sSommaire

équence 14
L’évaluation des performances commerciales
séquence 14
et financières
L’évaluation des performances commerciales et financières
Introduction et objectifs
I. Intérêt
Comme celaet modalités
a déjà deenlaintroduction
été évoqué mesure des de la performances
séquence 12 consacrée ....................................189
à la communication locale, la bijou-
terie Schnellbach, bijouterie indépendante présente depuis 1919 à Dieppe (ville de 36 000 habitants en Haute
A. Intérêt pour le dirigeant ................................................................................................. 189
Normandie), elle dispose aujourd’hui de 4 points de vente : deux en centre ville (dont l’emplacement utilisé à sa
B. Intérêt
création pouravec
en 1919 les autres intervenants
une offre haut de gamme,..............................................................................
et un second sur la place la plus photographiée de189 la ville avec
une offre fantaisie moyen-haut de gamme) et deux ....................................................................
C. Modalités de la mesure des performances autres dans la seule galerie marchande en périphérie 190 de la
ville (un espace bijoux et un espace montres avec, là aussi, une offre moyen-haut de gamme).

II. Lesincontestable,
Leader indicateursvoire
commerciaux
incontesté, surfondés sur
Dieppe, ce les ventes
réseau réalisées.....................190
local mène une communication locale très ac-
tive
A. qui comprend
Le chiffre notamment
d’affaires des campagnes SMS et mailing. Ces dernières visent la clientèle actuelle
........................................................................................................ 190 avec
un « chèque » cadeau pour l’anniversaire des clients titulaires de la carte de fidélité proposée par l’enseigne,
1.que
ainsi Comparaison objectif
les arrivants – résultat
sur la région ................................................................................................190
dieppoise avec un « chèque cadeau bienvenue » proposé après l’acquisition
d’un2.fichier
Mise en
desévidence des évolutions
changements d’adressesdans auprès le de
temps ........................................................................191
la Poste.
B. Les quantités vendues ................................................................................................... 191
Monsieur Schnellbach a toujours eu le souci de veiller à la réussite de ses actions tant au niveau commercial
C. Les parts de marché (PDM) ............................................................................................ 191
qu’au niveau financier. Avoir un fort taux de retour n’est pas une fin en soi : il faut assurer la rentabilité de
l’action. Concrètement, 2 décisions clé sont intervenues de sa part ces dernières années :
1. Calculs des parts de marché .....................................................................................................191
1. la2.fin
Ladu
délimitation du le
mailing (avec marché
chèqueétudié ..............................................................................................193
cadeau) pour les nouveaux arrivants sur la région dieppoise. La région diep-
poise, historiquement tournée vers la mer –port bananier, port de pêche, port de plaisance, car-ferry pour
III.Newhaven/Brighton
Les indicateurs enreflétant
Angleterre- le et l’automobile
comportement –avec lede poids de la marque
la clientèle Alpine-, souffre aujourd’hui
..........................193
sur les plans sociaux et économiques. De ce fait, les nouveaux arrivants se font plus rares qu’il y a quelques
A. Mesure
années. de la capacité
Monsieur de al’unité
Schnellbach comparé à attirer
le coûtles duclients ......................................................
fichier vendu par La Poste avec le nombre d’envois 193
réalisés et surtout les retombées en termes de ventes et de marges. Au regard, de la baisse du nombre
1. Le taux de pénétration...............................................................................................................193
d’adresses fournies par fichier et par-delà de la baisse des retours observés, il a été décidé de mettre un
2. Le taux d’attractivité .................................................................................................................194
terme à cette action.
B. Mesure de la capacité à attirer les dépenses ................................................................. 194
2. le1.mailing
Le tauxrelatif aux anniversaires
d’emprise des clients offre un taux de retour largement supérieur à celui d’un mai-
......................................................................................................................194
ling « traditionnel ». Pour un publipostage
2. Le panier (ou ticket, ou chariot) moyen commercial « traditionnel », on observe un taux de retour très
.....................................................................................194
faible,
3. Leinférieur
taux de àconcrétisation
1 % en prospectiondes ventes(il faut.........................................................................................195
100 envois pour obtenir 1 retour maximum), bien supérieur en
fidélisation mais encore inférieur à 10 %. Pour le mailing anniversaire, les taux de retour sont autour de 25
% avec un panier moyen sur ces ventes supérieur à celui habituellement observé. Cette action est toujours
C. Mesure
menée maisde la capacité
à travers à satisfaire
un nouveau canal… lesleclients
SMS. Finies.................................................................
les lettres personnalisées avec le chèque 195 cadeau à
remettre en magasin,
1. Le taux place au
de satisfaction SMS à présenter (ou simplement à préciser) lors du passage en caisse pour
...............................................................................................................195
bénéficier
2. Le tauxdedela fidélité
remise allouée. S’il est trop tôt pour avoir le recul nécessaire relatif à ce choix en termes de
......................................................................................................................195
retours observés et de paniers moyens réalisés, il est d’ores et déjà évident que comptablement cette déci-
sion
D. entraîne
Les autresune nette diminution
indicateurs commerciauxdes frais.............................................................................
engagés et donc une amélioration de la marge dégagée 195 lors des
ventes.
IV. Les indicateurs financiers ............................................................................196
A. Les indicateurs directement fondés sur l’activité commerciale ..................................... 196
1. La marge brute (ou marge commerciale) et le taux de marque .................................................196
Ce cas précis
2. Le Profitnormand permet
direct par produit d’aboutir à une certaine généralisation sur la gestion d’une entreprise et l’éva-
(PDP) ..............................................................................................196
luation de ses performances. Ainsi, traditionnellement on considère que diriger (piloter) une entreprise, et
3. Le prix net net ...........................................................................................................................196
entre autre un réseau ou une unité commerciale, suppose quatre grandes séries d’actions :
• déterminer des objectifs : en fonction des finalités (que souhaite le dirigeant ?) et des contraintes et
B. Les indicateurs
opportunités « comptables
internes et externes» (qu’est-ce
.....................................................................................
qui est matériellement possible ?) on va déterminer 196des
buts précis à atteindre et des délais ;
• fixer et mettre en œuvre les moyens (matériels, humains, financiers) qui doivent permettre d’atteindre
ces objectifs ;
• contrôler les résultats obtenus : il s’agit donc de mesurer les performances ;
• tirer les conséquences du contrôle : il faut analyser, rechercher les raisons qui expliquent la perfor-
mance (bonne ou mauvaise) constatée.

186 CNED
CNED L’évaLuation des performances L’évaLuation
commerciaLes et financières – Séquence
des performances 14 et financières – Séquence 14
commerciaLes 187
Ce chapitre vise à présenter les différents indicateurs qui permettront de mesurer les performances. Le mana-
ger doit en effet être capable au minimum de comprendre la signification des informations fournies par les indi-
cateurs existant. Il est souhaitable qu’il soit aussi capable de déterminer et de mettre au point les indicateurs
spécifiques qui lui permettront de mieux évaluer son activité ainsi que celles de son unité et de son équipe.

Par contre, seules quelques pistes seront données sur l’aspect analyse.
Transversalités
La mesure des performances est aussi abordée dans le cours de management et gestion de l’unité commer-
ciale. L’utilisation de ce cours est d’autant plus recommandée que nous n’aborderons que très superficielle-
ment les indicateurs spécifiquement comptables.

188 CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14

I. Intérêt et modalités de la mesure
des performances
A. Intérêt pour le dirigeant
Comme vu dans l’introduction, le dirigeant doit connaître, mesurer les performances de son unité pour en tirer
les conséquences.

Les instruments de mesure, les « indicateurs » ne sont que des outils, l’essentiel étant l’analyse qui pourra
déboucher sur :
• Le maintien d’un statu quo : aucun changement dans les objectifs et moyens, soit parce que les per-
formances sont conformes aux attentes, soit parce que la différence est « négligée ». Par exemple, un
déficit des ventes de desserts glacés lié à quelques semaines de mauvais temps ne remet pas en cause
les choix (sauf si l’équilibre financier de l’entreprise est compromis et qu’il faut réduire les moyens,
donc probablement les objectifs).
• La modification des objectifs : une mauvaise appréciation des contraintes et opportunités avait amené
à fixer des objectifs erronés (trop hauts ou trop bas).
• La modification des moyens (quantités, caractéristiques) ou des modalités de leur mise en œuvre :
lorsqu’un écart apparaît entre les résultats et un objectif fixé « correctement ».

Par contre, même si les indicateurs ne sont que des outils, ce sont des outils indispensables : faute de déceler
à temps les résultats obtenus, le dirigeant risque de s’obstiner dans une politique qui le mène à l’échec ou au
contraire laisser passer des opportunités.

On peut pour plus de clarté faire le parallèle avec un médecin : sa qualité dépendra de sa bonne analyse (du bon
diagnostic) et du choix du traitement adapté, mais faute d’avoir des indicateurs (la température, la tension, et
autres symptômes) il a peu de chance de faire le bon diagnostic et de choisir le bon traitement.

B. Intérêt pour les autres intervenants

La plus ou moins bonne santé d’une entreprise, et entre autre d’une unité commerciale, a des conséquences
pour un ensemble de personnes (individus ou organisations) qui sont donc concernées par la mesure des per-
formances :
• Les créanciers (banques, fournisseurs accordant un crédit, etc.) attendent que le remboursement se
réalise sans difficultés en temps voulu. Avant d’octroyer le crédit, ils vont donc consulter divers indica-
teurs leur permettant d’apprécier l’aptitude du débiteur à tenir ses engagements. En cours de crédit, ils
resteront attentifs afin de prendre des mesures de précaution (demande de garanties, refus de crédits
supplémentaires, etc.) si les indicateurs montrent que la situation se détériore.
• Les actionnaires ou associés (et leurs conseillers) : la situation est très proche de celle des créanciers :
ils attendent des dividendes et une augmentation de la valeur des actions, ce qui suppose que l’entre-
prise réalise des bonnes performances.
• Les salariés : pour les salariés on peut distinguer plusieurs niveaux d’intérêt. D’abord un intérêt pour
les performances globales de l’entreprise d’une part parce que leurs emplois dépendent de la pérennité
de l’entreprise, donc de ses performances, d’autre part parce qu’un intéressement aux résultats (facul-
tatif ou obligatoire selon la taille de l’entreprise) est prévu et peut constituer un supplément de rému-
nération non négligeable. Ensuite, un intérêt pour leurs performances personnelles dans l’entreprise :
chaque salarié sera évalué (il aura aussi des objectifs à atteindre) et ses performances vont influer sur
sa carrière : risque de licenciement si performances insuffisantes, possibilités de promotion, supplé-
ment de rémunération (primes, commissions, etc.) si les performances sont bonnes. Enfin au niveau
purement personnel, il est important que le salarié puisse constater ses performances : évaluer ses
faiblesses pour chercher à y remédier, mais aussi trouver un motif de satisfaction dans ses réussites.
• Les clients : pour eux l’approche est différente. Ils vont rarement avoir à leur disposition les indicateurs
de performances (encore que ces indicateurs puissent être utilisés par l’entreprise dans le cadre de sa
communication publicitaire). Par contre ils vont, par expérience personnelle ou grâce aux informations
fournies notamment par leur entourage, évaluer l’entreprise ou l’unité commerciale (donc faire leur
propre mesure de ses performances). Cette évaluation débouchera logiquement sur une plus ou moins
grande prédisposition à fréquenter ou non l’unité.

CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14 189

 • Le manager de l’unité commerciale : son cas a déjà été abordé à travers les points précédents mais
mérite d’être approfondi. On peut trouver deux situations : soit le manager est propriétaire de l’unité
commerciale ; il est alors concerné en tant que dirigeant (cf. I.A.), qu’associé (il engage dans l’unité des
biens qui lui appartiennent) et travailleur (notamment sa rémunération dépend des performances de
l’unité). Soit le manager est salarié d’un groupe (par exemple banque, grande distribution). Il se trouve
donc à la fois en situation de dirigeant (même si son autonomie dans la fixation des objectifs et moyens
est parfois limitée) évaluant les performances de l’unité et en tirant les conséquences, mais aussi en
tant que salarié lui-même évalué par sa hiérarchie.

C. Modalités de la mesure des performances

Nous venons de voir que préalablement au contrôle, on trouve la définition d’objectifs et la détermination de
moyens. On peut alors distinguer deux modalités de mesure de la performance :
• Mesure de l’efficacité : on s’intéresse au niveau des performances avec trois possibilités : soit on va s’in-
téresser au résultat brut, soit on va comparer les résultats obtenus aux objectifs qui avaient été fixés,
soit on va comparer nos résultats à ceux obtenus par les concurrents ou les autres unités du même
réseau. Si un écart existe (efficacité plus forte ou moins forte que prévue ou plus ou moins forte que les
autres) on passera ensuite, comme vu précédemment (cf. I.A.) à l’analyse et l’action.
• Mesure de l’efficience : on va alors comparer les résultats obtenus aux moyens mis en œuvre. La perfor-
mance est alors mieux mise en évidence : une différence d’efficacité peut s’expliquer par une différence
de moyens (par exemple, il est normal qu’un hypermarché réalise un chiffre d’affaires plus élevé qu’un
supermarché puisque les surfaces sont différentes et on ne peut pas dire que l’hypermarché a été plus
« performant »). Par contre, une différence d’efficience (par exemple, différence du chiffre d’affaires au
m2) montre une meilleure exploitation du moyen, une meilleure « performance ».

Deux remarques doivent être formulées concernant les modalités de mesure de performance :
• En pratique pour mesurer les performances (que ce soit au niveau de l’enseigne, de l’unité commerciale
ou d’un individu) on utilise une batterie d’indicateurs, ce que l’on appelle un tableau de bord (par analo-
gie avec l’ensemble d’indicateurs permettant de « piloter » un véhicule) dans lequel on regroupe plutôt
en fonction du phénomène observé (par exemple les ventes, le comportement des clients, etc.) qu’en
fonction des notions d’efficacité et d’efficience.
• Les performances doivent toujours être relativisées : un résultat brut (par exemple un montant de
chiffre d’affaires, un taux de notoriété, etc.) ne donne aucune indication utile (on ne sait pas si ce résul-
tat est bon ou mauvais). Il faut alors faire des comparaisons soit dans le temps (mise en évidence d’une
évolution), soit dans l’espace (comparaison avec les performances d’unités comparables). En pratique,
quand on trouve un résultat brut, c’est que la comparaison est implicite.

II. Les indicateurs commerciaux fondés sur les ventes

réalisées
Traditionnellement, pour évaluer les performances d’une entreprise, et notamment d’une enseigne ou d’une
unité commerciale, on étudie les ventes à travers trois séries d’indicateurs.

A. Le chiffre d’affaires
C’est bien sûr un indicateur fréquemment utilisé : on va étudier soit le chiffre d’affaires global de l’unité com-
merciale, soit le chiffre d’affaires par familles de produits, voire par références. On peut aussi s’intéresser au
chiffre d’affaires par salarié, par m², par mètre de linéaire développé, etc.

Lors de ces analyses, on va essentiellement observer trois éléments.

1. Comparaison objectif – résultat

On retrouve la mesure habituelle de l’efficacité en comparant le chiffre d’affaires effectivement réalisé et celui
fixé comme objectif. En fait, cette comparaison n’est pas totalement satisfaisante car une erreur dans la fixa-
tion de l’objectif peut fausser l’appréciation : si on a fixé un objectif extrêmement optimiste, le fait de ne pas
l’atteindre ne signifie pas pour autant que nos performances ont été faibles.

190 CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14

2. Mise en évidence des évolutions dans le temps

On va alors étudier l’évolution du chiffre d’affaires d’une période à l’autre ou depuis une période de référence.
Méthode de calcul :
 Taux d’évolution du chiffre d’affaires =
 (CA de l’année N – CA de l’année N-1) × 100 / CA de l’année N-1
Par exemple, le chiffre d’affaires était de 7 millions d’euros en 2013 ; il passe à 7,6 millions d’euros en 2014, le
taux d’évolution 2013/2014 est donc de :

Taux d’évolution du CA entre 2013 et 2014 = (CA 2014 – CA 2013) × 100 / CA 2013
= (7,6 – 7) × 100 / 7 = 8,57 % Entre 2013 et 2014, le CA a progressé de 8,57 %
Lorsqu’on étudie l’évolution depuis une certaine date, on adaptera la formule de calcul en remplaçant « chiffre
d’affaires N–1 » par « chiffre d’affaires de la période de référence ».

Intérêt :
Ce calcul ne présente qu’un intérêt limité s’il est isolé (on retrouve les limites du résultat brut) ; on va alors
effectuer plusieurs opérations en même temps :
• Comparaison des taux d’évolution respectifs de l’entreprise et de ses concurrents, ou de l’unité et des
autres unités du réseau. Cette comparaison permettra de juger si l’on est plus ou moins efficace que
les autres.
• Comparaison du taux d’évolution de l’entreprise (ou de l’unité) et du taux d’évolution du marché : en
général, les marchés évoluent quantitativement. Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est
donc utile de comparer les rythmes d’évolution (par exemple, une progression de notre chiffre d’affaires
de 5 % n’a pas du tout le même sens selon que le marché stagne, progresse de 20 % par an ou au
contraire régresse de 10 %).
• Comparaisons dans le temps : on va alors comparer sur une période assez longue les taux d’évolution
de l’entreprise (ou de l’unité) pour savoir si le niveau de performance tend ou non à progresser. On com-
pare aussi dans le temps les évolutions de l’unité à celles des autres entreprises et du marché.

B. Les quantités vendues

On retrouve les mêmes mesures et comparaisons que pour le chiffre d’affaires. L’observation des évolutions
des quantités (des volumes) présente essentiellement l’avantage de « gommer » les phénomènes monétaires
qui peuvent fausser l’appréciation (par exemple, la hausse des prix du pétrole entraîne mécaniquement une
augmentation du chiffre d’affaires des stations service ; on ne peut pas pour autant en déduire que leurs per-
formances se sont améliorées).

C. Les parts de marché (PDM)

1. Calculs des parts de marché
C’est aussi un indicateur fréquemment utilisé qui permet de « mesurer » la puissance de l’entreprise ou de
l’unité commerciale. On peut faire plusieurs calculs :

a. La part de marché en valeur

 Part de marché en valeur de l’entreprise X sur son marché =

 Ventes de la période étudiée en valeur de l’entreprise X × 100 / Ventes de la période étudiée en valeur de
toutes les entreprises

Par exemple l’unité X réalise un chiffre d’affaires de 300 000 euros, le total des ventes pour l’ensemble des unités
commerciales s’élève à 5 millions d’euros ; la PDM valeur de X est de :

PDM = (300 000 / 5 000 000) × 100 = 6 %

Sur 100 € de produits vendus, 6 ont été réalisés par l’entreprise X.

CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14 191

b. La part de marché en volume

 Part de marché en volume de l’entreprise X sur son marché =

 Ventes de la période étudiée en volume de l’entreprise X × 100 / Ventes de la période étudiée en volume de
toutes les entreprises

Il est à noter que des différences sensibles peuvent exister entre la PDM volume et la PDM valeur en fonction
du type de produits proposés et du niveau de prix pratiqué.

Par exemple, une parfumerie de luxe aura une PDM volume bien plus faible que sa PDM valeur : elle vend rela-
tivement peu mais des produits chers ; inversement un hard discounter aura une PDM valeur plus faible que
sa PDM volume.

Pour illustrer prenons l’exemple d’un marché représentant 1 000 unités à un prix moyen de 10 euros l’unité. Le
maga-
sin X vend 50 unités mais à 20 euros l’unité. On a donc :
PDM volume : (50 / 1 000) × 100 = 5 %
PDM valeur : [(50 × 20) / (1 000 × 10)] × 100 = 10
%
c. La part de marché relative

Au même titre que les autres indicateurs, la PDM ne présente un intérêt véritable que si l’on compare soit dans
le temps, soit à d’autres entreprises ou unités. Pour comparer directement aux concurrents on peut utiliser la
part de marché relative (en volume ou valeur) :

 Part de marché relative de l’unité commerciale =

 Ventes (en valeur ou en volume) de l’UC étudiée / Ventes (en valeur ou volume) de son principal concurrent
 OU
 Part de marché de l’UC étudiée / Part de marché de son principal concurrent
Souvent, on se compare seulement au concurrent principal, mais il est aussi possible de calculer la PDM rela-
tive par rapport à divers concurrents.

À noter qu’alors que les PDM sont habituellement exprimées en pourcentage, la PDM relative est exprimée en
base 1.

Par exemple, l’entreprise X a un chiffre d’affaires de 32 millions d’€ ; son concurrent principal, Y, a un chiffre
d’affaires
de 24 millions d’€. La PDM relative de X par rapport à Y est donc de : 32 / 24 = 1,33
La signification est que chaque fois que le concurrent Y vend pour 1 €, l’entreprise X vend 1,33
€.
Si on est l’entreprise Y, notre PDM relative par rapport à X sera de : 24 / 32 =
0,75
Un résultat supérieur à 1 signifiera qu’on est leader par rapport au concurrent étudié, un résultat inférieur
signifiera que c’est lui le leader.

Outre le simple constat de sa situation, le résultat donne des indications sur les marges de manœuvre.
Par exemple, un résultat proche de 1 montre qu’on est « au coude à coude » avec le concurrent : les deux
concurrents vont se surveiller mutuellement et chaque action de l’un entraînera plus que probablement une
réaction de l’autre (par exemple si l’un baisse ses prix ou lance une campagne publicitaire, il est probable que
l’autre fera de même).

Par contre un résultat largement supérieur à 1 montre que l’on domine nettement les concurrents et que l’on
peut quasiment les ignorer (si la PDM relative est de 5 par rapport au principal concurrent, ses actions ont peu
de chances d’avoir des conséquences sur notre activité, inversement, il n’est pas en mesure de réagir si nous
prenons l’initiative d’agir).

Une situation proche se trouve lorsqu’on a une très faible PDM relative : on a une marge de manœuvre puisque
tant que l’on ne devient pas dangereux, le leader nous « ignore » ; par contre s’il engage une action commer-
ciale, on ne peut rien faire ou presque.

192 CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14

2. La délimitation du marché étudié

En général, pour calculer la part de marché (que ce soit en volume ou en valeur), on s’intéresse à l’ensemble
d’un marché. Par exemple, pour calculer la part de marché du café que réalise une enseigne ou d’une unité
commerciale, on comparera ses ventes à l’ensemble des ventes de café.

Ce type de calcul présente diverses limites :

a. Le marché détenu

En réalité, notre enseigne ou notre unité ne propose pas forcément toutes les marques et toutes les réfé-
rences ; en comparant à l’ensemble, on va donc minimiser ses performances. Pour mesurer son « poids réel »,
on va alors comparer ses résultats uniquement au marché des produits qu’elle détient. On calculera alors (soit
en valeur soit en volume) :

 Part de marché détenu = Ventes de l’UC étudiée ´ 100 / Ventes de toutes les UC du marché
Par exemple, le chiffre d’affaires de l’unité est de 500 000 euros. Le chiffre d’affaires global du marché est de 80
mil-
lions d’euros, mais notre unité vend seulement les produits X qui représentent globalement 15 % du marché.
Si on reste sur le marché global notre PDM est de : (500 000 / 80 000 000) × 100 =
0,625 %
Ce résultat très faible traduit mal la réalité puisqu’il tient compte de produits que nous ne vendons pas. On va
alors
calculer le chiffre d’affaires global pour les produits X (80 × 15 % = 12 millions) et comparer nos ventes à ce
Notre PDM
résultat : détenu est alors de : (500 000 / 12 000 000) × 100 = 4,17 %
environ.
b. La notion de concurrence

En réalité, ce qui nous intéresse est de connaître notre position par rapport à nos concurrents et principalement
nos concurrents directs.

En reprenant notre exemple du café, on peut distinguer le circuit de la consommation à domicile (le consomma-
teur va donc acheter du café dans une unité commerciale) et hors domicile (CHR – café, hôtels, restaurants – et
collectivités – cantines, distributeurs automatiques).

Une unité s’adressant à des clients particuliers n’est pas concernée par le hors domicile et l’on sera donc amené
à comparer nos résultats à « l’ensemble des ventes de café dans des unités s’adressant aux clients particuliers ».

Au niveau d’une unité commerciale physique, on sera aussi amené à se limiter géographiquement : on travaille
sur un marché local, avec quelques concurrents implantés dans la même zone : c’est sur ce marché et par
rapport à ces concurrents qu’il est intéressant de nous situer.

III. Les indicateurs reflétant le comportement

de la clientèle
Les indicateurs précédents ne donnent pas d’informations sur le comportement de la clientèle, or, mesurer la
performance, c’est aussi et surtout apprécier l’aptitude de l’entreprise (de l’unité ou de l’enseigne) à influencer
ce comportement.

Une autre série d’indicateurs peut alors être utilisée.

A. Mesure de la capacité de l’unité à attirer les clients

1. Le taux de pénétration

Le taux de pénétration montre quel pourcentage de la population achète un produit (ou une référence, une
marque) ou fréquente une enseigne ou une unité précise. Pour une unité commerciale, la formule de calcul est :

 Taux de pénétration de l’UC X = Nombre de clients de l’UC X × 100 / Population totale de la zone

CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14 193

Par exemple si dans une zone de 50 000 foyers un magasin attire une clientèle de 10 000 foyers, son taux de
péné-
tration sera de :
Taux = (10 000 / 50 000) × 100 = 20 %
Comme d’habitude, ce taux n’est qu’un indicateur : il faut ensuite analyser pour savoir si le résultat est ou non
satisfaisant (notamment en comparant aux taux de pénétration des concurrents) et rechercher les raisons de
la performance obtenue (les clients fréquentent-ils le magasin par obligation ou au contraire le choisissent-ils
volontairement et dans ce dernier cas, quels atouts du magasin justifient la préférence ?).

2. Le taux d’attractivité

Le taux de pénétration a un inconvénient : la population totale retenue est estimée a priori ; on décide (l’unité
ou la société d’études de marché) que le magasin peut attirer la population de telle zone. Le panel Consoscan
de Sécodip étudie alors l’accessibilité et l’attractivité.

Les habitants d’une zone seront questionnés pour savoir quels magasins ils considèrent comme étant « acces-
sibles » (parce qu’ils sont assez proches de leur résidence, ou de leur lieu de travail, etc.) ou non accessibles
(trop éloignés, pas faciles d’accès, etc.).

On va ensuite déterminer le taux « d’attractivité » :

 Taux d’attractivité de l’unité commerciale X =
 Nombre de clients de l’UC X × 100 / Nombres de personnes déclarant vouloir acheter le produit
On pourra alors mesurer la véritable capacité d’attraction puisqu’on prendra seulement en compte les clients
qui avaient réellement la possibilité de fréquenter le magasin. Les résultats pourront d’ailleurs être très diver-
gents entre pénétration et attractivité :

Par exemple, si on prend deux magasins situés sur la même zone de 20 000 foyers. Le magasin A attire par
exemple
2 000 clients (pénétration de 10 %) et le magasin B 5 000 clients (pénétration 25 %). A priori, on peut penser que
le
Imaginons
magasin B (analyse auplus
a une offre vu des déclarations
intéressante des clients « potentiels ») que le magasin B est véritablement
et attractive.
accessible
à 10 000 foyers, alors que le magasin A n’est accessible qu’à 2 500 foyers.
Le taux d’attractivité de B est seulement de 50 % alors que le taux d’attractivité du magasin A est de 80 %. La
perfor-
mance de A est donc meilleure et là encore il faudra rechercher pourquoi.
B. Mesure de la capacité à attirer les dépenses
1. Le taux d’emprise

La notion est très proche de celle de taux de pénétration, mais au lieu de calculer en nombre de clients, on
calcule en fonction des dépenses :

 Taux d’emprise de l’entreprise X =

 Ventes TTC de l’entreprise X × 100 / Dépenses totales de la zone pour les produits concernés
On peut aussi noter que le taux d’emprise est identique à la PDM détenue, mais en pratique, pour mesurer la
part d’une unité dans une zone, on parle plutôt de taux d’emprise que de PDM.

2. Le panier (ou ticket, ou chariot) moyen

Sous ces trois appellations, il s’agit de déterminer la dépense moyenne à chaque acte d’achat. En pratique, le
terme ticket moyen est assez général alors que l’on utilisera plutôt les autres pour des magasins en libre ser-
vice et généralement à dominante alimentaire (où les clients passent en caisse avec un chariot ou un panier).

 Ticket moyen de l’unité commerciale X =

 CA TTC de l’unité X / Nombre de passages en caisse

194 CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14

Bien sûr il faut relativiser le résultat en fonction du type de produit et d’unité et éventuellement en fonction des
périodes : il est bien évident que le ticket moyen sera plus élevé dans un magasin d’électroménager que dans
une boulangerie, que pour un magasin de jouets, il sera plus élevé vers Noël que le reste de l’année, etc.

Sous réserve de comparer des choses comparables, cet indicateur fournit des informations sur la structure de
la clientèle :
• Le ticket moyen sera élevé si un pourcentage important de la clientèle choisit l’unité en tant qu’unité
principale. En effet, cette unité principale sera choisie pour les gros ravitaillements.
• Inversement, pour les unités secondaires ou accessoires et notamment les unités de « dépannage » le
ticket moyen sera faible.

Le montant, ou l’évolution du montant est donc un indicateur précieux : le fait d’être (ou de devenir, ou d’être de
moins en moins) le magasin principal montre si l’on a su attirer, séduire les clients et leur inspirer confiance,
donc si l’on a été performant. Restera comme d’habitude à analyser quels éléments (offre, prix, service, etc.)
expliquent le niveau de performance.

3. Le taux de concrétisation des ventes

On compare le nombre de passages en caisse (d’achats) au nombre de personnes entrées dans le magasin (ou
sur le site marchand).

Le résultat donne donc des indications sur la capacité de l’unité à séduire (à déclencher l’achat) mais là encore,
il faut être prudent sur la comparaison des résultats : pour les achats programmés dans des unités présé-
lectionnées, il est normal que toute visite se traduise par un achat ; par contre pour une unité proposant des
biens d’achat exceptionnel l’achat n’est pas automatique. Par exemple un taux d’achat de 10 % dans une unité
vendant du mobilier sera un résultat plus que satisfaisant alors qu’il serait plus que catastrophique pour un
supermarché.

C. Mesure de la capacité à satisfaire les clients

1. Le taux de satisfaction

La satisfaction des clients des unités commerciales est régulièrement mesurée par des enquêtes ; la mesure
porte sur différentes caractéristiques de l’unité (les produits, les prix, l’accueil, etc.) mais souvent est aussi
demandée une appréciation globale. Le taux de satisfaction correspondra donc au pourcentage des personnes
interrogées se déclarant satisfaites.

2. Le taux de fidélité

Découlant logiquement de la satisfaction, le taux de fidélité correspond au pourcentage de clients de la période

N–1 étant encore clients dans la période N.

D. Les autres indicateurs commerciaux

De nombreux autres indicateurs peuvent être calculés et une liste exhaustive est impossible à établir, chaque
entreprise ou unité pouvant prévoir des indicateurs en fonction d’un point qui lui semble important.

On peut cependant citer quelques autres séries d’indicateurs :

• indicateurs de performance du service après-vente : par exemple pourcentage de litiges par rapport
au total des ventes, pourcentage de litiges réglés de manière satisfaisante, pourcentage de réparations
effectuées dans les délais, etc. ;
• indicateurs de performance du marchandisage : taux de passage devant un rayon donné (pourcentage
des clients entrés dans le magasin passant devant ce rayon), taux de manipulation (pourcentage des
personnes prenant en main un produit), etc. ;
• indicateurs de performance de l’approvisionnement : durée moyenne de stockage, taux de rotation des
stocks (360 / durée moyenne de stockage), etc.

CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14 195

IV. Les indicateurs financiers
A. Les indicateurs directement fondés sur l’activité
commerciale
1. La marge brute (ou marge commerciale) et le taux de marque

Marge brute (MB) = Prix de vente HT – Coût d’achat HT

Taux de marque = (Marge brute / Chiffre d’affaires HT) × 100
Ces deux indicateurs sont essentiels pour l’activité commerciale dans laquelle les achats représentent la
charge la plus importante. La marge brute et le taux de marque pourront alors être calculés globalement, par
famille de produits, par référence, par rayon. On peut aussi calculer la marge par salarié, la marge au mètre
linéaire développé, etc.

Comme vu précédemment, les résultats bruts ne donnent que des informations limitées sur les réelles perfor-
mances de l’entreprise : pour vraiment évaluer l’unité, il faut comparer dans le temps ou dans l’espace et tenir
compte des choix stratégiques : par exemple un taux de marge plus faible que la moyenne n’est pas une contre-
performance ; il peut être choisi volontairement parce que l’unité a un positionnement discount ; il faudra alors
regarder si ce taux entraîne une augmentation suffisante des quantités vendues pour que la marge brute soit
égale ou supérieure à celle des concurrents.

2. Le Profit direct par produit (PDP)

La marge brute n’est pas un indicateur parfait pour comparer les performances de différents produits ou
groupes de produits. En effet, certains produits se vendent facilement, d’autres demandent plus de temps et
d’efforts, donc supportent des coûts de distribution importants.

Pour mieux comparer, on a créé un indicateur supplémentaire ; le profit direct (par) produit.
PDP = Prix de vente – Prix d’achat – Coûts directs de distribution
Les coûts directs de distribution comprennent :
• Les coûts avant la mise en rayon : temps de main-d’œuvre pour amener les produits de l’entrepôt au
rayon, pour ouvrir les conditionnements, pour remplir le rayon + coût d’élimination des emballages.
• Les coûts de conservation en rayon : frais d’énergie (si produit à conserver au frais) et démarque (pro-
duits abîmés) + coût de l’espace perdu en linéaire.
• Coût de vente : temps de main-d’œuvre pour vendre le produit, pour le passage en caisse.

3. Le prix net net

Le prix net est le prix facturé en tenant compte des remises, le prix net net est le prix d’achat « réel » du produit,
tenant compte des remises différées et versements au titre de la coopération commerciale.

Ce prix net net est en soi un indicateur de la performance de l’acheteur (même si une tendance est de privilé-
gier un véritable partenariat avec les fournisseurs plus que le prix le plus bas). Il peut aussi être utilisé pour
évaluer la marge brute ou le PDP « réels » procurés par un produit ou une marque.

B. Les indicateurs « comptables »

Bien sûr les performances financières seront mises en évidence à partir des différents documents comptables.
On pourra ainsi évaluer notamment :
• L’évolution du résultat d’exploitation : on va beaucoup plus loin que la notion de marge brute puisqu’on
comparera alors l’ensemble des recettes et l’ensemble des charges.
• Le niveau de « trésorerie » (ratio de trésorerie = valeurs disponibles / dettes à court terme) et son
évolution. Essentiel puisque faute de pouvoir faire face à ces échéances, l’unité risque d’être amenée
à « déposer le bilan » (être soumise à une procédure de redressement judiciaire ou de liquidation des
biens).

196 CNED L’évaLuation des performances commerciaLes et financières – Séquence 14

 Proposition
• L’évolution du degré de tableau
d’autonomie de bord
financière de mensuel pour
l’entreprise le secteur
(capitaux jouets/ immobilisations) ou, ce
propres
qui a à peu près la même signification, le niveau d’endettement (dettes à long terme / capitaux perma-
nents). Ces indicateursObjectif
mettront en évidence l’aptitude
Réel de l’unité ou de l’entreprise
Écart à investir pour se
développer (peut-on s’autofinancer ? Peut-on facilement obtenir des prêts ?).
CA 21 971,47
Coût liste
Cette d’achat 8 301,56quelques exemples : les indicateurs financiers seront revus de manière
se contente de présenter
plus détaillée
Marge et exhaustive dans
13 le cadre du cours de gestion des unités commerciales.
669,91
Application
Taux de marque 62,22
Fréquentation
Le magasin Pirouette est une unité commerciale indépendante spécialisé dans la puériculture. La surface
de vente est répartie en 6 secteurs : vêtements bébés, mobilier, petite puériculture, jouets, chaussures, toi-
Panier moyen
lette-hygiène. Chaque secteur est placé sous la responsabilité d’une responsable assistée d’un ou plusieurs
employés.
Pour fixer le taux de progression à atteindre, le manageur doit prendre en compte l’évolution antérieure du
chiffre d’affaires, la situation de la concurrence et son agressivité, la tendance globale d’évolution du marché
ainsi que sa propre stratégie
Secteurs CAcommerciale.
HT en € Coût d’achat Fréquentation
Vêtements 233 109,6 101 844 5 658
Mobilier 297 112,5 118 845 2 923
Petite puériculture 209 846,2 83 681 6 437
Jouets 251 102,5 94 875 6 325
Chaussures 114 675,0 45 175 3 475
Toilette-hygiène 17 430 5 112,8 2 324
Présentez un tableau des performances des 6 secteurs du magasin Pirouette : marge, taux de marque, et
panier moyen. Commentez.

Proposez un modèle de tableau de bord mensuel pour le secteur « Jouets » afin de suivre les performances du
secteur. Les objectifs sont une progression de 5 % du chiffre d’affaires. Quels sont les moyens qui permettent
de définir cet objectif de progression du chiffre d’affaires ?

Réponse
Tableau des performances

Secteurs CA HT en € Coût d’achat Marge Taux marque Fréquent Panier moyen

Vêtements 233 109,6 101 844 131 265,6 56,31 5 658 41,2
Mobilier 297 112,5 118 845 178 267,5 60,00 2 923 101,6
Petite puériculture 209 846,2 83 681 126 165,2 60,12 6 437 32,6
Jouets 251 102,5 94 875 156 227,5 62,22 6 325 39,7
Chaussures 114 675,0 45 175 69 500,0 60,61 3 475 33,0
Toilette-hygiène 17 430,05 112,8 12 317,2 70,67 2 324 7,5
Total 1 123 275,8 449 532,8 673 743 32 142

Taux de marque = (Marge/CA HT en €) × 100.

Commentaire : le taux de marque le plus élevé est celui du secteur Toilette-hygiène. Ce secteur ne génère pas
beaucoup de chiffre d’affaires, sa fréquentation est faible. Les clients ne se déplacent pas dans l’unité commer-
ciale pour ce type d’articles et ne visitent pas forcément le secteur lorsqu’ils viennent dans le magasin pour
d’autres articles. Toutefois, ce secteur est très rentable. La faiblesse du panier moyen s’explique par les prix
peu élevés de ce type d’articles.

Inversement, le panier moyen du secteur mobilier est élevé du prix élevé des meubles. Le magasin bénéficie
d’une fréquentation importante pour la petite puériculture, les jouets et les vêtements. Pour ce dernier secteur,
on peut penser que le taux de marque plus faible est la conséquence de la concurrence.

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CNED L’évaLuation des performances L’évaLuation
commerciaLes et financières – Séquence
des performances 14 et financières – Séquence 14
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