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Caso Práctico. Clase 5: Enunciado
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Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente
en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la
compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la
percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus
servidores, a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los
clientes. Después de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa,
se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes
(servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con
los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia
ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos
precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,
Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los
servidores, junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría
que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al
negocio de los mainframes.
Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados
financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones
de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía
que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez
pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias.
Las mismas fueron:
Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la
compañía en divisiones)
En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y
demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios
de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios
de tecnologías de información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte
de ésta decisión de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse
Coopers (PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales
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para finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta
compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del
negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue
finalizado en el año 2005.
La compra de Lenovo.
Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de
computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una
de las empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de
computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas
partes, consistente en la compra de la división de computadores personales de IBM por
parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría en el 2005.
Tasa de crecimiento
2,00%
posterior a 2009
Cambios en el capital de
-9 (a partir de 2005)
trabajo
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2004
(Valores de € en millones)
(-) Inversiones 0
A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado
así:
Crecimiento de ingreso
7,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%
neto
Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00-
715448-8.
http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf
http://news.cnet.com/IBM-sells-PC-group-to-Lenovo/2100-1042_3-
5482284.html?tag=mncol;txt
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Cuestiones
a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%
III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?
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