Logistique & Management

ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

L’innovation dans la logistique et le supply chain

management

Olivier Lavastre & Blandine Ageron

To cite this article: Olivier Lavastre & Blandine Ageron (2016) L’innovation dans la
logistique et le supply chain management, Logistique & Management, 24:2, 71-74, DOI:
10.1080/12507970.2016.1252511

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Published online: 14 Nov 2016.

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 LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016
VOL. 24, NO. 2, 71–74
http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1252511

ÉDITO

L’innovation dans la logistique et le supply chain management

Olivier Lavastrea et Blandine Ageronb
a
Magellan, IAE Lyon, Université Jean-Moulin, Lyon, France; bCERAG, ESM-IAE, Université de Lorraine, Metz, France

RÉSUMÉ DE L’ÉDITO MOTS CLÉS

L’innovation managériale – trop souvent délaissée dans les travaux de recherche académique, Innovation managériale ;
trop souvent négligée par les entreprises, au profit d’une innovation plus technique et logistique ; supply chain
management ; innovation
technologique – est au centre de ce numéro spécial de Logistique & Management. logistique ; prestataires de
Comment améliorer et transformer la gestion des flux physiques et des flux d’information services logistiques ; hôpital ;
entre partenaires industriels et logistique d’une chaîne logistique ? Quelles sont les nouvelles fabrication additive
stratégies, pratiques et méthodes mises en place dernièrement dans ce champ ? Comment
une organisation s’approprie-t-elle de telles nouveautés ? Comment une chaine logistique se KEYWORDS
transforme-t-elle pour s’adapter à l’évolution de son environnement, de ses contraintes, de Managerial innovation;
ses acteurs, de ses technologies ? Les quatre articles qui composent ce numéro spécial vont logistics; supply chain
management; logistics
chercher à répondre à ces quelques questions. Le premier article a pour objectif innovation; logistics services
d’appréhender les caractéristiques et les particularités de l’innovation logistique. Les trois providers; hospital; additive
autres s’appuient chacun sur des études empiriques pour analyser des innovations
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manufacturing
managériales dans trois contextes différents. Sont ainsi étudiés les PSL (Prestataires de
Services Logistiques) et leur capacité d’innovation, l’hôpital et la gestion du flux patient et
enfin la fabrication additive et l’apparition d’un nouvel acteur dans une nouvelle configura-
tion de chaîne logistique.

Innovation in logistics and supply chain management

ABSTRACT
Managerial innovation – too often neglected in academic research, frequently ignored by
companies, in favour of a more technical and technological innovation – is the central theme
of this special issue of Logistique & Management. How does one improve and transform the
management of physical and information flows between industrial and logistics partners in a
supply chain? What are the new strategies, practices and procedures recently developed and
implemented in this domain? How does an organisation appropriate these innovations? How
does a supply chain change to fit the modifications of its environment, its constraints, its
actors, its technologies? The four articles presented in this special issue seek to answer these
questions. The first article aims to understand the characteristics and features of logistics
innovation. The other three articles based on empirical studies analyse managerial innova-
tions in three different contexts: LSP (Logistics Services Providers) and their capacity for
innovation, the hospital and the management of patient flows, and finally additive manufac-
turing and the emergence of a new actor in a different supply chain configuration.

Innovation ou innovations ? Les entreprises ne
devraient-elles pas penser différemment l’innovation ?
Alors que pour beaucoup l’innovation se résume unique-
ment à une innovation technique dans les produits, elle
devrait être considérée comme large, multiple, diverse,
variée, protéiforme. Ainsi, dès 1994, Hamel et Prahalad
estiment que l’innovation ne doit pas se réduire à la seule
création de nouveaux produits, procédés ou services,
mais qu’elle doit également porter sur les business
models, les techniques de gestion, l’organisation, le
management et la stratégie. Cette vision réduite du
« champ des possibles » tient sans nul doute au fait que
les autres types d’innovations, notamment les innova-
tions managériales, n’apparaissent pas à première vue
essentielles pour les organisations en termes de
résultats et de performance, tant il est difficile de les
déployer et de les mesurer (Damanpour 2014).
Pourtant, les innovations managériales deviennent
aujourd’hui un enjeu majeur de compétitivité pour les
entreprises (Mol et Birkinshaw2009 ; Damanpour et
Aravind 2012). Elles seront sources de création de valeur
par elles-mêmes mais aussi, support à d’autres
innovations.
L’article de Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) peut être
considéré comme fondateur de l’étude des innovations
managériales (Boquet et Dubouloz 2016). Depuis, autour
de cette thématique, de nombreuses recherches ont été
menées et des numéros spéciaux de revues scientifiques
ont été proposés : dans l’European Management Review
en 2013 [10 (1)], dans la Revue Française de Gestion en

CONTACT Olivier Lavastre olivier.lavastre@univ-lyon3.fr

© 2016 KEDGE Business School
 72 O. LAVASTRE ET B. AGERON
2013 [39 (235)], dans le Journal of Supply Chain
Management en 2013 [49 (4)], et en 2014 dans
Organization Studies [35 (9)]. Ceci témoigne de l’enjeu
majeur pour le monde académique de s’intéresser à ce
type d’innovations alors que parallèlement nombre d’en-
treprises les conçoivent et les déploient.
Malgré tout, Volberda, Van Den Bosch et Heij
(2013) et Damanpour (2014) soulignent que la
recherche sur les innovations managériales reste
insuffisante et doit relever un certain nombre de
défis parmi lesquels une variété de conceptualisation
(le champ est jugé trop fragmenté). Crossan et
Apaydin (2010) montrent ainsi à travers une étude
systématique de la littérature que seuls 3% des arti-
cles ayant pour thème l’innovation s’intéresse à l’in-
novation managériale.
Nous souhaitons situer le cadre de ce numéro
spécial dans une dynamique à la fois de création de
connaissances pour les chercheurs en logistique et
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supply chain management, et en même temps de
réflexion sur ce sujet brulant toujours au cœur des
préoccupations des entreprises.
En 1986, Van de Ven définit l’innovation comme
« une nouvelle idée qui peut être une recombinaison de
vieilles idées, un système qui remet en question l’ordre
actuel, une formule ou une approche unique qui est
perçue comme nouvelle par les personnes concernées.
Tant que l’idée est perçue comme nouvelle pour les
personnes concernées, il s’agit d’une ‘innovation’, même
si elle peut paraître à d’autres comme étant une ‘imita-
tion’ de quelque chose qui existe ailleurs »1 (Van de Ven
1986, 591–592). L’innovation apparaît donc comme
quelque chose de relatif à l’organisation qui adopte
cette « nouvelle idée », ainsi, quelque chose d’inno-
vant pour une organisation, ne l’est pas forcément
pour une autre (Leroy, Robert et Giuliani 2013).
Dans leurs travaux séminaux sur l’innovation
managériale, Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) la
définissent comme « la conception et la mise en
œuvre de pratiques managériales, processus, structures
organisationnelles ou techniques qui sont nouveaux par
rapport à ce qui existent déjà et qui doivent contribuer
aux objectifs organisationnels »2 (Birkinshaw, Hamel et
Mol 2008, 825). Prolongeant cette première définition,
Volberda, Van Den Bosch et Heij (2013) précisent que
l’innovation managériale « reflète les changements
dans la façon de gérer, impliquant un comportement
différent par rapport aux processus traditionnels (i.e. ce
que les managers font de manière traditionnelle), aux
pratiques (i.e. les routines qui transforment les idées en
outils et méthodes actionnables), à la structure (i.e. la
manière dont la responsabilité est attribuée) et aux
techniques (i.e. les procédures utilisées pour accomplir
une tâche ou un but spécifique) »3 (Volberda, Van Den
Bosch et Heij 2013, 3).
Prahalad et Krishnan ont integré, en 2008, l’innova-
tion dans la définition du supply chain management
(SCM) en mettant en évidence tout son intérêt : « le
SCM constitue un domaine propice à la création d’avan-
tages compétitifs grâce à l’innovation. Pour être perfor-
mants dans le paysage concurrentiel […], les décideurs
doivent adopter un nouvel état d’esprit pour com-
prendre leur réseau logistique et de communication »4
(Prahalad et Krishnan 2008, 14). De façon plus précise,
nous pourrions définir l’innovation managériale dans
la logistique et le SCM comme le développement et la
mise en œuvre, entre partenaires d’une même chaîne
logistique, d’outils, de méthodologies et de pratiques
inexistants au sein de l’entreprise ou de ses filiales, qui
visent à répondre à un ensemble de problématiques
liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Ces innova-
tions managériales s’inscrivent généralement dans un
objectif d’amélioration continue et de création de
valeur pour le client afin d’accroître la performance
de l’entreprise et de l’ensemble de sa chaîne logis-
tique (Lavastre et al. 2014).
C’est ainsi que de nombreux auteurs affirment que
ce type d’innovation dans le SCM est une source
importante de création d’avantages concurrentiels
(Song et Di Benedetto 2008; Chesbrough 2010).
Parce qu’elle permet de créer des produits et services
rares, inimitables, différenciés et à forte valeur
ajoutée, elle accroit la performance de sa supply
chain (Panayides et Venus Lun 2009).
Pourtant, le SCM a été encore peu étudié avec ce
champ théorique, alors que de multiples cas d’entre-
prises montrent que les pratiques innovantes dans ce
domaine sont nombreuses. Citons par exemple : le
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment), la GMA (Gestion Mutualisée des
Approvisionnements), l’intégration du consommateur
final, le Kanban fournisseur, les MAF (Magasin Avancé
Fournisseur), le DDMRP (Demand-Driven Material
Requirements Planning), la logistique alternative, ou
encore la servitization, … Cette liste n’est bien
évidemment pas exhaustive ; elle est par définition
infinie, en perpétuelle actualisation et éternelle…
Actualisation avec des ajouts de nouvelles innovations
mais sans suppression, car par définition, elles seraient
impossibles : la liste s’allongerait ainsi sans jamais
diminuer, comme l’Hydre de Lerne.
Le kanban est un cas typique du caractère
contextualisé et contingent de l’innovation (Mol et
Birkinshaw 2009). Apparu depuis les années 1950 au
Japon, il est pourtant encore toujours fréquemment
et régulièrement déployé en entreprise et est
considéré comme une innovation pour bon nombre
d’organisations, car il change leur façon de gérer les
flux et de manager leur chaîne logistique.
Ce numéro spécial cherche donc à s’inscrire dans
cette éternité en présentant un état des pratiques et
des recherches actuelles sur l’innovation managériale
dans la logistique et le SCM. Peut-être relirons-nous ces
articles dans quelques années ?… La logistique et le

SCM auront connu d’autres innovations managériales,
mais celles présentées ici auront été représentatives
d’une époque et d’une histoire, à l’image du numéro
spécial de Logistique & Management publié fin 2015
reprenant les articles marquants des 23 dernières
années de la revue (Colin 2015).
Les quatre articles de ce numéro spécial sont
caractéristiques de notre décennie, empreinte de
problématiques et d’enjeux propres : quête de colla-
boration, recherche d’une maîtrise des coûts, nouvelle
logistique liée à une innovation technologique,
appréhension de la nouveauté et du changement,
rôle des acteurs, etc….
L’article introductif permet de connaitre l’état
d’esprit actuels des managers et experts sur cette
problématique. Les trois articles suivants sont plus
appliqués à une activité et un secteur. C’est ainsi que
le premier porte sur un acteur clé de la chaîne logis-
tique (le PSL : Prestataire de Services Logistiques), le
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deuxième sur un secteur d’activité (l’hôpital) et le der-
nier sur la mise en place d’une innovation managériale
pour supporter une innovation technique (l’apparition
d’un nouvel acteur dans une chaîne logistique).
Hanane El Bahraoui, Gilles Guieu et Sophie
Puaux vont chercher à appréhender les
caractéristiques et les particularités de l’innovation
logistique (IL). Après avoir réalisé une revue de la
littérature sous forme d’étude scientométrique de 58
travaux académiques retenus dans leur analyse, il
ressort que l’article de Flint et al. (2005) est celui le
plus cité, et que les mots les plus souvent associés à
l’IL sont le couple PSL/3PL (Prestataire de Services
Logistiques ; third party logistics providers) et supply
chain management.
Grace à une méthode Delphi réalisée auprès de 80
experts, les auteurs concluent qu’il est difficile de
définir de façon consensuelle l’innovation logistique,
car une telle définition doit être acceptée par tous,
tout en étant suffisamment large pour recouvrir
l’étendu du phénomène, et suffisamment précise
pour être actionnable, sans être trop restrictive à un
secteur d’activité. Parallèlement, une quasi-unanimité
entre les experts est trouvée pour mettre en évidence
la nécessité d’implication, de transversalité, de colla-
boration et d’interdépendance entre les différentes
parties prenantes (entreprise, fournisseurs, consom-
mateurs, PSL…) d’une innovation logistique. Au
terme de cette recherche, les auteurs également pro-
posent une définition de l’innovation logistique.
Partant des récents travaux s’intéressant à la
capacité d’innovation des prestataires de services logis-
tiques (PSL) et de la nécessité de conduire des
recherches complémentaires pour étudier ce
phénomène, Elodie Kacioui-Maurin, Jennifer Lazzeri
et Valérie Michon nous proposent la recherche sui-
vante. Elles s’attachent plus précisément à étudier le
comportement stratégique de ce type d’acteur qui
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 73
développe des prestations logistiques de plus en plus
complexes devenant davantage stratégiques. Or cette
capacité des PSL à innover au niveau de leurs presta-
tions de service devient un enjeu essentiel qui aura des
conséquences importantes tant la compétitivité de
leurs partenaires chargeurs que sur leur position
concurrentielle.
Cette recherche s’appuie sur trois études qualita-
tives menées de 2011 à 2014. Construites à partir de
données secondaires sectorielles et de cinquante
entretiens réalisés au sein de neuf PSL qualifiés d’inno-
vant, ces trois chercheuses constatent que les innova-
tions mises en œuvrent par les PSL sont de type
(processus, technologie, …) et de nature différents
(incrémentales ou radicales). Par ailleurs, il semble
que les principales motivations qui poussent les PSL à
déployer leurs nouvelles offres tiennent à leur volonté
de s’adapter aux besoins de leurs clients, de réduire les
coûts et de se différencier de la concurrence.
Meriam Karaa, Omar Bentahar et Smaïl Benzidia
traitent dans leur article d’une étude de cas d’innovation
logistique dans un secteur particulier : l’hôpital. Soumis
à une pression de rentabilité financière et de qualité des
soins, le secteur hospitalier est obligé d’innover pour
s’adapter et survivre. La traçabilité, notion essentielle
en santé, devient ici un élément important pour suivre
et améliorer le flux des patients dans l’hôpital, en s’ap-
puyant sur un puissant système d’information.
Cette recherche au travers d’une étude de cas
longitudinale cherche à comprendre les facteurs d’adop-
tion de cette innovation. Le rôle des parties prenantes
impliquées est ainsi pris en compte. Pour favoriser l’adop-
tion d’une innovation, Meriam Karaa, Omar Bentahar et
Smaïl Benzidia identifient deux facteurs majeurs : les
caractéristiques structurelles de l’organisation et le par-
tage entre les acteurs impliqués d’une vision claire des
bénéfices de l’innovation, et par-là l’importance des rôles
joués par les acteurs de l’innovation.
Sabrina Berbain s’intéresse aux procédés de
fabrication additive et à leurs impacts sur la chaine
logistique. L’environnement de la fabrication additive
est en pleine mutation et les procédés additifs ont
connu ces dernières années des évolutions très
rapides en termes de qualité, de rapidité,
d’accessibilité et de variété des matériaux.
L’engouement récent des industriels pour ce nouveau
mode de fabrication tient au fait qu’il présente de
nombreux avantages dont un développement rapide
des nouveaux produits, une conception
personnalisée, un usage minimal de matériau. Au
niveau de la chaine logistique, ces procédés de fabri-
cation raccourcissent les délais de livraison et mini-
mise les stocks.
A travers le cas d’une implémentation réussie de la
fabrication additive pour l’industrie l’aéronautique,
Sabrina Berbain identifie deux changements majeurs
au niveau de la chaine logistique induits par la
 74 O. LAVASTRE ET B. AGERON
fabrication additive. Tout d’abord, les clients jouent
un rôle beaucoup plus actif au niveau de la produc-
tion et deviennent même co-créateurs du produit.
L’autre changement majeur est l’émergence d’une
nouvelle entité centrale dans l’organisation supply
chain qui regroupe plusieurs compétences
complémentaires et spécifiques à la fabrication addi-
tive dont le rôle est de concevoir, approvisionner,
fabriquer et certifier les produits conformément aux
besoins des clients.
Pour conclure, certains peuvent, pour assouvir un
effet de mode, se poser la question de savoir com-
ment aller au-delà de l’innovation ? Se poser une telle
question, nous semble quelque peu inutile. En effet,
puisque l’innovation est une nouveauté relative, alors
elle sera perpétuelle et infinie par son essence-même.
Au-delà de l’innovation, il y a … l’innovation !
Notes
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1. “a new idea, which may be a recombination of old
ideas, a scheme that challenges the present order, a
formula, or a unique approach which is perceived as
new by the individuals involved. As long as the idea is
perceived as new to the people involved, it is an ‘inno-
vation’, even though it may appear to others to be an
‘imitation’ of something that exists elsewhere”.
2. “the invention and implementation of a management
practice, process, structure, or technique that is new to
the state of the art and is intended to further organisa-
tional goals”.
3. “reflects changes in the way management is done,
involving a departure from traditional processes (i.e.
what managers do as part of their traditional jobs), in
practices (i.e. routines that turn ideas into actionable
tools), in structure (i.e. the way in which responsibility is
allocated) and in techniques (i.e. the procedures used
to accomplish a specific task or goal)”.
4. “the domain of SCM constitutes a potential area for creat-
ing competitive advantages through innovations. To win
the competitive landscape … decision-makers must
develop a whole new mindset for understanding their
global supply, logistics, and communication network”.
Déclaration
Les auteurs confirment qu’il n’y a aucun conflit d’intérêt.
Les auteurs
Olivier Lavastre est Professeur des Universités en Sciences
de Gestion à l’IAE Lyon (Université Jean-Moulin Lyon 3). Il
enseigne le Supply Chain Management, le management
industriel et les systèmes d’information pour le SCM.
Chercheur au centre de recherche Magellan, dans le groupe
Stratégie, ses travaux portent sur l’innovation managériale
dans le Supply Chain Management, sur la servitization et
sur le Supply Chain Risk Management (SCRM).
E-mail: olivier.lavastre@univ-lyon3.fr
Blandine Ageron est Professeur des Universités en Sciences
de Gestion à l’Université Grenoble Alpes. Elle est
responsable de la Licence Professionnelle « Management
des approvisionnements et de la chaine logistique » au
sein de l’IUT de Valence. Membre du Centre d’Études et de
Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG FRE 3748), ses
travaux de recherche portent sur la conception de la supply
chain amont, sur le Supply Chain Management et sur les
innovations au sein des relations inter-organisationnelles.
E-mail: blandine.ageron@iut-valence.fr
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