2018 - 02 - 08

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Caso 25. Grupo Accor: la implantación del plan estratégico a través de los recursos humanos
(MARTA ORTIZ DE URBINA CRIADO y Mª DEL CARMEN DE LA CALLE DURÁN)

Caso 25

Grupo Accor: la implantación del plan estratégico a través

de los recursos humanos
Mª DEL CARMEN DE LA CALLE DURÁN

Universidad Rey Juan Carlos

MARTA ORTIZ DE URBINA CRIADO

Universidad Rey Juan Carlos

Sumario:

25.1. Introducción: El Grupo Accor

25.2. El nuevo plan estratégico
25.3. La estructura organizativa y los recursos humanos
Preguntas sobre el caso
Fuentes de información complementaria

Resumen del caso

El Grupo Accor inicia su actividad en 1967 bajo el nombre de Novotel y es, en la actualidad, la compañía
hotelera líder en Europa y una de las mayores del mundo. La situación de crisis arrastrada desde los últimos
años, las presiones competitivas del sector hotelero y los cambios en los gustos y costumbres de los
consumidores cada vez más exigentes, llevaron al grupo, en 2013, a cambiar su modelo de negocio. Sin
embargo, este modelo no llegó a implantarse y se anuncia un nuevo plan estratégico para el 2014. El
objetivo de este caso es analizar los cambios estratégicos y organizativos del grupo Accor y, en especial,
conocer el papel de los RRHH en la implantación de las estrategias.

Objetivos del caso

– Analizar los planes estratégicos del grupo Accor.

– Identificar los cambios organizativos.

– Analizar la importancia de los RRHH para la implantación de la estrategia.

Palabras clave

Planes estratégicos, cambios organizativos, implantación de estrategias, recursos humanos.

Referencias teóricas para la preparación del caso

GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» ,
Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 17, 18 y 19.

NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» ,
Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulo 9.
25.1. INTRODUCCIÓN: EL GRUPO ACCOR 1 )

El Grupo Accor inicia su actividad en 1967 en Lille (Francia) bajo el nombre de Novotel, pero posteriormente
fue desarrollando una amplia oferta hotelera que va de lo económico al lujo con una gran cartera de marcas
(Figura 25.1). En 2013, es el operador hotelero mundial líder en Europa y está presente en 92 países con más
de 3.600 hoteles, 460.000 habitaciones y más de 160.000 empleados. En España, el grupo tiene 86 hoteles de
las marcas económicas (Ibis, Ibis Style, Ibis Budget) y de categoría media-alta como Novotel, Suite Novotel,
Mercure y Pullman. Está presente en once comunidades autónomas, especialmente en Madrid y Cataluña.

Figura 25.1: Cartera de marcas de hoteles de Grupo Accor en el mundo

Fuente: Informe anual Grupo Accor (2012: 1)

La misión de la compañía se centra en la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios con el

objetivo de convertirse en el operador hotelero líder en el mundo. Por ello, ha desarrollado un modelo de
negocio único y universal en el que es propietario, operador y franquiciador de hoteles de distinta gama en
los cinco continentes.

Accor tiene además como meta conciliar sus objetivos de crecimiento y beneficio con su responsabilidad
social y el cuidado del medio ambiente. En este sentido, ha sido premiado con el galardón «Empresa
Socialmente Responsable» durante dos años consecutivos y recibió el distintivo ESR 2006 gracias, entre otras
iniciativas, a la elaboración de un código de conducta, planes de desarrollo y capacitación para todo el
personal, a la creación de campañas de concienciación para el uso racional del agua, el ahorro de energía y
los recursos no renovables en general.

El Grupo Accor da empleo directo e indirecto a miles de personas en diferentes partes del mundo. La mayor
parte de su personal trabaja en Europa y tiene contrato indefinido. El 47% de la plantilla del grupo y el 41%
de los directivos son mujeres. Por otra parte, el 59% de los empleados de Accor tiene menos de 34 años.
 En 2014 sus cinco prioridades eran: 1) mantener una estructura organizativa más simplificada y eficiente; 2)
orientarse hacia el cliente y los socios; 3) responder a los retos de distribución y de la era digital; 4) lograr la
transformación de la política de inversión hotelera; y 5) reforzar las marcas y la cuota de mercado.

25.2. EL NUEVO PLAN ESTRATÉGICO

La situación de crisis arrastrada desde los últimos años, las presiones competitivas del sector hotelero y los
cambios en los gustos y costumbres de los consumidores cada vez más exigentes, llevaron al grupo, en 2013,
a poner en marcha un plan estratégico basado en la reducción y reagrupación de marcas pero manteniendo
la estructura de las cuatro divisiones de acción: marcas económicas, de media gama, de alta gama y de lujo.
Este cambio fue similar a los que ya habían realizado otros competidores del sector como Intercontinental
Hotels Group (líder mundial en número de hoteles), con sus enseñas Holiday y Holiday Inn, y Hilton con su
marca Hilton Garden Inn.

El objetivo de este plan era aumentar la cuota de mercado a través de una mayor notoriedad de marca y de
mejores niveles de satisfacción de sus actuales clientes. En este sentido, la estrategia de expansión del Grupo
Accor se basó en dos ejes fundamentales: el fortalecimiento del liderazgo del grupo en Europa con un
crecimiento firme, sobre todo de hoteles económicos, y el desarrollo progresivo de nuevos proyectos
hoteleros en los mercados emergentes como Brasil, India y China.

Esta estrategia de crecimiento, que se inició en 2012 a raíz de la celebración del 30 aniversario de la llegada
del grupo a Asia-Pacífico, obedece a una gran demanda de alojamiento especialmente en los hoteles a bajo
precio que ofrecen un nivel competitivo de calidad y servicio. Por ello, a lo largo de 2012, el 49% de las
nuevas aperturas de hoteles se produce en la región de Asia-Pacífico, convirtiéndose en líder en esta región
a la cabeza de los competidores internacionales, el 27% en Europa, el 15% en Latinoamérica y el 9% en
África. En 2013, el grupo continúa su expansión con la apertura de 170 nuevos hoteles, de los cuales un 41%
se situaba en Europa, un 37% en Asia-Pacífico, un 13% en Latinoamérica y un 9% en África.

El Grupo Accor tiene un modelo de negocio basado en tres formas diferentes de dirigir los establecimientos
hoteleros. Por una parte, posee hoteles en propiedad y alquiler que se caracterizan porque tanto la gestión
como el personal forman parte del grupo. Por otra parte, tienen hoteles franquiciados que suelen ser
propiedad de un hotelero con experiencia que desea mantener el control y la gestión del hotel y que, a
cambio de una compensación económica, recibe una marca del Grupo Accor y servicios como, por ejemplo,
formación para el personal, apoyo para la gestión o servicios de marketing y distribución. La tercera
modalidad es el contrato de gestión en el que el propietario del hotel suele ser otra empresa con perfil
inversor que desconoce el negocio hotelero y cede la gestión del hotel al Grupo Accor. En este caso, sólo el
director del hotel forma parte de la plantilla del grupo.

Accor, a diferencia de otros grupos hoteleros, había apostado por tener un reparto equitativo entre hoteles
en propiedad y alquiler (43%) y los hoteles gestionados y franquiciados (57%). Sin embargo, con el plan
estratégico 2013-2016, el grupo se plantea acercarse al modelo de negocio de sus competidores caracterizado
por tener un alto porcentaje de hoteles franquiciados y contratos de gestión, llegando en algunos casos al
90%. De ahí que el objetivo fundamental de este plan estratégico fuera llegar a tener sólo un 20% de hoteles
en propiedad y alquiler y aumentar los hoteles en régimen de gestión y de franquicia hasta el 80%,
siguiendo con ello un proceso de isomorfismo al tratar de imitar a sus competidores. Este modelo pretendía
reducir riesgos al tener menores necesidades de inversión y facilitar la entrada en nuevos mercados (Figura
25.2).

Figura 25.2: Modelos de negocio

Objetivo del Plan

Modelo de negocio (% en número de habitaciones) 31/12/2012
2013-2016
Propiedad/Alquiler 43% 20%
Franquicia 25% 40%
Gestión 32% 40%

Fuente: Informe anual Grupo Accor (2012: 57)

El plan estratégico 2013-2016 se interrumpe con el nombramiento de Sébastien Bazin como Presidente y
Director General de Accor en agosto de 2013, quien considera que el modelo de negocio propuesto rompía
con el know-how del grupo y podía tener efectos negativos en las personas. De hecho, el aumento de hoteles
en régimen de franquicia suponía una importante reducción de la plantilla y por lo tanto, la estrategia
llevaba asociada una elevada incertidumbre y una pérdida de compromiso del personal. Esta situación
facilitaba la fuga de talento y, en definitiva, problemas en el sistema de gestión del grupo, que era uno de los
aspectos que le hacía diferenciarse de otras grandes cadenas hoteleras internacionales. Además la
complejidad organizativa se hacía mayor y suponía un incremento de costes y dificultaba la gestión de la
carrera profesional del personal.

Por ello, la prioridad de Bazin fue «aprovechar el know-how del grupo para convertirlo en el más innovador,
eficiente y atractivo del mundo». Desde el primer día se implicó de forma personal en este proyecto e inició
un período de encuentros con los trabajadores de las sedes que tiene el grupo en diferentes regiones, para
conocer desde el terreno el valor de Accor y de sus empleados. Tres meses después de su nombramiento
anunció un nuevo plan estratégico para 2014-2017 que suponía la paralización del plan anterior y tomaba
como punto de referencia el modelo de negocio y la estructura anterior. En el comunicado de prensa que se
envió a los medios de comunicación el 27 de noviembre de 2013, el presidente comentó: «Accor es una
empresa única en su sector, dotada de recursos esenciales para aprovechar numerosas oportunidades. El éxito
del grupo necesita hoy un proyecto más ambicioso para una creación de valor sostenible. Esto implica una
transformación profunda a la vez de su modelo económico y de su organización así como una clara visión a
largo plazo. Con esta nueva estrategia nuestro objetivo es revelar todo el potencial de Accor a través de sus dos
actividades históricas al servicio de la creación de valor para los accionistas» .

Con el nuevo plan la empresa apuesta por desarrollar el sistema de franquicias y de contratos de gestión y
mantener los hoteles en propiedad/alquiler que fueran rentables. De esta forma, el plan 2014-2017 se basa
en el desarrollo de una estrategia de crecimiento para crear valor sostenible diferenciando entre dos polos
estratégicos complementarios: HotelServices y HotelInvest.

HotelServices es la parte del grupo que realiza la función de operador hotelero y franquiciador. Se centra
en la generación de ingresos y en la optimización de la cuenta de resultados. Se reagrupan las actividades de
gestión y franquicia, así como las funciones de marketing, ventas, distribución e informática. A finales de
2013, se gestionaban 3.576 hoteles, lo que suponía un total de 461.719 habitaciones, de las cuales el 62% se
encontraban en Europa, el 24% en Asia-Pacífico, el 8% en Latinoamérica y el 6% en África.

Este polo estratégico reagrupó todos los hoteles bajo diferentes marcas en cada segmento hotelero:
económico (Ibis, Ibis Styles, Ibis Budget, Adagio Access, hotel F1, que implicaban el 47% de las habitaciones),
gama media (Novotel, Mercure, Adagio, el 39%) y lujo/alta gama (Sofitel, Pullman, MGallery, Grand Mercure,
The Sebel, el 14%). Su actividad, que genera grandes márgenes y flujos de caja elevados, se centra en tres
prioridades:

1. Maximizar la generación de ingresos, ajustando la oferta de servicios para responder mejor a las
expectativas de los socios, con una atención particular a los contratos y la gestión de costes, para
optimizar la rentabilidad de Accor y sus socios.

2. Desarrollo y uso de CRM (Customer Relationship Management) , fidelización y digitalización para el

desarrollo de programas y sistemas que permitan el crecimiento de la cifra de negocios como por
ejemplo Le Club Accorhotels.

3. Una estrategia por segmento para reforzar las marcas.

HotelInvest es la parte del grupo que realiza la función de propietario e inversor hotelero cuyo objetivo es
la mejora del rendimiento de los activos y la optimización de la cartera. En 2013, gestionaba 1.387 hoteles,
de los cuales más del 85% se situaba en Europa con más de un 95% en los segmentos económico y medio. El
54% del beneficio generado por el grupo se obtenía de los hoteles en propiedad, siendo el objetivo del grupo
elevar esta cifra al 75%. Para ello, la estrategia de HotelInvest se apoya en cuatro pilares:

1. Llegar a ser el primer inversor hotelero en los segmentos económico y medio en Europa con
posiciones estratégicas en los mercados emergentes.

2. Priorizar la generación de flujos de caja y reducir la volatilidad de los resultados a través de la

reducción del número de contratos de alquiler no rentables.

3. Optimizar la estrategia de asignación del gasto de capital con una gestión de activos orientada hacia
la creación de valor.

4. Apoyar el desarrollo de Accor invirtiendo de forma selectiva en activos rentables y poniendo fin al
desarrollo de contratos de alquiler.

Si bien cada polo estratégico, HotelServices y HotelInvest, tiene su propia cuenta de resultados y tabla de
financiación, ambos serán dirigidos por un Comité Ejecutivo único que se encarga de la orientación y de las
decisiones estratégicas, las políticas del grupo, así como de dirigir y controlar esta estrategia. Entre sus
funciones, además del soporte estratégico, se incluyen las operaciones, las finanzas, los recursos humanos,
 el departamento jurídico y la comunicación.

Para conseguir la implantación de este plan, la gestión de los recursos humanos (RRHH) se considera
estratégica, y como tal los encargados de RRHH del grupo tienen el reto de ser el motor del cambio. Se
considera que a través de la motivación se puede reducir la resistencia al cambio y facilitar la generación de
valor añadido. Esto está muy ligado con el compromiso de los equipos que debe estar alineado con los
objetivos estratégicos de la compañía en general y del departamento en particular.

Las prácticas de RRHH desarrolladas por el grupo van dirigidas a conseguir una marca de buen empleador
(employer branding) basada en la gestión del talento. Por ello, se ha puesto en marcha un proyecto a escala
mundial para seleccionar a 200 empleados de alto potencial para orientar su carrera profesional.

25.3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LOS RECURSOS HUMANOS

El Grupo Accor ha reformulado su estrategia en un corto período de tiempo y para facilitar su implantación
se han puesto en marcha diferentes actividades para reforzar la gestión de los RRHH o se han fortalecido
prácticas ya consolidadas, debido a que para este grupo las personas son el principal activo.

Con el plan estratégico 2013-2016 se modificaban diversos aspectos de la organización. Para realizar este
cambio organizativo se aprovecharon las habilidades de gestión y de liderazgo de los directivos de la
empresa. El cambio más importante que se produjo fue en la estructura organizativa, que utilizaba las
marcas y las regiones como criterios para la distribución de responsabilidades. De esta forma, para cada
segmento de marcas (lujo/alta gama, gama media y económico) y zona geográfica se disponía de directivos y
personal que cubrieran todas las funciones. Con esta estructura se deseaba estandarizar más la
organización y dar mayor fuerza a las marcas, tanto desde el punto de vista de sus políticas de recursos
humanos como desde el punto de vista comercial y de marketing y producto. Se pretendía tener equipos
centrados única y exclusivamente en unas marcas sobre una región mayor para aprovechar sinergias,
favorecer el intercambio de mejores prácticas y tener una política mucho más homogénea.

El cambio en la estructura organizativa tuvo una especial repercusión en la forma de organizar el

departamento de RRHH. En el caso de España, el director de RRHH de Accor España, Miguel Zancajo,
también pasó a ser responsable de la gestión de personas de las tres marcas del segmento económico: Ibis,
Ibis Styles e Ibis Budget, en todos los países de la región sur de Europa (Portugal, España, Italia, Grecia,
Croacia e Israel). Además, en este proceso de gestión del cambio, la dirección de RRHH tuvo el reto de servir
de apoyo y de acompañamiento tanto en el proceso de comunicación como en el de capacitación, a través de
formación, y en el de selección. Desde el principio del proceso, se trató de gestionar las posibles resistencias
al cambio y los problemas de desmotivación que podía provocar la reducción de la plantilla que se tenía que
realizar al aumentar el número de franquicias y reducir de forma importante los hoteles en propiedad. Por
ello, se llevó a cabo una campaña de información para explicar a los trabajadores la nueva estructura y su
efecto en las personas, ya que había que reubicar a los trabajadores en las nuevas unidades organizativas y
cambiaban las áreas de influencia de los directores de cada área funcional.

Para la implantación del cambio se prestó especial atención al desarrollo de habilidades relacionales tanto
en los equipos de los hoteles como en los equipos de sede; y se puso una especial atención en los mandos
intermedios porque son las personas que reciben las directrices de la Dirección y están en contacto directo
con los equipos, con lo cual juegan un rol fundamental en este tipo de procesos.

Por otra parte, el cambio en la estructura trajo consigo el rediseño de algunos puestos de trabajo, y fue
necesario realizar un proceso de identificación de las personas con el perfil adecuado para cada uno de los
puestos que habían cambiado. El proceso de selección está descentralizado para adaptarse a las necesidades
de cada marca y zona geográfica por lo que el encargado puede ser el director general (p.ej., el director del
hotel), el director de recursos humanos o el director del departamento. Además, se potencia la promoción
interna (el 90% de los directivos han llegado a estos puestos a través de la promoción interna) y se ofrece a
los trabajadores herramientas para la gestión de su carrera profesional.

El departamento de RRHH trató de reducir la incertidumbre que genera todo cambio a través de la
transparencia y la comunicación para transmitir confianza y seguridad a los equipos. Además, se
implantaron programas específicos de formación y desarrollo por marcas y para evitar duplicidades de
puestos se facilitó la salida del personal con programas de outplacement o recolocación.

Por otra parte, para el caso de las marcas Ibis, se pusieron en marcha varios proyectos. De esta forma, tanto
el equipo global de RRHH como los directores de RRHH de estas marcas para cada región dieron un mayor
impulso a algunos de los programas de desarrollo profesional que funcionaban muy bien. Tal es el caso del
programa Actores, que cualifica al colaborador de base para que evolucione tanto a nivel técnico como a
nivel de habilidades. También se puso en marcha un nuevo programa de desarrollo profesional para Ibis
Budget, con la intención de facilitar la integración de nuevos colaboradores y establecer una serie de niveles
de cualificación parecidos a Actores pero adaptados a las especificidades de los hoteles Ibis Budget. Pero
además, se apoyó la implantación de los proyectos de las marcas, que pueden estar relacionados no sólo con
RRHH, sino también con la estrategia de distribución o el proceso de rebranding . En este sentido, el
departamento de RRHH se encargaba de la capacitación de los equipos para que comprendieran mejor los
valores y el nuevo espíritu de las marcas Ibis y fueran capaces de prestar un mejor servicio y de fidelizar a
los clientes.

Con el plan estratégico del 2014-2017 el grupo reorienta su estrategia, lo que supone una paralización del
cambio organizativo iniciado unos meses antes. Ante esta situación se pone en marcha una importante
campaña de comunicación interna y externa para explicar los aspectos claves del nuevo plan estratégico y
los cambios que se iban a producir. En enero de 2014, se reorganiza la estructura de la empresa y se adopta
un modelo organizativo más simplificado, en el que el único criterio de agrupación son las zonas
geográficas. En esta estructura se diferencian cinco regiones: centro y norte de Europa, Francia,
Mediterráneo, Oriente Medio y África, Asia-Pacífico y América. Cada zona geográfica tiene su propio comité
de dirección e incluye áreas funcionales como marketing, recursos humanos, ventas/distribución, compra, y
desarrollo y control.

El nuevo plan estratégico trae consigo una nueva reorganización del área de recursos humanos, de forma
que, por ejemplo en el caso de España, el director de RRHH lo es de Accor España y Portugal, encargándose
de la gestión de las personas de todas las marcas que están presentes en estos dos países.

Para implantar el nuevo plan, dos de los aspectos más importantes son la motivación de los empleados y el
compromiso de los equipos, que deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía. Por
ello, los pilares básicos en los que se apoya la gestión del cambio son dos: la comunicación y la formación.

La comunicación va encaminada a que toda la organización tenga los mismos objetivos. De forma que la
comunicación interna se utiliza como herramienta de involucración de personal y la externa para hacer
público y transparente el cambio de estrategia. También se utiliza la comunicación en cascada para explicar
los cambios previstos y necesarios y facilitar así la integración en el menor tiempo posible.

La formación y el desarrollo ocupan un puesto destacado en las políticas de recursos del grupo. Se da
mucha importancia al desarrollo de competencias y a la mejora de la profesionalidad de los trabajadores. La
formación que se ofrece es básicamente de dos tipos: formación multimarca transversal, que va dirigida
fundamentalmente a mandos intermedios, y programas de formación en liderazgo para generar
compromiso que se llevará a cabo por marcas.

Se potencia el programa principal de formación, Academia , para dar soporte a la expansión del grupo y
reforzar la posición competitiva de cada conjunto de marcas. Los objetivos de este programa de formación
son tres: 1) mejorar la imagen de cada marca; 2) ofrecer herramientas al personal para que se adapte a los
cambios y sea innovador, y 3) crear una cultura organizativa fuerte, transmitir una misma filosofía de
dirección y unos métodos específicos para la dirección de cada marca. Para ello se ofrecen cursos, utilizando
principalmente la modalidad formativa semipresencial en 72 países y en 20 lenguas diferentes para dar
solución a los requerimientos específicos de cada hotel y zona geográfica.

Para los hoteles Sofitel se refuerza el programa Ambassadors , con el objetivo de desarrollar habilidades y
potenciar el compromiso del personal con el espíritu de la marca. Este programa se estructura en tres fases:
en primer lugar, se identifica a las personas en función de su personalidad y actitudes para desarrollar su
talento; después se imparten siete módulos de formación para inculcar los valores principales de Sofitel; y
finalmente, se ofrecen herramientas para el desarrollo de habilidades directivas.

Para hoteles Novotel se lleva a cabo Move Up , un programa innovador y dinámico cuyo objetivo es facilitar
el desarrollo profesional de todos los empleados del hotel. Está estructurado en seis subprogramas:

1. Welcome para integrar a los nuevos empleados, facilitándoles sus primeros seis meses en Novotel,
transmitiéndoles la cultura de la marca.

2. Actitudes de Servicio cuyo objetivo es mejorar el desempeño de los empleados, unificando la cultura
del servicio al cliente y la acogida en los hoteles.

3. Itinerarios que ofrece a los colaboradores la posibilidad de desarrollar sus competencias, crecer
profesionalmente y progresar a su ritmo superando tres niveles de cualificación.

4. Globe Trotter destinado a los segundos jefes de departamento, a los que permite formarse fuera de
su país de origen para alcanzar en menos de dos años el puesto de jefe de departamento.

5. Visa pensado para los trabajadores con mejor desempeño que les permite trabajar en otro país del
 mismo continente durante un mes.

6. GM Pass para los jefes de departamento con potencial que acceden a un programa de desarrollo
personalizado, pudiendo acceder al puesto de director de hotel en el plazo de un año.

Por último, para los hoteles Ibis, el programa Actores , incluye tres niveles de desarrollo: cualificado, experto
y líder, de forma que cada nueva etapa superada reconoce las competencias adquiridas por el empleado y
su remuneración se revaloriza. Otros programas como Get Closer se centran en la mejora de la satisfacción
de los empleados de Pullman's para que mejoren su atención al cliente. Para Suite Novotel, el programa
Cercle des Talents va dirigido al personal de recepción, limpieza y servicio de habitaciones.

Por otra parte, para implantar la estrategia de diversidad de Accor basada en cuatro pilares (igualdad de
género, integración de discapacitados, gestión de orígenes y etnias y edad), se pone en marcha el programa
Women at Accor Mentoring cuyo objetivo es llegar a tener en 2015 un 35% de mujeres en puestos de
responsabilidad en los hoteles, a través de la comunicación, la formación y un plan de mentoring específico.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Analice la relación entre la estrategia y la estructura del Grupo Accor.

2. Identifique los aspectos más relevantes de los procesos de implantación de los planes estratégicos
de 2013 y 2014.

3. Identifique los aspectos importantes del modelo de cambio de la empresa.

4. Analice el papel del área de RRHH de Accor en la implantación de cada plan estratégico. Justifique
su respuesta.

FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

- Comunicado de prensa de Grupo Accor (2013): «Una nueva estrategia de crecimiento para una
creación de valor sostenible» , París, 27 de noviembre de 2013.

- DE LA CALLE DURÁN, M. C. (2011): «"Move up": El programa de desarrollo profesional de

NOVOTEL». Caso práctico publicado en http://recursos.pearson.es/delacalleyortizdeurbina y asociado
al libro: DE LA CALLE DURÁN, C. y ORTIZ DE URBINA CRIADO, M. (2014): Fundamentos de Recursos Humanos ,
Pearson Educación, Madrid, 2ª edición.

- Entrevista a Sébastien Bazin. Documento interno del Grupo Accor, 27 de noviembre de 2013.

- Entrevistas a Miguel Zancajo, Director de Recursos Humanos de Accor España y Portugal, realizadas
el 9 de diciembre de 2013 y el 31 de enero de 2014.

- GALLI, E. (2013): El gran reto de RRHH ha sido acompañar el cambio . Entrevista a Miguel Zancajo,
Director de Recursos Humanos de Ibis Family Europa del Sur y Accor España,
www.equiposytalentos.com.

- Hosteltur.com (2013): Accor inicia una nueva estrategia para impulsar su crecimiento, noticia
publicada el 27 de noviembre de 2013 .

- Memoria anual 2012 Grupo Accor.

- Presentación anual de resultados del Grupo Accor 2013.

Páginas web de interés

- Grupo Accor: http://www.accor.com/en/group.html.

FOOTNOTES
1
Las autoras quieren agradecer especialmente la colaboración desinteresada de Miguel Zancajo, Director de RRHH de
Accor España y Portugal, para la elaboración de este caso práctico.

© 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)]