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Introducción
Este libro es el resultado de la investigación realizada por la
Organización Gallup en el transcurso de los últimos
veinticinco años. Tal vez el dato más importante que
descubrieron es que los empleados con talento necesitan
directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir
una empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad
de sus beneficios y por sus excelentes programas de
formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la
productividad de su trabajo dependerán de la relación que
mantenga con su supervisor inmediato.
Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente:
¿qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer,
prestar atención y retener a los empleados con talento?
Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento
de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se apartan
de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada
empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma
de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que
debemos tratar a los demás como queremos ser tratados, que
hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las
acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas
sean de sentido común (no agachar la cabeza, hacer pocas
promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte de ellas
son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los
empleados a ser más de lo que ya son, el deseo de tratar a
cada persona de manera diferente, el deseo de crear una
relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no
se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede
hacer es ser un mediador y muchas otras no menos
convencionales.
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La vara de medir
Tanto si se trata de un programador informático como del
conductor de un camión de reparto, las características más
valiosas de un empleado son esencialmente humanas:
percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa
que buena parte del valor de una empresa son sus
trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo
ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las
veces.
Las compañías, los directivos, los inversores institucionales,
todos están pidiendo una vara de medir sencilla y exacta para
comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro.
Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una
organización y cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante.
La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta
así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada
empleado que miden los elementos esenciales para atraer,
prestar atención y retener a las personas con más talento:
1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer
bien mi trabajo?
3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo
que mejor sé hacer?
4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o
elogios por un trabajo bien hecho?
5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra
tener interés en mí como persona?
6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo
personal y profesional?
7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?
8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que
mi trabajo es importante?
9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y
comprometidos con hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo
me ha hablado sobre mi progreso?
12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y
crecer personal y profesionalmente en el trabajo?
Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de
medir la fortaleza de un puesto de trabajo. Si logramos crear
un ambiente en el que los empleados puedan responder
afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un
lugar excelente para trabajar.
Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara
de medir y los resultados empresariales? ¿Demostraría ser
acertada en la práctica?
Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación
masiva. En 1998, pidió a 24 compañías diferentes,
representativas de 12 sectores distintos, que le
proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados
empresariales diferentes: productividad, rentabilidad,
retención de empleados y satisfacción de los clientes.
Después, entrevistó a los empleados y les pidió que
respondieran a cada una de las doce preguntas basándose en
una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:
Los empleados que dieron una respuesta más positiva a
las preguntas también trabajaban en unidades
empresariales cuyos niveles de productividad,
rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran
más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo
entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las
unidades empresariales en muchas compañías diferentes.
El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios,
ni los estímulos, ni el carisma del empresario— era el
factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido.
Las asociaciones más constantes (diez de las doce
preguntas) se dieron respecto al indicador de
productividad. Se demostró que existe una relación
directa entre la opinión de un empleado y la
productividad de su grupo de trabajo.
Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con
la rentabilidad. Son muchas las cosas que un empleado
puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar
más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto
sucede con más frecuencia cuando cada empleado se
siente verdaderamente comprometido.
El problema de rotación tiene que ver principalmente con
los directivos. Las personas abandonan a sus supervisores
y no a la empresa.
De las doce preguntas, las más poderosas son las seis
primeras, porque combinan las asociaciones más fuertes
con la mayoría de los resultados de desempeño del
negocio.
Es probable que un empleado se vincule a una empresa como
Disney, General Electric o Time Warner atraído por un
generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de
valorar a los empleados. Pero es su relación con el
supervisor inmediato que tiene la que determinará la
duración de su permanencia y su nivel de productividad
mientras trabaje en la empresa. Las doce preguntas nos dicen
que, desde el punto de vista de los empleados, los directivos
ganan la partida a las compañías.
Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la
empresa dónde se encuentra, sino también ayudarla a decidir
qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber qué
tiene que hacer para asegurar la calificación máxima para
esas doce preguntas y para lograr el compromiso de sus
empleados.
Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el
orden correcto, como si fuéramos a escalar una montaña.
Leídas en el orden correcto, las doce preguntas pueden
decirle a un empleado en qué fase de ascenso está y cuáles
son exactamente las necesidades que debe satisfacer para
continuar hacia la siguiente.
Campamento base: "¿Qué obtengo?" Entre las doce
preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento
base:
1- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2- Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo
bien.
El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su
remuneración?, ¿cuánto tiempo empleará para llegar al
trabajo?, ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc.
Primer campamento: "¿Qué debo dar?” En esta etapa, las
preguntas del empleado giran alrededor de lo que él debe dar
a la empresa. Su atención está puesta en sus aportes
individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos:
3- En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo
que mejor sé hacer.
4- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o
elogios por un trabajo bien hecho.
5- Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra
tener interés en mí como persona.
6- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo
personal y profesional.
Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la
autoestima del empleado y de su valía como individuo. De
no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser
parte de un equipo, de aprender e innovar se verán
menguados.
Segundo campamento. "¿Pertenezco a este
sitio?" Cualquiera que sea su sistema básico de valores,
llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si
encaja en la empresa. Las siguientes cuatro preguntas miden
el segundo campamento:
7- En el trabajo, mis opiniones cuentan.
8- La misión o propósito de la empresa me hace sentir que
mi trabajo es importante.
9- Mis compañeros de trabajo están dedicados y
comprometidos con hacer un trabajo de calidad.
10- Tengo un mejor amigo en el trabajo.
Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer
todos?" Esta es la etapa más avanzada del ascenso. El
empleado está impaciente por ver que todos mejoren y desea
aprender, crecer e innovar. Y podrá innovar, aplicar sus
propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las
expectativas correctas, si tiene confianza en su propia
capacidad y si es consciente de cómo las personas que le
rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos
preguntas miden el tercer campamento:
11- Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me
ha hablado sobre mi progreso.
12- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y
crecer personal y profesionalmente en el trabajo.
La cima. Si puede responder positivamente a las doce
preguntas, el empleado habrá llegado a la cima. Su enfoque
es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de
sentir que le han exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha
dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que
también parecen encantados con el desafío de su trabajo.
Ayudado por un mutuo entendimiento y un propósito común,
se vuelve hacia los desafíos que se perfilan en el horizonte.
Esta metáfora de la montaña revela que la clave para
construir un puesto de trabajo sólido y vibrante radica en
satisfacer las necesidades de los empleados en el
campamento base y en el primer campamento. Es allí donde
los directivos deben concentrar su tiempo y energía. Si no se
han ocupado de las necesidades de primer nivel de sus
empleados, todo lo que hagan por ellos más adelante será
casi irrelevante.
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Conclusión
En todas partes, los empleados esperan más de su trabajo.
Ante la descomposición de otras fuentes de comunidad, los
empleados ven cada vez más a su empresa como fuente de
significado e identidad. Desean ser reconocidos como
individuos, poder expresarse y adquirir prestigio
significativo como consecuencia de dicha expresión. De ahí
la importancia del papel del directivo: depende de él crear la
clase de ambiente en el que cada persona puede conocer sus
fortalezas y expresarlas de manera productiva.
Al mismo tiempo, las empresas están buscando las reservas
de valor no explotadas y una de las últimas es precisamente
la naturaleza humana. Las compañías saben que deben
explotar esas reservas si desean incrementar su valor. En el
pasado, han intentado hacerlo sometiéndola y
perfeccionándola. Pero esto no ha funcionado, porque cada
ser humano es único. Si las organizaciones desean utilizar el
poder que proviene de esa idiosincrasia, deben encontrar un
mecanismo que ayude a su liberación. Y el mejor mecanismo
del que disponen es el directivo, equipado con las cuatro
llaves maestras de la dirección de personas.