2017年秋季刊

麦肯锡
中国银行业CEO季刊 
全球洞见 中国实践

如何成为杰出的CEO？
走向卓越 基业长青
精简版
2017年秋季刊

麦肯锡
中国银行业CEO季刊
刊首语

面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆、互联网金融对银行的冲
击、金融科技公司崛起、消费者数字化需求增加等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模
式难以为继，一场全面转型刻不容缓，而董事长、CEO 及高管团队作为银行的核心领导层，
在银行变革转型的过程中起着至关重要的作用。

我们连续观察了 1995 年到 2017 年 22 年间标普 500 公司约 600 名首席执行官中的佼佼者。

这些样本中前 5% 的 CEO 在任期中公司的股东回报率增长超过 500%。而排名前 25% 的
CEO 任期中公司的年化股东回报率超出行业平均水平至少 9%。这些发现让我们进一步了解
杰出 CEO 对企业经营业绩的影响。然而要成为一名杰出的 CEO 并不容易。研究表明，过去
15 年中新聘任或新晋高管的失败机率高达 40%。

“如何成为一名杰出的 CEO，并成功引领银行走向卓越，基业长青，这是本期秋季刊关注的
核心主题。

我们精心安排了三个部分进行深入探讨。在第一部分“卓越银行与杰出 CEO”中，我们首先
总结了卓越银行的六大特征，以及引领银行走向卓越的 CEO 普遍关注的十件大事。在第二部
分“如何打造杰出银行 CEO”中，我们具体说明了如何做好这十件大事，包括如何提升与董
事会的协作，发挥董事会的战略价值？如何提升战略能力，制定高质量的战略并贯彻执行？
如何提升银行管理层的决策速度与质量？如何建立银行的核心人才体系，并充分发挥人才战
略价值？如何打造高效能的高管团队？如何引入创新的绩效管理机制，激发员工积极性？如
何有效领导银行变革？如何引领创新？如何打造健康组织，充分平衡短期业绩与长期组织健
康？以及如何建立强大的绩效与风险文化，使企业文化成为竞争力？在充分了解杰出 CEO 关
注的十件大事之后，在第三部分“新上任 CEO 如何胜任”中，我们分享了新任 CEO 前 100
天应如何打开局面，以及尽快胜任新 CEO 角色的八项关键举措。在各个部分中，我们也总
结分享了一些 CEO 经验与案例，包括摩根大通、汇丰等案例。

我们希望借《麦肯锡中国银行业 CEO 秋季刊》与中国银行业 CEO 及高管分享洞见，帮助他

们更好地领导自我、领导团队、领导组织、领导变革及领导规模化创新，进而推动自身所在银
行走向卓越，实现基业长青。

倪以理 曲向军

全球资深董事合伙人 全球资深董事合伙人
麦肯锡大中华区总裁 麦肯锡大中华区金融机构业务负责人
2 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

麦肯锡
中国银行业CEO季刊

总 　 　 编： 倪以理　曲向军

编辑委员会： 周宁人　 黄 婧　
王卉菁　戴宗耀
揣姝茵 吴伊虹　
林 琳

特别顾问： Nick Leung

Joydeep Sengupta
Vito Giudici

我们谨在此向全球银行咨询业务部门
的众多同事表示诚挚感谢。他们是：
张海濛、唐蓓、韩峰、喻宁、朱虹、朱
思源、李智博、潘浩、徐家齊、余天雯、
杨珺琳、施嘉旎、郭小筠、陈安迪、崔
起、蔡李超、廖红英、潘丽红、吕杲丰、
徐宁和林赫等50余位中英文文章作
者。具体作者名详见每篇文章。

关于麦肯锡大中华区银行咨询业务

麦肯锡大中华区银行咨询业务致力于
服务本地区领先和具有成长潜力的商
业银行及投资银行，通过实施效益驱动
的解决方案，帮助客户取得长期成功，
进而建立建立可持续的核心竞争力。

除了专注于协助客户设计整体转型、创
新和并购等战略，我们亦提供端到端
的实施支持，以及帮助客户进行全面的
组织能力升级和核心能力建设。

麦肯锡公司2017年版权所有。
 3

完整版目录
第一部分 从优秀到卓越
010 卓越银行的六大特征
能够实现持续稳健业绩增长的银行才是真正的卓越银行。
麦肯锡通过长期跟踪分析全球领先银行，总结了卓越银行
普遍具备六大特征。

031 打造卓越银行，杰出 CEO 最关注的十件大事

打造卓越企业的能力是可以学习培养的。麦肯锡通过分析
杰出 CEO 的成功经验，总结了高管团队应重点培养的十
大能力。
053 摩根大通传奇 CEO 杰米·戴蒙的领导哲学
作为传奇 CEO，杰米·戴蒙带领摩根大通创造了非凡的成
就。我们总结了杰米·戴蒙的六大领导哲学，希望以此展现
一位杰出 CEO 所应具备的特质。

063 如何建设冲力十足的转型引擎：美国合众银行
（U.S.Bancorp）董事长、总裁兼 CEO 访谈录
美国合众银行董事长、总裁兼 CEO 认为银行应将员工和
收益放在首位，并使员工在公司的愿景中看到自己。

第二部分 从十件大事入手，打造卓越银行
董事会
提升高管层与董事会协作，最大程度发挥董事会的战
略价值

077 通力合作，发挥董事会的战略价值
为促进董事会与 CEO 更好合作，麦肯锡总结了双方应协作
的三大领域及四项举措。

089 资深董事谈如何组建高效能董事会
麦肯锡对一位资深董事进行专访，从董事的角度谈一谈如
何提高董事会效能。

战略
打造卓越的战略管理能力，制定跑赢市场的战略，塑造
一流的执行能力

098 建立卓越的战略管理能力
一流的战略方案与执行能力是企业成功必备的基础。麦
肯锡结合多年、上千个项目经验，提出战略设计与执行阶
段高管团队应重点把握的五项举措。
4 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

115 战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？

麦肯锡的十项测试经典永恒，可帮助企业做战略自检，提
升企业整体的战略对话水平。

129 战略管理的“七步制胜”法
麦肯锡战略制定及战略执行端到端方法论，有效帮助企
业提升整体战略能力。

136 组织健康度测试（OHI）
麦肯锡组织健康量化评估工具，助力企业快速、直观地了
解组织现状，识别核心问题。

决策
优化决策机制，提高决策质量与速度

148 如何避免决策偏见
决策偏见代价高昂。麦肯锡总结企业常见的五大决策偏见
类型，提出了五大举措，帮助高管更有效地识别和避免决
策偏见。

160 如何就决策达成共识
共识是执行的基石。麦肯锡根据最佳实践及多年经验，
结合国内银行实际情况，总结了三大举措促进决策共识
的达成。
169 如何在不确定场景下明智决策
未来行业波动性加剧，应对不确定性将成为银行发展的
麦肯锡通过分析美国陆军及 NASA 经验，
必备技能之一。
总结了五项举措，旨在协助银行建立并培养应对突发情况
的能力。

人才
建立核心人才体系，以人才驱动战略成功
179 核心人才对企业至关重要
麦肯锡总结了人才发展的重要性及发展举措，并通过五
大步骤具体阐述实施人才发展的方法。
 5

199 以核心人才驱动战略成功
麦肯锡总结核心人才体系的七大要素，以及建立核心人才
体系的四大关键举措，助力中国的银行通过核心人才驱动
战略成功。

211 以人才管理带动增长：汇丰集团的全球人才管理策略
麦肯锡总结了汇丰全球人才管理策略中的三层人才储备梯
队，以及核心人才专属的端到端管理体系。

220 通过人才管理产生价值：Sandy Ogg 访谈启示录

CEO.works 公司创始人 Sandy Ogg 向我们讲述企业为
什么要将人才与价值挂钩，以及人力部门应如何实现。

高管团队
打造高效协作的高管团队，驱动业绩增长
225 打造高效协作的管理团队
领导班子是否杰出决定了企业的成败。麦肯锡根据最佳实
践及多年经验，结合国内银行实际情况，总结了三大举措
协助银行增强高管团队的协作意识、培养协作能力。

235 建立高管人才储备梯队
高管储备人才的甄选与培养是一个持续的过程。麦肯锡
总结了建立高管人才储备梯队的四大举措，帮助银行进
行储备人才管理。

绩效体系
优化绩效管理体系，建立主人翁意识

247 优化绩效管理，驱动战略落地
科学的绩效管理仍是银行未来发展必不可少的一部分。
麦肯锡根据国内外企业绩效管理改革的经验与教训，总
结了四大举措协助银行优化绩效管理体系。

257 引入合伙人机制，强化长效激励
麦肯锡总结了合伙人激励机制设计的三大要素，并结合
最佳实践提出银行合伙人制建设的建议。
6 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

领导转型
建立转型机制，提升组织灵活性，引领转型
269 CEO 在领导转型过程中的作用
CEO 是引领企业成功转型的核心人物之一。麦肯锡通过
研究国内外成功转型的案例，总结了 CEO 在转型中四大
核心成功要素。

281 打造敏捷组织来应对变革挑战
麦肯锡总结了敏捷组织的两大核心要素，并提出银行业敏
捷组织转型的五大关键举措，帮助银行建立敏捷性组织。

294 CEO 引领转型的四大举措

听 KTB 前行长 Vorapak Tanyawong 为我们讲述他带领
泰京银行成功转型的四大举措。

领导创新
设立创新机制，建立创新氛围，加速创新开展
301 引领银行实现规模化创新
目前中国银行业仍以亮点创新为主，难以实现全行范围的
规模化创新。麦肯锡总结了创新的八大要素，并提出三步
走的创新策略。

323 如何引领数字化创新：DBS CEO 访谈启示

星展银行的 CEO Piyush Gupta 与我们探讨银行业数字
化转型的未来，以及互联网企业将给银行带来怎样的冲
击。

组织健康
打造健康组织，平衡短期与长期业绩发展
335 组织健康：提升业绩的快车道
组织健康对企业发展至关重要。麦肯锡结合多年组织健
康项目经验，总结了打造组织健康的五大举措，协助高管
快速提升银行健康度。
348 跳出短期业绩陷阱
众所周知，企业长期健康与短期业绩同等重要。麦肯锡提出
三大核心抓手，协助企业更好平衡短期绩效与长期发展。
 7

文化
塑造强大的企业文化，让文化成为竞争力
355 创建与众不同的企业文化
文化是企业无法被复制的核心竞争力。麦肯锡总结了三大
举措，协助银行培养独一无二的企业文化。

364 建立良好的风险文化
良好的风险管理文化是银行长期健康发展的基石。麦肯锡
结合国内外银行经验，提炼培养风险文化的四项举措，协
助高管攻克风险文化难题。

第三部分 新任CEO如何快速进入角色
378 新 CEO 前 100 天应关注的八项举措
麦肯锡基于协助众多企业管理者的转型经验，总结了新
任 CEO 上任后应关注的八项举措，助力银行高管的上任
转型。

396 把握关键举措：安泰保险前 CEO 分享任职之初

经验
有鉴于“互联网正在吞噬整个世界”，安泰保险前 CEO
提出要快速行动、树立正确的文化和价值观、提高绩效
并注重技能的培养。

399 鲍尔论坛：新任 CEO 如何出色完成新角色过渡

亚洲、欧洲、北美企业 CEO 探讨、分享新 CEO 如何快
速进入角色的亲身经验。

附刊 麦肯锡中国银行业CEO学院
汇聚麦肯锡全球专家资源及实践经验，我们设计了六大
能力领域二十项课程，旨在与银行业高管分享全球洞见
和中国实践，系统化提升银行业高管能力，进而全面提升
银行的综合竞争力，捕捉新的发展机遇。
8 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

精简版目录
009 卓越银行的六大特征
能够实现持续稳健业绩增长的银行才是真正的卓越银
行。麦肯锡通过长期跟踪分析全球领先银行，总结了卓越
银行普遍具备六大特征。

030 打造卓越银行，杰出 CEO 最关注的十件大事

打造卓越企业的能力是可以学习培养的。麦肯锡通过分析
杰出 CEO 的成功经验，总结了高管团队应重点培养的十
大能力。

052 战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？

麦肯锡的十项测试经典永恒，可帮助企业做战略自检，提
升企业整体的战略对话水平。

066 核心人才对企业至关重要
麦肯锡总结了人才发展的重要性及发展举措，并通过五
大步骤具体阐述实施人才发展的方法。

086 打造高效协作的管理团队
领导班子是否杰出决定了企业的成败。麦肯锡根据最佳
实践及多年经验，结合国内银行实际情况，总结了三大举
措协助银行增强高管团队的协作意识、培养协作能力。

096 组织健康：提升业绩的快车道
组织健康对企业发展至关重要。麦肯锡结合多年组织健
康项目经验，总结了打造组织健康的五大举措，协助高管
快速提升银行健康度。

109 新 CEO 前 100 天应关注的八项举措

麦肯锡基于协助众多企业管理者的转型经验，总结了新任
CEO 上任后应关注的八项举措，助力银行高管的上任转型。

127 麦肯锡中国银行业 CEO 学院

汇聚麦肯锡全球专家资源及实践经验，我们设计了六大能力
领域二十项课程，旨在与银行业高管分享全球洞见和中国实
践，系统化提升银行业高管能力，进而全面提升银行的综合
竞争力，捕捉新的发展机遇。
 麦肯锡全球银行洞见：三重转型 9

卓越银 行的六大特征
在当前纷繁复杂的市场环境中，能够保持持续稳健业绩增长的
银行才是真正的卓越银行。麦肯锡通过长期跟踪分析全球领先
银行后发现，卓越银行普遍具备六大特征，包括能持续创造股
东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资产质
量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组
织健康。

曲向军 周宁人 黄婧 王卉菁 和 戴宗耀

10 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

现如今，全球商业环境持续复杂化。一些银行曾盛极一时，但在如此多变

的环境中却无法保持良好势头，进而逐渐沉寂。反之，那些在不同环境下

均能保持增长的银行，才是真正的卓越银行。

在全球数千家银行中，麦肯锡跟踪分析了前 100 强 1 银行在过去 22 年间

的股价表现后发现，不同银行间的业绩表现及股东价值回报分化明显。以

美国地区的 12 家全球百强银行为例，

经过 22 年的发展其市值相较 22 年前

的变化比例形成了明显的三大梯队。第 那些在不同环境
一梯队的 4 家银行经过 22 年发展市值 下均能保持增长
增长了20 倍以上；而第二梯队银行市 的银行，才是真
值增长在 5-20 倍之间；与之相对应的 正的卓越银行。
第三梯队银行，市值与 22 年前持平或

图1 世界百强银行（美国地区）在过去22年间的市值变化
过去22年间（1995-2017）市值变化比例
百分比
5,200
美国合众 市
4,800 银行 值
增
4,400 长
20

4,000
倍
以
3,600 第一资本 上
3,200
富国银行
摩根大通
2,800
M&T Bank
2,400 BB&T银行
2,000
美洲银行
花旗银行
5

1,600 倍
PNC金融 以
1,200
集团 上
五三银行
800
太阳信托
5

400 银行 倍
KeyCorp 以
0
下
1995 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 2017

数据来源：Capital IQ, 麦肯锡分析

 卓越银行的六大特征 11

图2 世界百强银行（欧洲地区）在过去22年间的市值变化
过去22年间 (1995-2017) 市值变化比例
圣保罗银行
百分比 市
2,200 挪威银行 值
北欧银行 增
1,300
桑坦德银行
长

5
1,250
1,200 汇丰银行 倍
1,150 以
法国巴黎银行 上
1,100
奥地利第一储蓄
1,000 银行
950 裕信银行
900 (UniCredit)
850
800
丹麦银行
750
(Denske)
700 法兴银行

2
650
渣打银行 倍
600 以
550 苏格兰皇家银行 上
500 (RBS)
450 荷兰国际集团(ING)
400
英国巴克莱银行
350
300 瑞士信贷集团
250 BBVA

2
200 倍
德意志银行
150 以
100 UBS 下
50 劳埃德银行
0
1995 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 2017

数据来源：Capital IQ, 麦肯锡分析

仅小幅增长。由此可见即使是同地区内的世界百强银行，业绩表现差异依

（见图 1）
然巨大。

纵观全球，其实这一规律同样适用于其他地区市场，欧洲地区 25 家全

球百强银行中，仅 28% 的银行市值较 22 年前增长 5 倍以上。与此同时，

部分银行市值已显著低于 22 年前水平。（见图 2）

而在澳大利亚，澳联邦银行（CBA）的市值在 2017 年中达到了1995 年

底的 14 倍以上，与同地区竞争对手拉开了巨大差距。（见图 3）

从市盈率角度来看，领先银行在资本市场表现同样抢眼，美国合众银行、

富国银行、摩根大通、ING、劳埃德银行、西太平洋银行等市盈率都远高

于 1，而澳联邦银行的市盈率更是达到 2.32，表现抢眼。（见图 4）

通过对全球领先银行市值与市盈率表现的跟踪分析，一些始终走在变革
12 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图3 世界百强银行（澳洲地区）在过去22年间的市值变化

过去22年间 (1995-2017) 市值变化比例

百分比
1,600
澳联邦银行
(CBA)

1,200
澳新银行
(ANZ)
西太平洋银行
(Westpac)
800

澳大利亚
400 国民银行

0
95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 2017
数据来源：Capital IQ, 麦肯锡分析

图4 2017年年中世界百强银行（部分）市盈率比较

美国地区 欧洲地区

美国合众银行 瑞典银行 1.91 桑坦德银行 0.91

2.07
(U.S. Bancorp)
瑞典商业银行 1.78 瑞士信贷集团 0.81
M&T Bank 1.66
瑞典北欧斯安银行 1.64 法国巴黎银行 0.77
富国银行 1.55 比利时联合银行 1.55 法国农业信贷银行 0.69
KeyCorp 1.47 北欧银行 1.47 渣打银行 0.65
PNC金融集团 1.45 丹麦银行 1.44 法兴银行 0.61
瑞银集团(UBS) 1.17 苏格兰皇家银行
0.60
摩根大通 1.41 （RBS）
荷兰国际集团(ING) 1.16 英国巴克莱银行 0.52
BB&T 银行 1.37 荷兰银行 1.12
德国商业银行 0.45
五三银行 1.29 挪威银行 1.10
德意志银行 0.45
奥地利第一储蓄银行 1.08 裕信银行
太阳信托银行 1.24 0
俄罗斯西伯利亚银行 1.06 （UniCredite）
地区金融公司 1.11 劳埃德银行 1.05 澳洲地区
美洲银行 1.00 西班牙商业银行 1.02
澳联邦银行 (CBA) 2.32
公民金融集团 0.93 爱尔兰联合银行 1.02 西太平洋银行
西班牙对外银行 1.72
0.99 (Westpac)
第一资本 0.91 (BBVA)
圣保罗银行 0.99 澳大利亚国民银行 1.58
花旗银行 0.88 汇丰银行 0.98 澳新银行(ANZ) 1.44
数据来源：Capital IQ, 麦肯锡分析
 卓越银行的六大特征 13

创新前沿的银行（包括美国合众银行、富国银行、摩根大通、第一资本、

圣保罗银行、桑坦德银行、澳联邦银行等）在同业机构中脱颖而出。结合

与这些领先银行的长期合作经验，麦肯锡总结出卓越银行的六大特征，包

括能持续创造股东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资

产质量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组织健

康。（见图 5）

一、持续创造股东回报
从长远来看，银行经营的好坏与股 东回报的高低密切相关。而诸如经

济 增 加 值（Economic Value Added 以 下 简 称“EVA”）、资 本 回 报 率

等价值管理工具与股 东回报和市值也密不可分。通常公司盈利能力越

强，市值越高，股东回报也更加优异。

图5 卓越银行的六大特征

1 持续创造
股东回报
关注员工满意
度与组织健康 6

具备清晰 以客户为中
2 的愿景及
战略布局
心，持续提
升客户体验
5

3 注重风险管理
与资产质量
具备良好的
经营效率 4

资料来源：麦肯锡分析
14 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

卓越银行 通常以 EVA 管 理为核心，采

取多种管理方式以提升股东回报。在结
银行经营的好
合自身优缺点的基础上，银行可以在战
坏与股东回报
略层面上聚焦有竞争力的核心客户群，
的高低密切相
提高客户挖掘及盈利能力。同时以提高
关。
资本收益为导向，通过精细化财务及资

产负债管理，优化资本管理，推动银行

EVA 及资本回报率提升。另外，在风险管理层面上开展前瞻性的行业研

究，强化风险管理以及资本使用效率，建立以股东价值创造为导向的企业

文化和衡量体系。

以瑞银集团（UBS）为例，金融危机后，UBS 通过降低自营比例、剥离部

分高风险的投行业务，将重点聚焦到了高回报的财富管理和代客业务上，

集中优势资源，优化资源配置，重拾业绩增长。业务收入从 2009 年的

226 亿瑞士法郎稳步增长至 2015 年的 306 亿；税前利润增长也超越同

业，成功扭转局势，正式走出金融危机的阴霾。此外，伴随金融危机后的

战略转型，UBS 的市净率（P/B ratio）与竞争对手相比也保持着稳定且较

高的水平，得到了资本市场的认可。（见图 6）

二、具备清晰的愿景及战
略执行力
卓越银行通常能基于自身清晰的

战略规 划及资源布局，提升现有

业务的市场份额与渗透度，建立

起核心竞争优势实现业绩增长。

结合多年服务领先银行的经验，

麦肯锡发现卓越银行往往对其自

身的优劣势有清晰的认识，通过

清 晰 地 战 略 规 划明 确 其 发 展方
 卓越银行的六大特征 15

图6 与欧洲同类银行相比，近年来UBS的市净率最高

UBS和几大银行的市净率 (P/B ratio) 比较1

1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
2008 09 10 11 12 13 14 15 2016

1 此处使用的数据点是各年份12/31的P/B值
资料来源：Bloomberg；麦肯锡分析

向，并坚定不移的贯彻执行。通过前瞻性的战略规划与布局，卓越银行能

够充分发掘区域性市场机会，有效开展资源的分配与投入，从而提升其优

势业务的市场份额及渗透度；同时通过业务创新，建立起新业务领域的

竞争基础，并由此获得长期收益及预期价值。

西班牙对外银行（BBVA）是欧洲率先实施创新战略布局推动增长的典

范。BBVA 的战略愿景是将自身打造为银行业数字化标杆，因此其投资计

划聚焦增长、技术创新和提升客户体验，大力投资 IT 平台（自 2007 年西

班牙 BBVA 银行开始 IT 转型，总投资为 ~7 亿欧元），为客户引入大量数

字创新，积极投资可能颠覆金融服务行业的创业公司等。经过持续的业务

创新及战略推进，2016 年 BBVA 总收入达 246.5 亿欧元，净利润 34.8

亿欧元，较 2015 年增长超过 32%。其中，数字化是撬动增长的主要因

素。BBVA 的数字化客户数量接近 2,000 万，较 2015 年增长近 20%，

渗透率达到 38%。
16 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

此外，卓越银行在强化自身竞争力的同时，结合战略布局伺机寻求海外收

并购等外延式的增长机会，通过上市融资、综合化金融布局、国际化扩张

等外延式增长模式实现长期业绩增长。

桑坦德银行原是西班牙本土的一家中等规模银行。成立初期，桑坦德以

成为一流的零售商业银行为战略目标，通过一系列针对组织、科技、风险

的投资与变革，建立起强大的客户获取及风险控制能力，完成了本土市场

的扩张。之后为分散风险并分享新兴经济体的快速增长，桑坦德走上了

国际化扩张的道路。在聚焦零售业务的同时，桑坦德通过兼并收购，快速

进行全球扩张、整合、一体化，实现了短期规模倍增。如今，桑坦德已成功

跃升至欧洲前三、全球前二十的银行，缔造了令人瞩目的增长成绩。

无独有偶，美国合众银行在发展初期通过中间收入业务的增长以及效率

提升，建立起基础的核心竞争力。在金融危机期间，美国合众银行基于明

确的并购战略进行了多笔关键并购，借此建立起强大的分销网络，并利用

这个网络实现大幅的业绩增长。如今美国合众银行相较同业在各项绩效

指标中均遥遥领先，2016 年底市净率高达 2.09，位居美国银行业第一。

 卓越银行的六大特征 17

三、注重风险管理与资产质量
卓越银行始终将风险管理嵌入到核心的业务决策环节中，确保业务增长

与风险管控的平衡。在经济上行周期，大部分银行都能产生优良的业绩；

而当经济处于下行周期时，只有卓越银行才能在“大浪淘沙”中凸显出有

效的风险防范与管控能力。2008 年美国金融危机已向世人证明，银行如

果一味做大规模，追求业务增长，忽视风险管控，在危机面前则变得无比

脆弱。2008 年，苏格兰皇家银行和德意志银行曾在全球银行业资产规模

位居前两位，但危机发生后，苏格兰皇家银行全年亏损 370 亿美元，为英

国银行业有史以来最大的亏损，而德意志银行全年亏损 39 亿欧元，直逼

破产边缘。

良好的前瞻性风险管控，会帮助银行降低不良资产率，优化资产质量并

提升资本回报率，为长期增长打下坚实基础。根据麦肯锡多年的实践经

验及数据跟踪，成功的风险转型可以帮助银行不良率降低 50-100 个基

点，从而实现 2-3% 的资本回报率提升。对业务风险的控制能力将成为卓

越银行的核心战略能力，并直接促进收入提升和结构升级。

中国信托银行通过顺应战略调整需求的三次风险转型，针对不同时期发

生的风险危机分别针对对公银行、零售银行及海外投资业务进行风险改

革与体系完善，在持续变化的市场环境中保持其区域性最佳银行的领先
18 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

地位。通过风险改革，

经营效率的提升意味着相 该银行不仅降低了不良

同的成本能产生更多的经 贷款率，而且实现了整

营业绩，良好的经营效率 体“轻资产”业务模式

的转型，为长期可持续
是卓越银行获取竞争优势
的 稳 健 发 展 打 下良 好
的基础，也是通过兼并收
基础。
购进行外延式扩张的前提
条件。 汇丰银行也经历了类似

的 过 程。2008 年 次 贷

危机之后，资本管理愈趋紧张，汇丰银行通过风险战略转型，逐步构建起

结合业务战略与资本配置的风险战略能力。而从 2009 年起，汇丰银行因

过往的多次销售违规面临一系列的起诉与罚款，因而在风险管理体系及

销售架构上，汇丰银行作出了相应的调整，通过强化治理架构、统一风险

战略地图以及优化风险管理流程等手段，对风险管理体系进行优化，实

现风险集中化管理。通过对每一个产品与服务流程加强风控力度，原先

信贷违约以及违规销售情况得到了有效控制，实现了业务的稳健增长。

四、具备良好的经营效率
经营效率的提升意味着相同的成本能产生更多的经营业绩，良好的经营
效率是卓越银行获取竞争优势的基础，也是通过兼并收购进行外延式扩

张的前提条件。随着新技术的发展以及银行商业模式的重塑，卓越银行

不断探索多种路径提升产能。如新技术的应用，银行借助大数据与高级

分析，可以精准判断客户需求类型，提高销售、服务效率，深挖客户价值。

利用云技术，可以为银行提供更低成本、高效率的财务和运营管理支持。

一些银行通过生产效率的提升来优化经营效率。以桑坦德银行为例，其

在转型过程中十分注重最大化生产效率。2013 年，桑坦德启动了“效率

与生产力”计划，以期优化协同效应、提升单位产能。不仅如此，桑坦德
 卓越银行的六大特征 19

设立公司中心（Corporate Center），统筹集团沟通与营销等事务，同时落

实更新零售网络 CRM 系统、简化业务流程、重塑客户旅程、推广全渠道

营销、数字化改造网点等一系列举措。2015 年，桑坦德银行的成本收入

比为 58%，比欧美大型商业银行平均值低 14 个百分点。

另外一些卓越银行通过数字化转型手段提升经营效率。某欧洲大型银行

自 2015 年初依次分批启动了包含按揭、信用卡、小企业受理、日常作业

等 7 项客户旅程的改造。截至 2016 年上半年，除了财富项目外，其余项目

全部进入市场推广，大幅改善了运营效率。举例来说，房贷处理时间缩短

了40%，筹资转化率提升了2 倍，开户时间从 1 周缩短至 1 天，信用卡再

申请时间不超过 90 秒等。（见图 7）

五、以客户为中心，持续提升客户体验
改善客户体 验已经 成 为全 球领先 银行 CEO 的核心 要 务。BBVA 亚太

图7 欧洲大型银行的客户旅程数字化转型成效显著
欧洲银行客户案例

启动时间 进入市场 备注
按揭 2015年2月 2015年7月初次试 ▪ 从申请到筹资的转化率提
点，2016年1月推 升至2倍
广到200多个网点 ▪ 处理时间缩短40%
信用卡 2015年6月 2015年12月 ▪ 申请增至3.5倍
▪ 在线申请用时不到90秒
小企业 2015年11月 2016年6月 ▪ 市场上首个完全在线上完
受理 成的小企业开户流程（用
时从几周缩短至几分钟）
日常 2015年11月 2016年6月 ▪ 在KYC监管变化前制定解
决方案，新法规生效时第
一个进入市场
中小企业 2015年12月 2016年6月 ▪ 2个敏捷团队同时在2个市
贷款 场工作，首个进入市场
网点 2016年2月 2016年6月 ▪ 理财顾问受理时间缩短了
50%以上
财富 2016年3月 待定 ▪ 开户用时从1周缩短至1天
资料来源：麦肯锡分析
20 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

区 CEO Gonzalo Toraño 提 到：

“怎样

改善客户体 验 才 能 在 当 前 的 市 场 环 境 下生存？... 我

已经成为全球 认为一切的根源都是 提 供 更 好的客户

领先银行 CEO 体 验，对客户提供最好的体 验，这是最

重 要 的。”Capital One 董 事 长 兼 CEO

的核心要务。
Richard Fairbank 表 示：
“Capital One

决 定 在 数 字 化、应 用 程 度 上 加 大 对

可提 升客户体 验 新 产品的 投 资。”而 澳 联 邦 银 行 的 董 事长 David J.

Turner 直接指出：
“我们一直把客户作为我们业务的核心。过去 10 年，

我们在衡量客户体验指标上从四大行的最后一名走到了第一名，而且财

务表现优异。这两者息息相关。”

麦肯锡研究发现，良好的客户体验可以显著提升业绩。成熟的市场经验

表明，产能提升和网点布局优化等传统手段已很难促进商业银行的进一

图8 澳大利亚联邦银行制定了四大战略举措实现数字化转型

发展愿景：“成为客户满意度第一的银行”

振兴前台业务， 构建双速IT，打 成立创新车库， 把握数字洞见，

提升客户体验 造一流技术平台 根植创新文化 建立大数据能力

▪ 推出数字化创 ▪ 快速IT模块实 ▪ 建立“创新车 ▪ 通过内外部大

新产品，全面 现科技和数字 库”，作为银 数据分析和持
拓展产品生 化产品快速迭 行数字化项目 续客户体验调
态圈 代，打造极致 孵化器和实施 研，掌握客户
▪ 注重实体网点 的客户体验， 推进器 洞见，提升交
的升级改造， 以及实时客户 ▪ 推行自由的创 叉销售
促进渠道数字 分析能力 新文化，建立 ▪ 利用大数据和
化升级 ▪ 传统IT模块通 开放的沟通平 高级分析，加
▪ 建立跨渠道单 过直通式处理 台，弹性工作 快信贷决策速
一客户视角 降低成本、最 制，积极对外 度、降低风险
(CommSee) 大化规模优势、 合作 损失
提高系统稳
定性
资料来源：麦肯锡分析
 卓越银行的六大特征 21

步增长，领先银行的 CEO 不约而同地将

麦肯锡研究发 眼光转向了提升客户体验。此举的投资回

现，良好的客 报也颇为喜人：营收增长 10-15%，服务

户体验可以显 成本降低 15-20%，员工满意度提升 20-

30%。
著提升业绩。
澳联邦银行 CBA 将“客户满意度第一”

作为发展目标，采取技术引领型战略并制定了四大数字化举措，取得了显

著效果。截至 2016 年底，CBA 连续 19 个月零售客户满意度第一，总体

满意度达到 83.2%。综合分析显示，客户体验得到系统性优化的分行的

价值是一般分行的 2.5 倍。（见图 8）

另一家位于丹麦的银行 Danske Bank，以“客户体验第一”为目标，在创

新、以客户为中心和文化建设三个主题下，制定了12 个领域的重点举措

（见图 9），并通过举措落实与变革转型，实现了客户服务流程的精简及

客户体验的提升。

图9 丹麦Danske银行客户体验战略的重点举措

目标 客户体验第一

创新 客户为中心 文化
主题 “通过持续创新，客 “客户会发现，我们更 “一个参与度高、有
户将体验到超长的 加了解他们，也更关心 能力的团队始终能为
服务” 他们了” 客户创造价值”

数字化 了解客户 核心价值观

产品和流程创新 以客户为中心的能力 基于价值的领导力

领域
创造性能力 以客户为中心的文化 授权

促成合作 面向客户需求的敏捷性 “我的银行”计划

从产品到生活活动 新客户流程从7天缩短到7分钟

抵押贷款E2E流程从800分钟减少
客户 客户时间从40%提高到80%
到80分钟

即时信贷决策 移动首选
资料来源：麦肯锡分析
22 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

六、关注员工满意度与组织健康
一流的员工满意度能够带来一流的客

户满意度，并最终产生一流的股东价
一流的员工满意度
值回报。麦肯锡调查发现，卓越银行
能够带来一流的客
普遍关注员工满意度及组织健康。
户满意度，并最终
产生一流的股东价 统计显示，员工满意度会从流动率、

值回报。 工作效率及团队凝聚力三方面影响企

业绩效。

1. 员工满意度越高，人员流动率就越低，从而降低企业损失；

2. 员工越满意，工作热情就越大，因此工作效率也越高，进而拉动股东回

报率；

3. 相较一般员工，满意度高的员工会更积极响应企业号召，促进团队凝聚

力和归属感，间接提高企业效益。

《哈佛商业评论》的一项权威调查显示：员工满意度每提高 3 个百分点，

顾客满意度就提高 5%，员工满意度达到 80% 的公司，其平均利润率要明

显高于行业平均水平。

卓越银行会定期通过组织健康度调查（OHI）的方式了解员工满意度，并

采取针对性措施持续改进员工满意度。（见图 10）

以美国某排名前十的银行为例：通过定期 OHI 调研，发现该银行在文化与

价值观这一健康因素上明显低于样本水平及行业平均水平。基于此，麦肯锡

协助管理层梳理了四大改进方向：首先，加强领导团队领导力建设；其次，

确保严格落实人才管理政策；再次，树立共享的价值观；最后，给予员工

更多权力以提高员工的主观能动性。一年之后，组织健康有了巨大提升。过

去，因为在绩效考核、嘉奖升迁上人浮于事，银行未能充分管理，执行相关

政策，导致大量高绩效人才流失。而现在，这些人才能得到充分的认可和
 卓越银行的六大特征 23

图10 九大健康要素构成三大组织健康属性
健康要素 健康属性

一致性
员工是否就组织的
愿景、战略、文化、
发展方向 氛围和价值观达成
一致?

责任制度 协调与管控
执行力
凭借目前的能力、
流程和激励水平，
外部导向 领导力 创新与学习
员工是否能履行好
自身的角色?
能力发展 激励机制
革新力
对于自身情况和外
文化氛围 部环境，企业如何
理解、进行互动、
回应并进行调整
适应?

资料来源：麦肯锡OHI解决方案

嘉奖，银行打造了管理层公平考核、有才必用的文化，极大提高了士气。

麦肯锡通过长期观察发现，要成为卓越银行，以上六大特征都至关重要。

而在建立这六大维度能力的过程中，银行 CEO 扮演者至关重要的角色。

那 CEO 应如何带领银行提升能力成为卓越银行呢？本季刊将从 CEO 的

角度出发，聚焦杰出 CEO 最需关注的十个方面，并逐一展开进行探讨。

24 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

美国合众银行通过三步走战略，保持稳健业绩增长，成为
卓越银行
在美国地区的领先银行中，美国合众银行的各项绩效指标遥遥领先：在

市净率、市盈率、资产收益率、净资产收益率等维度均处于行业领先水平

（见图 11、图 12）。

美国合众银行稳健发展的 15 年间成功实施三步走增长战略，对成为行业

卓越启示良多。

图11 美国地区领先银行各项绩效指标排名（1/2）
百分比 市场领导者

市净率 市盈率

美国合众银行 2.09 BB&T 16.33

富国银行 1.57 美国合众银行 15.66

BB&T 1.36 地区金融公司 15.61

五三银行 1.42 第一资本 15.04

PNC 1.36 PNC 14.84

地区金融公司 1.10 富国银行 14.35

第一资本 0.97 五三银行 13.76

资料来源： 2016年数据，SNL金融
 卓越银行的六大特征 25

图12 美国地区领先银行各项绩效指标排名（2/2）
百分比 市场领导者

资产收益率 净资产收益率 不良贷款率

美国合众 美国合众
1.36 12.44 BB&T 1.06
银行 银行

富国银行 1.17 富国银行 10.98 第一资本 1.21

美国合众
BB&T 1.11 五三银行 9.43 1.51
银行

五三银行 1.11 PNC 8.63 PNC 1.68

第一资本 1.10 BB&T 8.28 五三银行 1.91

PNC 1.08 第一资本 7.69 富国银行 2.32

地区金融 地区金融 地区金融

0.93 6.79 2.39
公司 公司 公司

资料来源： 2016年数据，SNL金融

第一步：培养自身核心竞争力，提升效益比，为发展打下良好基础

美国合众银行通过增长中间业务，
优化收入组合，培养了自身核心竞争力，

带来了上佳的长期回报。美国合众银行在 2001-2006 年间优先增长支付

交易业务、企业信托和信用卡业务；进行有选择性的并购来推动中间收入

业务：2003 年为卡收单业务而收购 EuroConex；2005 年，收购了美联

银行的机构托管业务；并且积极主动地利用资产负债表和定价来获取大

规模的中间业务收入。多种举措下，美国合众银行培养了有利的核心竞争

力，非利息收入占比显著提升，确保了优异的长期回报。（见图 13）
26 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图13 美国合众银行实施了一套3步走增长战略，助其实现了稳健
增长，并在经济下行期超越同业表现

C 为成功获取更多的客户

B 为稳健增长加大
C1 推动客户体验提升
投入

A 为发展打好基础 B1 坚守战略规划进行
选择性并购
B2 坚持以人为本举措
A1 增长中间收入业务，
培养核心竞争力
A2 增加投入提升
企业效率比

时间 2001-06年 2007-10年 2011年-

跨度

美国合众银行战略的整体主题和关键元素遵循传统银行业务。
数年来，它忠实而一以贯之地将此战略贯彻到底

资料来源：投资者演示；文献检索

与此同时，美国合众银行从技术方法与企业文化上共同发力改善企业效

率比。2001-2006 年期间美国合众银行在基础设施和合规改进上大量

投资 ~20 亿美元，打造尖端技术平台；利用相同系统整合被收购银行，

探索规模效应；并通过预算及规划会议强化“效率文化”。主席前兼首席

执行官 Richard David 表示“效率深深植根于文化之中，无法抹杀。”美

国合众银行改善效率比的成果显著，并在此后成为竞争力的长期来源。

（见图 14）
 卓越银行的六大特征 27

图14 美国合众银行收入组合

美国合众银行收入组合 利息收入
%，百万美元
非利息收入
100% = 10,745 13,622

50
60

50
40

2001年 2006年

资料来源： 2016年数据，SNL金融

第二步：具备清晰的战略规划与执行，坚持以人为本，为稳健增长加
大投入力度

清晰的战略规划让美国合众银行在金融危机期间通过选择性并购迅速

扩展市场份额，同时坚守其传统银行业务重点，对长期稳健发展意义重

大。美国合众银行在金融危机期间收购了联合金融公司、传统银行的母公

司、梅隆第一商业银行、唐尼储蓄贷款银行等；在其运营的地理区域增加分

行，成功在人口增长率较高的关键市场如加利福尼亚、伊利诺伊和亚利桑

那州成为前 3 大银行。但大量并购的同时，美国合众银行严格执行清晰的

战略规划，仅致力于传统银行业务，不计划进入投资银行或保险业务。

美国合众银行坚持以人为本的举措，
致力于与员工建立更加深化的关系。
28 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图15 美国合众银行效率比

美国合众银行效率比
%

61
57 56 5%
52
45

2001年 2006年 2012年 2016年 同业1平均值

1 采用2016年数据。同业包括摩根大通、美国银行、富国银行、第一资本、PNC、BB&T、Regions和五三银行
资料来源： 2016年数据，SNL金融

美国合众银行在 2007 年建立新部门，企业收入办公室（ERO），推动内

生增长。ERO 为一个 15 人团队，直接向首席执行官汇报。ERO 作为重

要的管理中心，集中处理员工提出的深化客户关系、促进交叉销售的设

想，确保员工的声音与观点被及时理解与采纳。美国合众银行坚持以多元

化员工的不同视角和强大的声音作为最引以为傲的企业文化，在官方网

站中称“员工的声音和观点帮助我们每天将工作做到最好，并为客户提供

首屈一指的服务”。美国合众银行对员工成长与发展也给予极大重视，专

门开发 Leading Us（领导我们）主页提供领导力辅导与培训，帮助员工开

发领导潜能。以人为本的举措成功影响了员工与客户行为，为美国合众银

行带来了高于预期的收入。
 卓越银行的六大特征 29

第三步：提供独具特色的客户体验以获得更多客户

美国合众银行用多项举措建立更深的客户关系，以客户体验为核心，有效

推动了内生增长。美国合众银行各业务线制定了多项 BDR（建立更深客

户关系）举措，其中包括：优化优化产品组合；积极开展主动性销售如：住

房按揭、财富管理推荐等；并利用提醒和销售工具（BLAST），最大化潜

客盈利实施反应性销售。多项举措在全渠道迅速规范执行。2011 年，美

国合众银行全面推行 ECS（全行级的目标客户细分），确定多维度客户细

分，获取客户洞见，理解客户偏好，助力分销渠道策略、交叉销售、异化服

务、精准营销等方面。美国合众银行还利用社区银行业务模式，最大程度

地扩大其在各个社区的影响力，同时通过不断的技术创新为客户提供最

便捷的服务与最适合的产品。2013 年 3 月美国合众银行作为第一家提供

手机拍摄账单支付服务的大型美国银行，通过简化客户的账单支付流程

来保留并吸引客户。

曲向军（JohnQu）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
周宁人（NicoleZhou）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
黄婧（Elaine Huang）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
王卉菁（Ellen Wang）为麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；
戴宗耀（David Dai）是麦肯锡卓越实施中心资深咨询顾问，常驻上海分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
30 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

打造卓越银 行，杰出CE O
最关注的十 件大事
中国银行业正面临宏观经济、监管、金融科技、消费者行为变化
等诸多挑战，亟待全面转型，方能走向卓越。转型能否成功较大
程度上取决于高管团队，特别是CEO的领导能力。麦肯锡通过
研究世界500强企业的经验与教训，总结了杰出CEO最为关注
的十件大事及每件事的最佳做法。我们相信，学习这些杰出CEO
的实践经验，能够帮助中国银行业高管更好地应对变革与挑
战，走向成功。

曲向军 周宁人 黄婧 王卉菁 和 戴宗耀

 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 31

图1 从优秀到卓越，CEO应关注的10件大事

1 6
加强董事会协作：建
优化人才激励：优化
立高管层与董事会协
绩效管理体系，建立
力，最大程度发挥董
“主人翁”意识
事会的战略价值

2 7
提升战略能力：打造
有效引领转型：建立
卓越的战略管理能力，
转型机制，提升组织
制定跑赢市场的战略，
灵活性
塑造一流的执行能力

3 提高决策能力：优化
决策机制，提高
决策质量与速度
推动规模化创新：
设立创新机制，建立创
新氛围，加速创新开展
8
4 发挥人才战略价值：
建立核心人才体系，
以人才驱动战略成功
关注组织健康：打造
健康组织，平衡短期
与长期业绩发展
9
5 10
打造高效协作的高管
塑造企业文化：建
团队：提升高管团队
立强大的企业文化，
领导力和协作意识，
让文化成为竞争力
驱动业绩增长

资料来源：麦肯锡分析

带领企业从成功走向卓越，CEO 及高管层起着至关重要的作用。麦肯锡

通过研究 2004 到 2014 年间标普 500 公司约 600 名 CEO 发现，公司

年化股东回报率排名在前 5% 的杰出 CEO，其任职期间率领公司实现股

东回报率增长超过 500%。这些 CEO 是如何带领企业实现如此出色表

现的？这些能力又能否被借鉴与学习呢？

通过调研分析世界 500 强企业杰出 CEO 的成功要素，并结合麦肯锡多

年企业咨询经验，我们发现，这些杰出的 CEO 均会高度关注高管层与董

事会关系、战略与决策、人才与团队、创新与变革、组织健康与文化这五

方面的十件重要事项（见图 1）。杰出 CEO 通过一系列举措切实做好这

十件事情，成功带领企业从优秀走向卓越。我们相信，若能学习杰出 CEO

在这些事情上的表现，便能有效协助中国银行业领导更好地推进银行的

发展、转型与创新。
32 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

本文将从这十件事情为何重要、是否适用于中国银行业以及如何做好这

些事项出发，进行精简概括，提炼最核心的观点。本季刊第二章节将对每

件事项作详细阐述，并总结部分 CEO 案例进行分享。

一、促进高管层与董事会良性互动，最大程度发挥董事会
的战略价值
为什么重要？

麦肯锡的长期经验总结发现，董事会与

管 理 层（特 别 是 CEO）的 合 作 对企 业

的经验积累与发展成长至关重要。在卓

越企业中，董事会与管理层能够有效合

作，以确保战略方向符合股东价值最大

化目标，并能同时维持管理层的稳定性

以及业务经营战略的可持续性。反之，

若董事会与管理层未能协同合作，无法对战略目标达成共识，则会导致

企业陷入短期业绩增长与长期价值创造的纷争，
破坏管理团队的稳定性，

而高管的离任往往会进一步影响战略的可持续性及业务的稳定增长，形

成恶性循环。

无论是国外银行业还是中国银行业，均存在 CEO 与董事会的关系并非时

时完美的情况。有的 CEO 想要大展拳脚，

认为董事会束缚了自己并试图对

自己的宏伟战略诸多阻挠。这类 CEO 常常只在对董事会有所求时，才想

到与董事会沟通，导致董事会与企业日常管理脱节，难以做出有效决策，

无法提供资源支持，进而使 CEO 更不看好董事会，导致双方陷入信任危

机。此外，中国董事会仍停留于完成合规等基本工作层面，为了更好地应

对行业下行周期，向高效能董事会的转型刻不容缓。
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 33

杰出的 CEO 如何应对？

杰出的 CEO 重视与董事会的合力，会通过四项举措积极培养董事会与管

理层的高效协作，使董事会与管理层共同抵御短期绩效压力，驱动企业

创新与变革，协力打造核心人才管理与长期绩效机制：

1. 与董事长充分沟通、协作，通过董事长让董事会花更多时间与精力在

战略相关议题上。

2. 确保董事会的有效投入时间，高效能董事会每年投入约 40 天时间，

且时间主要分配在战略相关议题。

3. 通过董事长引导董事会明确职责边界，成为企业未来战略的布局者和

赋能者、创新的激发者、问责制的驱动者、有建设性的参谋和批评者

及专业技能和知识的可靠来源。

4. 增加沟通频率与透明度，与董事会建立互信合作关系。

二、提升战略能力，制定高品质战略，坚定贯彻战略执行
为什么重要？

一流的战略与一流的执行对企业至关重要。麦肯锡通过研究 2004 到

2014 年间标普 500 公司约 600 名首席执行官的佼佼者，即任职期间公

司年化股东回报率排名前 5% 的 CEO，发现这些 CEO 大部分（约 60%）

34 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

在就职前两年会开展战略评估，高于全部 CEO 样本的平均水平。战略评

估让这些 CEO 得以纵览公司过去的业绩，探索未来的可能，因此比其它

CEO 更大胆，在就职头一年就采取战略举措的比例明显更高。通过采取

战略举措，这些杰出 CEO 在就职期间率领公司实现股东回报率增长超过

500%。

然而，调研分析发现 70% 的战略均以失败告终。究其核心原因，国内外企

业均面临四大问题：1）战略方案本身竞争力不够，无法跑赢市场；2）投入

不充分；3）高层执行力不够，反复摇摆；4）实施过程中管理不到位，虎头

蛇尾。

杰出的 CEO 如何应对？

CEO 在战略管理内最核心的价值，是定义和沟通企业独特的定位，做出战

略取舍，同时将战略细化为各项举措及相应的中后台配套举措，建立从战

略定位到落地举措的完整规则与体系，以决定企业在哪里竞争、如何竞争

以及对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证企业的注意力不被

分散，确保独特性。具体来看，CEO 可以通过六大举措，培养卓越的战略

管理能力：

1. 进行明确的战略定位，在高管层面达成共识，坚定发展方向；

2. 做出战略取舍，设计细化业务及相应中后台方案，匹配充足的资源投

入；

3. 制定战略地图，明晰战略路径，并制定平衡积分卡；

4. 建立与战略直接挂钩的考核激励机制，领导班子采取共担目标、共享

激励机制；

5. 建立 PMO 机制，设计系统的追踪管理机制；

6. 建立季度、年度等定期评估机制（战略工作坊），监督战略推进情况，

持续优化战略管理。
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 35

三、提升决策速度和质量
为什么重要？

不良决策在商业世界依旧数见不鲜。调查显示，仅 28% 的员工认为他们

所在公司的管理层制定了高品质的战略决策。不过这也意味巨大的提升

空间，即可以通过有意识地改善决策流程，带来更科学合理的决策。

普遍来看，企业在决策时一般存在三大类挑战：1）缺乏有效机制，偏重

经验主义，落入决策偏见的陷阱；2）无论是在决策制定还是决策执行阶

段，都无法迅速形成有效共识，导致不决策、不执行等问题；3）市场不

确定性增强，黑天鹅事件频发，而企业缺少应急机制，遭逢巨变则不知所

措，前途堪忧。

这些问题在银行业尤为突出。相比欧美企业，亚洲企业更倾向于凭借经

验决策。加之数据基础不如欧美企业，缺乏客观数据支撑，更容易落入经

验主义等决策偏见的陷阱。而且，银行往往规模庞大、员工众多，前中后

台、总分支利益不统一，高管分工不明确，导致决策者过多，造成不做决

策、不担责任的情况，形成共识的难度大幅增加。此外，近年来，银行业政

策快速迭代，行业波动性不容低估，竞争对手层出不穷，银行业面临的竞

争环境快速变化。在此背景下，银行业日新月异，突发变动频仍，银行势必

要提升应对突发事件的能力。
36 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

杰出的 CEO 如何应对？

如 何 提 高 决 策 质 量 呢？杰 出的

CEO 会从避免决策偏见、加速决

策共识与执行、提高不确定情况

下决策的能力三方面着手，全面

提升决策效率与质量：

1. 将决策进行分类，把有限的精

力投入到重大的战略性抉择

当中；

2. 建立举措保障机制，通过使用相关工具，如决策偏见检视清单，判断

待决策方案的成熟度，避免落入决策偏见的陷阱；

3. 建立有序的决策机制与流程，通过引入 RACI，明确重大决策高管的

职责分工，理顺决策流程，确保让最合适的人参与决策；

4. 制定唱反调者机制，让少数人的意见得以有效传递；

5. 建立决策问责机制，统一问责权利；

6. 制定应急方案，通过反复模拟演练，提高应对不确定性的能力。

四、建立核心人才体系，发挥人才战略价值
为什么重要？

优秀的人才永远是稀缺的。商业之争在很大程度上就是人才之战。对于

想建立卓越团队的 CEO 而言，优秀的人才永远是稀缺资源。在 2016 年

全球 CEO 峰会的问卷调查中，
“难以成功吸引和挽留顶尖人才”是被提

及最多的挑战。

就效率而言，顶级人才是平庸人才的 8 倍。横跨多个领域的大量研究指
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 37

出，不同层次的人才表现上差异巨大：表现优异的人可以比表现普通的人

效率高出 4 倍。在商业环境中，这种差别会随着工作复杂度的提升而急剧

增大，达到大约 8 倍的差距（见图 2）。对于高级管理职位来说，不同层次

的人才带来的绩效差异更为明显，并切实反映到财务数据上。那些人才质

量处于最高四分位的高管团队，为股东带来的回报率比最低四分位的团队

要高 24 倍。

大部分公司在人才方面的工作都做得不尽如人意。虽然大部分公司都声

称他们很重视人才，但事实上有 82% 的公司，其领导层并不认为他们真正

雇佣了优秀的人才。即使在那些确实吸引到顶尖人才的公司中，只有 7%

的公司有信心能一直留住这些人才。

与普通行业相比，银行业组织庞大，人员众多，岗位复杂，专业性强。实现

少则数千多则数万人的整体转型需要漫长的调整周期，而市场留给每家

图2 普通绩效者和高绩效者之间的生产率差距

绩效差距 普通绩效者
% 高绩效者

800

225
185
150
100 100 100 100

低 中 高 极高

工作复杂程度

资料来源：麦肯锡分析
38 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

商业银行的时间窗口却十分 短

暂。必须聚焦关键岗位与核心人

才，才能将转型对现有组织的冲

击降低到最小（交 易成 本），还

能最大程度上减少组织文化调

整的时间（时间成 本），是“80-

20”法则在人力资源管理上的有

效应用。

然而目前，中国银行业尚未建立起核心人才管理的机制与理念，也未深

刻认识岗位间的价值差异，更难以实现对核心人才的差异化和针对性管

理。建立核心人才战略以及配套的核心人才管理体系，已成为中国银行的

当务之急。多数中国银行的人力管理仍停留在最基础的人才服务层面，尚

未建立核心人才机制。

杰出的 CEO 如何应对？

杰出的 CEO 会采取四大举措，提升公司整体人才能力：

1. 基于战略推导，识别需配置核心人才的岗位：从战略相关性和岗位稀

缺度两方面着手，识别对企业来说最重要的 5-10% 的核心岗位；

2. 实行核心人才差异化管理：为核心人才定制招聘、激励、培育、保留及

储备计划；

3. 调整人力资源角色定位，为有效进行核心人才差异化管理，人力资源

部门应调整组织架构，成立专职的核心人才管理部门，专注关键岗位

及核心人才管理；

4. 采用敏捷组织与用人机制，提高核心人才的用人效率，如采用“流动工

作者”制，除日常业务外，将核心技术人才纳入专家库，根据具体管理

需求灵活组成项目组来制定和实施方案。
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 39

五、打造高效的高管团队
为什么重要？

团队协作有时远比每个人都是天才更为重要。商业世界中，高管团队更

是如此。资深风险投资人看重团队质量与协作水平远胜于创业点子本

身；在为 IPO 企业估值时，90% 的投资人把团队质量列为最重要的非财

务因素；而在上市企业中，能共享愿景、齐心协力的高管团队，实现平均水

平以上绩效的概率也多一倍（见图 3）。

高管团队应挑起战略制定的大梁，并调整自身行为，争做组织模范。不过，

总有一些高管人员说一套做一套，比如把部门利益置于公司利益之前，或

让个人情绪影响团队协作。一支好的团队，应由致力于共同宗旨、共同业

绩目标，运用共同方法，并相互负责的一群人组成。无论任务多艰巨，首

图3 高管团队对绩效的影响力

90%
1.9
投资者做出投资
决策时将高管团 “天才能赢下
队视作最重要的 如果高管团队团结一致， 比赛，但是团
非财务因素 队合作与情报
互相合作朝着共同愿景前
1 支持能赢得最
进，那么财务业绩高于平

”
均水平的可能性将是 终的冠军”
1.9倍 – 迈克尔·乔丹

资料来源：麦肯锡分析
40 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

席执行官（CEO）都有责任选出合

适的高管（并开除不合格人员），

把准团队大方向，并确保人人尽

职、合作高效。

对于中国银行业来说，高管之间的

协作意识与协作文化仍有待进一

步加强。由于高管分工不明确，重

要的战略 决策人人参与，并且存

在参与就有话语权的误解，没有

进行谁负责、谁提意见、谁接收信

息的不同分工，导致高管团队对于哪些事情是需要他们去配合的没有清

晰的认识，从而加大了协作难度。此外，前中后台、总行与分支行之间利益

不统一，使协作难上加难。

杰出的 CEO 如何应对？

我们观察到杰出的 CEO 会从三方面入手，打造高效的管理团队：

1. 建立共识，明确需要协同合作的领域，树立协作意识：建立高管团队

对企业愿景与战略定位的共识，使其能求同存异，推进协作；梳理高

管职责边界，明确每个高管负责什么，需要协同配合什么，从而有效

促进协作；

2. 设置奖惩机制，加强协作动力：通过高管团队共担职责、共享奖励的

奖惩机制，统一利益，促使高管团队积极合作；

3. 评估协作现状，组织培训，提升协作能力：通过开展高管团队效率评

估，了解团队现存问题，组织相应培训，提升团队协作能力。
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 41

六、引入创新绩效管理机制，激发员工积极性
为什么重要？

合理的绩效管理可切实地驱动业绩。通过设立目标，回答员工“应该做什

么”的问题；通过评估，回答员工“我做得怎么样”的问题；通过反馈与支

持，回答员工“应当怎么改进”的问题；通过赏罚分明，回答员工“努力或

懈怠分别对我意味着什么”的问题。这样，员工就能充分发挥潜力，达成目

标。94% 的企业领导人认为，好的绩效管理是业绩的重要驱动因素（见图

4）。

但绝大部分公司的做法并无成效。其绩效管理体系偏离出发点，成为一套

由人力资源部、战略部、财务部制定及执行的复杂、官僚的政策，不但不能

起到激励和指导作用，反而对员工真实绩效造成消极影响。调查显示，仅

29% 的员工认为他面临的绩效管理体系能有效地支持商业目标的达成，

图4 好的绩效管理是业绩的重要驱动因素

我应当实现什
94%
么目标？

我要 的领导者认为绩效管理
怎么做？ 能够推动业务绩效

这对我
意味着
什么？
我如何能 1.9X
够提高？

中位数以上的利润被问责
程度高的组织取得

资料来源：麦肯锡分析
42 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

8% 的员工认为领导在评估他们绩效时能体现足够的公平和能力，而 89%

的员工认为如果绩效体系得到改善，他们的真实贡献会有显著提升。

国内多数银行的绩效管理机制均存在诸多问题，如考核指标过于冗杂，过

于重视短期业绩，与战略挂钩不密切；考核过程不够透明，公平度有待提

升；考核结果应用相对简单，仅与薪酬有关，与职业发展机会的关联相对

有限等。

杰出的 CEO 如何应对？

杰出的 CEO 一般会通过优化现有绩效管理机制、引入合伙人制度等方

式，提升员工的“主人翁”意识，改善绩效管理体系。

最近几年，越来越多的企业开始改革绩效管理体系，我们总结了较为成功

的四大改革举措：

1. 指标体系向前瞻性、引领性转型：考核指标与战略直接挂钩，兼顾财务

目标与战略目标，兼顾短期业绩增长与长期战略发展；

2. 考核结果应用从单纯的物质激励向从物质 + 非物质激励转型：弱化考

核与薪酬的联系，将奖金与企业整体绩效挂钩（如高管团队共同承担

指标与共享激励机制、合伙人制或股权激励等）；加强考核与晋升及
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 43

职业发展的联系，将考核结果作为筛选核心人才的重要标准之一；

3. 管理重点从评估向业绩提升转型：通过频繁的业绩对话与业绩辅导，

帮助员工提升业务能力；

4. 评价过程从以主动判断为主向依靠客观数据转型，确保公平性：通

过引入绩效管理工具，自动收集更多客观的绩效数据，并进行实时分

析。

除了改善绩效管理体系外，还可以考虑引入合伙人机制，让高管及员工成

为主任，改变绩效管理模式。基于监管原因，中国银行业无法在全行展开

合伙人制度，但可以考虑在部分业务条线，通过采用项目收入分成、成立

单独子公司授予股份等方式，小范围开展合伙人制度。

七、领导企业变革
为什么重要？

面对当今的商业环境，公司不能止步于渐进式改善，需要定期展开绩效转

型，以稳固自己的领先地位或实现弯道超车。一场成功转型能够带来四

倍的税前净利润（EBIT）、三倍的投资资本回报率（ROIC）提升等巨大回

报（见图 5）。在整个转型过程中，CEO 无疑扮演着至关重要的角色。

CEO 在转型中的真正任务究竟是什么？他的作用与高管团队或者项目发

起人到底有何不同？

国内多数银行都在全面转型的过程

中，然而，转型之路 荆棘密布，转型

方案设计不科学、缺乏系统性，投入

不充分，组织内部协同不足，执行力

不够等问题层出不穷。据麦肯锡调研

，全球范围内仅有 26% 的金融机构

44 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图5 成功转型能够为企业带来丰硕的回报

EBIT： 市场份额

4.3x 7% P.A.

（vs.起点） （vs.起点）

TRS: 组织健康性

+40% +1.3 x
（vs.行业/市场） （四分位数OHI对标）

ROIC:

2.8x
（vs.起点）

资料来源：麦肯锡分析

能长期保持转型成功。可见，如何实现并保持转型成功是摆在银行 CEO

面前的一道难题。

杰出的 CEO 如何应对？

根据麦肯锡大型转型项目经验以及过去十年的研究，能够成功带领企业
转型的 CEO 一般具有以下四大特征：

1. 亲自参与，建立转型一定能够成功的信念。转型项目的最终成效取决

于 CEO 是否愿意以身作则并公开吸引他人参与转型项目，同时适时

突显所取得的成绩；

2. 从自我转型开始，带动全员转型。成功的 CEO 一般都会身体力行，率

先自我转型，以此鼓励员工支持并践行新的行为方式；

3. 构建强大且高度敬业的高管团队，为充分发挥高管团队的转型潜力，
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 45

CEO 必须就谁有能力和动力实施转型项目这个问题做出艰难决策；

4. 矢志不渝地追求转型成效，在重大财务与象征性价值面临风险之时，

CEO 必须亲自参与转型项目，这一点无人能够代替。

同时，为了使企业能够更好应对转型及重组等变革，CEO 应尝试搭建敏

捷组织，提高企业的灵活性及应变能力。CEO 可以从五大关键要素入手，

打造敏捷组织：

1. 转变领导角色，充分授权团队；

2. 打破“条”和“框”，建立敏捷的组织架构；

3. 引用风险投资理念，培育鼓励创新的决策机制；

4. 打造银行“变革引擎”，培养创新文化；

5. 构建双速 IT 架构以支持敏捷组织的实现。

八、引领创新
为什么重要？

在最新一轮由互联网企业引领的创新浪潮中，中国银行业创新存在的主

要问题日渐暴露。互联网由于高速发展的行业特性，
“快”是其最大的特
46 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

点，在完全没有任何基础的情况下设计创新金融产品，从想法提出到最终

上线只需要 3 到 6 个月左右的时间。相比之下，银行创新的速度则普遍较

慢，尤其是涉及数字化创新和需跨部门协调的创新，动辄一两年，甚至得

花费数年时间，结果常常错失市场良机。此外，最近几年间由银行引领的

颠覆式创新少之又少，反而是互联网业者凭借自身优势，从生态圈向金融

行业蚕食侵袭。尽管银行已经在积极学习和借鉴，从自身角度出发尝试这

些颠覆式的产品和业务模式，但终究是追随者而非引领者，难以获得先发

优势。

杰出的 CEO 如何应对？

未来中国银行业创新应向两个方面推进：1）传统流程数字化转型，增强

客户体验，提升服务效率；2）积极布局金融科技，探索新一代金融颠覆模

式，跨界融合，打造生态圈。银行可通过以下六大举措将创新从昙花一现

的亮点转变为规模化的常态业务：

1. 制定创新战略，组建创新决策机制和组合管理机制；

2. 预留创新预算，由创新委员会独立审批；

3. 组建创新架构（创新实验室和孵化器 / 加速器），专注于传统业务改造

加速和颠覆式业务探索；
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 47

4. 小规模试点创新项目，以敏捷的管理机制加速创新迭代；

5. 构建创新文化，推动全员创新；

6. 培养风险投资能力，积极开展对外合作，加速创新布局。

九、打造健康组织，平衡短期业绩与长期组织健康
为什么重要？

虽短期业绩对公司的重要性不言而喻，但如果公司以牺牲组织健康为代

价来追求短期业绩，长期以往则会造成灾难性的后果。截至 2004 年，欧

洲一家主要金融服务公司在三年里内实现了短期财务业绩的重大好转。

然而，与此成功相伴而来的，是不断下降的客户服务水平、员工流失的激

增和股价的下跌。管理层埋怨资本市场不了解该公司所取得的成绩。但实

际上，他们完全知道，公司的短期成功是以基本健康为代价换来的。

麦肯锡始终认为组织健康对企业发展至关重要，领导者需要像对标绩效

一样，严格衡量和管理组织健康。健康的公司在业绩上远胜于其同行。

在麦肯锡组织健康指数榜上，第一四分位（即前 25%）的上市公司所实现

的股东回报是处于最后四分位的近三倍（见图 6）。那些着力于改善组织
48 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图6 关注健康的组织各个层面均超越同行

行业范围内 公司内部 业务单元层面

健康企业的绩效
优于股市1
对健康的关注使得息税
折旧及摊销前利润 50%
3X (EBITA) 在一年内2提升 的绩效差异取决于

9% 健康程度

1 表示麦肯锡数据库9年来的平均值
2 在调整一致性方面表现“中等”、“强”和“很强”的企业
资料来源：麦肯锡分析

健康的公司，在短短 6-12 个月的时间里不仅实现了可衡量的组织健康提

升，还见证了实实在在的业绩成果。

相比国外，国内企业对组织健康的重视程度有待提升。银行业组织庞大，

架构复杂，更需要了解自身组织健康的现状，清晰掌握组织上下在愿景与

战略的一致性、执行力、革新力上处于什么程度，才能更加有的放矢地提

升组织能力，加速战略执行与业绩提升。

杰出的 CEO 如何应对？

结合麦肯锡多年经验，企业可通过四大举措提升组织健康程度：

1. 选择适合的健康配方：在完成组织健康指数后，应选取最适合自身现

状的组织健康模式作为未来发展方向；
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 49

2. 着力于重塑阻碍组织健康的核心观念：识别那些根深蒂固、左右着员

工行为的思想观念，集中精力界定新的内容，并取而代之，实现突破；

3. 鼓励各级员工参与：识别各层级中最具影响力的员工，通过他们营造

全心全意投入的社区、团体，或一个正式 / 非正式的影响者网络；

4. 持续动态调整：为了快速滋养和改善组织健康，需要对其进行定期的

监控和衡量 ;

5. 注重平衡短期与长期业绩：针对短期与长期设计相应战略举措，并积

极与资本市场及员工沟通，建立短期与长期并重的共识。

十、建立强大的绩效与风险文化，使企业文化成为竞争力
为什么重要？

文化驱动绩效。企业文化一旦建成，他人难以复制。
《Netflix 的文化：自

由与责任》被超过一千五百万人读过，但没人能复制 Netflix。丰田的精

益生产概念被世人奉为经典来学习，但从未被超越。J.C Penny 挖走了

苹果零售总监，让后者在 J.C. Penny 中复制苹果文化，但最终的结果是

40 亿美元的收入下跌，以及惨不忍睹的股价。也难怪管理学大师 Peter

Drucker 会说，
“当企业文化吞噬战略时，后者最多塞个牙缝而已”。究

其原因，就是因为文化无法复制。你无法阅读它、直接观察或测量它，你

只能通过亲身体会感受它。你的对手可以反向研发出你的产品和技术，可
50 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图7 专注于企业文化的组织与其同行公司间的绩效对比

跨行业 跨公司 公司内部

拥有强大企业文化的公 专注于企业文化的公司 文化可解释高达

司，无论处于什么行业， 在一年后显示出
50%
表现都好于总体股票市
9%的
场 3倍之多 EBITA增幅
的部门间绩效差异缘由

资料来源：麦肯锡分析

以建立与你类似的资产，却无法偷走你的文化。建立好你的企业文化，它

才是最可靠的护城河（见图 7）。

相比国外，中国企业，特别是银行业，在文化建设上仍处于起步阶段。文

化更多是多年累积的风气，随着领导不同而转变，甚至会出现不同分支行

间文化习惯不同等情况。一些对银行未来发展至关重要的文化，如以客户

为中心、协同合作、风险管控等文化建设未被提到核心议程上，阻碍了银

行的健康发展。

杰出的 CEO 如何应对？

可以通过六项举措，塑造企业文化：

1. 聚焦少数几项未来发展至关重要的文化主题；
 打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事 51

2. 不仅要改变行为，更要改变心态；

3. 采用影响力模型来改变员工行为，重塑文化；

4. 领导层以身作则，塑造自身行为，成为企业文化的典范；

5. 将文化融入考核、用人、晋升等关键流程；

6. 每年定期开展文化日，进行企业文化倡导。

中国银行业在上述十个方面均面临诸多挑战。
当然，
每个银行面临的实况不

同，在这十事上所处的发展阶段也不同。我们建议中国银行业的 CEO，结

合自身实际情况，挑选最相关的事项，并结合本书第二章节介绍的方法论

和工具，量体裁衣，制定最适合自己的行动方案。

曲向军（John Qu）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
周宁人（Nicole Zhou）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
黄婧（Elaine Huang）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
王卉菁（Ellen Wang）为麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；
戴宗耀（David Dai）是麦肯锡卓越实施中心资深咨询顾问，常驻上海分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
52 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

麦肯 锡战略评估工具：战略十测
你最 近评估过自己企业
的战略吗？

麦肯锡的十项测试堪称战略经典，可帮助企业做战略自检，提
升企业整体的战略对话水平。

Chris Bradley 曲向军 周宁人 黄婧 王卉菁 和 戴宗耀

 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 53

图1 您的战略能通过这十项测试吗？

1
您的战略能否帮助您战胜市场？ ... 或只能让您随波逐流？

2
是否发挥公司真正的竞争优势？ … 或只是建立在对公司获利来源的
错误认知上？

3
是否精细划分并明确指出竞争领域？ … 或只是根据传统定义界定市场，
导致资源分配过于被动消极？

4
是否预见了未来的趋势和变化？ … 或假设现状将持续下去，等到不
得不采取行动方知为时已晚？

5
是否借鉴了独到的洞察和远见？ … 或只是用普通的方式分析数据，
得出结论？

6
是否明确定义并考虑不确定因素？ … 或不确定因素完全被忽略？

7
重大承诺和灵活决策的组合是否 … 或只是著重战略细节的规划，未
平衡？ 能聚焦于真正重要的选择？

8 是否摒弃偏见和错误推论，对替代 … 或是受到偏见和未经证实的推论
方案进行评估？ 所影响？

9
是否有坚决行动的信念？ … 或是新战略背后仍然是原封不动
的旧有信念？

10 是否能转换成清晰的行动计划和资 … 或只是空洞的意向陈述，无法促
源分配调整方案？ 进资源的重新分配？

资料来源：麦肯锡分析

十项测试的作用不尽相同。比如，第一项——
“你的战略将会战胜市场吗？”

是一项综合测试，而其余九项则是对某一种战略格局的分解，虽然该战略

“十测”可能看起来比 3C 战略
并非必须“通过”全部九项测试才能成功。

模型或五种战略力量更复杂，但根据我们的经验，它们能更精确地找出战

略需要在哪些领域起作用，同时能让 CEO 引导团队开展更深入、更富有

成效的战略对话。

当然，战略并不需要“十项全能”才会成功，几乎没有哪个战略能通过所

有测试项。麦肯锡对 2,135 名企业高管的调查表明，只有极少数战略能通

过三项以上的测试（见图 1）。但通过数越低，该战略取胜的可能性就越

小。测试没通过，说明该战略存在一些漏洞和弱点，让对手有可乘之机。

因此，企业应先保证每项测试的基本要求，再竭尽所能地向全“A”靠近，

让战略趋于完美。
54 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

战略十测是衡量和反思战略的有效工具
测试一：您的战略能否帮助您战胜市场？

每一天，企业都要与客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者斡旋，

所以大家都会试图提升自己的市场地位。这种环境冷酷无情，经济盈余

（企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额）也不断趋近于零。

如果一家企业能获取、保持经济盈余，在市场的狂澜下站稳脚跟，那市

场上必然存在某种缺陷，会让市场停止或放慢运转。而该缺陷若被一家

企业掌控，那该企业就有了无与伦比的竞争优势。但这些缺陷在本质上

便稀少且短暂，因为市场的力量会推动企业向平均业绩回归。业绩最好

的企业会被其他佼佼者追赶，而业绩最差的企业要么被淘汰出局，要么

进行重大改革。激烈竞争中，每家企业都在眼观六路，不断提升或改善

现状，导致最佳实践很快成为明日黄花，遑论战胜市场。所以良好的战

略必须强调差异，且这种差异要能让企业在与直接竞争对手、潜在替代

者，以及潜在入行者的比拼下脱颖而出。

与此同时，市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的

悲喜剧。市场的演变具有路径依赖，它当前的状态在任何时候都是所有

过往事件（包括许多随机事件）积累的产物，可以说今天的赢家往往只是

历史的造化。美国轮胎行业的发展就是很好的例子。上世纪 20 年代中

期，美国轮胎业处于发展高峰期，

大量企业疯狂涌入，一时间出现了

近 300 家竞争对手。然而，到上世

纪 40 年代，四家生产商控制了超

过 70％的轮胎市场。现在回头看，

这四家企业之所以取胜，是因为它

们碰巧在工厂选址和采用技术上

做了幸运的选择，但在当时，人们
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 55

很难判别哪些企业能真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航

空航天到信息技术——的历史也显示出非常相似的发展模式。

因此，在面对来势汹汹的市冲击时，企业需要反应灵敏，持久保持优势。

根据我们的经验，很少有企业会问自己“是否会战胜市场”，因为“焦虑等

待”的压力已足够大。但是，等待可能会感觉比实际上更安全。在战争中，

弱者有悖常理的战略往往能出奇制胜，在商界亦如此。

测试二：是否发挥公司真正的竞争优势？

回答什么是自己的竞争优势，就相当于回答为什么自己能赚钱（反之亦

然）。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。

位置优势植根于有结构优势的市场。市场巨头往往能充分利用该优势，因

为它们在市场上建筑了“高墙”，将其他企业挡在墙外。例如，在澳大利

亚，两家啤酒生产商控制了95％的市场份额，其利润是美国啤酒生产商

的三倍，这种状况持续了20 年。但从 20 世纪 80 年代开始，澳大利亚的

啤酒行业经历了并购整合。当时，价格上升幅度开始超过总体通货膨胀

率，导致行业经营行为发生变化，而较高的盈利能力又导致了行业绩效的

变化，这两种变化与最终行业的结构变化息息相关。所以，了解结构、行

为与绩效之间的关系是探索位置优势的重要组成部分。

特殊能力是稀缺的资源，有了这些资源，企业就有了独一无二的优势。特

殊能力大致有两类：
56 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

1. “特许的、可交易的资产”，如药品专利权或矿藏开采权等显而易见

的资源，可购买和出售；

2. “独具的能力”，如创新或管理利益相关方等突出能力。这些能力可

为企业创造极大优势，但无法方便交易。

很多时候，企业往往会草率地认为自己有某种特殊能力。事实上，这种资

源必须是“我有人无”，在内丰富，在外稀缺，且对企业的盈利至关重要。

而特殊能力的本质便决定了这种资源性质特别、数量稀少。企业经常错
误地将某种资源当作规模优势，或确实有某种特殊能力，却高估了自己

跨市场利用它的能力。它们会看业绩来推断自己具有特殊能力，却忽略了

其他可能性（如运气或位置优势）。所以与其“自以为然”，企业不如主动

进行测试。

当各种企业活动能共同创造优势，而企业将这些活动“捆绑”在一起时，

竞争对手就很难复制这种优势。以折扣杂货零售商阿尔迪（Aldi）公司为

例，它为了提出价格低廉的价值主张，重新设计了一家超市的典型业务系

统。该超市只有大约 1,500 种产品，而不是 30,000 种产品，只卖一种自

有品牌或私家品牌的长袜，而不是数百种品牌的长袜，货盘和手推车上

的补货品种也非常少，避免了成本不菲的手工货架整理工作。其他超市要

复制该系统，需要做系统性的变革，所以阿尔迪模式难以模仿。

最后，企业不要忘记动态地看问

题，多思考什么因素可能会削弱位

置优势，哪些特殊能力又正变得不

堪一击，因为一旦竞争对手发现薄

弱点，它们会猛烈进攻。在优胜劣

汰的市场，要想留在原地，必须不

断向前奔跑。
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 57

测试三：是否精细划分并明确指出竞争领域？

要战胜市场，企业先要找到市场。研究表明，用于确定战略的分析单位（

从根本上说，就是将一个市场细分到何种程度）会极大地影响资源分配，

从而影响成功的可能性，而用不同的方式划分同样的业务，会导致截然不

同的资本分配方式。

最恰当的精细化应考虑 30 ～ 50 个细分市场，而非更常见的大约五个。很

多时候，根据组织结构图来界定业务单元，会从一开始就缩小了战略思考

的边界，限制自身的可能性。

为了切实改进战略，企业需要正确定义和了解这些细分市场。某大型银行

的管理层一度认为自己的快速增长和市场份额增加，是因为非常出色的

客户体验和满意度。但通过更精细地市场考察，其优异表现 90％都是因

为其业务聚焦在一个快速增长的城市，以及一个快速增长的产品细分领

域。该洞见让其避免了将战略建立在错误假设上，弄清了到底是什么对

整体运营起作用，什么不起作用。

事实上，收入增长差异的 80％都取决于在哪里，只有大约 20％取决于如

何竞争。遗憾的是，在一个典型的战略制定流程中，企业的时间精力分配

恰好与此相反。企业应将自己的大部分注意力转向“在哪里”，当机会在

各细分市场之中和之间转移时，企业应定期重新分配资源，与竞争对手进

行错位竞争。
58 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

测试四：是否预见了未来的趋势和变化？

新趋势的不断涌现是一种常态。然而，许多战略都在延续现状，因为它们

的根据是过去 3 ～ 5 年的情况。这一时间框架太短，难以捕捉到真正强

大的市场力量。

重大创新或监管、需求、技术上的外部冲击都可能会快速推动行业的全

面转型。但大多数趋势的出现相当缓慢，以至于在其影响盈利之前，企业

一般都没有回应。等冲击来临，再采取应对措施为时已晚，遑论顺势打造

自身优势。受到沉没成本、传统业务、以往成功模式等因素的制约，管理

者通常会推迟采取行动。这种延误代价不菲，一些主要的连锁旅行社就

因为轻视线上中介的力量而陷入困境。而对那些走在趋势前面的企业而

言，重大的市场转型则是机遇，使它们重新思考自己的技术、分销等各个

领域，并调整自己的战略，以适应新环境。

战略专家必须认真分析趋势，始终关注前沿动态，时常问以下问题：引领

风潮的早期用户和核心消费者有何动作？新入行的小型创新型企业正在

做什么？哪些正在开发的技术可能会改变游戏规则？

趋势是否重要，要看其对企业财

务状况有何潜在影响。如果评估

后发现有影响，就要以不同方式

做出决策，并进行明确阐述。例如

，不要仅停留在将人口老龄化作

为一种趋势，还要努力从中得出

结论——哪些消费行为会发生变

化？哪些特定的产品线会受到影

响？对企业的损益表有什么确切

的影响？这种格局与企业当前的

投资重点是否协调一致？
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 59

测试五：是否借鉴了独到的洞见？

现如今，人们可以廉价且便利地购

买各种数据资料，再将其组合成详

尽的分析报告。手握这些报告，企

业高管们可能会惬意地觉得自己

情报灵通、信息全面，但其实这些

数据资料大都是毫无意义的“噪

声”，且大部分人人都能获得。此

外，这种对现成资料例行公事式的

分析会转移企业的注意力，使其忽

视隐藏在噪声中的微弱信号，而这

些信号往往就是有价值的洞见。

在 20 世纪 90 年代，CD 光盘出现，没有人知道数字化将会如何发展，也

没人知道未来会出现 MP3 音频压缩格式、端对端的文件共享，以及互

联网流媒体。但当时一家拥有著名录音产品品牌的公司迅速意识到，音频

资料的复制会削弱版权保护的优势。由于先人一步认识到这点，该公司的

CEO 在其他竞争对手还以为太平无事时，高价出售了其录音业务。

提出慧眼独具的洞见绝非易事。这是优秀战略的基本要素，而大多数企

业未能做到这一点。企业可首先列出一个简短的问题清单，如“如果印度

的发展遇到暂时困难或陷于停滞，我们是否会后悔做了什么事？怎样才

不会后悔？”这些问题的答案将对战略产生重大影响，且在问自己时，还

要仔细考察支持既有业务模式的各种显隐性假设是否适合当前环境。

此外，企业需要通过实地调查或研究收集新的数据，而不是炒“行业报

告”的冷饭。同样，创造性的数据分析方式可以带来极具说服力的新洞见

。例如，某家喻户晓的连锁超市最近利用一种新的分组算法得到了出人

意料的结果，令其重新反思了其商店网络战略。

最后，许多战略性的突破通常是以一种新的方式为客户解决老问题。根
60 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

据我们的经验，那些尽力以客户的眼光看世界的企业，通常都能制定出更

好的战略。

测试六：是否明确定义并考虑不确定因素？

我们制定的战略常常要运用在无法完全了解或控制的未来环境中。
所以，

企业在制定战略时要纳入不确定性，而其中的关键一步就是准确描述不

确定性的所属类型。但出人意料的是，许多企业没有做这一步。在多年的

工作中，我们一直强调不确定性有四种不同的级别：

第一级：对未来前景有清晰的看法，并严密给出足以支持明确决策

的一系列结果；

第二级：有许多可确认的结果，企业应当对这些结果未雨绸缪；

第三级：出现的结果并非用一组时间点来表示，而是用概率分布的范围

来表示；

第四级：总体上模糊不清，结果的分布也未知。

根据我们的经验，企业在评估不确定性的级别时总是左右摇摆，要么简

单地假设自己在第一级运营，并大胆预测未必正确的时间点，要么被不必

要的悲观情绪所控制，认为自己处于无能为力的第四级。其实只要企业仔

细分析形势，通常都能将不确定性重新划分到处于中间地带的第二级和

第三级。

为了准确了解不确定性，企业首先

要列出影响战略决策的变量清单，

并根据其影响力排出优先次序。在

早期分析时，企业要尽可能消除不

确定性，可以排除不可能的结果，

并利用有效基本经济学原理，找出

相互加强或在市场中会彼此抵消的
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 61

结果。然后，企业可应用各种工具（如情境分析）分析余下无法消除的不

确定性，将它们放在战略核心位置。

测试七：重大承诺和灵活决策的组合是否平衡？

承诺与灵活性总是呈反比存在。承诺越大，灵活性就越小，这也是战略的

核心挑战之一。事实上，随着时间的推移，战略完全可实现承诺与灵活性

的平衡。

为了有效地进行这种权衡，企业必须了解哪些决策会涉及到承诺。在所有

大型企业，每年都会有数百人做出数千项决策。其中只有少数属于战略决

策，这些决策是承诺，需要企业对长期持有的特有资产进行难以逆转的

投资来实现，而承诺是获得可持续竞争优势的唯一途径。

在一个不确定的世界中，战略不只是竞争的地点和方式，还有时间。太早

参与竞争可能是冒险，太晚也很危险，因为机会可能稍纵即逝，竞争对手

也可能抢夺先机，剩下自己一个局外人。所以灵活性是必不可少的战略要

素，它使企业能在风险 / 回报权衡最有利时做出承诺。

现在能战胜市场的战略会集中精力做少数几项关键高承诺的抉择，并保

留做其他抉择的灵活性，随着时间的推移再逐步完成决策。这种做法让

战略成为由三部分构成的组合决策：
62 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

第一部分 “大赌注”，旨在获得重大竞争优势；

第二部分 “无悔举措”，无论在何种情况下都能获得回报；

第三部分 “真实选项”，现在涉及的成本较低，但随着环境的不断变化，

可能会提升到更高水平。

企业可以通过不同的方式将低价选项纳入制定的战略之中，如将主要的

资本项目模块化，或保持可在不同投入之间转换的灵活性。

测试八：是否摒弃偏见和错误推论，对替代方案进行评估？

企业有时会坚信自己有战胜市场的战略，但实际却非如此。有时是因为不

可抗力发生了变化，有时是因为企业没有意识到自身的思维偏差。

行为经济学家确认了人类大脑的多种特点，这些特点在广泛、私人的环境

中往往是我们的朋友，但在商业决策领域却可能是我们的敌人。这些敌人

包括：

„ 盲目乐观：希望获得最好的结果，过分相信自己的预测和能力；

„ 锚定效应：对某种事物的评价限定在一个主观臆断的参考点；

„ 损失规避：过分避免负面影响，却回避了值得一冒的风险；

„ 确认偏见：过于看重能证实我们主张的信息；

„ 羊群效应：在从众时才感到安心；

„ 优胜者偏见：基于对提出创意的人

的好感，给予该创意好评。

制定战略特别容易犯逻辑错误，因为它靠

的是通过现在观察到的一系列复杂因素，

去赢得未来的胜利。这特别容易滋生两大

推论问题：
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 63

„ 归因错误：被“光环效应”所支配，将成功错误地归因于一些可见

的因素；它在战略上表现为“事后诸葛亮”，以及假定复制另一家

企业的行动将会导致类似的结果。

„ 生存者偏差则：引用幸存群体的案例，而没有分析失败者未能存活

的原因。这种做法会歪曲企业对成功要素的看法，且没有得出失败

要素的洞见。

现实中存在太多未发现的因素，幸存者可能不仅是运气更好，
“事后诸葛

亮”也并非 80/20 预测法则。

要想“消去偏见”，战略制定者可提出多种假设和可能的解决方案供决策

者选择。很多时候，人们会先提出可能被采纳的假设，再不遗余力地构建

一个事实基础来验证它。因此，企业要在决策时引入新的观点，并营造和

保持勇于质疑的企业文化，鼓励大家履行提出异议的义务。

此外，企业可用其他方法消去偏见，比如预先规定客观的决策标准，检查

出错的可能性，或采用类似“事前验尸”的技术——想象你自己身处未来，

而你的决策已被证实是错的，查明该决策为何会出错。

测试九：是否有坚决行动的信念？

严格来说，测试九和测试十与战略本身无关，而是关于实施战略时进行的
64 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

投资，
但根据我们的经验，战略本身与战略实施会不可避免地相互交织。许

多很好的战略在执行时功亏一篑，就是因为组织（尤其是最高领导团队）

缺乏足够的自信。往往只要有一两个高管持怀疑态度，战略变革就可能被

扼杀在摇篮里。

对需要改变战略的企业而言，外部环境的变化会使支撑以前战略的假设

变得陈旧过时。为了推进新战略的实施，企业需要一种流程，让管理人员

能公开质疑陈旧的假设，并允许他们提出适应当前新形势的新理念，而冗

长的报告不太可能实现该目标。这种开放的流程也让大家不必在正式会

议上完全接受各种新理念，比如团队构成、建立共识、公开和弥合分歧、

调整和承担责任。

听了管理层的精彩陈述，CEO 和董事会需要冷静分析，确保整个团队接

受这些新理念。这些新的战略要求意味着决策者需要走上“发现之旅”，

发现过往的成功行为与新要求之间可能存在的错位。例如，决策者可访

问工厂和客户，或到目标市场国家出差，亲自会见关键利益相关方，与此

同时，实物模型、视频剪辑和虚拟体验也可促进“发现”。

企业应让具有影响力的人物支持这些发现，若他们与新战略密切相关，

甚至可能大力宣扬该战略。战略往往源于高层领导，CEO 们也习惯作为

关注的焦点，因此这种常识性的举措往往被忽视，从而损害新的战略。

测试十：是否能转换成清晰的行动计划和资源分配调整方案？

在实施新战略时，
企业需要弄清自身

业务模式、组织结构和各种能力的

现状与目标，再针对推进战略所需的

各项变革措施，拟定一份详细的意

见，确保有高管专门负责流程，以实

现这些变革。简言之，这是一项行

动计划，每个人都必须清楚该怎么

样做，每项“从……到……的变革”
 麦肯锡战略评估工具：战略十测 你最近评估过自己企业的战略吗？ 65

都应匹配推动其实现的能力。此

外，由于这些变革往往都是重大

的组织转型，高管团队必须充分

利用各类研究成果和经验，以支

持变革管理。

最后，企业需要确保目前的资源

分配流程与战略保持一致。资源

分配的实际情况可以从最优秀的

人才和最大预算的流向看出，企业需要做好准备，在需要时彻底变革这

些流程。让预算与战略保持一致需要付出努力，而这些努力将带来成倍的

回报。

我们与全球各大企业的数百位高管讨论了“十测”，并深信这些主题经常

出现在组织的战略对话中。但与此同时，正如一位在日本的高管所言，对

这些主题的讨论往往是“随意、同步和极其混乱的”。事实将会证明这些

测试的简单和有效性，它们能快速识别高管的战略思维存在哪些差距，并

给予他们启发，让他们创新地利用战略创造价值，同时提高战略制定流程

的质量。

1 Patrick Viguerie、SvenSmit、Mehrdad Baghai，

“增长的精细化”（The Granularity of Growth），
《麦肯锡季刊》，2007年5月。

Chris Bradley是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
66 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

核心人才对企业至关重要
只占组织全员5-10%的核心人才却在企业组织转型中扮演着至
关重要的角色。但这些核心人才必须花费大量的时间进行培养，
很多企业在这方面表现不佳。本文中介绍了五大步骤协助企业
实现核心人才发展。

Scott Keller 和 Mary Meaney

 核心人才对企业至关重要 67

人才发展：一个永恒的话题
人才发展一直在个人、机构及社会的进步中举足轻重。按照经典科幻小说

的桥段，如果您被送回石器时代，您需要将打火石、鹿角及牙齿等做成工

具，并在长途跋涉中为了食物和贸易而使用它们。如果您被送回古希腊，您

会拜商人为师，学习古希腊的生存法则。如果您回到中世纪，走上骑士之

路，您会接受猎手及鹰猎者的训练，并在牧师的教导下完成学业。然后，

您会成为一个擅长骑马射击的侍从并参加比试。
在拥有了所需的才能后，

您会受封爵位。

在上述情况中，您还需具备符合当时时代的态度和信仰，才能在培养及应

用这些才能的同时，得到重视。美国第 26 任总统西奥多·罗斯福曾说过：

“教书不育人，便是为社会埋下隐患。”这就回到了我们对才能的定义：

“让一个人擅长某件事的自然技能与内在意志力。”但是，
“自然”与“内

在”这两个词难道不就意味着才能是与生俱来的吗？诚然，有些人在某些

领域天赋异禀，但有些才能可靠后天培养出来。

以驾驶为例，没有人天生就会开车。一个人到了允许驾车的法定年龄，便

可以学习驾驶技能，安全在路上行驶。第一次尝试时需要全神贯注。我们

要记得在变道时检查后视镜，在转弯前打开转向灯，在路口会车时思考谁

可以先行。在积累了一定的经验后，驾驶就会变得相对轻松。行车中，我们

可以谈话、吃零食、听导航指示、关注路上的广告牌，甚至在到达目的地时
会忘了之前的实际驾驶行为。相

比第一次 开车时，我们开车所

需的心态已经固化，开车技能

也已内化，可谓是得心应手。

当然，
“特长”因素会在较高层

次 上发挥作用，令最优秀者脱

颖而出。比如，鲜有人能驾驶一

级方程式赛车，与英国刘易斯·
68 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图1 人才发展涉及提高员工的技能和/或意志力

建立所需的 充分发挥、
认知、技术和/ 参与及赋权
或人际技能

意
志
力
改变限制性思维
激励、培养技能、
模式、消除制约
了解期望与时限
因素、激励

低
低 高

技能

资料来源：麦肯锡分析

汉密尔顿之辈相提并论。前文已提，领导者要关注对价值创造最重要的

5% 的岗位，吸引和留住像刘易斯·汉密尔顿这样的人物——至于其他人，

我们建议做好自己的角色，像驾驶一样，能快速、成功、安全且合法地行

（见图 1）
至目的地！

人才发展为何重要？您无法延揽足够人才，必须培养人才
人才稀缺已是事实。据麦肯锡全球研究院预计，到 2020 年全球高技能

人才缺口将达 13%。时至今日，美国仍有 30% 的企业都存在招聘了六个

月也无法填补的职位空缺。在日本，这一数字高达 80%。

为满足经济需求而设立的教育系统却力有未逮。在许多主要经济体中，

学校人满为患，教育支出有限，教师激励机制也存在错位。美国教育部

报告称，尽管现在美国高中毕业率为 80%，但 60% 的毕业生无法熟练阅

读或进行数学基本运算，因此对于大学和现实社会而言他们并不合格。
 核心人才对企业至关重要 69

而令人震惊的是，美国教育系统仍被视为全球最好的教育系统之一——

这清楚地表明任何地方的企业都不能自满。

另外，工作的性质在不断改变。在本世纪初，事务性工作（如：银行柜员、

零售收银员）及生产性工作（如：工厂工人、农民）岗位呈负增长，而互动

密集型、问题解决型、经验及判断依赖型、情境敏感型工作（如：护士、律

师）岗位以近 5% 的速度增长。 随着技术革新带来的新可能性并不断减

少生产性及日常事务性工作中的人工干预，这种趋势将会进一步加速。

当涉及到领导队伍时，问题则更为严峻。高管们表示，在其前 300 名管理

者中，超过 70% 不具备足够的技能来为公司把握商机。难怪 65% 的人力

专员将领导力发展及继任计划视为首要人力资本任务，并且有超过 50%

的雇主表示正计划加大对领导力发展的投资。

励志演说家金克拉（Zig Ziglar）曾说过：
“相比培训员工再失去他们，唯

一更糟糕的事情就是不培训员工并强留他们。”事实上，有继续发展的机

遇能让员工乐意在公司继续职业生涯的可能性会增加一倍。人才发展 =

长期需求，这是商业的恒定式。（见图 2）
70 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图2 高层领导认识到公司需要更好的人才管理方法

高管团队对其前300名顶尖人才
素质的看法

人才素质很强

5%

人才素质良好 75%
21%

人才素质不足 75%的财富世界500强
65% 企业首席执行官认为，
领导力发展是他们的
首要任务之一
长期普遍缺乏人才素质

9%

资料来源：麦肯锡分析

人才发展为何重要？大多数企业难以做好人才发展工
作
企业大学是企业在人才发展承诺上最有标志性的表现之一。首家创立企

业大学的通用汽车于 1927 年成立了通用汽车学院。二战后则诞生了两

家最著名的企业大学——通用电气于 1956 年成立的克劳顿管理学院和

麦当劳于 1961 年成立的汉堡包大学。20 世纪 70 年代，迪士尼、摩托罗

拉等企业也跟上了步伐。到了 80 年代末，全球有 400 多家企业大学，世

纪之交时有 2000 多家，现如今已超过 4000 家。这超过了美国或欧洲

的学术学院和大学数量。

对人才发展的投资也在节节攀升。过去几年，全球企业的学习与发展支出

增长了近 15%，达 1300 多亿美元。而在学习与发展（L&D）预算中，领导

力发展占比最高，平均 35% 的培训支出用于培训一线及以上管理者。

尽管如此，企业领导力发展工作却差强人意：仅有 7% 的首席执行官认为
 核心人才对企业至关重要 71

图3 人才发展投资的回报很低

只有8%的财富世界 不到25%的直线经理 87%的领导者希望

500强企业首席执行 认为其学习与发展部 大幅调整其企业的
官认为其公司的领导 门对实现业务目标起 员工发展方案
力发展计划能产生明 到关键作用
显的业务影响

资料来源：麦肯锡分析

其企业能有效发展领导力；只有 8% 的财富世界 500 强企业首席执行官

认为其领导力发展计划能产生明显的业务影响；87% 的领导者希望大幅

调整其企业的员工发展方案，而超过 70% 的企业将“能力差距”列为其

五大首要挑战之一。

当然，人才发展不单指创办企业大学，更多的是发生在工作期间的辅导及

迎接新挑战。然而，只有约 20% 的员工表示其雇主在过去五年中提供了

在岗培训，并且超过半数的员工认为其领导者没有促进员工发展。此外，

不到一半的雇主表示其拥有正式的职业框架与职业发展路径（并且其中

仅四分之一的雇主追踪了它们的有效性），而仅三分之一的企业表示，其

管理者能与员工有效开展职业发展讨论。

管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于 1959 年提出了“知识工作者”

概念，即商业和经济从生产能力的成功转向知识创造与运用能力的成功。

高瞻远瞩的他曾表示：
“人才发展是企业的首要任务，是在知识经济中竞

争的必要条件。”对于企业来说，却是道阻且长。（见图 3）
72 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

人才发展为何重要？随着技能过时的速度加快，企业需
要加大人才发展工作的力度
您是否记得 Plam Pilot 系列产品？1996 年，美国机器人技术公司推出

Plam Pilot 作为首款袖珍 PDA（掌上电脑），被公认为“走对了方向”。当

即名声大噪，很快成为全球最著名的品牌之一。其独有特点之一是用户需

通过“涂鸦字母表”进行书写：在小型触控屏上以手写笔单笔描绘字母

表中的所有字母。这项技能需要花一定时间才能掌握，但带来的便利性

却大有裨益——靠盲打就能以比手写更快的速度准确地记下电子笔记。

三年后，行动研究公司（RIM）的黑莓闪亮登场，它搭载易用的迷你键

盘，让用户能够用拇指打字，不需要学习新的拼写体系（后来，iPhone 实

现在触摸屏上打字）。因此，Palm Pilot 系列产品和涂鸦字母表这项技

能终被淘汰。

如果告诉您，您员工如今的工作技能及态度就像涂鸦字母表这项技能，

不久就被淘汰，您会作何感想？这个比喻虽然有些牵强，但不无可能。毕

竟在 1990 年以前，人类知识约每个世纪才翻一番；到二战时已缩短到每

二十五年。如今，仅为每 12 到 18 个月。而根据 IBM 的说法，

“物联网”

将令其加速至每 12 个小时就翻一番！

当然，这并不代表您员

工一年前掌握的知识如

今已有半数被淘汰——

并非所有的知识都是有

用的，而且有些知识是

永恒的（我们若不相信

这点，就不会出这本书

了！）。但 是，了解哪 些

新信息或技能会对您的

企业有所裨益，确保您
 核心人才对企业至关重要 73

不会在竞争中落后。例如，如今一名称职的首席营销官（CMO）必须熟练

使用其学生时代都鲜有耳闻的 Hadoop、WordPress、Google Analytics

、Hubspot 或 Salesforce 等工具。

比知识被淘汰更令人担忧的是将错误知识信以为真。恐龙是冷血动物吗？

糖精会致癌吗？高纤维饮食能防癌吗？水蛭入药有价值吗？冥王星是行星

吗？这些问题的答案都是“不”，然而很多人对这些问题有不同认识（并且

仍执迷不悟）。您员工掌握的哪些客户、成本、资本及风险管理知识不再

正确，这又会对公司业务产生什么影响？

显然，雇主也要把自己当成教育者。但是，如何有特色地在本公司开展教

育又是一大难题。（见图 4）

图4 不同知识的时间效度

关联度百分比
100

75
不同时间各类知识
的关联度
50 学校知识

大学知识
25

技术知识 专业知识

时间 10年后 20年后

当一门学科变得完全过时，我们就会把它列为必修课程。
– 彼得·德鲁克，管理思想家

资料来源：麦肯锡分析
74 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

有何良策？不要局限于课堂与计算机
70：20：10 学习模式起源于 80 年代中期，如今仍被普遍视为人才发展

的最佳法则。它指出，知识的 70% 应通过工作经验获得，20% 通过与他

人的互动获得（如：同侪学习、辅导、指导），10% 通过正式教育活动获得

（亲自或在线参与）。这种学习模式要如何实践呢？以斯蒂芬为例，他最

近被提拔为产品开发经理，并参加了公司的一线领导者（FLL）发展计划，

作为其履新过渡的一部分。该计划为期九个月，目标是让斯蒂芬拥有所需

工作技能与态度，实现其延伸绩效目标：将他所在地区的产品开发周期缩

短 50%。

该计划从为期三天的场外会议开始，他与来自公司其他部门的 20 位员工

一同参加该会议。跟他一样，面对该计划，其他员工也是喜忧参半，而与

前任一线领导者进行小组讨论有助于消除这种情绪。在案例研究、角色

扮演及小组工作中，他学到了大量知识。他还综合了这些知识，针对其所

在地区提出了一个方案。此外，这次培训让他对自己也有了更深的了解，

一些他原来深信不疑的领导力假设原来对其新职位无甚裨益。

第一次培训结束后，他开始学以致用。他用了一套附带教程的电子工具，从

与导师的每周例会中获得汲取经验智慧（其导师之前是一线领导者，如今

是高潜力管理者，担任导师也是其资深领导发展计划中的一部分。同时，
 核心人才对企业至关重要 75

作为自身发展中的一部分，她还就其领导的跨业务举措向斯蒂芬讨教），

并与同侪小组一道，每月参加虚拟会议，在教员领导下解决问题。

三个月后，第二次培训课程开办，主题是领导变革。在这之后的三个月，他

在导师辅导、教员指导和同伴互导下进行实际工作应用。在第三次培训课

程中，他又完成了更多的工作应用。在为期九个月的计划中，培训力度渐

强，参与者如今对其角色充满信心，对领导工作感到兴奋，并向高管团队

呈现了他们的学习成果与收获。

斯蒂芬的混合式学习历程其实是一种简单的 70：20：10 学习模式。像这

样的学习历程在企业中其实十分少有。仅 30% 的领导者表示其企业擅长

提供在职培训，仅 25% 表示其企业擅长辅导与指导。参加正式课程的学

员在回到工作岗位后，忘记了90% 的学习成果，而在企业在线培训中，仅

有 4% 完成了在线课程。话虽如此，优胜企业却能一直做好这项工作。（见

图 5）

图5 人才发展理论与实践

各发展类型的时间分配百分比

70% 表示能有效
在职培训
55% 30% 提供在职培训

辅导与 20%
表示能有效提
指导 25% 供辅导与指导
25%

只能记住正式
课堂与 10% 课程中10%的
在线教学 学习成果，完
20% 10% 成的在线课程
仅有4%

资料来源：麦肯锡分析
76 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

有何良策？自我意识的平衡
进 一步员工培养 技 能并 采

取业绩争优思维模式，能否

给企业带来裨益？大多数领

导者会给予肯定的回答。在

众多可供发展的技能和提升

员工绩效的思维模式面前，

领导者往往难以抉择。

在一家企业，我们让领导者

评估自己耗时多久来有效灌

输个人 意 识，即：不冒犯他

人的自我意识下进行意识移植，回答大多是 20% 到 30%。当问到员工个

人意识的有效灌输时，大多数领导者沉默以对。诸如此类的还有，在每个

成员都自称不欺暗室的团队中却不看好其团队信任度；或是在自称很官僚

主义的组织中却难以找到官僚式作风的人。

对此，心理学家认为这是不难预测到的自利性偏见的结果。同理可证：

88% 的驾驶员认为自己在道路安全驾驶上排名前 50%；25% 的学生认为

自己在与人相处的能力上排名前 1%；夫妻评估各自对家务的贡献的结果

总和往往超过 100%。当然，在统计学上不可能发生的这些现象却表明了
在很多行为相关领域，我们人类往往过于自信。

由此可知，任何学习历程的第一步都是了解一名领导者可以且应该做出哪

些自我转变。在此之后，还要做出明确的学习与发展选择，并在挑战与支

持并重的环境中，将新知识、技能和 / 或态度付诸实践。最终通过辅导他

人，将学习收获深刻脑海。

通过调查和 / 或对话的方式，以及较完善的反馈技巧，可以获得对所需转

变的洞见。这种反馈并非根据胜任力模型而获得的宽泛意见，而是针对

可提升绩效但存在问题的技能和 / 或态度的具体信息。另外，根据学习计
 核心人才对企业至关重要 77

图6 以个人洞见为首的四个发展阶段

无意识胜任
有意识胜任
“我无需思考便
有意识不胜任 能自然地完成”
“我若集中精力
无意识不胜任 便能做到”
“我了解自己
“我不了解自己 的不足”
的不足”

洞见 选择 选择 根深蒂固

资料来源：麦肯锡分析

划性质，在资深讲师引导下进行自我反思、由第三者观察日常工作或进行

模拟及日程表分析（“您称自己客户至上，却只花 5% 的时间审查客户相

关数据、会见客户或其员工”），也能获得相应洞见。

若企业的发展计划能平衡自我意识，会形成更深刻的机构思维模式——

能令员工奋发向上的“我要做得更好”，而不是导致止步不前的“我尽力

而为”。（见图 6）

有何良策？专注于优势及延伸目标
比平衡自我意识更有力的做法是让每个人认识到自身的优势，因其能够开

创新的局面。

以威斯康星大学两个保龄球队为研究对象，录制两队比赛过程。赛后，

A 队只得到他们的失误镜头：观看自己打出的落沟球，分析并解决问题。
78 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

B 队只得到他们的精彩镜头：研究自己如何大满，并分析提高成功率的方

法。然后，两队再次进行比赛。结果显示，在两队成绩都有所提高的基础

上，B 队所提升的幅度比 A 队高一倍。

原因在于，人们过多关注已存在的问题，会引起自责、疲惫和抵抗等消极

情绪。而关注正确做法并探究如何做得更好，能唤起对合作的渴望、灵感

和动机。另一项研究也支持了这一结论——发展员工长板，能令其生产力

提高 12.5%（并且离职率降低 14.9%）。麦肯锡公司和亿康先达的一项对

“突出型”领导者（他们在少部分能力上极其出色，在其他能力上则较为

普通或有所欠缺）和“全面型”领导者（他们在大部分能力上都很优秀，

没有欠缺的能力）所在企业的表现的联合研究表明，业绩处于前 25% 的

企业中的“突出型”领导人数是处于第 25%-50% 的企业的两倍。这进一

步说明，通过人才发展让领导的优势更突出，比弥补其劣势更为重要。

专注于优势，辅之以挑战，犹如虎添翼。人们往往想不到自己在拿手领域

的上升空间仍很大。在 20 世纪 60 年代，多少人才因约翰·肯尼迪定下的

登月挑战得到了发展？难怪当被问及职业生涯中有助于释放自身潜能的

因素时，71% 的人回答延展性任务。这验证了一句话：
“压力即动力”。

当然，优势不是万能药——

被 过分 看重优 势可能会变

成劣势，甚至会变成致命软

肋。同样，如果挑战难以实

现，会让人失去动力，铤而走

险，甚至滋生不道德行为。

然而，如果让员工依靠自身

优势实现挑战，便能很好地

配合人才发展工作——无论

在保龄球比赛还是在商业领

（见图 7）
域都是如此！
 核心人才对企业至关重要 79

图7 运用优势及延伸目标的方法与回报

强化优势的方法 打造新优势的方法
▪ 创造运用优势的 ▪ 刻意令员工置身于 基于企业员工
机会 挑战性情境中 的优势给予反
▪ 让员工向他人教 ▪ 让同侪加入挑战， 馈，能令员工
授其优势 甘冒风险 生产力能进一
▪ 以相关技能或角 ▪ 通过团队和小组进 步提高12.5%，
色配合目前优势 行相互学习 离职率进一步
降低14.9%
▪ 在新情境中应用 ▪ 通过关键时刻检验
优势 新技能

资料来源：麦肯锡分析

如何落实人才发展工作？五大步骤实现人才发展
以某制药企业为例。该企业畅销药的大部分专利即将过期，面临的价格压

力越来越大，所处的医疗环境也日益严峻。因此，该企业首席执行官与高

管团队决定审查经营战略。经过全面评估后，他们决定退出某些业务，积

极拓展更专业的新领域。然而，他们也缺乏执行新战略所需的人才。在权

衡改变战略还是投资发展所需人才后，该企业决定选择后者。

1. 立志

在新战略中，人才发展是决定该企业未来成败的关键，因此由专职团队

负责该项为期两年的工作，领导者由该企业一名后起之秀担任。该团队需

全面确定在未来三至五年的战略执行中发挥核心作用（需求视角）的具

体能力，并认清企业的起点（供给视角）。

在两个月内，团队首先明确了成功需要所选特殊护理业务中的关键技术
80 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

立志
我们的目标是什么？
战略观：确定三至五年经营战略的人才发展启示。
供需规划：对最能增值的才能与需求开展三至五年的
情景预测，并预测如何通过培训与发展获得才能及
满足需求。
关注投资回报：与业务领导共同甄别力图改善的绩效
指标。
与高层领导达成共识：在预测的领导需求、所需能力
及对企业的价值方面获得高管团队的支持。

技能，以及一系列领导能力。其次，除了内部“自上而下”的分析之外，该

团队还与二十个主要国家的业务领导者举行了“自下而上”的研讨会，并

对他们的建议进行压力测试，确保其充分了解每个国家的人才发展需求

以及利害价值。然后，该团队浓缩了人才发展工作的集中领导范畴，专注于

具体技术技能（包括目标治疗领域中更深入的医疗技能以及大力发展数

字化与实际循证能力）和领导转型变革的管理者技能。最后，他们与首席

执行官及资深相关利益方充分地研讨了这些建议。

2. 评估

在每个目标能力领域，该团队分析顶尖企

业和自身的卓越领域，制定了一个“黄金标

准”。该标准界定了亟待建立的技能与思维

模式、有助于能力建设与产生效果的管理体

系（目标、决策权、审查、结果）、工具与技

术。然后，该团队通过对焦点小组的访谈、

结构化观察及绩效考察，按照此标准评估

了本企业的现状。
 核心人才对企业至关重要 81

评估
我们为实现目标做了多少准备？
可验证基线：通过对标了解您的人才优势与差距的数
量与质量，并甄别您最大的发展需求。
方案评估：了解您的发展组合，评估课堂与在线培
训、辅导与指导、在岗发展的质量。
增强机制的质量：评估您的绩效管理、职业发展、反
馈与辅导流程。

该团队还评估了企业当前能力建设方法的效力与效能，分析了线下培训、

线上课程、辅导与指导、在岗培养、延展性任务及轮岗机遇的质量与影

响。卓绝之处显而易见，但重要差距也不容忽视：线下培训无法与大多数

日常现实工作明确联系起来；缺乏持续反馈与指导；以及没有融合多种元

素且与明确绩效结果相联系的学习历程。

3. 设计

现在，该团队已经准备好量身打造学习计划与方法。他们针对每项目标能

力，在专家的指导下，通过收集相关信息，制定了为期九个月的学习历程。

该历程包含线下和线上教学、指导及反馈，辅以实践，将知识直接应用于

本企业的战略举措中。例如，神经科学这一核心治疗领域中涉及的深入技

术与网络技能，促成关键意见领袖能够执行新的战略举措。变革领导力

课程则涉及打造制定、管理改进举措技能，同时确保潜在文化能促进执

行等诸多元素。
82 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

设计
我们如何实现目标？
目标学员：界定选拔标准，利用多个输入源（不仅仅
是高管意见）选择初始队伍。
商业前景/原理：就商业前景、选拔标准及期望影响进
行交流，获得支持与认可。
总体设计：集合业务、技术与行为专家，设计所需学习
计划的构建模块。

除了具体课程设计，团队还制定了教员发展计划，确保能在规定时限内

培养足够数量的学员。团队采用“以师教师”的方法，培养部分学员成为

教员，以壮大核心专家教员队伍。同时，通过对选拔标准的界定，该团队

确定了参与计划的候选者，并开展了系统性的交流与互动活动。该活动由

首席执行官亲自领导，分享该项工作的战略基础，在企业内成为了热门话

题。最后，该计划学员的经理也正式参与了期望的设定，以确保得到他们
的支持。
 核心人才对企业至关重要 83

行动
我们如何对历程进行管理？
具体实施：制定与“正职”业务成果的提高有直接联
系的具体学习体验，选定内部培训师/外部供应商。
管理者培训：确保经理认识到并致力于他们在人才
发展中扮演的角色，并得到必要支持。
正式机制：重新设计绩效与人才管理流程，加强优势
与延伸性。
有效说明：就商业前景、选拔标准及期望影响进行交
流，获得广泛支持。

4. 行动

该企 业在 推广各项建 设中的能

力时，以试点计 划为切入点，完

善并确定了详细步骤，并以此开

展方 案。得 益于 该 企 业高层 及

各国家业务 领导早期参与及支

持，他们不仅更快地取得了业务
成 果，方案也被 顺利推广。作为

能力建设新方法的开拓者，试点学员引以为豪，并乐于向他人推荐该方

案，这些能力也为其自身和企业创造了巨大的商业价值。

该 企 业在 开 展 试 点 工作 的 同 时，也 调 整了绩 效 评 估 等人 才 管 理 流

程。企业在流程中整合并强调了培养中的变革领导力及专业技能。从

员工 招募及 入职培训方 法到员工考核 及奖 励办 法，各项措 施 有助于

确保各项重点能力能够良好地保持。除此之外，打造技术专家发展轨

迹，以及在领导者开展延展性任务时，将 变革领导力方案纳入其专属

“套餐”。
84 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

前进
我们如何继续前进？
影响监测：以与其他举措相同的精确度评估投资回
报，并在在必要时调整方法。
良性循环：通过“毕业学员”发展下一批未来领导者，
并将领导力期望渗入整个组织架构及纳入招募流
程。
保留机制：将得到发展的员工作为稀缺资产保护，并
通过预测性分析、追踪机制及高管团队举荐来留住
人才。

5. 前进

该企业从三个层面追踪影响：

第一，在每项措施实施后开展参与者调查及定性反馈；

第二，将全面反馈及能力评估中的转变用于量化参与者在技术与领导技

能及行为上的改进；

第三，一段时间后定位这些学员们产生的财务业绩。在这些衡量结果的支

持下，方案得以不断完善。

结果显示，当完成学习历程的参与对象达到 30% 左右时，相应语言、概

念和工具就开始成为“文化的一部分”，并且传播速度远远快于方案参与

的速度。因此，在推广的后阶段，方案耗时有所缩短，并通过更高级的方

式得到了强化。
 核心人才对企业至关重要 85

另一个出乎意料的结果是，在学习历程快结束时，新问题浮出水面：它如

今在针对领域成为了业界公认的人才“学院”。因此，竞争对手开始试图

挖走完成了学习计划的顶尖人才。为了应对这个局面，该企业建立了加强

关键职位的员工价值定位，以及通过预测性分析检测并处理潜在离职的

预警信号等多重机制。

三年过去后，该企业不仅能够出色地按照战略执行工作，也在人才发展工

作上耕耘不辍 , 令员工队伍能有效促进成效。该企业还取得了令人瞩目的

经营成果：总营收的增长速度是行业平均速度的两倍，账面利润的增长也

势如破竹。至于成为“人才学院”所带来的问题，首席执行官向团队表达了

他的看法：
“一流企业才会产生这种一流问题！”

Scott Keller是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻南加利福尼亚分公司；
Mary Meaney是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻巴黎分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
86 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

打造高效 协作的管理团队

高管团队的杰出与否决定着企业的成败。但能做到杰出的高管
团队却如凤毛麟角。麦肯锡根据最佳实践及多年经验，结合国
内银行实际情况，总结了三大举措协助银行增强高管团队的协
作意识、培养协作能力。

曲向军 周宁人 黄婧 王卉菁 余天雯 徐家齊 和 戴宗耀

 打造高效协作的管理团队 87

图1 高管团队对绩效的影响力

90%
1.9
投资者做出投资
决策时将高管团
队视作最重要的 如果高管团队团结一致， “天才能赢下
非财务因素 比赛，但是团
互相合作朝着共同愿景前 1 队合作与情报
进，那么财务业绩高于平 支持能赢得最

”
均水平的可能性将是1.9倍 终的冠军”
– 迈克尔·乔丹

资料来源：麦肯锡分析

高效的高管团队能创造巨大的价值，这一点毋庸置疑。相较于企业创意

本身，精明的投资者在投资初创企业时，更看重高管团队的质量。高达九

成的投资者认为，管理团队的素质是 IPO 估值时最重要的非财务因素。

Scott Keller 和 Mary Meaney 在《领先组织：十大永恒真理》中写到，

若高管团队能向着同一目标齐心协力，公司财务绩效超出平均水平的可能

性将增加 1.9 倍（见图 1）。领英（LinkedIn）创始人雷德·霍夫曼（Reid

Hoffman）总结过：
“战略思路再高明的单打独斗也敌不过团队协作。”传

奇的篮球飞人迈克尔·乔丹（Michael Jordan）也说过：
“靠天赋能赢一

时，只有团队精神和智慧才能赢得最终胜利。”

高效协作的高管团队寥寥无几。很多时候，高管都各自为政，职能分工明

确，为争夺影响力、资源和晋升明争暗斗，力求脱颖而出，而忽视了协同

合作（见图 2）。也难怪麦肯锡的研究表明，只有 6% 的 HR 总监认为他们

的团队是完全齐心协力的。
88 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图2 高管团队表现差强人意
1到7分，7为最高分 未发掘的潜力

团队总体上是适任的 4.0

决策流程明确 3.9

处理冲突 3.7

将公司置于业务部门利益之前 4.2

CEO提供有效的指引 4.2

“ 我毫不怀疑团队能创造奇迹。我只是不指望它。

”
– 哈佛教授Richard Hackman
《Senior Leadership teams》

资料来源：麦肯锡分析

我们调研发现只有 38% 的高管认为他们的时间真正创造了价值，且只有

35% 的高管认为每个议题耗费的时间是合理的。低效的高管团队经常陷

入“自行车棚陷阱”：一个财务委员会做了三项投资决策，第一项为是否为

核电站投资一千万英镑，仅讨论两分半钟后通过；第二项是为公司的自行

车棚的选油漆颜色，成本约为 350 英镑。这项议题讨论了45 分钟后达成

了一致；第三项为是否要为员工购置价值 21 英镑的新咖啡机，讨论耗时

一小时仍然无果，遂推迟决定。

高管团队必须精诚合作，以应对未来的挑战。无论是无孔不入的数字化

浪潮，还是日益模糊的行业边界，各种各样的新兴压力向 CEO 扑面而来

（见图 3）。在受访的 CEO 中，59% 表示增长挑战愈发棘手，56% 表示

可能会在未来三年进入新行业，51% 表示会在未来一年中以 JV、战略联

盟等形式与其他企业合作。只有靠团队合作，CEO 才能继续乘风破浪。
 打造高效协作的管理团队 89

图3 高管团队面临越来越多挑战

%的高管认同他们的高管团队/公司

比过去三年面临更多
59%
公司发展方面的威胁

“认为管理团队 “三分之二的
可能在未来三年参与 CEO举步维艰，
56% 的效能是一个重
新行业竞争
大挑战的公司数 目前唯一出路恐
量从2015年的 怕是团队作战”
将面临越来越激烈的 58%上升到了
56% 2016年的63%” – Steve Tappin，
跨部门竞争
《The Secrets
– 人力资源杂志 of CEOs》
来年将达成新的联盟
51%
或合资关系

资料来源：麦肯锡分析

三大举措打造高效协作的管理班子
一起工作的不一定是团队，只有成员协作时，才能称之为团队，才能发挥

真才实干。相比颗粒无收的团队，硕果累累的团队拥有协作的机制与文

化。高效协同的团队应为了共同目标，同心协力，互帮互助。关于如何组建

高绩效高管团队的建议数不胜数。麦肯锡根据实际经验，提出了三项久经

考验的有效建议：

„ 建立共识，明确需要协同合作的领域，树立协作意识：通过建立高管

团队对企业愿景与战略定位的共识，使其能够求同存异，推进协作；

梳理高管职责边界，明确每个高管负责什么，需要协同配合什么 ，有

效促进协作发生。

„ 设置奖惩机制，加强协作动力：通过高管团队共担职责、共享奖励的

奖惩，统一利益，促使高管团队积极合作。
90 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

„ 评估协作现状，组织培训，提升协作能力：通过开展高管团队效率评

估，了解团队现存问题，组织相应的领导力等培训，提升团队协作的

能力。

举措一：建立共识，明确需要协同合作的领域，树立协作意识

统一始于愿景与价值观。清晰、持久的公司愿景是高管团队最有效的灯

塔。CEO 应确保每位管理人员都能高度认可公司的愿景及战略发展方

向，能够求同存异，积极协作，一起解决问题，推进战略落地。

以富国银行为例，富国银行之所以较为轻松地渡过了信贷危机的难关，

是由于高管层坚持贯彻其愿景与价值理念。当竞争对手纷纷选择次贷市

场中来钱快却短视的方式时，富国银行始终坚持“为客户做正确的事”，

采用保守的借贷方式。富国集团恪守了自己的价值观，就像董事长 Dick

Kovacevich 所言，
“为了不毒害美国经济，我们拒绝销售高风险房贷，因

此富国银行在 2005 至 2007 年间每年流失 4% 的市场份额，仅 2006

年一年的收入损失就达 1.6 亿美元”。但毫无疑问，富国银行的诚信决策

是有回报的，它能在收购美联银行的竞标中一举击败花旗银行就是最好

的例证。

梳理各高管核心职责，使每个高管清晰的认识到他 / 她负责哪些工作，需

要配合哪些工作，避免争抢资源或相互推托等情况，推进协作。在此基
 打造高效协作的管理团队 91

础上，还可以通过筛选对战略至关重要的领域，通过制定协作方案，如谁

负责、谁配合什么内容、协作有什么好处、不合作有什么后果，加速协作开

展。以交叉销售为例，应明确谁是主负责人，转介后客户归属、转介如何分

成、制定交叉销售考核指标，建立机制，推进业务开展。

举措二：设置奖惩机制，加强协作动力

设计管理班子共担目标、共享激励机制，通过共同承担战略目标，设置战

略专项奖金池，统一利益。将愿景细化成战略方案与业务目标，不管是否

直接参与战略执行，每个高管都应对战略负责，若目标未达成，每个高管

都应被惩罚。同时，若出色完成任务，团队均能获得奖金奖励。

此外，协同若仅停留在高管层面是远远不够的，管理班子更须以身作则，

严格要求下属积极配合其他部门工作，推动协同文化的建设：

首先，管理班子应经常向团队灌输协同合作的重要性，鼓励团队积极与其

他团队协作，认真对待每一次的协同工作机会。以跨部门沟通会议为例，

领导应敦促成员重视此类会议，部门成员应尽量参与会议，会议时开诚

布公的沟通，而非遮掩推脱。

其次，高管可以设计激励机制，奖励富有成果的高效协作。以银行为例，

对于前线部门，可以设计交叉销售专项激励，鼓励不同团队共享客户，如

公司联动、信用卡与零售业

务联动等等。

举措三：评估协作现状，
组织培训，提升协作能
力

首先 要对 团队、团队下属

和其他利益相关方通过问

卷调查和访谈等方式进行
92 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

诊断，衡量团队在统一、互

业务突破性项目包括巩 动、更新、配置四个方面的

表 现（见 图 4 与 图 5）。过
固 公 司 核 心业务 的 举
程中一定要确保客观性，因
措、强化职能更好支持
为团队成员通常无法意识
业务的项目，以及往新领
到自己与团队表现失常的关
域发展的业务探索，结
系。
合领导力发展与业务目
标的需求，运筹帷幄。 通过高管团队绩效的四个

维度，我们可以理解到目前

团队协同的主要痛点，并通过整合式能力提升中的三种工具— 领导力工

作坊、教练（团队、一对一）、业务突破性项目相互融合，有针对性得提升

团队协作（见图 6）。领导力工作坊是高管团队透过密集的互动增进团队

协作，并学习重要的管理工具，例如解决问题，战略思考，最后则通过互

动式练习提升自我觉察能力。同时，还可以通过组织具有重要战略意义的

图4 TTE（高管团队有效性）调查提供4个关键领域强大的定量数
据，可以帮助高管团队通过讨论实现改善

数据来自4个关键领域，它们对于运作出色的
...能帮助你
高管团队至关重要...

统一
▪ 对效能展开有据可依
分享将组织带向何方的观点和承诺，以及 的讨论
团队应如何引领组织到达目的地
▪ 设定一个可衡量进度
互动 的基线
在高管团队内部建立起优质互动，提倡优 ▪ 提供匿名/“安全”
异表现 途径，帮助找出“无
更新 法说出的问题”和
“显而易见却被忽略
保持信任和活力，培养反省盲点的能力，
的问题”
确保能适应和领导变革
▪ 以令人信服的方式
配置 “拿起镜子”，满足
通过一个具有适当权限、有效设计的高 防御心理
管团队实现战略目标

资料来源：麦肯锡分析
 打造高效协作的管理团队 93

图5 在每个维度上，根据大量因素衡量绩效

配置 目的 ▪ 理解高管团队存在的原因以及它应当扮演的角色

团队成员角色 ▪ 澄清角色，分配职责
▪ 建立机制，明确责任归属
规模和构成 ▪ 理解高管团队的成员、规模和构成
▪ 高管团队是组织各个部门的缩影
统一 方向和启示 ▪ 关于组织背景的共同假设
▪ 在战略和绩效目标上达成一致
▪ 理解目标的运营启示
承诺和沟通 ▪ 传达整体愿景并对它作出承诺
▪ 以令人信服的战略故事为核心统一组织
价值观 ▪ 设定职业价值观并塑造角色

互动 议程设定 ▪ 在短期和长期战略问题之间找到平衡
▪ 充分准备议程
讨论实现因素 ▪ 相互尊重、理解和信任
▪ 开放沟通与建设性冲突管理
决策 ▪ 可靠的决策流程
▪ 明确的协议和对决策的承诺
实施 ▪ 跟踪决策和成效
▪ 绩效管理
更新 利益相关方关系 ▪ 理解组织/外部利益相关方的需求并与他们保持沟通

外部学习 ▪ 对组织及其更广泛背景的认识

团队发展 ▪ 建设性的能力评估和反馈
▪ 制定行动计划，满足个人和整体发展需求

资料来源：麦肯锡分析

业务突破性项目，使高管团队得以实际操作领导工作坊中所学之管理工

具，实战操作。业务突破性项目包括巩固公司核心业务的举措、强化职能

更好支持业务的项目，以及往新领域发展的业务探索，结合领导力发展

与业务目标的需求，运筹帷幄。在此基础上，开展一对一或是团队教练，

作为工作坊与业务突破性项目间的中继站，给予个别高管制定个人目标，

最大化前述两者价值的催化剂。

接下来以一个真实的故事为例，介绍整合式能力提升的真实应用场景：

通过领导力工作坊，塑造健康开放的企业文化和团队氛围，促进高管自我

反思，提升领导力

某五星级酒店二楼会议室，
十多位企业高管正安静作画，他们着装休闲，

神态怡然。画毕，导师张教练请大家展示各自作品。如临美术馆品鉴名

画，大家谈笑风生，互相称赞。此时，一幅画引起了众人注目。画的正中有
94 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图6 整合式领导力提升

约1个月 约5-6个月 约1个月

诊断设计 项目交付 项目回顾

领导力工作坊 – 提
领导 领导 领导 领导 项目
升领导力和管理 诊断设计
自我 他人 变革 创新 回头
水平

教练辅导 – 转变思 教练辅导 教练辅导 教练辅导

维和行为方式

业务突破性项目 –
业务突破性项目
推进战略目标落地

资料来源：麦肯锡分析

一大船，正在一望无垠的大海上乘风破浪，海中竖有一座明亮的灯塔。船

的甲板上立着一位身形高大的掌舵人，身后还站有些许人，船舷上还挂着

一些救生圈……

张教练请大家猜测这幅画的寓意，高管们争相发言：
“大船乘风破浪，象征

着公司在变幻莫测的行业中勇往直前”，
“灯塔代表着方向”，
“掌舵者代

表企业的最高领导者，后面的人代表着合作团队”等等。这时突然有人问：

“那救生圈代表什么？”

教练请作画人陈总解释，他说：
“救生圈代表风险把控，包括财务成本控

制以及日常管理中的风险把控。我们既要有远大目标，有果敢的领导者和

上下同心的团队，还要有强大的风险防范意识。这样，企业这艘船才能航

行得又快又稳！”教练问：
“大家觉得陈总的分享如何？”
“太棒了，简直面

面俱到 !”大家异口同声地说道。

以上场景是某中国民营房地产企业高层活动的真实再现，该公司年销售
 打造高效协作的管理团队 95

额达数百亿元人民币。我们为其设计了“公司与我的未来”主题绘画与互

动分享活动，也是为期两天的“正念领导力 - 领导他人”工作坊的重要环

节。工作坊的导师借助主题绘画、企业剧场、深度汇谈、案例研讨等丰富

有趣的活动，从“意义、视角、关系、能量、行动”五个维度，与一群经验丰

富的企业高管深度探讨卓越领导者的内涵、思维模式与行为方式，引导

高管不断自我反思，相互诘问，并分享心得……在“领导自我和他人”、
“

领头组织”、
“引领变革”、
“开拓创新”等一系列工作坊中，高管们从“诚

意、正心”的正念出发，对个人、团队、企业乃至整个行业进行深度解读与

剖析，共同塑造真诚开放的沟通氛围与集思广益的团队文化。理论与实

践、经验与顿悟、理智与情感，都形成了和弦，犹如天籁绕梁。

经过三次、每次为期两天的领导力工作坊（时间跨度为 6 个月），该企业

的十多位高层领导和经营者相互更为信任、协同，整体氛围更加积极进

取，为实现更高的业绩目标打下了坚实的组织文化基础。

打造高绩效团队必然耗时耗力。但麦肯锡研究显示，高绩效团队管理人

员的工作效率比一般团队高五倍。CEO 及其他资深高管大可放心，投资团

队建设乃明智之选，梦之队的商业回报丰厚，相关方法也会行之有效。

本文参考了：
Scott Keller、Mary Meaney，
《高绩效团队：永恒的领导力主题》（High-performing
teams： A timeless leadership topic），
《麦肯锡季刊》，2017年6月。

Chinta Bhagat 是前麦肯锡全球董事合伙人；

Conor Kehoe是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；
曲向军（John Qu）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
周宁人（Nicole Zhou）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
黄婧（Elaine Huang）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
王卉菁（Ellen Wang）为麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；
余天雯（Tianwen Yu）是麦肯锡组织与领导力发展专家，常驻上海分公司；
徐家齊（Lucian Hsu）是麦肯锡组织解决方案资深咨询顾问，常驻上海分公司；
戴宗耀（David Dai）是麦肯锡卓越实施中心资深咨询顾问，常驻上海分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
96 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

组织健 康：提升业绩的
快车道
提升组织健康，行之必果。改善组织健康可以给公司带来人员
和利润两方面的收益。麦肯锡结合多年组织健康项目经验，总
结了打造组织健康的五大举措，协助高管快速提升银行健康
度。

Chris Gagon Elizabeth John 和 Rob Theunissen

 组织健康：提升业绩的快车道 97

图1 九大健康要素构成三大组织健康属性
健康要素 健康属性

一致性
员工是否就组织的
愿景、战略、文化、
发展方向 氛围和价值观达成
一致?

责任制度 协调与管控
执行力
凭借目前的能力、
流程和激励水平，
外部导向 领导力 创新与学习
员工是否能履行好
自身的角色?
能力发展 激励机制
革新力
对于自身情况和外
文化氛围 部环境，企业如何
理解、进行互动、
回应并进行调整
适应?

资料来源：麦肯锡OHI解决方案

组织健康与业绩直接相关，越健康业绩越高
长期以来，麦肯锡始终认为组织健康对企业发展至关重要，领导者需要

像对标绩效一样，严格衡量和管理组织健康。我们开发了组织健康指数

（OHI）量化衡量组织在一致性、执行力、革新能力三方面的真实情况

（见图 1）。结合我们 10 多年

的研究及数据分析结果，我们
着力于改善组织健康 发现 组织健 康与业绩 直接相
的公司，在短短 6-12 关，越健康的组织业绩表现约
个月的时间里不仅实 好。
现了可衡量的组织健
健康的公司在业绩上远胜于其
康上的提升，而且还
同行。在麦肯锡组织健康指数
见证了实实在在的业
榜上，第一四分位即前 25% 的
绩成果。
上市公司所实现的股东回报是
98 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

图2 关注健康的组织各个层面均超越同行

行业范围内 公司内部 业务单元层面

健康企业的绩效优于股 对健康的关注使得息税
市1 折旧及摊销前利润 50%
3X (EBITA) 在一年内2提升 的绩效差异取决于健康

9% 程度

1 表示麦肯锡数据库9年来的平均值
2 在调整一致性方面表现“中等”、“强”和“很强”的企业

处于最后四分位的公司的近三倍。那些致力于改善组织健康的公司，在

短短 6-12 个月的时间里不仅实现了可衡量的组织健康上的提升，而且还

见证了实实在在的业绩成果。无论公司来自什么行业、哪个地区，也无论

他们处于什么境况，不管推出的举措是以扭亏增盈为目标还是旨在从从

优秀提升至卓越均适用，无一例外。（见图 2）

长期以来，我们一直看到的是健康与财务业绩指标有着紧密的静态关

系。不过，我们最新的研究成果更加动态化：它突出强调了大多数公司在

改善组织健康上的潜力，以及这与业绩提升之间的关系。我们的研究发

现包括：

„ 如果能改善健康，几乎所有的公司都可实现业绩改善。在采取切实行

动的公司中，有 80% 可改善健康，总体健康度提高中值为 6 个点（图

3）。与我们数据库上的其他公司相比，这些公司大部分都能向上升一
 组织健康：提升业绩的快车道 99

图3 采取切实行动改善健康度的企业能够实现令人瞩目的成效
持续采取改善措施后（平均为14个月）1，OHI的健康要素得分明显提升
... 9项组织健康
改善管理做法能够推动 ... 要素 ... ... 实现明显提升

▪ 共同愿景 ▪ 员工参与 发展方向

11
▪ 战略清晰

▪ 自上而下的创新 ▪ 知识分享 创新与学习

10
▪ 自下而上的创新

▪ 权威型领导 ▪ 支持型领导 领导力

9
▪ 咨询型领导 ▪ 挑战型领导
▪ 绩效考核 ▪ 专业标准 协调与管控
▪ 经营管理 ▪ 风险管理 7
▪ 财务管理
▪ 吸纳人才 ▪ 能力流程化 能力发展
5
▪ 培养人才 ▪ 专业技能外包
▪ 有意义的价值观 ▪ 财务激励 激励机制
▪ 鼓舞人心的领导 ▪ 奖励与认可 5
▪ 职业机会
▪ … ▪ … …
1 OHI=组织健康度指数；样本量N = 64公司的252,339名员工参与；每个公司的开始与截至日期不同
资料来源：麦肯锡组织健康度指数

个四分位。在同一时期，我们样本上的公司正在改变他们的健康度，他

们的收益和股东总回报（TRS）也有不同程度的提高，分别为 18% 和

10%（标普 500 公司的收益平均提高 7%，TRS 平均提高 9%）。

„ 最不健康的往往最可能实现最大的健康改善。推出健康举措后，处于

最后四分位的公司的健康度提升了9%，在公司方向（+17 分）、创新和

学习（+14 分）指标上有着显著的改善。这些“健康工作者”在所有结

果上均有进步。

„ 处于最顶端的公司收获了最大的财务回报。依靠健康改善举措令组

织从第二四分位上升至第一四分位的公司，实现了最大的财务业绩提

升。这里给出了明确的信号：努力改善组织健康是从“良好”提升到“

优秀”的一个重要因素。（见图 3）
100 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

这其中的因果关系是否正好相反呢？也就是说，当公司改善了财务业绩之

后，其人员会更好地团结凝聚、更好地执行、更好地自我更新从而更可能

识别组织特质中的健康改变吗？理论上而言是的，但在实践中，我们看到

的情况正相反，且周而往复。以一家欧洲娱乐公司的经验为例。过去 3 年

半中，他们在 OHI上由第三四分位升至第一四分位。与此同时，财务业绩

也大幅提升（市场份额增加了7%、客户量增加了15%、EBITDA 上升了

85%）。近期该公司被一家规模更大的竞争对手收购，最主要的原因也是

其组织健康度的提升。该竞争对手的 CEO 称，他内心认为组织健康占这

家娱乐公司价值的至少 10%。一言以蔽之，健康并不是什么调查神器：健

康是在一个健康的组织内能看得见、感知到的东西，是保持可持续业绩

的前提条件。

所有的数据和实践经验都充分证明了健康改善举措的重要性，但一直以

来让我们颇为困惑的是公司依旧只盯着盈亏。领导者精心于把控盈亏固然

没有问题，可为什么不能花同样的精力提升健康度呢？事实上，为什么不

能对作为领先业绩指标的健康度进行全年衡量，而财务结果只是滞后业

绩指标？类似地，为什么绝大多数的员工业绩对话侧重于财务目标完成得

如何，而不是看员工的行为是否对组织健康做出了贡献？
 组织健康：提升业绩的快车道 101

在私下交谈中，管 理 层常
他们当然希望看到一个 常坦言在这一问题上很感
健康的组织，但他们不 为难。他们当然希望看到

知道在改善健康上花功 一个健康的组织，但他们

夫需要多长时间才能实 不知道在改善健康上花功

现实实在在的收益，担 夫需要多长时间才能实现

心这些举措会让人们在 实实在在的收益，担心这

对完成使命非常关键的 些举措会让人们在对完成

使命非常关键的重要工作
重要工作上分心。
上分心。根据我们的经验，

这些顾虑显然是多余的。

正如只要适当培训任何人都可以参加 5000 米长跑比赛一样，公司完全可

以具备短期提升健康度的条件，而且这些改善反过来可以加强那些对完

成使命非常关键的重要工作。

快速打造健康组织的四大举措
欲求速度，严谨的方法是关键。首先，应该将追求组织健康作为前瞻性领

导力不可或缺的一部分：高层领导应成为建筑设计师，而不是旁观者。这

就是说，应将健康纳入月度和季度业绩考核中，必须有具体数据显示目标

完成进展和趋势。财务激励与完成健康目标挂钩，创建健康团队并责成该

团队全权负责、专注于将正确的行为嵌入组织内，还包括将健康整合到正

在开展的业绩举措中。

那么，如何尽快提升组织健康度呢？我们的经验是作为前瞻性的领导者，

必须在四个领域进行投入，构建健康的、业绩驱动的组织（此外，当然也

要保证他们在业务战略上高度统一；战略和组织上不统一，势必导致不健

康、运营不协调）。第一个也是最重要的步骤是选择可以推动本公司业绩

的业绩文化，即我们所说的“配方”。然后，迅速采取行动，尽快将“配方

”付诸实践，解决好可以催生新的行为模式的观念问题，在各个层级建立
102 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

团队全面投入和参与，最后形成反馈循环，监控进展、进行必要的航道调

整。这些行动将帮助公司根据轻重缓急进行有目的的资源配置，做到动

作迅速、巩固新形成的习惯。

举措一：选择适合的健康配方

我们很清楚，致胜的企业文化没有定式。不过根据我们的 OHI 分析结

果，我们找出了四个做法的组合（或“配方”），如果同时妥善应用，可迅

速实现出色的组织健康。我们分别称他们为：

„ 领导力工厂：通过培养和调遣强有力的领导者推动业绩的组织，通过

教练、正式培训以及其他适合的成长机会全力支持这些领导者

„ 持续改善引擎：依靠积极发动员工获得竞争优势的组织，通过员工参

与推动业绩和创新、收集洞见和分享知识

„ 人才和知识核心：通过吸引和激励顶尖人才加速提升业绩的组织

„ 市场塑造者：通过各层级创新不断前进的组织，充分利用他们对客户

以及竞争对手的深入了解，实施创新

这些方案听上去都很不错，对吗？然而，现实是组织不可能全部做到，因

此专注于其中一项可以实现更好更快的成效。我们的调研显示，如果组织

能紧密围绕其中一方面集中投入，他们跻身为第一四分位健康组织的几

率会比那些凝聚力不足或精力分散的公司高 6 倍（图 4）。达成这样的统

一要求专注于几个组织健康做法（

通常为 5-10 个），且各种做法之间

能很好地协调合作。这种方法与通

常的情况形成鲜明的对比：业务内

不同岗位的领导者从外部众多管

理派系中照搬“最佳做法”。这种

做法分散了人们的精力，很容易带

来相互矛盾的方法，不利于形成一
 组织健康：提升业绩的快车道 103

图4 常见的四种组织健康“配方”

组织健康度的四种秘方（各种管理做法的组合）

领导力驱动 市场塑造者 执行优势 人才/知识核心

通过辅导、正式培 关注客户，对竞争 通过知识分享和以 通过发现、吸引和

训和正确的成长机 状况进行洞察，并 创新为基础的规范 培养一流人才，为
遇，发展一批强有 保持财务上的敏锐 流程及培训，实现 组织创造价值，取
力的领导，由他们 头脑，以此来推动 各级员工参与，从 得成功
推动绩效 创新与学习，引领 而创造
市场趋势 价值

资料来源：麦肯锡组织健康度指数

种共同的业绩文化：一种能连通公司的所有员工，不管他们位于何处的文

化。

亚洲一家家族集团公司就曾面临这样的挑战：人们从各种渠道引进“最佳

做法”，然后以不同方式对这些做法进行调整。该家族企业的领导者寻求

改变原来保守、厌恶风险的企业文化，努力转变为更富于创新和创业精神

的组织，为此他们开始重视组织健康，选择持续改善引擎 CIE“配方”管

控他们的健康战略。该战略的核心是三个主题：改善业务单元之间的知识

分享、培养创新与创业精神以及提升员工主观能动性。各业务单元人力资

源负责人在 CEO 的支持下，大力推动后续学习举措，积极安排地区创新

会议，同时为创新者和创业者提供非传统职业发展规划等。通过这种统

一连贯的方法，使得组织健康度提升了9%。

举措二：着力于重塑阻碍组织健康的核心观念
104 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

我们不应被表象 表所迷惑，而应

了解根源所在。为了在推动健康改

善的各种做 法上实现 迅速、持久

的进步，公司必须识别那些根深蒂

固、左右着员工行为的思想观念并

加以应对，然后界定新的内容取而

代之。

要了解和解决这些观念问题，我们

想要借用一下由麻省理工学院学者

Otto Scharmer 和 Katrin Kaufer 推而广之的冰山理论。在水平面之上

（冰山山顶）是组织每天不断重复、强化的可见的行为。水平面之下是员

工的思想和感受（包括有意识或无意识的）；他们的价值观和信仰（对他

们最为重要的东西）以及他们深层次的需求，包括他们的恐惧和对他们身

份的威胁。实现行为和文化变革并推动组织健康改善之前，必须了解这些

水平面之下的因素并加以应对。

公司确定相应理念之后，希望能够“灌输给”员工，这就需要采取一整套

行动改变工作环境并推动员工遵循这些理念。麦肯锡成熟的影响模型界

定了几种实用的干预措施，有助于架构未来模式。譬如，是否有明确的变

革故事帮助了解为什么需要

新的方法？应引入怎样的激
为了在推动健康改善的 励措施以强化 新的方法？
各种做法上实现迅速、 是否要求制定培训计划，以
持久的进步，公司必须 改善组织内人员技能？整个
识别那些根深蒂固、左 企业的领导者们是否就正
右着员工行为的思想观 确的理念给出表率和示范？
念并加以应对，然后界 搞清楚这四个维度，对组织

定新的内容取而代之。 健康改善项目的长期成功

非常关键。
 组织健康：提升业绩的快车道 105

随着具有成本竞争力的公司的进入，某全球设备制造商倍感压力，对其在

这样一个专业化、资本密集型行业的长期主导地位带来挑战。公司近期上

市产品的开发成本是最初预算的几倍，需要大力削减成本以保持其市场

地位。领导者们已经努力解决问题，但由于成效寥寥，令他们更感受挫。

在 OHI 的支持下，这种情况终于有所突破，他们认识到原因在于组织内

一些根深蒂固的理念。领导团队最终确定了五大理念 – 其中最为重要的

是组织在历史上，首要关注的是按时交付以及产品性能，而且往往不惜以

抬高产品成本为代价。在实践中，工程师们觉得他们的工作就是设计很棒

的产品，成本是输出而不是输入。为了扭转这种思路，领导者开始展示为

客户带来增值以及高效的流程，与准时交付和产品性能同等重要。他们推

出了数个能见度较高的举措，通过这些机会他们带头示范什么行为是适

合的，同时也突出强调了这样做可以获得怎样的奖励，随后将这些举措推

广到组织的各个关键部门 – 尤其是设计、运营和供应链管理等。

公司还找到一些简单、低成本的方法，嵌入新的理念，其中包括给参加组

织健康全体大会、参与某项举措的员工一个挂绳和红绿卡。红色卡为公司

内不利于业绩的理念，而绿色卡为加速业绩发展、公司希望植入的理念。

这个简单的方法很快显示出谁拿到了挂绳，谁没有拿到，持续地向所有员

工发出请他们参加项目的信号。与此同时这也成了一个反馈的渠道：在举

措小组会议中，如果员工举起红卡叫出“红色”行为，就会给每个人暂停执

行、给同事们调整方法的机会。员工也可以强调“绿色”行为，借此鼓励其
106 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

他人继续沿着正确的轨道前进。正是因为采取了这些步骤，该公司目前的

产品研发和推出重回正轨，达到了其交付、性能以及成本目标。

举措三：鼓励各级员工参与

改革最终生根落地，需要强有力的领导和示范效应。然而，改革并非仅仅

依靠自上而下推动。只有自上而下、由下而上、横向推动全方面推进，才能

快速变革且保持可持续性。最好的做法是，识别各层级中最具影响力的

员工，通过他们营造全心全意投入的社区、团体或有一个正式或非正式

的影响者网络。

这些有影响力的人遍布于组织的各个层级，从助理到中层经理。这些人

对激励同事有着极大的影响力。他们可能是冉冉升起的新星，也可能只是

很受欢迎、积极热情、有着积极态度的团队成员。而且虽然在很多情况下

他们不会立即被领导者们看到，但只需一些简单的调查手段就能发现这

些人，即提出一些问题让员工找出满足影响者特点的人员。一些公司在勾

画这些人员时（一般最多 1-2 周时间），常常惊奇地发现他们在组织内“

隐藏地”如此之深。该等影响者强化了领导者的变革之理，在提倡的新理

念上树立模范，收集哪些方面进展得好、哪些不好的反馈，鼓舞一线并令

他们积极参与。

欧洲一家电子公司在完成创新和客户为中心的转型中，成功地释放了这样

一些员工的影响力。员工基本上对转型比较乐观，但公司注意到态度并

没有改变，领导者们颇为费力地

想将他们的愿景转化为新的行

为模式。为此，高层领导从每一
识别各层级中最具影
地点或职能找出了至少两位员 响力的员工，通过他
工，不管他们处在什么级别都受 们营造全心全意投入
到同事的认同和尊重。领导们邀 的社区、团体或有一
请这些员工帮助沟通和宣讲转 个正式或非正式的影
型进展情况，就本地化干预提 响者网络。
 组织健康：提升业绩的快车道 107

出建议，同时担当新行为模式的

示范者。他们专门安排一位项目经

理，对这些改革骨干进行管理，

同 他 们 保 持 联 系 并 检 查了解 情

况，促进知识分享。在这些影响者

的干预下，很快发生了实质性的行

为改变，这些干预包括与一线交

流信息、花时间与客户交谈并将相

关信息反馈给高层领导，同时还

提醒态度不端正的同事等等。

举措四：持续动态调整

组织健康是“有机物”，而且正如人的肌体一样，一直随着时间而不断演

变。为了快速地滋养和改善组织健康，需要对其进行定期的监控和衡量。

那种开展一次调查，再等上一年 12 个月再进行衡量的日子已经一去不复

返了。这种“随时把握脉动”的衡量策略，需要有快速反馈闭环，确定了

需要对哪些航道进行调整。有一些简单的技术工具每天可以提出一个问

题，提供了实时的衡量，同时还减少了调查“疲劳”。如每周进行健康碰头

会可以带来及时的反馈。同时，完成的业绩和健康审核揭示了组织健康如

何随着采取的行动进行演变。领导者作为改善组织健康举措的设计师即

可进行变革，确保新的理念得以扎根。业绩出色的组织需要那些能统筹

协调好业绩以及健康的领导者。

欧洲一家业绩出色的电信公司在启动转型之路后，发现其高度指令化、

执行导向的管理方法（这种方法令其受益数十年），正成为迅速革新的绊

脚石。在 OHI 中，该公司位于低端，九个结果中有八项处于第三或第四四

分位。认识到公司要应对行业变革和技术颠覆必须更加敏捷化，公司的

领导者们首先锁定四大做法，旨在提升员工激励、形成业绩优势：奖励表

彰、奖惩管理、职责明确、责任到人等。
108 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

公司采用一天一个问题的调查手段 3 个月之后，发现自己在所有做法上

均有进步，仅奖励表彰做法除外。如此快的反馈让团队能够迅速干预，取

得成功时进行庆贺，而且对奖励表彰方面进行检视。结果，领导者们结合

内部了解到的情况和外部最佳做法，重新界定了他们对奖励表彰业绩出色

的团队和个人的干预措施。

一家全球性的电子公司则采用了不同的方法，引入了不超过 10 个相关问

题的调查，检查那些关键的新的做法，包括给出和寻求反馈是否嵌入了组

织。调查答复与所有团队进行了分享并进行了讨论，显示出哪些团队是认

真对待的。调查结果也是对正确行为的强化，直至他们成为日常习惯。

很多公司常常告诉我们，组织健康听起来想法不错，但并不觉得对实现短

期业绩目标有什么必要性。他们还担心这会带来太多工作量。这两种反应

均有误导之嫌。专注的健康改善计划并不是分心之举，实际上还有助于公

司实现他们的短期目标。而且，这也不会成为额外的负担，在很多情况下，

健康工作其实仍在做你之前做的事情，只是方式不同罢了。健康改善关乎

与员工连通、鼓励他们参与、与他们沟通。健康改善关乎以某种方式与员

工分享公司的愿景和使命，激发员工从公司的最大利益出发行事。重中之

重是，健康改善在于采纳更富于创新、更有效的方式领导、执行和创新。

任何提升组织健康的举措，行之必果且见效迅速。

1 本分析中我们所使用的收益指标指的是息税这就和摊销前收益（EBITDA）。

2 参见Otto Scharmer及Kartin Kaufer的《引领未来：从自我体系到生态体系经济》加州旧金山：

Berrett-Koehler出版社，2013年。
3 参见Tessa Basford及Bill Schaininger的《变革的四大要素》，选自《麦肯锡高级管理论丛》，2016

年4月版；McKinsey.com。

Chris Gagnon是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新泽西分公司；Elizabeth
John是全球副董事合伙人，常驻华盛顿特区分公司；Rob Theunissen全球董事合
伙人，常驻阿姆斯特丹分公司。

作者在此对本文做出贡献的Lili Duan女士表示感谢。

麦肯锡公司2017年版权所有。
 109

新 任 CE O上任百天应
关注的八项举 措
万事开头难。麦肯锡基于协助众多企业管理者的转型项目经
验，总结了新任CEO上任后应关注的八项举措，助力银行高管
的上任转型。

曲向军 周宁人 王卉菁 戴宗耀 和 蔡李超

110 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

新官上任必定踌躇满志。但前路多艰，新的 CEO 能否在最短时间内快速

了解情况、制定计划并实施，很大程度上决定了他能否树立威信和取得

成功。麦肯锡结合大量业界最佳实践和多年服务银行业的洞见，为新任

CEO 提供包含八大模块的百日计划，帮助 CEO 快速走上正轨，引领组织

扬帆起航。

新任 CEO 需要在就职后的 100 天里，关注八项举措：

了解现状：
1. 了解业务现状

2. 了解公司的情况，包括文化与组织健康程度

建立目标：
3. 确定长期战略方向和短期行动计划

4. 形成自己的领导风格，确立自己的 CEO 角色与地位

贯彻落实：
5. 制定沟通战略，推动战略落地

6. 打造高效协同的领导团队

7. 与董事会协作营造合理的治理机制

8. 确保有效的绩效管理流程

1.了解业务
了解市场状况
市场状况决定了公司的经营环境，而尽早了解业务背景、经营环境和业务

难点，对于首席执行官顺利开展工作至关重要。因此，新任 CEO 应该在

上任后立刻对市场情况进行摸底，重点注意以下方向：

„ 市场动态：比如主权债务危机对国际银行的影响，市场正面临着更大

的不确定性；同时国内过度依赖地产相关业务的银行也面临着巨大的

压力。
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 111

„ 竞争格局与竞争对手行为：国际竞争对手进入中国，地方银行开始跨

地运营，主流大行开始与高科技企业进行战略合作等等。

„ 监管环境的变化：政府不断加大对金融业的监管力度，并不断应对新

技术（比如数字货币）所带来的监管空白。

通过快速了解公司运营的行业环境，CEO 可迅速了解其所处的经营环境

及决策背景。

快速摸底公司总体处境
新 CEO 上任时，公司的处境可能不同以往，而不同处境需要不同的处理

方式。CEO 只有在最短时间内了解到公司的总体处境，才能做到有的放

矢。

„ 生死存亡阶段：首要工作是解决当务之急。首先要确保公司财务稳健，

资可抵债，同时启动严密的削减成本方案，管控业务风险。与此同时，

可考虑出售 / 剥离部分业务，为运营主体输血；

„ 稳定运营阶段：首要任务是凝聚共识、优化运营，为下一轮增长做准

备。在这种情况下，CEO 可着手排查优化内部流程，提高效率。同时，

不断增强财务实力，为新机遇未雨绸缪；

„ 增长瓶颈阶段：重点工作是规划未来，创造新的价值源泉。与董事会
112 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

密切合作，为企业设定长期走向、挖掘新的增长机会，必要时通过战

略并购来实现增长和转型。

快速掌握实际财务状况
对需要“救火”的公司而言，CEO 需要尽快掌握财务现状。比如在盈利能

力方面，CEO 应立刻找出现有业务不盈利的根本原因，并从产品线、地

区、客户类型等角度出发，调查过去 2~3 年主要指标的表现情况，迅速确

认失血点。与此同时，CEO 还要快速了解当前财务实力与风险，评估可能

导致破产的主要危险因素（比如偿债能力比率、机构评级、流动资金），

并针对它们做出紧急预案、准备紧急融资渠道。

如果公司总体稳健，那 CEO 可对业务盈利潜力做一个较为全面细致的梳

理，观察成熟业务表现是否稳定，并找出新业务不盈利的根源，同时还需

放眼未来，从财务数据上发现尚未挖掘的利润点和增长点。在财务实力

方向，CEO 需要向外评估是否有提高评级、降低融资成本的空间（比如找

到成本更低的融资渠道），向内看资本结构是否需要进一步优化以适应下

一步计划，同时分散风险。

2 了解企业文化与组织健康度
研究表明，70% 的变革工作会

失败，而最常见的失败原因就

CEO应该快速了解公 是企业文化。文化起点与企业

司的 组 织健 康 水平 绩效一样，都需要新任领导以

（可利用麦肯锡的组 同样严谨的态度去深入了解。

织健康指数框架）和 企业文化与组织健康 对实现

对比业内标杆的主要 长期绩效至关重要，而这些因
瓶颈，从而制定应对 素对 那些非内部提拔的新任
方案。 CEO 来说往往无法在事先充

分了解。上任之后，CEO 应该
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 113

快速了解公司的组织健康水平（可利用麦肯锡的组织健康指数框架）和对

比业内标杆的主要瓶颈，从而制定应对方案。同时，通过分析调研结果与

访谈洞见，找到公司各部分（不同部门或者不同层级）在价值、文化、和公

司认知上的分歧点。最后，设法了解公司内的社交网络动态，找出那些重

“枢纽”式人物。这些对公司“软文化”的理解，可以使 CEO
要的“桥梁”

更好的被员工接受、创造更好的内部协调性，从而在在未来掌舵公司前进

时达到事半功倍的效果。

了解组织情况绝非只是四处询问或看看员工年度敬业度或满意度调查这

般简单，这些做法与真正推动绩效的文化因素没有任何帮助。我们建议领

导者使用专门的工具：组织健康度指标（OHI）。组织健康度指标结合了

调查与分析技术，衡量所有关键文化因素，包括方向的一致性、执行的质

量以及创新、适应与更新的能力等，可以衡量的才可以管理。

组织健康度对提升清晰度的重要性建立在严谨分析之上。研究表明，在

组织健康度处于前 25% 的企业中，EBITDA（扣除利息、税项、折旧及摊

销前盈利）在中位数水平以上的几率是未进入前 25% 公司的 2.2 倍。在

各种业务绩效指标中，相关系数表明约 50% 企业之间的绩效差距由组织

健康度的差异造成。

在企业内部，道理也是一样。以一家大型跨国石油公司为例，在分析了16

家精炼厂绩效与组织健康度的相关性后发现，组织健康度造成了54% 的
114 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

绩效差距。这些发现并不让

人意外——经验告诉我们，

组织越健康，表现越出色。

这个例子说明，从组织健康

度的角度看问题，能帮助企

业透 过可观察的行为看清

潜在思维模式。例如，在一

家业务多元的综合性公司，

组织健康度诊断可帮助业

务单元新任领导了解到，由于“我们通过采用行业最佳做法而取胜”的思

维模式在组织中盛行，交叉销售的战略会受阻。为了让新战略取得成功，

组织需要全新的思维模式：
“我们通过向客户提供全套产品及服务而取

胜——这是单业务条线竞争对手所不能比拟的。”

3. 确定长期战略方向和短期行动计划
CEO 新上任时，员工往往会对公司方向与远景产生不确定感，进而影响公

司的内部协调能力，而该能力是组织健康属性的根本之一。相应的，CEO

也应尽快设定明确的短期方向和长期远景，帮助组织重新凝聚并共同前

进。

确立长期方向、打造愿景

新任 CEO 成功打造的长期愿景，将带领组织告别过去、引导决策并鼓励

员工付出行动，如此 CEO 也能开启全新篇章。

好的愿景特别引人入胜，它能让员工觉得自己的努力属于某一项宏伟目

标，因此产生强大的集体自豪感与归属感。该愿景往往“格高志远”，所

提出的目标与企业的历史、文化和环境保持一致，绝非遥不可及的空中楼

阁。它同时也切合实际，是在充分评估企业优缺点后得出的客观结论。
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 115

新任 CEO 在打造该愿景时，应先充分展望行业（包括所面临的经济、监

管环境）、梳理公司的核心竞争板块、明确公司的核心竞争力以及关键的

能力与价值观。然后，以十分清晰的方式总结、传递该愿景，包括：1）目

标，2）指导原则，3）需要的技能，4）共同的价值观，5）成功的衡量标准

以及 6）与过往的不同之处。

快速聚焦落实短期方向

基于高阶状况、企业禀赋及实际情况，新任 CEO 需要立刻为组织设立明

确的短期计划。比如在“救火”情况下，他需要明确短期举措，或快速削

减成本，或快速创收，并在必要时战略性剥离资产，为主要业务输血以赢

得时间。

在短期方向确定以后，CEO 需要与管理、业务团队一起，将举措进一步

细化拆解成行动计划，指定责任人和时间表。以成本控制为例，常见的应

急性抓手包括：制止 / 削减所有未经批准的支出；立刻停止招聘额外员

工；暂停非战略性项目；削减低潜力业务的人手等。这些短期措施的迅速

实施可为长期策略性举措的制定提供时间，并为其实施提供条件。

4. 树立领导风格
员工和领导团队需要与新任 CEO 磨合，磨合点之一就是其领导风格和工

作习惯。这意味着，CEO 应迅速了解并树立自己的领导风格，帮助团队快

速适应，确保高效协作、扬长避

短。

认清自己

新任 CEO 可通过麦肯锡总结的

四步法，系统地思考领导风格。

1. 了解不同领导模式 / 风格的

具体 概 念：
“什么是 领导 模

式 / 风格？”
116 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

2. 反 思自己的领导风 格：
“通

常我带队的风格是什么？”

3. 评 估风 格 是 否与业务环境

相匹配：
“我的风格是否适

应当前形势？”

4. 为自己建 立领 导能 力培 养

方案：
“我真正擅长哪些事

情？如何尽可能在行使 CEO

职能时充分发挥长处，同时

补齐重大短板？”

这一过程可以借鉴麦肯锡的领导力模型（见图 1）。在该模型中，领导能力

有五个维度：核心价值观，推动增长能力，卓越执行能力，人才培养能力，

以及打造伙伴式客户的能力。卓越的领导人并非面面俱到，他们往往有明

显的长处，且会有意识地发挥长处，形成数种卓越领导原型，比如：

„ 先关注推动增长与客户关系的“业务构建者”：把握各种机会建立新

业务；高效建立各种关系和网络，找出、评估和制造新机会；善于交易

谈判、制定交易结构，从而达成合作；

„ 优先关注卓越执行与客户关系的“超大项目管理者”：非常善于应对复

杂管理；可高效地指挥大型项目，可靠完成复杂交付，同时保证优异的

质量和财务表现；可有效平衡与处理各个利益相关方的关系，比如大

量分包商及复杂的客户群；

„ 在执行上追求卓越的“职能专家”：在负责职能上持续不断地加以改

进，从而确立全球最佳实践；孜孜不倦地向组织与客户传授最佳实

践，带来巨大价值提升；

值得一提的是，每种原型的卓越领导，都在核心价值观与人才培养这两

个维度上优秀出众。
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 117

图1 领导力模式是领导力培养的基础
1▪ 在工作中时时刻刻重视正直与公平、热情与信念
2▪ 以从事前沿工作并取得高质量的结果为傲
3▪ …

1▪ 对自己的工作能够担负 1▪ 展示商业头脑
起责任 2▪ 适度冒险，并有效管理
2▪ 高瞻远瞩，从全球视野 风险
出发，大胆发掘与创造 3▪ …
实际价值
3▪ …
卓越执行
企业的成长
核心
1▪ 匹配合适的人员与机会 价值观 1▪ 领导客户进行互动并满
的 与客户成为
足客户期望，以实现客
人员培养 合作伙伴
2▪ 主动培训人才，并为其 户与企业的双赢
提供指导 2▪ 从公司内部和外部同时
3▪ … 入手，努力向客户提供
最佳解决方案和专业技
能
3▪ …
资料来源：麦肯锡分析

鉴于此，新任银行 CEO 应充分认识发挥自身长处，并确保自身在核心维

度没有短板。（见图 1）

树立风格

在充分自省后，新任 CEO 应快速将风格体现为看得见的行动，让员工和

管理团队有切实感受。

„ 以身作则，弘扬价值观：充分发挥模范带头作用，向员工展示与所宣

扬价值观一致的行为。认真考虑：1）你想要什么样的价值观？2）哪些

“信号”对改变组织行为至关重要？3）你与前任的价值观有何不同，

又如何彰显差别？

„ 积极管理时间：列举树立领导风格所涉及的具体活动，提前排进日程；

将不同活动进行优先级分类，确认哪些活动在前 100 天必须完成。

118 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

„ 建立机制流程以获得真实反馈：在树立风格的过程中，通过制度化机

制（比如定期讨论、匿名调研等）寻求下属和员工的真实意见与反馈。

认真考虑：1）向哪些对象获取反馈？2）如何让这些人更放心地提供

真实有效的反馈意见？3）如何让反馈成为常态？4）在针对反馈意见

进行评价、衡量和采取跟进措施方面，你希望得到哪些支持？

„ 制定个人领导能力培养方案：确认需要加强或者补短的领导能力，以

及相应的学习提高举措（参观学习、培训班、一对一深入探讨），并予

以贯彻实施。

赢得董事会信任、确认合作的方式

银行 CEO 上任后，应快速建立并巩固与董事会之间的关系，以赢得其支

持，就主要议题获取指导 / 建议；充分了解董事会期望，并依此确立董事

会参与事项及程度，为双方协作定调。

在这其中，与董事长建立良好的关系尤为重要，CEO 应尽早与其探讨责

任分工，为潜在利益冲突未雨绸缪，尽早在合作模式上达成一致；在树立

自身风格的同时始终对其展示积极的态度。

5. 制定沟通战略，推动战略落地
作为新任 CEO，要想成功制定与执行沟通战略，需要从第一天起就多与

人沟通、讲述故事。

„ 列出所有利益相关者，排出先后

次序，确定必须赢得谁的支持、

必须与哪些人会面；摸清谁将成

为朋友，谁注定是竞争对手；

„ 沟通、沟通、再沟通，采取一切可

用形式（电子邮件、员工大会、一

对一面谈等）传达自身理念；在
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 119

沟通的时候永远保持热情洋溢，

因为表达形式和内容同样重要；

„ 充分解释最终获选理由，不仅因

为员工客户都想知道答案，而是

在解释的时候，有机会强调上任

之后的举措，以及将为银行带来

哪些新的品质和价值观；

„ 明确指出哪些要保留，哪些要改变。一方面肯定已有成就，一方面告诉

大家哪些举措对未来有重大意义；

„ 绘制未来 12 个月的路线图及所有重要节点，并开始起草日后卸任时的

任内成就总结，在听众心中埋下愿景。

为了更好地完成这些举措，新任 CEO 需注意以下要点：

充分准备故事

在与利益相关人沟通之前，做好充足的准备十分关键—它可以让受众自

然而然地觉得你能够胜任首席执行官这一新职位。

首先，确定你要传递的主要信息、你所讲述的（变革）故事的重点 – 它是

所有宣传方案的核心。这些核心信息应该包括背景情况、理论依据、以及

针对要推进举措的解释。它需要以明确、令人信服的描述让受众重相信变

革的原因、意义和重要性。它同时需要足够的细节：通过相当具体、真实

的事件，说明想要打造的未来愿景当中的某个正面效果，让听者可以产生

共鸣和同感。

然后，充分评估与公司内外各利益想关方的沟通渠道：比如公司当前氛围

如何，员工行为与你所推行的价值是否一致，有哪些可行有效的沟通渠

道，是否有别出心裁的新招等等。
120 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

最后，结合评估阶段得到的意见，制定综合沟通方案，并发动属下一起参

与。通过调动相关的高层领导人员并与之分享亲身变革的个人经历，阐明

他们在这次变革中重要位置，让他们也形成属于自己的故事并传播给他

人。这样，在组织内通过多种沟通渠道逐级将你故事传播开来，强化效

果。制定分阶段实施的战略沟通方案，在所有的利益相关人当中聚积能

量。

在与利益相关方沟通之前，新任 CEO 一定要做好充足的准备。如此，受

众会自然地觉得你能够胜任该职位，具体步骤如下：

1. 确定要传递的主要信息以及变革故事的重点（所有宣传方案的核心）。

这些核心信息应该包括背景情况、理论依据，以及对要推进举措的解

释。在讲述时，CEO 需要做到明确并令人信服，让受众相信变革的原

因、意义和重要性。讲述还要有足够的细节，通过具体、真实的事件，

说明愿景中的某个正面效果，激起听者共鸣；

2. 充分评估与公司内外各利益相关方的沟通渠道：如公司当前氛围如何，

员工行为与你所推行的价值是否一致，有哪些可行有效的沟通渠道，

是否有别出心裁的方式等；

3. 结合评估阶段得到的洞见，制定综合沟通方案，并发动属下一起参

与。

4. 调动相关高层领导，与他们分享亲身经历的变革故事，强调他们在这
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 121

次变革中的重要位置，让他们也形成属于自己的故事并传播给他人。

5. 在组织内通过多种沟通渠道逐级将变革故事传播开来，强化效果，并

制定分阶段实施的战略沟通方案，在所有的利益相关方中聚积能量。

根据对象调整故事

CEO 讲的故事，必须能调动所有利益相关方，达成所需共识。讲述时，故

事的大致整体应保持一致，但每次面对新的听众，细节必须有所调整，让

故事更贴近听众（利益群体）关心的具体事项和切身利益。

CEO 在讲故事之前，需要知道自己听众是谁，以及自身的计划对他们有何

价值主张，再有所侧重地调整沟通细节。比如，在面对员工的时候，CEO

可强调转型方案会使全体员工的专业水平更加精深；面对股东时，CEO

应着重介绍新计划将如何带来价值增长和更好的风险控制。

制定分阶段的战略沟通方案和日程表

CEO 上任第一个月，应针对组织文化、沟通渠道和员工展开调研，再根据

结果，联合宣传部门制定为期 3~9 个月的全面沟通战略，并拆解成具体

的活动，提上日程。

沟通战略应充分覆盖内外部相关方，并利用各种有效形式，比如在对内

时，CEO 可采取如下形式：
122 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

„ 入职 2 到 6 周：与主要高管团队成员进行一对一深谈；

„ 入职在 60 天后：举行高管团队座谈和研讨会，并根据座谈结果对中

级管理干部发表讲话；

„ 之后：定期走访公司的重要部分与分支机构，与一线员工进行交流；

利用集体邮件、内部新闻快讯、提问专栏形式与各级员工进行沟通。

6. 打造高效协同的领导团队
打造有效的领导团队对新任 CEO 至关重要，该高效的领导团队应对组

织所需变革有着共同的愿景，且其成员应在开放的环境中紧密合作，相

互借鉴长处。他们每个人都应愿意付出，并主动成为组织内部其他人的

榜样，协助 CEO 迈向目标。

在新任 CEO 第一季度工作日程表上，更新、培养该管理团队应列为核心

任务，具体步骤如下：

评估高层团队，决定团队成员的人选

„ 在第一个月，与现有核心人员（首席财务官、首席风控师、HR 主管等）

进行访谈，考察其业务实践知识并进行竞争性对标，全面评估其继

续在领导岗位上创造价值的能力；

„ 测试他们的忠心，以及对

新故事的 认同程 度以及

执行新方向的决心；

„ 事 先 备 好 候 补 成 员，在

90 天内解聘不适宜留在

团队的高管，因为这些成

员只会对变革带来危害和

不确定性。
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 123

了解所缺失的能力，在外部网
络寻求人才
„ 梳理战略目标所需要的能力

和当前管理团队情况，找到在

管理与领导力方面需要填补

的缺口；

„ 让全体员工了解在人才、能力

方面所需进行的变革和必须

要填补的缺口；

„ 在 2~3 月内，启动 招 聘工作

计划，并邀请外部公司 / 猎头机构提供专业支持。

制定计划，对高层团队进行变革

„ 在目标团队组成与目标人选确定后，调整时间表，并着手对为团队换血；

„ 需摸清调离 / 解雇方向的限制，处理各种制度性障碍时，如现有管理

成员享有保护性条款；

„ 设法获得与董事会的支持，共同确认合适的时间来完成人事调整。

持续投入精力进行团队建设和能力建设

„ 在确认新团队成员后，迅速召开各种正式、临时会议，让大家团结一致；

„ 在工作之余，多寻求组织活动，了解盟友，加深联盟；

„ 为团队成员定制培养与发展计划，帮助他们快速补充或者加强能力

（如领导力）；

„ 必要时，聘请外来辅导员来帮助打造团队（主持团建活动、临场应变模

拟练习等）。

7. 与董事会协作营造合理治理机制
CEO 在上任伊始，需与董事会（尤其是董事长）密切沟通，快速摸清公司

的治理结构。有时，公司的治理结构具有一定弹性，允许 CEO 与董事会进

124 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

行协商调整，但 CEO 只有在充分了解现状，且有明确诉求及支持理由的

情况下才能与董事会开展对话，塑造有利于 CEO 施展拳脚、实现其愿

景的治理结构。

依据麦肯锡的公司管控框架（见图 2），CEO 可针对以下问题进行快速

梳理：

1. 董事会的角色和责任：关注公司的治理是董事会主导还是管理层主

导，一般性政策有哪一方来制定；

2. 董事会下设委员会：关注该董事会下是否只有基本的委员会配置（审

计、提名与薪酬），或设有其它负责特定业务的专门委员会；

3. 董事会的构成：关注董事会成员的背景组成、董事长的角色和话语

权、独董比例以及董事筛选过程等。一般而言，以股东为核心的委员

会倾向于直接管理，而独董与管理层占比较高的董事会则更依赖管

图2 麦肯锡公司治理框架

1▪ 董事会的角色和责任是什么？

2▪ 董事会下面应当设立哪些委
股东
员会？

3▪ 董事会的构成应当包括哪些？
4▪ 在实践中，应当怎样组建董 董事会及其下属的
事会（如：频率、工作日程 各委员会 8▪ 董事会与管
表、支持）？ 理委员会之
间，应当如
首席执行官和执行 何对接？
5▪ 不同的管理机构，应当分别 委员会
拥有哪些决策权？
6▪ 管理委员会应当由谁构成？
7▪ 在实践中，应当怎样组建管
理委员会（如：频率、工作 业务
日程表、支持）？

资料来源：麦肯锡分析
 新任CEO上任百天应关注的八项举措 125

理层来进行公司治理；

4. 董事会的组织召开模式：通

过董事会规程、召开频率、书

面指导原则来判断董事会的

治理风格。召开会议次数不

多的董事会一般将主要时间

用于合规和审批，有时对关

键事项提出质疑，而有的董

事会互动密集，经常召开会

议，积极参与部分事项的治理；

5. 不同管理机构拥有的决策权：比较管理委员会、CEO 和董事拥有的

决策权及决策边界，
明确其在行使职权时会在何种情境下遇到局限。

CEO 需要认清自己是否有整体上的政策实施权，还是只有在董事会

密切监督下才能行使更多权力；

6. 管理委员会构成：重点关注非核心职责的管理委员会是高管主导还是

董事主导；

7. 管理委员会的组织召开模式：关注各管理委员会的议程与职责，相应

的会议的筹划和流程确认方式，从而确认这些管委会议程是高管驱

动还是董事会驱动；

8. 董事会与管理委员会的对接模式：与董事长在彼此关系上达成共识，

并决定是否需要秘书来协调对接工作。有时，CEO 作为董事会成员，

是董事会与管理层的关键中间人物，
而有时则是纯粹的管理层代表，

向董事会汇报并接受领导。
126 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

8. 确保有效的绩效管理流程
通过以下原则，设计制定新的绩效指标，驱动管理团队发挥能动性、达成

目标

1. 设定清晰的目标，确保目标设定与战略保持一致：对附加价值（即企业

中创造的价值）的战略性进行重点关注；并通过增长与盈利能力确定

价值创造途径，同时确保风险稳定性

2. 根据战略目标，有选择性的挑选最匹配和最关键的绩效指标，并引

入一图一卡（战略地图和平衡计分卡）进行绩效管理，避免设置过多

KPI 指标反而让管理团队找不到重点

3. 为高管团队设立共担指标，推动前中后台之间的协同

4. 绩效反馈与总结需有明确的主题以及行动导向的分析

5. 绩效指标设置必须是战略与运营规划有机组合

6. 通过定期的绩效对话，同时结合战略工作坊的形式，对所有级别开展

战略执行与绩效监督

7. 绩效考核结果与激励方案紧密挂钩：当激励方案与绩效考核结果不挂

钩或互相矛盾时，则无法起到有效的激励作用

借助以上八项举措，希望帮助银行业 CEO 在新上任后的短时间内快速对

银行进行深入了解，同时明确银行以及自身的发展目标，通过沟通协作、

打造团队以及监督执行效果的方式推动战略举措的执行与落实，从而真

正实现成功的上任转型。

曲向军（John Qu）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
周宁人（Nicole Zhou）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
王卉菁（Ellen Wang）为麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；
戴宗耀（David Dai）是麦肯锡卓越实施中心资深咨询顾问，常驻上海分公司；
蔡李超（Lichao Cai）是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。

麦肯锡公司2017年版权所有。
 127

麦肯 锡中国银 行业CE O
学院的使命与愿景

中国银行业正在面临变革，挑战与机遇并存。在经济环境恶化、
监管趋严、新竞争对手闯入、客户行为变革等大背景下，银行需
要通过转型、创新、国际化、综合化及国内外并购等方式寻求新
的发展机遇

通过借鉴国外领先银行经验，麦肯锡总结出银行业管理者亟待
提升的六大能力领域，包括战略、领导力、创新、数字化、风险及
人才

麦肯锡成立中国银行业CEO学院，旨在利用麦肯锡全球专家资
源及项目中的实践经验，通过六大能力领域二十项课程，与银行
业高管分享全球洞见和中国实践，体系化的提升银行业高管能
力， 进而全面提升银行的综合竞争力，捕捉新的发展机遇

中国银行业CEO学院致力于协助中国银行业培养一批引领转
型、创新和国际化的领军人物和未来领袖，带领中国银行成为世
界一流的金融机构
128 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

杰出CE O关注的十大事项

1. 如何发挥董事会的战略价值？
战略
2. 如何制定差异化的战略，并确保战略实施落地？

3. 如何提升核心领导班子的领导力？

领导力 4. 如何打造高效协作的高管团队？

5. 如何成功领导组织变革？

6. 如何领导规模化创新？
创新
7. 如何拥抱Fintech并实施IT引领战略？

数字化 8. 如何制定和推进数字化/互联网/大数据战略？

风险 9. 如何打造风险文化和推动全面风险转型？

人才 10. 如何制定并实施核心人才战略？
 129

麦肯锡中国银行业 CEO 学院旨在通过六大领域的能力建

设，助力 CEO 和高管团队实现成功变革

麦肯锡中国银行业CEO学院旨在通过六大领域的能力
建设，助力CEO和高管团队实现成功变革

▪ 提升董事会战略价值 ▪ 提升高管团队的领导力
▪ 提升管理层战略制定 ▪ 新上任CEO的转型
及战略管理能力 计划
▪ 高效开展年度战略 领导力 | ▪ 提升组织健康与企业
战略 | Strategy
评估 Leadership 文化

▪ 推动银行规模
化创新
▪ 制定及实施数
▪ 建立敏捷组织
字化及互联网 创新 | ▪ 打造支持创新
数字 | Digital
金融战略 Innovation 与数字化的IT
▪ 大数据战略制
战略
定及平台建设
▪ 了解并拥抱金
融科技

▪ 打造一流的风险治理 风险管理 | Risk 人才 | Talent

与风险文化 ▪ 制定核心人才战略
▪ 管理层推动风险管理 ▪ 推动人力资源条线的全
的全面转型 面转型
战略
随着市场环境变化及竞争加剧，银行更需要通过差异化的战
略脱颖而出，建立特色优势，并且能够有效推动战略落地效
果。通过战略领域的三项课程，我们旨在帮助银行高管掌握差
异化战略的制定手段、有效管理和落地战略实施，助力银行的
成功转型。

课程一：如何提高董事会战略价值
加强董事会与管理层在战略制定、人才管理及风险防范等方面的协作，

有效发挥董事会价值

课程二：如何制定差异化战略
协助高管进行年度战略检视，掌握差异化战略制定方式，并建立可落地、

持续性的战略实施计划

课程三：战略检视年会
协助高管充分发挥战略年会作用，通过战略年会有效检视战略现状，调

整战略方向，避免形式主义
领导力
高管团队的领导力水平往往决定了银行能否成功变革转型。如
何充分发挥高管的领导力潜能，提高团队的高效协同，并带领
组织实现大规模变革，是中国银行业高管们普遍面临的议题。
领导力领域的五项课程旨在帮助银行高管快速进入角色，提
升领导力和决策效率，打造高绩效团队，推动组织转型成功。

课程四：新上任CEO的100天转型计划
辅导新上任 CEO/ 高管快速进入角色，制定上任转型计划，确保快速胜出

课程五：综合领导力提升
帮助高管深入理解自身领导力潜能，更好掌握管理团队与组织的方式

课程六：如何高效决策
帮助高管消除决策偏见，提高决策质量与效率，并在组织内形成决策共识

课程七：如何打造高绩效团队
帮助银行高管团队建立互信合作氛围，明确职责分工，打造高效协同的高

管团队

课程八：领导变革-组织健康与文化建设
了解组织健康的重要性，有效平衡短期业绩与长期组织健康，传授推动规

模化变革的有效方式
创新
目前国内银行纷纷提出创新战略及举措，但鲜有银行能真正
从亮点创新向规模化创新进行转型推广。创新领域的四项课程
旨在协助银行高管结合海外领先金融机构的最佳实践，全面
思考规模化创新的方法和手段，掌握创新组织的打造模式、推
动数字化IT支撑战略、并积极布局金融科技生态圈。

课程九：如何推动组织规模化创新

帮助银行打造创新能力与平台，推动规模化创新，以应对互联网金融企业

的挑战

课程十：敏捷组织论坛

帮助银行突破传统组织束缚，提升跨部门协作能力与效率，建立敏捷、高

效的组织形式，推动创新变革

课程十一：打造支持数字化金融创新的IT战略

帮助高管理解 IT 战略内容，充分认识业务战略和科技战略协同的重要

性，并制定支持数字化创新的 IT 战略

课程十二：拥抱金融科技 – 海外企业考察

了解并学习全球领先的金融企业创新案例及最佳实践，共同探讨中国银

行可行的金融科技发展战略与实施路径
数字化
国际领先银行在数字化转型方面已积累了十多年的经验，而国
内银行的数字化转型才刚刚拉开帷幕。我们希望通过数字化
领域的三项课程，与中国银行分享国际领先银行数字化战略
和转型的最佳实践，总结提炼适用中国银行业数字化转型的
策略和方法，协助国内银行高管加速数字化改革进程。

课程十三：数字化/互联网金融战略制定与转型

帮助高管建立数字化战略制定与转型推动的能力，规划银行数字化 / 互联

网金融战略的制定与转型方式

课程十四：大数据战略制定及平台建设

帮助银行建立大数据能力，充分发挥大数据在销售、风控和运营三大领域

的价值

课程十五：全球数字化论坛（巴塞罗那CIO峰会）

帮助高管了解数字化转型的最新趋势及具体方法，学习如何打造银行的数

字化内核，全面提升数字化管理能力
风险管理
随着商业银行的不良贷款余额和不良率双升，风险转型已迫在
眉睫。中国银行应通过一流风险治理及风险文化的打造，推动
银行风险管理的全面转型，并优化资产负债管理，实现业务的
稳健可持续增长。

课程十六：打造一流的风险治理与风险文化

帮助高管掌握现代化风险治理理念，完善现有风险管理制度，将风险嵌入

银行核心决策环节

课程十七：推动风险管理全面转型

帮助银行应对未来风险变革趋势，掌握推动风险管理全面转型方法及应

对举措

课程十八：优化资产负债与流动性管理

帮助银行建立资产负债管理能力，实现资源配置优化，建立银行稳健的可

持续发展能力
人才
未来银行的核心竞争力将体现在人才的竞争，2/3的银行人才
将是具有互联网、技术、数字化背景的新型人才。国内银行如
何提前部署人才规划、制定核心人才战略、推动人力资源管理
的现代化转型（成为推动组织变革的业务合作伙伴）至关重
要。本领域的两项课程旨在提供银行核心人才管理及人力资
源条线转型方面的最佳实践和方法论。

课程十九：如何制定核心人才战略

协助银行有效识别和管理核心人才，将人才与价值创造进行有效连接，以

核心人才驱动银行整体发展

课程二十：如何推动人力资源条线转型

通过人力资源条线转型，优化人才管理能力，强化人力与业务的链接度，

有效支撑组织变革与战略实施
136 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

麦肯 锡中国银 行业CE O学
院核心课程 总览
课程一： 如何提高董事会战略价值

战略 课程二： 如何制定差异化战略

课程三： 如何开好战略检视年会

课程四： 新上任CEO的100天转型计划

课程五： 综合领导力提升

课程六： 如何高效决策
领导力
课程七： 如何打造高绩效团队

课程八： 领导变革：组织健康与文化建设

课程九： 如何推动组织规模化创新

课程十： 敏捷组织高峰论坛
创新
课程十一： 打造支持创新及数字化的IT战略

课程十二： 拥抱金融科技 – 欧美创新考察

课程十三： 数字化/互联网金融战略制定与转型

数字化 课程十四： 大数据战略制定及平台建设

课程十五： 全球数字化论坛（巴塞罗那CIO峰会）

课程十六： 打造一流的风险治理与风险文化

风险 课程十七： 推动风险管理全面转型

课程十八： 优化资产负债与流动性管理

课程十九： 如何制定核心人才战略
人才
课程二十： 如何推动人力资源条线转型
关于麦肯锡大中华区金融机构咨询业务

麦肯锡是一家全球管理咨询公司，为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和
技术等领域的咨询及相关服务，我们的10,000多名咨询顾问分布于全球60多个国家
的140多个城市之中。麦肯锡大中华区由北京、香港、上海、深圳和台北分公司组成。

麦肯锡大中华区金融机构咨询业务服务于大中华区领先的银行、证券和信托公司、
财富与资产管理公司、保险公司等金融机构，涉及转型与创新、互联网金融、全球
化、战略、企业金融、销售与营销、运营、数字化与技术、风险与资本、领导力培养与
文化转型等广泛领域。我们在本地区共有约100多位专注于金融领域的咨询顾问，均
具有金融机构相关的深厚的专业经验。与此同时，我们依靠麦肯锡遍布全球的金融
机构专业咨询顾问和调研及分析人员的庞大资源体系，汲取智慧并有力地支持我们
为本地区的客户提供服务。

关于作者

倪以理 曲向军
全球资深董事合伙人 全球资深董事合伙人
香港分公司 上海分公司
Joseph_Luc_Ngai@mckinsey.com John_Qu@mckinsey.com

周宁人 黄婧
全球董事合伙人 全球副董事合伙人
上海分公司 北京分公司
Nicole_Zhou@mckinsey.com Elaine_Huang@mckinsey.com

王卉菁 戴宗耀

项目经理 资深顾问
上海分公司 上海分公司
Ellen_Wang@mckinsey.com David_Dai@mckinsey.com

揣姝茵
麦肯锡组织业务专家
上海分公司
shuyin_chuai@mckinsey.com
138 麦肯锡中国银行业CEO季刊   2017年秋季刊精简版

关于麦肯锡

麦肯锡成立于1926年，是全球领先的管理咨询公司。我们的使命是帮助客户
解决其在战略、销售与市场、运营、组织、风险、人力资源、创新、技术和并
购等各方面的难题，进而获得显著而持久的成效。在咨询服务领域、创新解
决方案和研发能力等各个领域的覆盖之广博、专业之精深，堪称业界翘楚。
麦肯锡的10,000多名咨询顾问和合伙人遍布于全球的60多个国家和120多
个城市，同时还拥有全球超过1,800人的庞大研究团队，支持我们汲取全球
智慧，更好地服务于本地客户。自1985年正式进入中国起，麦肯锡深耕中国
市场，目前已在北京、上海、深圳、香港和台北开设了五家分公司，在华全球
合伙人、咨询师和业务支持专家总共超过了700名。过去5年麦肯锡在大中华
区共完成数千个项目，协助中国领先的民营和国有企业以及在华跨国公司创
造了巨大的价值。

上海 北京
麦肯锡上海分公司 麦肯锡北京分公司
上海市湖滨路168号 北京市朝阳区光华路1号
企业天地3号楼21楼 嘉里中心南楼19楼
邮编：200021 邮编：100020
电话：（86-21）6385-8888 电话：（86-10）6561-3366
（86-21）6385-2000
传真： 传真：（86-10）8529-8038

香港 台北
麦肯锡香港分公司 麦肯锡台北分公司
香港中环花园道3号 台北市信义路五段七号47楼
中国工商银行大厦40楼 邮编：110
（852）2868-1188
电话： 电话：（886-2）8758-6700
（852）2845-9985
传真： 传真：（886-2）8758-7700

深圳
麦肯锡深圳分公司
深圳市福田区中心四路
嘉里建设广场第三座13楼26室
邮编：518000
（86-755）3397 3300
电话：
139
麦肯锡中国银行业CEO季刊
2017年秋季刊
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