EPISTEMOLOGIA DE LA CALIDAD

La calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente, esto a través del
diseño, la producción y la entrega de un producto de satisfacción total”

A continuación se presentan las personalidades más sobresalientes que a lo largo

de los años han destacado por sus aportes al tema relacionado con la
implantación de la calidad, conocer las características que sobresalen de cada
autor podrá permitir que cada organización pueda generar su propia estrategia
competitiva.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

A continuación se presentan las personalidades más sobresalientes que a lo largo

de los años han destacado por sus aportes al tema relacionado con la
implantación de la calidad, conocer las características que sobresalen de cada
autor podrá permitir que cada organización pueda generar su propia estrategia
competitiva.
1. EDWARD W. DEMING (1900-1993)

Nació en Iowa, EUA, estudió en Wyoming University, enseñó en

Japón, en su honor se instituyó El Premio Deming a la Calidad
(Imai, 1983). Desarrolló 14 puntos para que la administración
lleve a la empresa a una posición de calidad, productividad y
competitividad.

 Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.

 Adoptar la nueva filosofía.
 Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
 Terminar con la práctica de hacer negocios únicamente con la base del
precio.
 Descubrir el origen de los problemas.
 Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
 Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de
producción.
 Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
 Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
 Descartar objetivos numéricos.
 Eliminar normas de trabajos que prescriban cuotas numéricas.
 Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho.
 Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
 Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día
que los puntos anteriores se realicen.

Unos de sus principales aportes fue el ciclo de

mejoramiento de DEMING.

La planeación para determinar los objetivos en

los cursos de acción que van a seguirse.

La organización para distribuir el trabajo entre los

miembros del grupo y para establecer relaciones
necesarias.

La ejecución por los miembros del grupo para

que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.

El control de las actividades para que se

conformen con los planes.
 2. PHILIP B. CROSBY (1926)

Nació en West Virginia, graduado en Western Reserve University,

fundador de Philip Crosby Associates y Career IV, Inc. Padre de la
teoría CERO DEFECTOS. “Cero defectos” es el grito de batalla de la
prevención de defectos. Significa “haga el trabajo bien a la primera
vez”. No existe substituto para las palabras ”cero defectos”. Son
absolutamente claras. En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen
cosas sin importancia. “Cero defectos” significa hacer lo que acordamos cuando
acordamos hacerlo. Significa requerimientos claros, entrenamiento, una actitud
positiva y un plan.

Afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

 Calidad en cumplir los requisitos: para ello se hace necesario que todos los
trabajadores conozcan dichos requisitos establecidos y que la dirección
suministre los medios necesarios para alcanzarlos.
 El sistema de la calidad es la prevención: la idea no es encontrar errores,
sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva para detectar
errores, los costos crecerán aún si nada está mal; a los inspectores se les
debe pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de
tener que elaborar el producto de nuevo.
 El estándar de realización es cero defectos: una de las continuas batallas
de Crosby con los métodos estadísticos de calidad. es que todos aceptan
como inevitable que en ocasiones algunas cosas no saldrán bien.
 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento: la calidad se mide
por el costo de hacer las cosas mal o costo de calidad.

De esta clasificación se desprenden los pasos para mejorar la calidad que son las
actividades que se realizan para estar y hacer que todo trabajo sea eficiente y de
calidad. Establecer el compromiso de la administración de participar en el
programa de calidad. Formar un equipo integral de mejora de la calidad. Definir
indicadores de calidad de cada actividad de la compañía. Evaluar el costo de la
falta de calidad. Desarrollar una conciencia de calidad. Realizar acciones formales
para corregir problemas. Capacitar a supervisores y empleados en el
mejoramiento de la calidad. Realizar un día "cero defectos". Establecer objetivos
de mejora de 30 a 90 días a todos los niveles. Identificar los problemas que
impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas.Otorgar
reconocimientos a los que logren los objetivos. Crear consejos de calidad con
personal de staff administrativo y líderes de equipos de calidad. Realizar de nuevo
los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento que nunca debe
terminar. Crosby presenta su prescripción para la salud corporativa y la vacuna de
calidad que debe tener los ingredientes siguientes: Integridad, Sistemas,
Comunicaciones, Operaciones y Políticas.
3. JOSEPH M. JURAN (1904)

Nació en Rumania, emigró a Estados Unidos a los 8 años de edad,

estudió ingeniería eléctrica y leyes, a mediados de los años
cincuenta enseñó en Japón conceptos de Administración de Calidad.

Sobresale entre sus teorías la llamada Trilogía de Juran, divide el

proceso de administración de calidad en:

 Planeación de calidad: en esta actividad se desarrollan los productos y

procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los
clientes. Esto involucra una serie de actividades universales como
determinar quiénes son los clientes, determinar las necesidades de los
clientes, traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.

 Control de calidad: este proceso administrativo consiste en evaluar el

desempeño actual del proceso, comparar el desempeño actual con las
metas de calidad, actuar sobre la diferencia.

 Mejora de calidad: consiste en crear una conciencia de la necesidad y

oportunidad para el mejoramiento, exigir el mejoramiento de la calidad;
incorporarlo a la descripción de cada tarea o función, crear la
infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores, proporcionar
capacitación acerca de cómo mejorar la calidad y analizar los progresos en
forma regular.

Recomienda las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líderes en
calidad. Los administradores superiores de la empresa se deben encargar de
dirigir personalmente la revolución de
la calidad. Todos los niveles y
funciones de toda la organización
completa deberán involucrarse en
programas de capacitación. El
mejoramiento de la calidad general se
debe de realizar continuamente. La
fuerza de trabajo se involucra con el
mejoramiento de la calidad a través
de los ciclos de calidad. Los objetivos
de calidad son parte del plan de
negocio. Habla de 2 tipos de costos
asociados a la calidad: Los evitables (errores cometidos durante el proceso) y los
inevitables (en los que se incurre para tener los evitables a bajo nivel).
 4. KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Doctor en Ingeniería graduado en Tokio, obtuvo el premio Deming

y un reconocimiento de la ASQC. Fue el primero en destacar las
diferencias entre las administraciones japonesas y las
occidentales, donde la cultura era un punto a favor del éxito
japonés en calidad. Entre las diferencias principales están:

El profesionalismo. Japón es una sociedad vertical. Los sindicatos. Los métodos

de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el ausentismo. El elitismo y la
conciencia de clase. El sistema de pagos. La rotación en los puestos de trabajo.
Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio. La relación con los
subcontratistas. La democratización del capital. El papel del gobierno en la
eliminación de regulaciones.

El TQC es un concepto
administrativo que se basa en estos
principios básicos: eliminación de la
división de funciones, administración
basada en hechos y respeto por la
condición de los individuos. Los
métodos estadísticos son el mejor
modo de controlar el proceso. El
TQC debe incluir métodos
estadísticos para mejorar y controlar
las operaciones.

Ishikawa presento el Diagrama de

Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Círculos de calidad en su
proceso de mejora. Destaco también el papel crucial de la comunicación abierta
en los grupos para la construcción de los diagramas. El Diagrama de Causa-
Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la
relación entre ellas. Facilita el análisis de problemas y sus soluciones como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios. Es utilizado para analizar la
calidad (la espina principal es la calidad real), y también para establecer las
características del producto, analizando los procesos en su elaboración. El eje o
espina principal del diagrama es el resultado o efecto más importante. Las espinas
transversales representan las causas.
5. GENICHI TAGUCHI (1924)

Nació en Japón, Ingeniero mecánico y doctor en estadística

matemática. Su aporte principal es el desarrollo de métodos de
mejoramiento de la productividad. Ha ganado 4 veces el Premio
Deming por su contribución a la calidad. El pensamiento de
Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos
atractivos al cliente y Ofrecer mejores productos que la
competencia. Los siete puntos de Taguchi son:

 Función de pérdida: la calidad debe definirse en forma monetaria mediante

la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una
especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria
transferida al consumidor.
 Mejora continua: incluye una incesante reducción en la variación de las
características de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
 La mejora continua y la variabilidad: que puede cuantificarse en términos
monetarios.
 La variabilidad: puede cuantificarse en términos monetarios.
 Diseño del producto: en esta etapa se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
 Optimización del diseño del producto: e puede diseñar un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
 Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucrados en la manufactura del producto.
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.

El organismo internacional de normalizacion, ISO, ha definido a la calidad como la

totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta definición,
diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación
contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se
definen según las condiciones que imperan en el mercado.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la

organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí
que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un
valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las
cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción
con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad

manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución
al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental

para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:

 Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
 Reduce los costos aumentando la productividad.
FILOSOFIA Y OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en

la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para
mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de
trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como
facilitadores).

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de

Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo,

implantada en sus orígenes
en empresas de cultura
oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en
organizaciones de corte más
occidental. No obstante,
realizando las adaptaciones y
las modificaciones oportunas
a la realidad de cada
empresa, esta práctica puede
ofrecer mucho valor a la
gestión de la mejora de
cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de

forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología
de implantación que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus áreas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito
empresarial).

Los objetivos de los círculos de calidad son los siguientes:

 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente

de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
 Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.

 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El

factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
FILOSOFIA Y TÉCNICA CERO DEFECTOS

La Técnica “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de

performance. Además, desalentar al personal mediante una exhortación constante
no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias
compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”,
utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su
debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados
Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador.

En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. Crosby tiene el pensamiento

que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir
con estos logramos Cero Defectos Inicio el programa “cero defectos” en una
planta de la compañía Martin en Orlando florida como gerente de control de
calidad del programa de misiles Pershing Crosby.

 Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse

en una política de mejora de la calidad.
 Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante
los representantes de cada departamento.
 Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar
las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
 El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo
bien a la primera.
 Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización
enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. Acción
correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
 Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
 Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
 Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
 Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
 Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuación error cero.
 Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan
las metas establecidas.
METODOLOGIA PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad es un método planificado para que los clientes reciban lo

que esperan (y lo que promete tu negocio) es necesario implementar sistemas de
calidad. y sistemático para asegurar que tus productos o servicios se ajusten a lo
planeado y logren la satisfacción de tus clientes. Seguí los pasos detallados a
continuación para poner en marcha tu propio sistema:

Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos. No se puede

implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegurate de
comunicar lo que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo. Como argumenta
Richard Chase en su libro "Administración de la Producción y Operaciones"
(2007): "para lograr una calidad sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad
por parte de la alta gerencia, un enfoque en el cliente, una participación total de la
fuerza laboral y una mejora continua basada en el análisis de los procesos". (ver
"Liderazgo en la pyme")

1. Identificar las expectativas de los clientes. ¿Qué esperan los clientes?

¿Cómo les damos lo que requieren? Una vez detectado el mercado al que
nos dirigimos, es importante determinar las necesidades de los
compradores y traducirlas en términos de los productos o servicios que
brinda la empresa.

2. Determinar el tipo de sistema a seguir. Existen numerosas opciones para

gestionar la calidad: normas, modelos o manuales, gratuitas o pagas.
Algunas son internacionales (por ejemplo, las normas ISO), otras regionales
y hasta se han desarrollado estándares que pueden ser exclusivamente
locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una determinada
localidad). Algunas se diferencian por el sector empresarial, tipo de
productos o servicios. Explorar, hacer benchmarking y consultar con
especialistas puede ayudar en esta etapa.

3. Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo.

Dependiendo de las características propias de la organización, en este caso
podrá ser una persona, un comité o un departamento de calidad.

4. Realizar el diagnóstico inicial. Para entender el punto de partida es

necesario realizar mediciones de la situación actual de la empresa en
materia de calidad. Se pueden analizar las fortalezas y debilidades actuales
para definir el mejor camino.(ver "Análisis FODA") El diagnóstico puede
realizarse mediante entrevistas o cuestionarios, observación de los
procesos o revisión de registros.
 5. Redactar el manual de calidad. En este documento la empresa especifica
QUÉ es lo que va a hacer en relación a la calidad (política, medios,
compromiso), ajustado a la dimensión de la organización..

6. Redactar el manual de procedimiento. En este documento se detalla ómo

se van a llevar a cabo los compromisos registrados en el manual de
calidad. Al estar escrito, sea quien sea que realice la tarea, puede ajustarse
al procedimiento. Se describen desde los procedimientos generales de la
organización, hasta los específicos de cada puesto.

7. Establecer los registros de calidad. Esta etapa implica sistematizar los

registros de los diversos procesos y sectores para poder realizar
diagnósticos posteriores. Por ejemplo, la cantidad de unidades que pasaron
las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y observaciones de
clientes.

8. Ejecutar auditorías o autoevaluaciones periódicas. La medición del

cumplimiento es parte del mismo sistema. Es necesario realizar
diagnósticos permanentes para detectar dónde la empresa está fracasando
y dónde debe realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para
alcanzar la calidad deseada.

La serie ISO 9000

Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está

constituida por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que
definen estándares internacionales para los sistemas de administración de la
calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un
sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener un sistema de
administración de la calidad efectivo. La serie no determina técnicas o tecnologías
específicas que deben emplearse.

La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones,
de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión
de la calidad eficaces.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 1. “EPISTEMOLOGÍA Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD”

 EDWARD DEMING
 PHILIP B.CROSBY
 JOSEPH M. JURAN
 KAORU ISHIKAWA
 GENICHI TAGUACHI

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 2. “PETER M. SENGE”

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 3. “FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL.”

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 4. “FILOSOFIA Y OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE

CALIDAD”

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 5. “FILOSOFÍA Y TÉCNICA CERO DEFECTOS”

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS

MATERIA: GESTIÓN DE LA CALIDAD.

TAREA 6. “METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE

CALIDAD”

ALUMNO: MARCO ANTONIO ONTIVEROS MARTINEZ

GRUPO: A SEMESTRE: 3° TERCERO

DOCENTE: ING. ELADIO AQUINO ORDAZ

LUGAR: COATZACOALCOS, VERACRUZ

FECHA: A 26 DE AGOSTO DE 2015.

 UNIDAD I

“FUNDAMENTOS
DE LA CALIDAD”
 PETER M. SENGE

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra

crecer y ser competitiva en el mercado cuando
aprende de sus experiencias, Ya que a traves de
estas experiencias podrá detectar y
corregir los errores y trampas que
puedan afectar el crecimiento de la
organización.

DISCIPLINAS DE UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Las organizaciones abiertas al

aprendizaje, ayudan al crecimiento
potencial de su personal, profesional
y considerando las aportaciones y
opiniones de sus miembros.

Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su

personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.

El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día
con día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda
información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad

Dominio Personal
Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo,
a tener paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y
objetiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer y a
obtener los resultados esperados.

Modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y
percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción

Construcción de una visión compartida

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso
grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea
crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

Aprendizaje en equipo
Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar.