellat Parast, Stephanie G. Adams, Erick C. Jones, S. Subba Rao y T. S. Raghu-nathan.

La universalidad del MBNQA y su relación con muchas construcciones de gestión de

calidad ha hecho un marco útil para el estudio de las prácticas de gestión de
calidad (Samson y Terziovski 1999). En hecho, más nacional yinternacional calidad premios ha
n sido influenciado por la MBNQA criterios de (DeBaylo 1999; Ettore 1996), como la European
Quality Award, el mexicano Nacional de calidad premio, el brasileño Premio Nacional de
calidad laEgipto calidad Premio y la japonés calidad premio. , Cruz - cultural comparación de
gestión de calidad basado en los criterios MBNQA podría ser ful ayuda en entender Cómo los
países ven la gestión de la calidad prácticas.
El propósito de este Apéndice es comparar calidad gestión prácticas en los Estados
Unidos y México, base de en el MBNQA. Más en concreto, esta investigación se centra en
entender las similitudes y diferencias de calidad gestión de prácticas en
el Reino Estados y México, como bien como la crítico éxito factores.

3B.2 Literatura Comentario

La importancia de la TQM en la fabricación y las organizaciones de servicios ha
aumentado sig - nificantly en los últimos 20 años. Empresas comercio
internacional dedicar especial atención a las herramientas y técnicas recomendadas por
expertos en gestión de calidad. Temprana los estudios sobre calidad internacional
prácticas fueron centrado principalmente en los países desarrollados como
Estados Unidos y Japón (Benson et al. 1991;Ebrahimpour y
Johnson 1992; Flynn 1992; Garvin 1986; Khoo y Tan 2003; Knotts y Tomlin 1994; Reitsperger y
Daniel 1991; Richardson 1993; Rogers 1993). Además, la empírica literatura ha extendida su alca
nce estudiando ycomparación calidad gestión prácticas en otros desarrollado y los países en
desarrollo , tal como la Unidos Estados y Taiwan (Madu et otros 1995; Solis et otros 1998); Asia y
el sur Pacífico (Corbett et al. de 1998); Japón, Corea y Dinamarca (Dahlgaard et
al. 1990); el este y occidental (Rusia, Taiwan Japón, Corea, Finlandia, Estonia Dinamarca, India,
Suecia, Inglaterra, y nueva Zelanda) (Dahlgaard et otros de
1998); Costa Rica y la Unidos Estados (Tata etotros 2000); la Unidos Estados, México, China, y I
ndia (Quazi et otros 2002); la Unidos Estados
y México (Burgos Ochoategui 1998); Canadá y México (Galperin y Lituchy 1999); el Reino
Unido e Irlanda (McAdam y Jackson 2002);y el Occidente, Oriente y Rusia (Selivanova y
Eklof 2001). La mayoría de estos estudios intenta entender los factores críticos de éxito
de TQM. Porque de falta de desarrollo de válido instrumentos, la resultados de tal estudiosno
puede ser generalizada, pero proporcionar penetraciones sobre calidad gestión en la contexto
internacional. Como Sila y Ebrahimpour (2003) indican, la pregunta sobre la universalidad de
gestión de calidad prácticas no ha sido contestada y más empírico, esquí de fondo, y se
necesitan investigaciones específicas de la industria en calidad administración.
La universalidad del MBNQA y su relación con constructos de gestión de calidad
ha hecho un marco útil para el estudio de las prácticas de gestión de calidad. Samson y
Terziovski (1999) estado:

Aunque hay siempre va a ser debates sobre Cómo catego-rize

elementos de un proceso holístico y marco como TQM, es necesario
descomponer de alguna manera para facilitar la Análisis. Desde el más
generalizado y universal método ha sido criterio de premios como
el MBNQA, que tenemos decidido seguir ese marco.

A pesar de la uso de los criterios MBNQA en práctica pocos teórico o empírica stud
- ies han sido registrados en la literatura, sobre
todo en la internacional contexto. Inicial aplicación de la MBNQA modelo como un marco parai
dentificación calidad gestión construcciones
fue descrita por torres (1992). Investigación anterior sobre gestión de la calidad en
la inter- nacional contexto tiene demostrado la universalidad y aplicabilidad del MBNQA en
calidad comparativa gestión de estudios (Prajogo 2005; Rao et al. 1997, 1999). Rao et
al. (1998, 1997, 1999) en comparación con calidad gestión prácticas en países. Encuentra que parte
superior administrar - apoyo ment es un importante factor que influye en
calidad estratégica planificación, humano recursos desarrollo, proveedor de calidad (SQ), la
calidad del resultado (QR), y las prácticas de orientación cliente. Importante encontrar las
relaciones entre todos de la qual ity prácticas de gestión y apoyo a la gestión
superior y resultados: análisis de la información y , estratégico calidad, planificación, recursos
humanos desarrollo, calidad , garantía de relación con proveedores,
enfoque y orientación, y QR.
En Resumen, la investigación anterior admite la aplicabilidad
del MBNQA criterios de análisis comparativo de calidad gestión prácticas en el contexto
internacional. Los
modelos desarrollado por Rao et otros (1997, 19981999) han resultó en la desarrollo de un conj
unto de instrumentos fiables y válidos que pueden ser utilizadas en prácticas de gestión de
calidad comparativa.

3B.3 Marco teórico: comparativo de gestión

Tradicionalmente, la investigación en gestión comparativa cabe en tres escuelas de
pensamiento (Corbett et al., 1998): cultura libre (peinado et al., 1966), convergencia (forma
1979) y la cultura específica (Hofstede 1980). En este apéndice, se emplea una perspectiva
libre de cultura, indicando SA-ción que, basada en los criterios MBNQA, no hay diferencias
entre las prácticas de gestión de calidad en los Estados Unidos y México.
A pesar del desarrollo de diferentes modelos TQM , conceptualización poco se ha hecho
en la gestión de calidad en el contexto internacional y mundial. El modelo de gestión de
calidad internacional, desarrollado por Rao et al (1999), es la única calidad administrar-
ment modelo que ha sido desarrollado, verificado, y prueba en la internacional contexto. El
instrumento consta de nueve dimensiones de calidad administración:

1. Liderazgo de calidad (QL) : Aborda el papel crítico de la gestión en conducir esfuerzos de

gestión de calidad compa-nywide (Flynn et al. 1994; Globo y McCarthy 1996).
2. Información de calidad y análisis (QIA) : Se refiere a la disponibilidad de información sys-
tems en la empresa y los procedimientos y sistemas que proporcionan información
precisa y oportuna para los directivos a tomar decisiones de calidad (Flynn et al. 1994).
3. Proceso de planificación estratégica de gestión de calidad (SPP) : Incorpora la integración de
cuestiones de satisfacción al cliente y calidad en los planes estratégicos y operativos,
que permite a las empresas establecer prioridades claras, establecer objetivos claros
objetivos y asignar recursos para las cosas más importantes (Godfrey 1993).
4. Apoyo para el desarrollo de recursos humanos (SHRD) : Destaca el papel esencial
del empleado entrenamiento y su participación en calidad decisiones en la compañía
(Rao et al. 1997).
5. Aseguramiento de la calidad de productos y servicios (QAP) : Se refiere al método sistemático
utilizado por las organizaciones para mantener y mejorar la calidad de sus productos y
servicios (Rao et al. 1997).
6. SQ : Reconoce la importancia de los proveedores en el logro de mayores niveles de
calidad en una organización (Flynn et al. 1994).
7. QR : Indica cuántas operaciones internas, la satisfacción del cliente y el mercado y
financiera representaciones en la empresa han sido mejor por calidad prácticas de
manejo (Juran 1993; Torres 1992).

8. Enfoque al cliente y satisfacción (CFS) : Especifica cuánto la empresa evalúa la

retroalimentación de sus clientes en la mejora de calidad (Schonberger 1994).
 9. Asuntos generales (responsabilidad social) (GM): destaca la práctica de la responsabilidad
de la empresa y su papel social en la sociedad, tales como el mejoramiento de la
educación, seguridad y salud en la comunidad (Florida 1996).

3B.4 Hipótesis
Según la cultura-libre enfoque en gestión comparativa estudio, diferencias en
cultural prácticas de hacen no afecta la práctica de la calidad en organizaciones. Por lo tanto,
las siguientes hipótesis tiene sido desarrollada:

• Hl: no hay diferencia en QL para la gestión de la calidad entre los Estados Unidos y
México.
• H2: no hay diferencia en QIA para la gestión de la calidad entre los Estados Unidos y
México.
• H3: no hay diferencia en el SPP entre los Estados Unidos y México.
• H4: no hay diferencia en apoyo de desarrollo de recursos humanos y el manejo para la
gestión de la calidad entre los Estados Unidos y México.
• H5: no hay diferencias en el aseguramiento de la calidad para productos y servicios para
la gestión de la calidad entre los Estados Unidos y México.
• H6: no hay diferencia en SQ para la gestión de la calidad entre los Estados Unidos y
México.
• H7: no hay diferencia en QR para gestión de la calidad entre los Estados Unidos y
México.
• H8: no hay diferencia en la CFS para la gestión de la calidad entre los Estados
Unidos Estados y México.
• H9: no hay diferencia en GM (responsabilidad social) para la gestión de la calidad entre
los Estados Unidos y México.

3B.5 metodología de la investigación

3B.5.1 Encuesta instrumento
Encuesta investigación es el metodología adaptado para esto apéndice. Encuestas proporciona
r un impor-tante fuente de conocimiento científico básico y las encuestas son métodos
poderosos
para información sobre muchosaspectos de un problema. La tipo de encuesta utilizar en esto in
vestigación era un escrito correo cuestionario que reduce sesgo, y la los
investigadores comentarios le no ence queríamos respuestas de los encuestados. Esto es
especialmente cierto para los estudios con tamaños de muestra grandes y grandes
geográfica áreas.
Los pasos siguientes fueron utilizados para desarrollar y validar el instrumento de
medición (Rao et al., 1999). En primer lugar, las dimensiones teóricas subyacentes a las
prácticas de calidad fueron con-
ceptualized. y el1992 versión de el MBNQA modelo con siete construye fue utilizado como
punto de partida para el desarrollo de la encuesta, el instrumento ha sido probado,
modificado,
y refinado en diferentes etapas a reflejar todosaspectos de calidad administración. El final Orie
ntaciónyde-ment, que fue utilizado en la recolección de datos, tiene nueve construcciones. Un
cuestionario fue devel-editorial para medir estos constructos. El mismo cuestionario fue
utilizado para recopilar datos de los Estados Unidos y México, y una escala de Likert de
cinco puntos fue utilizada para medir los elementos (tablas 3B.1 y 3B.2).

Tabla 3B.1 Estadísticas de

grupo
Grupo N Significa Desviación Media de error
STD. estándar
QL 113 2.82035 0.787986 0.74127
258 2.67946 0.693048 0.43147
QIA 113 2.46637 0.733218 0.68975
258 2.51512 0.648947 0.40402
SPP 113 2.50000 0.638217 0.60038
258 2.41705 0.590604 0.36769
SHRD 113 3.10265 0.935172 0.87974
258 3.25581 0.847694 0.52775
QAP 113 3.67345 0.767070 0.72160
258 3.58992 0.705437 0.43919
SQ 113 2.98496 0.780250 0.73400
258 3.02481 0.722354 0.44972
QR 113 3.55498 0.904062 0.85047
258 3.44845 0.748031 0.46570
CFS 113 2.86549 0.70978 0.66771
258 2.84410 0.69315 0.37551
GM 113 2.54159 0.722313 0.67950
258 2.72093 0.607947 0.37849

Cuadro 3B.2 Matriz de correlación

QL QIA SPP
QL
Correlación de Pearson 1
Significación (dos colas) –
N 371
QIA
Correlación de Pearson .679 1
Significación (dos colas) .001 –
N 371 371
SPP
Correlación de Pearson .831 .693 1
Significación (dos colas) .001 .001 –
N 371 371 371
SHRD
Correlación de Pearson .704 .689 .714
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371
QAP
Correlación de Pearson .639 .655 .623
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371

(Continuó)

Cuadro 3B.2 Matriz de correlación (continuada)

QL QIA SPP
SQ
Correlación de Pearson .852 .656 .576
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371
QR
Correlación de Pearson .651 .605 .618
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371
CFS
Correlación de Pearson .721 .655 .749
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371
 GM
Correlación de Pearson .641 .592 .631
Significación (dos colas) .001 .001 .001
N 371 371 371

Nota: Todas las correlaciones son significativas al nivel.01 (dos colas).

3B.5.2 datos de colección

Datos fueron recogidos de los Unidos Estados y México para estudiar la relación entre
la calidad prácticas en el dos países (Rao et otros 1999). La población de la estudiar en
el Reino los Estados consistió en una muestra aleatoria de los gerentes de calidad y
profesionales que son miembros de la sociedad americana de Calidad (ASQ). Un total
de 1500 encuestas fueron enviados por correo y
258 completado encuestas fueron recibió (un de respuesta tasa de 17%). En México, una
lista de fabricación empresas fue obtener de la Monterrey Instituto de Tecnología de la que fue
tomada una muestra aleatoria de 200 empresas. De 200
encuestas, 113 completado encuestas fueron recibidos (un de respuesta velocidad de 56%). Los
resultados de la encuesta fueron analizados usando SPSS software.

SHRD QAP SQ QR CFS GM

1
–
371
.595 1
.001 –
371 371
.610 .671 1
.001 .001 –
371 371 371

(Continuó)

(Continuación)
SHRD QAP SQ QR CFS GM
.630 .655 .685 1
.001 .001 .001 –
371 371 371 371
.687 .709 .677 .723 1
.001 .001 .001 .001 –
371 371 371 371 371
.726 .588 .620 .619 .765 1
.001 .001 .001 .001 .001 –
371 371 371 371 371 371