Curso Venta Consultiva

Programa de Fortalecimiento Tecnológico

para empresas implementadoras SGE
Curso Venta Consultiva
Programa de Fortalecimiento Tecnológico
para empresas implementadoras SGE

Agenda
 Venta Consultiva:

 Fundamentos y aspectos clave

 Proceso de Venta Consultiva
 Paso 1: Generar confianza
Agenda  Paso 2: Detección de necesidades
 Paso 3: Propuestas de soluciones
 Paso4: Resolución de Objeciones
 Paso 5: Cierre
 Evaluación de aprendizajes
Curso Venta Consultiva
Programa de Fortalecimiento Tecnológico
para empresas implementadoras SGE

Fundamentos y aspectos clave

 ¿Qué queremos vender?

Algunas
preguntas ¿Qué estamos vendiendo?

¿Qué podemos vender?

 Según la RAE:

Venta:
1. f. Acción y efecto de vender.
2. f. Cantidad de cosas que se venden.
3. f. Contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por
el precio pactado.
Conceptos
iniciales Vender:
1. tr. Traspasar a alguien por el precio convenido la propiedad de lo que se posee
2. tr. Exponer u ofrecer al público los géneros o mercancías para quien las quiera
comprar.

Consultor:
1. adj. Que da su parecer, consultado sobre algún asunto.
3. m. y f. Persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente
 La venta ha pasado por diversas etapas (1):

 Una primera en la que la venta se centraba en saber argumentar el

producto. Los conocimientos técnicos y saber describir con todo detalle las
especificaciones de los productos y servicios era la clave.

 Una segunda en la que la clave es identificar necesidades del cliente con el

Evolución de fin de adaptar la oferta a esta necesidad.

las ventas  Una tercera, centrada en abordar y armonizar ambas cuestiones: se

identifican necesidades específicas para argumentar posteriormente de
forma convincente la propuesta de valor, materializada en una oferta
personalizada y perfectamente adaptada a la situación real del cliente y a
sus demandas. A esta última se le conoce como Venta Consultiva

“Cómo dominar la venta compleja”, Jeff Thull

  Es un método de ventas por aproximación, donde el
vendedor proporciona al cliente sus conocimientos
para ayudarle en su negocio y así construir una relación
de largo plazo basada en la confianza y beneficio
mutuo.
 Proceso mediante el cual, una persona experta o
Venta equipo experto (vendedor), asesora al prospecto
(cliente) a solucionar un problema o alcanzar una
Consultiva nueva meta por medio del uso de sus productos o
servicios.
 En la venta consultiva, el valor ofrecido va más allá de
la descripción o especificaciones del producto o
servicio.
 El concepto no es vender sino asesorar
Venta Venta Consultoría
Venta
Consultiva
Consultiva
 Venta tradicional
Se venden productos o servicios
(sustantivos)
Se busca vender un bien o servicio que
funcione de acuerdo a lo especificado
Venta Los vendedores dominan las
características y especificaciones de los especificaciones de los bienes o
tradicional v/s productos o servicios
Venta
Consultiva Ventas de soluciones comunes,
minimizando el costo de transacción
La venta finaliza con la firma del
pedido o contrato
Venta consultiva
Se venden beneficios y soluciones
(verbos)
Se busca proveer una solución que se
integre con los procesos del cliente
El vendedor no sólo conoce las
servicios que componen la solución,
sino que también conoce el negocio
del cliente, domina las técnicas de
comunicación y de negociación
Venta de soluciones específicas,
invirtiendo tiempo en conocer el
negocio y problemas del cliente
La venta es sólo un paso intermedio en
la construcción de una relación
duradera en el tiempo
 Comoditización
Sustentabilidad
(poca o nula
(riesgos)
diferenciación)

Factores que
impulsan la
Venta
Consultiva
Desaceleración
Cambios
económica
regulatorios
(márgenes
(nuevas reglas)
estrechos)
 Cualidades
• Piensa como empresario
(emprendedor)
• Piensa en soluciones específicas
para el cliente, no en bienes o
Vendedor servicios genéricos
• Genera y cultiva una relación con
Consultivo los clientes
• Hace “pensar” a su cliente
• Promueve la creación de valor,
privilegiando la solución del
problema del cliente
Competencias
• Capacidad para ver cada
oportunidad de negocio como un
proyecto (rentabilidad a futuro)
• Conocimiento acabado de las
operaciones (procesos) del cliente
• Genera contactos con distintos
niveles de la organización del
cliente
• Capacidad de identificar y
entender los problemas del
cliente
• Capacidad para proponer la mejor
solución (aún cuando sean ajenas)
Resumen
Principios
Clave para la
Venta
Consultiva
 INDICACIONES:
 El propósito del siguiente ejercicio es caracterizar las
prácticas de ventas utilizadas regularmente por las
empresas participantes del taller
Ejercicio 1:  A continuación se presenta una ficha guía, la cual se
solicita discutir y completar.
 El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo
Análisis por cada mesa de trabajo)
prácticas de  Los grupos discuten el tema y registran su análisis
utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y
venta plumones)
 Los grupos comparten sus resultados con el resto de la
audiencia
 Aspectos a desarrollar Desarrollo
Identificación cliente tipo

Ejercicio 1: Descripción oferta al cliente

Valor percibido por el cliente

Análisis
prácticas de Decisor clave del cliente
venta
Criterios de compra del
cliente
Discurso comercial hacia el
cliente
Prácticas de Venta B2B
Tipo de
Transaccional Técnica Soluciones Consultiva Transformacional
Venta
Reformulación del
Más prestaciones,
Nuevas prestaciones negocio actual,
Valor Nueva tecnología / servicios de
Menor precio y opciones asociadas identificando nuevas
percibido mejora prestaciones operación y
a explotación fuentes de creación de
gestión
valor
Decisor Autoridad Autoridad financiera
Área compras Líder técnico CEO
clave operaciones + estratégica
Criterio Precio / Mejoras asociadas
Precio / prestaciones Beneficios asociados Valor asociado a nuevo
de prestaciones a resultados
sobre tecnología actual al balance mercado
compra competitivas operacionales
Mejora en modelo de
Capacitar en nueva Mejoras de Nuevo modelo de
Discurso Precio / negocio actual +
tecnología y capacidad proceso + ratios negocio + ratios
comercial prestaciones ratios financieros y
de operación operativos posicionamiento
operativos
Acompañamiento
Transacción Transacción rápida + Relación de mediano
Relación durante Partnership estratégico
rápida capacitación técnica / largo plazo
implementación
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Venta consultiva: Método 5 pasos

 1.
Venta Acercamiento 3. Propuestas
5. Cierre
y generación de solución
consultiva de confianzas

Método de los
5 pasos
(enfoque 2. Detección 4. Manejo de
tradicional) de necesidades objeciones
Venta
1.
consultiva Acercamiento
2. Detección
3. Propuestas
de 4. Cierre
y generación de solución
necesidades
de confianzas
Método de los
5 pasos
(enfoque 5. Manejo de objeciones
alternativo)
 1. Acercamiento y generación de confianzas

 Tiene como propósito identificar prospectos e iniciar

la comunicación con el cliente
 Requiere de un análisis previo del modelo de negocio
Venta (propio) y conocimiento detallado del negocio
(mercado) en el cual se encuentra el o los clientes
consultiva: objetivo
Paso 1  Se compone de los siguientes pasos:
 Segmentación del mercado
 Identificación de prospectos
 Definición de candidatos
 Contacto inicial
 Preparación de la entrevista
 INDICACIONES:

 El propósito del siguiente ejercicio es desarrollar los

pasos del proceso de venta consultiva
Ejercicio 2:  A continuación se presenta una ficha guía, la cual se
solicita discutir y completar, de acuerdo a la realidad de
negocios de los miembros del grupo.
Venta
 El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo
Consultiva por cada mesa de trabajo)
Paso 1  Los grupos discuten el tema y registran su análisis
utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y
plumones)
 Los grupos comparten sus resultados con el resto de la
audiencia
 Aspecto Desarrollo
Segmentación del mercado

Identificación de prospectos
Ejercicio 2:
Definición de clientes objetivo
(candidatos)
Venta
Contacto inicial
Consultiva
Paso 1 Preparación entrevista

Desarrollo entrevista

Seguimiento compromisos y acuerdos

 Aspecto Desarrollo Problemas a resolver
Segmentación del
mercado

Identificación de
prospectos
Ejercicio 2:
Definición de clientes
objetivo (candidatos)
Venta
Consultiva Contacto inicial

Paso 1 Preparación entrevista

Desarrollo entrevista

Seguimiento compromisos
y acuerdos
 Aspecto Desarrollo
Segmentación del mercado Requiere llegar a nivel de industria

Identificación de Identifique empresas que conforman la industria.

Ejercicio 2: prospectos Puede filtrar por algún criterio

Repaso Definición de clientes Defina criterio, luego seleccione empresas y

objetivo (candidatos) locaciones específicas a visitar (Ej: Planta Curacaví)

Venta Contacto inicial Identifique nombre, cargo y área de la persona de

Consultiva contacto
Preparación entrevista Indague: Datos empresa, datos entrevistado,
Paso 1 prepare 5-6 láminas, envié cite con temas a tratar
Desarrollo entrevista Identifíquese formalmente al inicio, verifique tiempo
disponible, repase agenda de temas, defina cómo
realizará seguimiento
Seguimiento compromisos Envié correo resumen (saludo, temas tratados,
y acuerdos acuerdo), primera llamada (3 días post-entrevista)
Venta
1.
consultiva Acercamiento
2. Detección
3. Propuestas
de 4. Cierre
y generación de solución
necesidades
de confianzas
Método de los
5 pasos
(enfoque 5. Manejo de objeciones
alternativo)
 2. Detección de necesidades

Una vez que el cliente nos “abrió la

puerta”…
Venta
consultiva: ¿Cómo detectamos necesidades y/o
Paso 2 problemas?

¿Qué problemáticas enfrentamos

para realizar esto?
 2. Detección de necesidades

 Tiene como propósito identificar y caracterizar

problemáticas del cliente (en forma simple y
concreta) y relevar los beneficios que conlleva
resolverlas
Venta  La idea es completar la brecha entre el problema y
consultiva: la(s) solución(es)
Paso 2  Técnica recomendada: Spin Selling:
 Situación
 Problema
 Implicancias
Necesidad de lograr beneficios (Need of pay)
 METODO SPIN SELLING
En base a un fenómeno
Preguntas sencillas que nos ayudan a
S situarnos frente al cliente y su realidad
de la industria o
situación específica de
la empresa

Qué situaciones
Preguntas sobre los problemas del cliente
P (que mi propuesta de valor puede resolver)
terminan en un
llamado del jefe

Para evidenciar el
Conectar problemas-impactos, para
I evidenciar consecuencias negativas
impacto sobre la
gestión de la
contraparte

Ayudar a expresar al cliente cuáles son los Y que asuma como

N beneficios potenciales de resolver los problemas

tratados
propia la necesidad y
responsabilidad de
resolverlos
Venta
consultiva:
Paso 2 – Spin
Selling
 1. Evite pasar directamente del problema al
producto
2. Impulse a que el cliente verbalice el
problema en sus propias palabras
(apropiación)
Venta 3. Impulse al cliente a reconocer los beneficios
consultiva: de resolver el problema y que está en sus
Paso 2 – Spin manos resolverlo (empoderamiento y dar
Selling crédito) … y hágale ver que la idea fue toda
suya (“recórcholis, eres un genio”)
4. Si el escenario es favorable y el cliente
demanda la identificación de posibles
soluciones, incorpórelas con el carácter de
“Recomendaciones”
 INDICACIONES:

 El propósito del siguiente ejercicio es aplicar la metodología

Spin Selling, como herramienta para la Detección de
Ejercicio 3: Necesidades del cliente
 A continuación se presenta una ficha guía, la cual se solicita
completar, de acuerdo a las experiencias de negocios de los
Desarrollo miembros del grupo.
 Utilice como apoyo el material desarrollado en los bloques
Paso 2 – Spin previos
Selling  Los grupos discuten el tema y registran su análisis utilizando
los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
 Los grupos comparten sus resultados con el resto de la
audiencia
 Aspecto Desarrollo
Situación

Problema
Ejercicio 3:
Implicancias
Desarrollo
Paso 2 – Spin Beneficios
Selling
Venta
1.
consultiva Acercamiento
2. Detección
3. Propuestas
de 4. Cierre
y generación de solución
necesidades
de confianzas
Método de los
5 pasos
(enfoque 5. Manejo de objeciones
alternativo)
 3. Propuestas de solución
 Tiene como propósito identificar y presentar en forma
razonada y justificada, la solución a las problemáticas
identificadas… y que ya fueron validadas por el cliente
 Recoge y conecta las apreciaciones y antecedentes aportados
por los distintos participantes del proceso
Venta  Técnica recomendada:
consultiva: 

Hallazgos (apreciaciones entrevistados)
Problema (datos + juicio experto)
Paso 3  Implicancias (datos duros recogidos durante el levantamiento)
 Soluciones (propuesta del consultor)
 Si el cliente está desbordante de entusiasmo y quiere que en el
informe se incluya “su solución que por supuesto ya tenía
pensada”… ¡Inclúyala… de una forma que no entorpezca ni
dañe la solución óptima
 INDICACIONES:

 El propósito del siguiente ejercicio es aplicar la metodología

de hallazgos y soluciones, como herramienta para la
Ejercicio 4: presentación de Propuestas de Solución
 A continuación se presenta una ficha guía, la cual se solicita
completar, de acuerdo a las experiencias de negocios de los
Paso 3 – miembros del grupo.
 Utilice como apoyo el material desarrollado en los bloques
Propuesta de previos
solución  Los grupos discuten el tema y registran su análisis utilizando
los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
 Los grupos comparten sus resultados con el resto de la
audiencia
 3. Propuestas de solución

Hallazgos Problema
Ejercicio 4: (apreciaciones
claves (datos + juicio
Paso 3 – entrevistados) experto)
Propuesta de
solución
Implicancias Soluciones
(impacto
cuantificado) (propuestas)
 1. Resumen ejecutivo: Oportunidades de mejora

Oportunidades de mejora
Oportunidades de ahorro de la calidad de servicio

Captura de ahorros en categorías Formalización de estándares de

Paso 3: de alto valor (estratégicas y
apalancadas)
servicio y relacionamiento con
usuarios
Ejemplo
propuestas de Oportunidades de mejora de Oportunidades de mejora en
procesos organización y desempeño
solución Fortalecimiento de los procesos de Alinear la estructura,
gestión de compras/contratación, competencias y desempeño del
gestión de contratos y gestión de equipo de acuerdo a la
empresas colaboradoras Estrategia de Abastecimiento
 2. Análisis de oportunidades
Hallazgos:
Oportunidades de ahorro • La búsqueda de oportunidades de ahorro, se realiza partir del análisis de las
variaciones del gasto por proveedor (análisis 80-20). Posteriormente se definen
acciones orientadas a la obtención de ahorros, principalmente a través de negociación
Captura de ahorros en de tarifas con proveedores actuales o licitación.
categorías de alto valor • La medición de ahorros (cost-savings) se monitorea a través de reportes trimestrales
del gasto real obtenido en las iniciativas de ahorro.
• No obstante lo anterior, no se visualiza la utilización de una clasificación por
categorías de bienes y servicios, como marco para el análisis de la demanda,
consumo y gasto.
CATEGORÍAS
Implicancias:
• Espacio limitado para la búsqueda de oportunidades
de ahorro u otros focos de contribución con los
resultados de la compañía.
• Soluciones de alcance acotado y horizonte de corto
plazo para la captura de ahorros o beneficios (foco en
la mejora de tarifas como palanca principal para
obtención de ahorros).
• Riesgos no gestionados para asegurar el cumplimiento
de compromisos de ahorros y sostenibilidad de
beneficios en el tiempo.

Paso 3: DE ALTO VALOR

• Se aprecia un bajo énfasis en la búsqueda de oportunidades derivadas del análisis de
las condiciones de mercado y/o exploración conjunta de oportunidades con
proveedores actuales.
• Bajo desarrollo de esfuerzos conjuntos con áreas usuarias para la búsqueda de

Ejemplo Reparaciones estructurales

Fletes
oportunidades de ahorro, tales como internalización de servicios o equipos, gestión de
impulsores de demanda, entre otros.

propuestas de Transporte de personal

Causas:
• No se dispone de metodologías y prácticas que permitan en forma sistemática la
identificación y captura de oportunidades de ahorro y/o beneficios, que se
Recomendaciones:
• Implementar metodología de abastecimiento
estratégico basada la metodología de gestión por
traduzcan en forma sostenible en el mediano y largo plazo, en mejoras de costos, categorías

solución Reparación de componentes

menores de riesgos de suministro y mejoras en la calidad de servicio a los
usuarios internos y clientes finales.

Máquinas y materiales de
soldadura y gases

Arriendo de equipos menores

Mecanizado y fabricación

Alojamiento y alimentación
 2. Análisis de oportunidades
Oportunidades de mejora
de procesos
Fortalecimiento de los
procesos de gestión de
compras y contratación,
gestión de contratos y gestión
de empresas colaboradoras
Hallazgos:
- Existe un nivel de avance razonable respecto a la cobertura de la
normativa y documentos de contratación, especialmente a través de
formularios tipo que permiten estandarizar la ejecución de distintas tareas v
de los procesos de compra y contratación.
- No se observa la aplicación de metodologías para el análisis de la
demanda de bienes y servicios (identificación, cuantificación y proyección).
- si bien existen como documentos separados, no existen bases técnicas
tipo diferenciadas para la compra de bienes y la contratación de servicios.
Implicancias:
- Dificulta para estimar y proyectar costos y riesgos.
- Sobrecarga de requerimientos para el equipo de
compras debido a que no existe stock de compras locales
- Riesgo de mantener o recontratar a proveedores con
bajo desempeño en suministros o servicios anteriores.
- Riesgos no gestionados para asegurar el cumplimiento
de compromisos de ahorros y sostenibilidad de beneficios
en el tiempo.

Paso 3: INICIATIVAS
- No se observa un tratamiento diferenciado para la contratación de
servicios menores de aquellos servicios de mayor relevancia para le
negocio
- Proveedores desconocen las expectativas respecto al
marco y alcances de su relación con la empresa.

Ejemplo Realizar estudio de oferta,

costos y riesgos de suministro
de bienes y servicios por
categoría
- Existe una cartera de contratos y convenios, cuyas fechas de vencimiento
han expirado y/o están pendiente de actualización.
- Se observa un alto volumen de solicitudes en convenio, que deben ser

propuestas de Desarrollo y/o adecuación de

normativa y documentos de
liberadas en primera instancia por un comprador de abastecimiento.
- No se observan planes de desarrollo de contratistas, actividades de cierre
de brechas y reconocimiento, ni políticas orientadas a proveedores locales.

solución contratación para la gestión de

abastecimiento
Adopción de registro externo y
adecuación de metodología de
precalificación de proveedores
Implementación de stock en
faena para insumos de bajo
valor y alta rotación
- Se evalúa la gestión de los proveedores, pero no hay evidencia de
procedimientos o estándares relativos al control o evaluación de contratos
sobre la base de SLA y/o KPI pactados.
Recomendaciones:
- Fortalecer el marco normativo y procedimental para la
-No se visualiza un práctica de gestión de riesgos de suministro y gestión de abastecimiento.
variabilidad de costos.
- Reforzar los procesos de registro y precalificación de
proveedores con información de mercado confiable y
actualizada.
Falta
Causas:
de especialización - Mejorar los tiempos de atención de requerimientos de
suministros de bajo valor el número de transacciones
Proveedores desconocen
- Existen falencias en las prácticas y dominio de metodologías paralasel
análisis de la demanda, oferta, costos y riesgos de suministro de
de compra a través de inventarios de insumos en
expectativas
bienes y servicios.
faena.

- Procesos de administración de contratos no formalizados.

-- LaSiorganización
bien noexisten mediciones
cuenta con una política contractual de
que fijela
el
marco de relacionamiento con sus proveedores.
satisfacción de los usuarios internos, no
se aprecia que dicha medición constituya
 2. Análisis de oportunidades
Oportunidades de mejora
en la calidad de servicio
Formalización de estándares
de servicio y relacionamiento
con usuarios
Paso 3: INICIATIVAS
Establecer acuerdos de
Ejemplo niveles de servicio (SLA´s) por
categoría y usuario
propuestas de Definir criterios y
procedimiento de priorización y
tratamiento de urgencias y
solución situaciones de proveedor único
en faena
Implementar instancia
periódica de planificación,
retroalimentación y priorización
de requerimientos con las
áreas usuarias
Hallazgos: Implicancias:
• Las áreas usuarias reconocen el avance logrado por • Espacio limitado para la búsqueda de oportunidades de ahorro u
abastecimiento en el último año, (especialmente Taller y A&R). otros focos de contribución con los resultados de la compañía.
• Usuarios manifiestan disconformidad por demoras en casos • Dificultad para la búsqueda de soluciones conjuntas y/o acuerdos
puntuales en los procesos de compra, especialmente respecto a la de niveles de servicio.
liberación de la solicitud de pedido y primera recepción del bien o
servicio adquirido.
• Espacios de colaboración con áreas usuarias son insuficientes,
especialmente con LCM.
Causas: Recomendaciones:
• Desalineamiento de expectativas de los usuarios internos
respecto a los servicios y estándares.
• No existen instancias formales y periódicas de planificación y/o
identificación conjunta de oportunidades de ahorro.
• Generar marco de relacionamiento y estándares de servicio
(SLA´s) y retroalimentación periódica con los usuarios internos.
• Designar un profesional senior a cargo de la atención del área
LCM
• No existe un modelo o metodología para gestionar la calidad del
servicio y administrar la relación con el cliente interno.
• Establecer con la participación de las áreas usuarias un proceso
de planificación anual, sujeto a actualización mensual y revisión
de prioridades en forma semanal.
 2. Análisis de oportunidades
Oportunidades de mejora en
organización y competencias
Alinear la estructura,
competencias y desempeño del
equipo de acuerdo a la
Estrategia de Abastecimiento
Hallazgos:
• Estructura de abastecimiento organizada por zonas geográfica
(grupos de compra de Santiago y Antofagasta).
• Línea operativa de compradores compuesta por personal interno y
externo, sin diferenciación de dependencia, roles y
responsabilidades.
• Compradores senior operan principalmente en funciones de jefes de
compra.
• Se aprecian debilidades respecto al conocimiento de la oferta de
bienes y servicios, metodologías de costeo, análisis de demanda y
Implicancias:
• Tratamiento no diferenciado entre adquisiciones de alto valor o
impacto (categorías estratégicas, clave o apalancadas) y las de
tipo menor (categorías transaccionales).
• Dificultad para desarrollar tareas vinculadas al el entendimiento y
análisis de requerimientos de los usuarios y estudios de mercado.
• Riesgos por incumplimiento de ley de subcontratación en el caso
de compradores externos.

Paso 3: INICIATIVAS
elaboración de especificaciones técnicas.
• Se aprecian diferencias entre el nivel de manejo de los procesos de
compra de bienes versus los procesos de contratación de servicios.
• Se aprecian falencias en la capacidad de análisis y juicio crítico en la

Ejemplo Reorganización del equipo de

abastecimiento orientado a la
gestión por categorías
mayoría de los compradores, quienes evidencian un rol
predominantemente ejecutor, con una menor función de asesoría y
acompañamiento del cliente
• Cultura y prácticas operacionales focalizadas en la resolución de

propuestas de imprevistos dificultan las labores de análisis y planificación.

solución Programa de desarrollo de

competencias en gestión de
abastecimiento
Externalizar compra de
categorías transaccionales
Causas:
• Composición heterogénea del equipo de abastecimiento, respecto
de su calidad contractual, formación, experiencia profesional,
Recomendaciones:
• Reorganizar área de abastecimiento, focalizando los recursos
internos y desarrollando las competencias del equipo en la
conocimiento de la industria y expertise en el ámbito de gestión de las categorías de alto valor y alto impacto, definiendo
abastecimiento. especialistas diferenciados para la compra de suministros y la
• Existencia de brechas respecto al perfil y competencias contratación servicios.
deseables para el equipo de abastecimiento.
• Inexistencia de programas de formación y/o desarrollo en gestión
de abastecimiento en la compañía.
 3. Resumen alternativas de solución
Oportunidades de ahorro Reparaciones estructurales Fletes

Máquinas y materiales de soldadura y

Captura de ahorros en Transporte de personal Reparación de componentes
gases
categorías de alto valor
(estratégicas y apalancadas) Arriendo de equipos menores Mecanizado y fabricación Alojamiento y alimentación

Oportunidades de mejora Realizar estudio de oferta, costos y riesgos de suministro de bienes y servicios por categoría
de procesos
Paso 3: Fortalecimiento de los Desarrollo y/o adecuación de normativa y documentos de contratación
procesos de gestión de
Ejemplo compras y contratación,
gestión de contratos y gestión
Adopción de registro externo y adecuación de metodología de precalificación de proveedores

Implementación de stock en faena para insumos de bajo valor y alta rotación, incluyendo incorporación de nuevos ítems al inventario y
de empresas colaboradoras
propuestas de Oportunidades de mejora
automatización de pedidos de materiales en convenio

Establecer acuerdos de niveles de servicio (SLA´s) por categoría y usuario

solución en la calidad de servicio

Formalización de estándares Definir criterios y procedimiento de priorización y tratamiento de urgencias

de servicio y relacionamiento
con usuarios Implementar instancia periódica de coordinación y priorización de requerimientos con las áreas usuarias

Oportunidades de mejora en Adecuar la estructura de abastecimiento en función de la gestión por categorías

organización y competencias
Alinear la estructura, Programa de desarrollo de competencias en gestión de abastecimiento
competencias y desempeño
del equipo de acuerdo a la
Estrategia de Abastecimiento Externalizar compra de categorías transaccionales

Tipo de oportunidad de
mejora:
Oportunidad:
Situación actual:
Situación deseada:
Beneficio asociado al cambio:
Consecuencias de no hacer el
Riesgo de incumplimiento debido a la baja precisión en la formulación y forecats de gastos por reparación de componentes
cambio:
Paso 3: Acciones en curso:
Ejemplo
Esfuerzo adicional requerido: El desarrollo de la iniciativa requiere de una dedicación de esfuerzos adicionales de entre 180 y 360 HH
Urgencia:
propuestas de # Etapa/actividad
solución 1
Defininición del catálogo
de reparación de
componentes
Análisis de costos de
2 reparaciones
estructurales
Definición de modelo de
3
negocio para la categoría
Desarrollar mecanismo
4 de control de calidad de
las reparaciones
Estandarización de
5
especificaciones
FICHA DE INICIATIVA
Ahorro
Gestión de la categoría "Reparación componentes"
Categoría concentrada en 2 proveedores principales (Parker y Maestranza Diesel). Debido a la naturaleza del servicio, existe dificultad para
establecer la competitividad y razonabilidad de los precios. No se cuenta con metodologías e información sistematizada para hacer análisis y
estimación de costos. Tarifas a pagar se definen caso a caso, en función del alcance del trabajo informado por el proveedor. DIficultad para
Desarrollar método de pricing, llevando un registro de las reparaciones que se realicen con su respectivo alcance detallado y análisis de
costos. . Negociar precios unitarios y tarifas por recursos para las reparaciones más recurrentes.
- Mejores tiempos de respuesta por priorización
- Mayor confiablidad y menor gasto en la reparación de cilindros
- Ahorro esperado: 5 - 10%
Se está ejecutando un proyecto para internalizar el 80% de la reparación de cilindros. El 20% restante correspondiente al cromado se está
externalizando
Medio
Alta
Fecha Inicio Fecha de Término Entregable(s)
Listado de reparaciones de
Responsable Esfuerzo (hh)
01-03-2015
componentes especificando
25-03-2015 criticidad, alcance y plazo esperado Jefe Taller
para la ejecución de cada
reparación
34
Elaboración de base de datos de
tarifas de reparaciones establecidas
26-03-2015 03-04-2015 en el catálogo, a partir de los costos Category Manager 40
de trabajos similares en el tiempo,
desagregados por partida y
Modelo de negocio por tipo de
04-04-2015 14-04-2015
reparación
Consultor 40
Procedimiento de auditoría de
reparaciones, a incluir en
15-04-2015 20-04-2015
especificaciones técnicas para la
Jefe Taller 24
contratación del servicio
Especificaciones técnicas tipo para
21-04-2015 09-05-2015 la contratación de reparación de Category Manager 80
componentes
Venta
1.
consultiva Acercamiento
2. Detección
3. Propuestas
de 4. Cierre
y generación de solución
necesidades
de confianzas
Método de los
5 pasos
(enfoque 5. Manejo de objeciones
alternativo)
 4. Cierre

 Es el segundo momento crítico del proceso. A esta

altura se recomienda recordar que todo el esfuerzo
necesario ya se hizo. Lo que manda son los pequeños
detalles
Venta  Tiene como propósito concretar el acuerdo comercial
con el cliente (venta)
consultiva:  Incluye la revisión y negociación de los términos
Paso 4 comerciales, incentivos y penalidades asociadas al
negocio
 Recomendaciones
 Trate de presentar la propuesta económica en forma
presencial
 Esté atento a las señales corporales de las
contrapartes y del tomador final de la decisión
 4. Cierre

 Señales clave para identificar el momento de cierre

 Deja de presentar objeciones
 Hace comentarios positivos
Venta  Pregunta por el precio, instalación, la entrega
consultiva:  Pregunta si hay incentivos o beneficios
Paso 4 adicionales
 Desea mas información acerca de la solución
 Pide que le información comparada con otras
alternativas o experiencias similares
 Pregunta sobre aspectos logísticos
 4. Cierre

 Algunas recomendaciones en el cierre son:

 Tenga una actitud positiva
 Control de la visita
 Permitir que el cliente decida
Venta  Hacer que el cliente compre
consultiva:  Guardar algunos ases bajo la manga
 PERMITA QUE EL CLIENTE COMPRE!
Paso 4  Debe sentir que tomó la decisión de comprar y no que
usted se lo vendió
 Tenga un as bajo de la manga
 Una vez que hemos logrado el cierre de la venta, se
deben RECAPITULAR LOS ACUERDOS obtenidos
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Conclusiones y comentarios