Primordial

La planificación es el acto de establecer objetivos y metas, seleccionar acciones requeridas para

alcanzarlos, asignar tareas (división del trabajo) en unidades administrativas compatibles y colocar
metódicamente las unidades administrativas en una estructura organizativa capaz de funcionar
como un sistema. (Un sistema es una serie de elementos interrelacionados, interdependientes o
interactivos, cada uno capaz de responder a un estímulo como parte de una entidad colectiva.)
Antes de analizar los problemas y las soluciones en el marco de la planificación de su organización,
es importante que sepa cuáles son los pasos del proceso de planificación. Como gerente de su
organización, conviene que tenga en cuenta los pasos siguientes:

1. La selección de los objetivos es la parte más importante del plan Para que un plan tenga éxito,
los objetivos deben ser claramente definidos y entendidos sin equívoco alguno. Cada miembro del
grupo debe ser consciente de la preparación del plan, sus posibilidades de participación y los
medios a su disposición para participar.

2. Es indispensable que tanto los objetivos como las acciones previstas para alcanzarlos sean
flexibles. Los objetivos se concretan en forma de actividades humanas dinámicas que pueden ser
modificadas y por las cuales se debe prever la posibilidad de recurrir a acciones opcionales.

3. Las disposiciones administrativas son la columna vertebral de un plan. Éstas prevén los recursos
financieros, materiales y humanos requeridos para la realización de las actividades. Los egresos e
ingresos deben formar parte de un presupuesto equilibrado en el cual estén incluidos los costos
derivados de la participación de voluntarios, empleados y miembros, así como los costos de
material y explotación. (Véase el capítulo 7 para mayor información sobre la elaboración de
presupuestos.)

4. El seguimiento y la evaluación son esenciales. Cada fase, objetivo o meta del plan debe ser
medido y su aspecto financiero comparado con el presupuesto. El seguimiento del plan es
fundamental para detectar y corregir eventuales desviaciones de una manera oportuna.

5. La planificación y el control se complementan. La planificación debe seguir ciertos

requerimientos técnicos y respetar principios metodológicos. Los gerentes pueden controlar
entonces el proceso, supervisando los costos y velando por el respeto de las fechas de inicio y fin.

Sin embargo, antes de planificar un programa importante, el gerente de una federación nacional
debe:

• entender el contexto operativo de su organización (fuerzas y debilidades internas, así como

oportunidades y amenazas externas);

• determinar su identidad (plan estratégico o visión impulsora);

• entender la importancia de los tres recursos fundamentales (humanos, materiales y financieros)

y su interactividad.

La planificación empieza con un proceso descriptivo de lo siguiente: qué quiere realizar la

organización y qué tareas lo harán posible, có- mo serán llevadas a cabo las tareas, qué medios
serán apropiados para determinar si la organización está encaminada hacia sus objetivos, cuándo
se lograrán efectivamente las metas y los objetivos y cuál será la forma más fácil para que la
organización se adapte a la evolución del contexto externo o a las condiciones que se requieren
para realizar el trabajo. Si todo el mundo en la organización reconoce su papel en la realización del
plan, desaparecerán las dudas o las confusiones respecto a lo que la organización espera de cada
uno de los miembros. Además, se reducirán la duplicación de tareas y las actividades inútiles. Unas
prioridades y plazos claramente especificados en el plan contribuirán a un contexto productivo.

Preparar la organización para la planificación El proceso de preparación de un plan debe basarse

en cierto esquema como sigue:

1. Identificar las condiciones de funcionamiento de las organizaciones deportivas a través de una

investigación del contexto y una evaluación de sus factores internos y externos.

2. Determinar el plan estratégico (o «visión impulsora»).

3. Fijar las metas y seleccionar los objetivos.

4. Asignar recursos necesarios –humanos, materiales y financieros– para llevar a cabo el plan.

5. Realizar las acciones bajo una gestión profesional.

6. Fijar un calendario para revisar y evaluar la eficacia de las acciones y el plan en conjunto

todo empieza desde que somos pequeños; el equipo de futbol del barrio; el equipo de Papá o del
Abuelo, en donde por no saber nada más, también nos hacemos aficionados.

Si no somos de futbol soccer, entonces quizás seguiremos a equipos de Futbol Americano, Beisbol,
Basquetbol, el mundial, los olímpicos, o cualquier otra justa deportiva que consiga atraer a
multitudes de seguidores; unos realmente aficionados y expertos, y otros más villamelones.

Ahora que la F1 ha regresado a México, me impresiona el número de “seguidores” que han nacido
en el país, todos expertos en el mundo de los motores, por lo menos eso pareciera cuando los
escuchas hablar. Impresionante lo que han hecho ligas de Futbol como la Inglesa o Española, en
donde realmente han logrado crear una multitud de aficionados leales a todos los partidos. Otros
eventos de igual importancia como la UEFA Champions League que año con año logran crear
ingresos millonarios.

El caso es que, el negocio deportivo y la lealtad que muchos seguidores profesan por él y por
determinados equipos, es un negocio millonario. De acuerdo al reporte oficial de la FIFA del 2014,
la copa mundial realizada en Brasil 2014, dejó una derrama total de ingresos a la organización de
Futbol por USD$ 5,718 millones; de esos, el 43% fueron por derechos de TV, 29% ingresos de
mercadotecnia y el 28% de otros ingresos, como venta de boletos, derechos de licencias, de
hospedaje entre otros
(https://resources.fifa.com/mm/document/affederation/administration/02/56/80/39/fr2014web
en_neutral.pdf).

Poniendo en contexto esto, comparemos estos USD$ 5,718 millones con los USD$ 4,189 millones
generados en el mundial de Sudáfrica en el 2010. Esto significa un 36.5% de incremento en tan
sólo 4 años
Pocas empresas crecen sus ingresos a esta velocidad. El GDP (Gross Domestic Product) de algunos
países como Somalia, Bermuda, Mauritania ronda los USD$ 5,800 millones anuales, esto de
acuerdo al reporte del Banco Mundial con cifras al 2015 .Es decir, que si la FIFA fuera un país,
estaría entre los 150 primeros países de acuerdo a sus ingresos, de un total de casi 200. Nada mal
para un evento que se realiza cada 4 años. Pero, ¿Cuáles son los principios que todo Club,
Asociación Deportiva, Liga Profesional, entre otros, deberían de seguir para crear esa lealtad
monumental y millonaria? Aquí van los más importantes:

1. Equipo = Marca. Tal cual, trátese del equipo que sea, y de cualquier deporte o
especialidad, al final, todos los equipos deben ser manejados como una marca. Usemos
esta analogía; cuando a una marca le va bien, es porque entre otras cosas, tiene muchos
clientes leales que están dispuestos a gastar y consumir de esa marca, y axiomáticamente,
a la marca por ende le va mejor en los años siguientes. Veamos a los equipos deportivos
más exitosos de los últimos años: Real Madrid, Barcelona, Manchester United o si de
Americano hablamos, Patriotas, Seattle, Steelers, Dallas, entre otros. Que tienen en
común estos equipos: han logrado crecer el número de aficionados leales a ellos, porque
han tenido buenos resultados en los últimos años y esto, axiomáticamente se refleja en
temporadas de resultados constantes. Ojo, no necesariamente tienen que ser campeones
de sus ligas para decir que tienen éxito. Dejando a un lado el cliché sentimental de ser el
1er lugar, veamos los resultados financieros de cada una de estas organizaciones. Todas
son marcas muy rentables para sus accionistas.
2. El aficionado No. 12 = Embajadores de Marca. Todos los equipos deben de crear una lista
de Fanáticos leales, no una lista de clientes. El Fan No 12 son los aficionados que están el
estadio apoyando cada semana a sus equipos; no importa que haga sol, frio, lluvia o nieve,
que el equipo vaya en primero o en los últimos lugares, el verdadero aficionado estará ahí
presente. Y esto significan ventas para los equipos; venta en boletos, venta de refrescos y
cervezas en los estadios, de camisetas oficiales, souvenirs, entre otros productos. Además,
entre más aficionados tenga un equipo, mejores negociaciones de derechos de TV para
transmitir los partidos. Como cualquier marca, los equipos deportivos estarán interesados
en generar la mayor cantidad de clientes leales, clientes embajadores de los equipos, pues
esto representarán mayores ingresos a la franquicia. En México se han hecho esfuerzos
para generar lealtad a las camisetas de futbol, como Socio Aguila (ahora llamado
Americanista) o las tarjetas de crédito de algún equipo de Futbol. El problema con estos
programas de lealtad son los pocos o mal comunicados beneficios y accesos exclusivos a
los equipos. Recordemos que para que un programa de lealtad sea exitoso, las
recompensas deben ser tangibles y comunicarse de forma muy clara, el acceso a estos
premios debe ser fácil y alcanzable. Otros Clubes como el Barcelona FCB te da un Pin y
Carnet de bienvenida cuando te inscribes, a los 25 años de ser socio te da un Pin de Plata,
a los 50 años un Pin de Oro y a los 75 años un Pin de Oro y Brillantes. Además de
descuentos en las tiendas oficiales del Club. La intención de todo esto al final es crear
embajadores de marca, lo que equivale a tener fanáticos por el equipo.
3. Lealtad emocional y racional. Ante todo, la lealtad emocional es lo que predomina
cuando se habla de ser fieles a un equipo. En la columna del 21 de Noviembre del
2016 hable sobre las principales diferencias entre un tipo de lealtad y el otro. “La lealtad
racional o a veces referida como funcional o cognitiva, es cuando el cliente le da un peso
específico a los valores de la marca para hacer una decisión de compra calculada y
consciente. La lealtad emocional es cuando existe un lazo afectivo o preferencia
 psicológica hacia la marca, en este caso hacia el equipo”. Claramente lo emotivo es lo que
pesa más para ser fieles a una camiseta. Por lo tanto, los directivos de los equipos deben
de trabajar más por crear esa lealtad emocional a los actuales y futuros seguidores,
implementando estrategias que acerquen a los equipos con los aficionados. Un ejemplo
claro es el ritual HAKA que hace el equipo de Rugby de los All Blacks de Nueva Zelanda. Si
bien el ritual se hacía por las tribus Maoris antes de iniciar una guerra, hoy el baile se hace
antes de iniciar algún partido internacional de la selección o del equipo, creando apego
sentimental e identidad nacional hacia el equipo.
1. Las marcas deportivas por otro lado, se van totalmente por el lado emotivo para ganar
más consumidores, siempre y obviamente, ligado a un tema deportivo. Algunas de las
campañas más exitosas de Adidas se van por el lado emocional de las personas
“Impossible is Nothing”, Nike tiene su slogan“ Just Do It” y Reebok USA “I am what I am”.
2. Marketing Tradicional vs Marketing Deportivo. Los equipos y asociaciones más exitosas
diferencian muy bien entre hacer marketing tradicional de marca, y marketing deportivo.
La diferencia principal entre estos dos ámbitos de la mercadotecnia, es que el marketing
tradicional de marca ve a cada uno de los individuos como comprador y se refiere a ellos
como clientes; los equipos deportivos y ligas profesionales tienen fanáticos; la definición
del diccionario de fanático es un “ardiente devoto, un entusiasta”. Ligas como la NFL, MLB,
Liga Española e Inglesa de Futbol, UEFA Champions, hacen muy bien su mercadotecnia
deportiva. De acuerdo a la publicación “Teams Sports Marketing” los equipos deportivos
buscan satisfacer a sus fanáticos. Aun y cuando se espera que los aficionados estén
satisfechos siempre, los fanáticos de equipos exitosos experimentan mayor placer,
felicidad y satisfacción. El marketing deportivo genera fanáticos creyentes debido a los
altos niveles de identificación (https://teamsportsmarketing.com/the-text/the-fan/why/).

Por último me gustaría agregar que la mayoría de los equipos deportivos generan una fidelidad a
largo plazo, casi siempre independiente a los resultados obtenidos. Si no pregúntenle a los
aficionados de varios equipos legendarios que no han logrado ser campeones de sus respectivas
ligas en mucho tiempo, como los Chicago White Sox de Beisbol que tuvieron que esperar 88 años
para ser campeones en el 2005, los Boston Red Sox que ganaron la serie mundial en 2013 por
primera vez desde 1918, o por último el Cruz Azul que lleva desde 1997 sin ver un campeonato.

¿Que hace que los aficionados permanezcan leales al equipo aún y sin tener satisfacciones
deportivas?, sin duda son varios los elementos: la parte emocional, identidad, sentido de
pertenencia a un grupo, gustos afines a los amigos, los colores del equipo, la historia, el barrio en
donde naciste, etc…Si todos estos elementos fueran posibles de tener en las marcas de
productos y servicios, seguramente no habría necesidad de crear estrategias de retención,
programas de puntos o millas, cash back y otras iniciativas para generar lealtad, porque
hablando de lealtad hacia el Equipo, se podría decir que con esa se nace y es de por vida.

Marketing es un concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo o mercadotecnia. Se

trata de la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los mercados y de los
consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar,
retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.